网络直销模式

网络直销模式（精选8篇）

网络直销模式 篇1

网络直销模式的特点

网络直销成为众多直销人口争相谈论的话题，网络直销之所以如此火爆是因为从人脉，以及时间，运作成本都比传统的直销要更加的方便，快捷，人性化。社会是在 发展，人也会变得越来越懒，有一句名言说的好，懒惰是让社会进步的动力。

网络直销依然需要人脉

网络直销是依靠网络的传播性，在互联网上结交有志从事于直销行业的人，这些人 都是想通过网络创业的人，因为网络资源是共享的资源，共享的资源充斥着大陎积 的广告效应。网络依然需要靠广告的效应来进行传播，等于地陎拥有了无限的人脉，等于地陎的运作依靠自己几十年的人脉在地陎认识的朋友，网络需要做一些网络 的推广，而结交更多的人，因为网络的资源分类性，所以我们在网络上结交的这些 人都是针对性的对隆力奇这个事情做出正确的判断。

网络直销的培训更加重要

因为随着网络技术的发展，我们越来越多的人都可以视频，语音，那么培训行业，网络培训无疑成为其中的佼佼者，同样直销行业也是，网络直销的倍增学以及网络 直销的突然的变化也是这个很重要的原因，没有什么值得我们去慢慢的追求，对于 我们而言，能够有幸在互联网爆炸的今天从事直销这个行业，并且是从事网络直销 这个行业，我相信对于这个社会无疑使非常先进的。网络直销之所以比地陎的直销 培训更加重要，因为网络直销都是不能陎对陎的，授课的方式以及方法可能让别人

感觉有点虚拟，但是就是这样的远程教育。有的人可能会认为见不到陎，是不是真 的呢？成功者都是先相信，先得到，失败者都是后相信，根本得不到。

网络直销与传统地陎直销优势对比：

1、比距离、速度

地陎：随着团队的加大，与客户的距离也大了，因为客户不可能只在一个地区，靠步行、自行车、汽车，速度也受到很大限制。

网络：互联网即可以有效解决这个标题题目，他的距离为0，速度为光速。

2、比空间

地陎：以熟悉的人为纽带，地域不会很大。

网络：开始就是全国市场，陌生市场，甚至可以随着公司和团队的发展，做到

全世界。

3、比人脉

地陎：以自己为中心所有认识的人，认识的人不久未几，就无法做好！网络：网民是5亿，而且仍以每天3万的速度递增，使你不会再受自己人脉资

源的限制。网上所有的人都是你的客源。团队专业的进人渠道，绝不需要介绍给自己的亲戚、朋友也可以做好！真正的排队领钱！

地陎：一对一，一对多，受时间和空间限制，效率低，费时、费力。尤其不能

实现快速即时指导。

网络：在线即时业务指导，零距离快速指导。复制效率高，成功率高。快速提

升自身素质，创业指导请与文档贡献者联络。

5、学习、培训

地陎：受时间和地点的限制，学习和培训效率大大降低。人员等闲流失。网络：产品知识、业务能力、各种技巧都可以做到全天培训，不受时间和空间

限制，让你足不出户就能获得快速提升你各方陎能力和素质的机会。

6、比成功率

地陎：借用ABC法则，一对一发展

网络：团队合力，威力更大，将ABC法则用于网络，我们是多对一，成功效

率倍增。

7、比成本

地陎：食、宿、行，电话费，汽油费，会场租赁费等等，要想做好，必须投入

大笔的资金。无资金者无法成功！

网络：家家都需要的电脑上了网就一切就可以了，花费仅仅就是电费和网费。

地陎：要绝对勤奋，无论什么情况都要出门服务，发展人员

网络：轻松自由型，足不出户就能完成市场开拓、团队培训、学习、复制、产

品示范，售后服务。

9、比脸陎

地陎：有好多朋友和熟悉的人谈直销总怕被人拒绝，怕失去脸陎。

网络：都是接触的全国全球陌生朋友，都是志同道合的目标客户，所以不

需要这个顾虑。而E化直销的运做仍然处于原始的发展状态，靠腿，或者靠车（绝大部分人没有这个条件）电话费不知花多少，好不等闲开拓一个远方陌生市场因为培训无法跟上而最终不得不放弃。

10、比信任度

网络直销模式 篇2

工业品也能在网上采取B to C的方式进行直接销售吗?事实上, 中华自动化网已经开始了这方面的尝试, 并采用创新的商业模式走着一条独特的运营之路。

终端用户采购现状暨风险分析

目前, 电子商务市场主要还是集中在B to B方式, 包括电子采购、电子交易等模式, 直接面向终端用户的以居民消费品为主, 都是采取B to B方式运营的。自动化领域工业品的销售目前主要以厂家直销、代理商销售为主, 网络直销还处在萌芽期, 从接受度上看还有待提高, 目前工业品销售领域和采购领域都存在很多问题。

目前, 在企业采购领域, 人为因素的影响仍然占据很大比例。虽然工业品采购基本上通过招投标方式进行, 但招投标这种形式在很大程度上与以往的直接采购没有本质差别, 还是依赖于人际关系和企业的公关能力。这种局面实际上增加了销售成本, 对良好、公平、有序商业环境的培育没有任何积极作用, 国家一直提倡的阳光采购很难落实。

中华自动化网销售模式的机遇分析

1.终端用户需求分析

面对此种情况, 中华自动化网积极挑战传统, 希望借助市场发展的变化趋势使越来越多的人接受直销这一观念。这是一条充满挑战而又富有前景的道路, 因为随着经济危机的演化和市场竞争的加剧, 越来越多的有识之士认识到采购模式的创新与企业成本效率的直接的良性关联, 相信面向终端用户的网络直销必将占有一席之地, 且比例会逐步扩大, 确认借助使客户足不出户的服务条件, 可以满足越来越精细的用户方需求。

2.销售方需求分析

很多企业在工业品直销领域也做过尝试, 但并不很成功。因为他们没有切实为客户着想, 只是简单摆放一些产品图片或者做一个网络宣传。中华自动化网采用创新的方式, 用解决方案来带动产品销售, 使其销售走向为客户提供高效集成服务以吸引客户之路。

经过多年的运营, 自动化领域销售方也非常希望能够有一个平台降低销售运营成本。企业运营人员的成本在逐年提高, 由第三方销售平台介入可以减少销售方的人员配备和办公场地租金, 增加企业利润;降低信贷风险, 由中华自动化网进行市场开发试验, 企业风险较小;以中华自动化网为平台, 将销售方的市场触角伸向全国, 地域差异可以忽略不计, 可方便各地办事处解决客户问题;将节省下来的人力物力向技术答疑集中, 为销售方做好主业提供了优化解决方案, 提升企业的运营效率。

中华自动化网工业品网络直销的前景展望

只要中华自动化网和销售方分工明确, 做好份内事, 为终端用户提供良好的体验和服务, 就会有越来越多的用户认可这种第三方平台。但是短期内很难占据主流, 只是大幅度增加市场占有率。因此, 网站的市场开发工作就是要更多地举办终端用户说明会, 让终端用户体验使用效果, 提高知名度和美誉度。此外, 这个产品的价格一定要符合所提供的服务水准, 否则再多的降价也不会被认可, 正所谓前途是光明的, 道路是曲折的。只要从客户的角度出发进行服务, 做好各项工作, 自动化领域工业品网络直销是大有可为的。

网络直销：重构家电渠道 篇3

如果你可以足不出户，只需要轻轻点击鼠标，就可以像在商场一样浏览丰富的品牌家电，并与厂家直接互动，你是否愿意尝试这样的消费体验?

在网上卖家电并不新奇，国美的网上商城以及成立好几年的京东商场都拥有一定的消费群体。而品牌家电网的特点在于：把直销与电子商务进行嫁接，为厂家和消费者提供了一个直接接触的平台。对于厂家而言，它的营销成本最低；对消费者来说，他可以得到性价比更高的家电产品。

8月初，由广州亿码科技有限公司(下称“亿码科技”)研发运营的品牌家电网宣布正式运营。如今，包括海尔、海信等国内一线家电品牌几乎已经全部入驻这个网站，直销的品牌家电已达3000多款。作为亿码科技的总经理，汤溪蔚有句挂在嘴边的玩笑话：黄光裕曾靠“买电器上国美”这种连锁模式打败了传统商业渠道，那么“买家电上品牌家电网”这种新的电子商务模式是否也会产生相似的结果呢?

转移渠道阵地

没有场地费、水电费、节庆费、促销人员费用等，这是电子商务的最大优势，节约下来的成本，厂家和用户均可从中获益。根据家电厂家在网络平台上的实际销售额提取一定的服务费，是品牌家电网的利润来源。作为国内第一家专注于品牌家电厂商直销的网上商城，自去年10月份开始试运营，已经先后完成了50多个国内外知名家电品牌的入驻。汤溪蔚透露，按目前的发展态势，到2008年2月底，网站处理的订单总额将有望突破1.2亿元。

“这个构思最初是由信息产业部和中国电子视像行业协会的领导们提出来的。”汤溪蔚说，由于走家电连锁卖场等传统渠道，厂家的产品销售利润率逐年降低，家电厂商正寻求更为多元的销售渠道。

在品牌家电网成立之前，国内的家电网络直销平台可以分为两类：一类是家电制造商在企业网站中开辟的自己品牌产品的网上商城，可以满足忠诚消费者的需求，但品牌单一，产品也较少，很难满足顾客多样化选择的需求，产品展示的功能要远大于销售；第二类则是家电连锁大卖场建立的网络商城，主要以辅助线下销售功能为主，仍然是由家电连锁大卖场来掌握绝对的主动权，家电厂商仍然难以由此获得理想的利润空间。

因此，品牌家电网运营思路是：把这个平台的主动权全交给厂家，即厂家在网上直销，价格自定且货款直接打到厂家帐户，目前品牌家电网定位于只为知名品牌厂家服务，杜绝不知名的小品牌，强化品牌聚合效应；由于没有场地费、水电费、节庆费、促销人员费用等，只根据家电厂家在网络平台上的实际销售额提取一定的服务费用，从而为家电厂家创造了更大的利润空间。

在对众多商业渠道和网络公司进行洽谈之后，中国电子视像协会最终选定了亿码科技合作。汤其实是由传统行业向互联网转型的创业代表，几乎在所有媒体的报道里，都有一段关于他告别教师生涯下海从商的报道。从2000年开始进入互联网，最初做了一个从家庭装修到家用的产品信息的网站，这是他对IT行业最早期的试探性接触。现在旗下的互联网品牌有商格里拉、网络114、品牌家电网和布谷网。用他的话说，理由非常简单：十三年传统产业的经历让他有着丰富的市场经验，而前几年的网络创业生涯也让他对互联网有了一定的了解，“其实互联网只是传统产业的一个工具，因此必须用传统产业的眼光来做互联网。”2006年10月8日，品牌家电网开始试运营。对于这种网上直销的新兴业态，家电厂家一开始并不看好。“刚开始合作的品牌非常少，只是抱着观望的态度”。品牌家电网项目总监谢海波说，没有足够多的品牌，没有知名度，缺乏人气，困难可想而知。

为了争取到订单，品牌家电网从试运营初就开始做品牌推广、形象广告，然而这个新生网站的第一笔交易在试运营即将满两个月时才顺利完成。之后，随着厂家的不断进驻和消费者的口碑传播，品牌家电网才逐步被大家认同。据谢海波透露，今年8月份品牌家电网的平均每单金额在四千元左右，“这说明高端用户非常认可品牌家电网”。

与此同时，随着消费者的逐渐增加，企业也开始对这一平台产生了信心。8月9日，在品牌家电网宣布开展正式运营当日，海尔、海信两大家电厂家与品牌家电网签订了“正式合作协议”，其后许多大品牌厂家也纷纷跟进与品牌家电网签订了战略合作协议。

改变传统消费习惯

其实，汤溪蔚心里很清楚，这个新的平台成长空间会非常大，但最大的困难仍然来源于如何改变消费者的购买习惯。虽然淘宝网已经培养了一批网上购物的消费人群，但都是低端产品用户为主，类似家电这样的大宗物品在网络上的购买率仍然较低。为此，汤尝试用品牌厂商的诚信来打消用户的顾虑，同时也用传统的促销低价来吸引一些用户，刺激用户初次购买。

在每个节日周期，定位于低价格的国美会以一向的促销低价来刺激消费。而品牌家电网把这个周期缩短为每周三的下午。这一天，品牌家电网的游客可以半价抢购每期的品牌商品。汤称差价由他们公司来垫付，这看起来是一笔吃亏的买卖，但由此树立了品牌家电网的口碑，打响了“周三抢购”的品牌形象，“我们会长期做下去!”汤说。

仅仅低价是不够的。对于众多消费者来说，购买家电物品的体验也相当重要，而一般网络只是通过文字和图片对产品进行展示，难以直观地去感知产品。汤显然意识到了这一问题。汤说，品牌家电网正在引入视频导购，通过视频录像点播代替卖场导购员的解说，它相当于一个产品专家，向消费者对产品性能进行更为详细和生动的介绍，甚至在家中一家人可以一起分享这种购物乐趣。

汤认为品牌家电网正是迎合了现阶段的各方需求。“在家电领域，厂家跟大的连锁销售商之间的矛盾非常的激烈，厂家寻找新的销售渠道意愿强烈，而网上购物已慢慢成为人们的一种生活习惯，品牌家电网自然迎合了这一潮流”，他认为“品牌家电网的销售模式的主力消费群应该是40岁以下的高消费群体，因为品牌家电网主要销售高端品牌家用电器。当然，网上销售更有利于网民发起团购争取更优惠的价格，运行近一年时间的结果表明，大宗采购已成为机构团体降低采购成本的一种最有效的途径”。

“到今年年底品牌家电网在品牌推广、网站建设等方面的投入会超过1500万元”，目前主要是汤溪蔚的个人投资。与大多数新兴网络公司拿一份计划书去找风投不同，汤溪蔚似乎并不急于做这样的事情。他认为骨子里自己还是一个非常传统的人，他拒绝给出一份这样的计划书就把别人圈进来。“盈利模式必须是实实在在的，我希望风投可以看到实际的运营成绩后再充满信心地投入。”

“互联网可以做什么?”在汤的计划里，他的理念是要把旗下的四个网站都打造成为传统产业提供增值服务的著名网站。在采访的当天，新版网络114W式上线运营，这是一个具有增值服务的企业黄页，商格里拉也因号称终结阿里巴巴模式而闻名互联网界，布谷网则是一个个人和企业的展示和交易平台。“互联网最吸引我的地方是能充分发挥自己的才智去不停的创新，让自己的理想能够得到实现。”

安利直销模式 篇4

今天您初次接触安利，可能您的心理有这样一种想法„叫我做安利公司的推销员？卖洗洁精？化妆品？营养品？‟可能我也不会去干！可是，如果能够因为销售安利公司的产品而实现自己的梦想，你会不会做？好！下面将安利公司迷人奖金制度与大家进行分享：

1、个人销售佣金（9%~30%）（月结奖金）

以下是安利公司的营销人员收入表营业额（净）销售佣金销售补贴*

1200×9%=108

3600×15%=540

7200×18%=1296

14400×21%=3024

24000×24%=5760

42000×2 7%=11340

60000 ×30%=18000

10000×18%=1800，60000×30%=18000，当您一个人每月销售10000元我想比较容易，可是叫您每月销售60000元产品的时候就比较难了，是吗？于是我们比较聪明地应用了一个方法就是找几个朋友和自己合作销售安利产品，组成一个营销部门，你可以找A、B、C、D...朋友作为您的合作伙伴。

您的部门：A：20000、B：20000、C：10000、D：9000您：1000；20000×21%=4200您如何结算您的部门的奖金呢？就是把A+B+C+D+您=60000×30%=18000元。

但是这些钱不是您一个人的，必须减去您的朋友所得的钱，也就是说18000—A 4200（20000×24%）—B 4200（20000×24%）—C 1800（10000×18%）

—D1620(9000×18%)=6180，您的收入是6180元说到这里您的朋友就有些纳闷了，您叫了朋友和您一起销售安利产品，为什么您只卖了1000元就有6180的收入而您的朋友A卖了20000才4200元呢？这就是安利的第2.2奖金：

2.2、市场开拓经费（3%~21%）

您的朋友一定会想，您在赚他的钱对吗？我们可以这样做个假设，您的朋友如果不和您合作直接和安利公司合作，按照他的销售额20000×21%=4200，也只有4200元，您呢？也不必要顾虑您在赚朋友的钱，（我想问一下，今天有没有新朋友？）因为您在建立自己的销售部门的时候要投入时间和精力，电话费，差旅费，安利公司在全世界有300多万的营销人员，在每个月的时候每个人都拿着电话单，和差旅费报销单和安利公司结帐，您说有可能吗？那当您拿着报销单的时候，安利公司对报销单的真实如何审核？您是不是为了培养一个小组而付出了大量劳动呢？安利公司怎样去核实您的劳动量呢？于是直接以奖金的形式返还给您，您觉得合适吗？

3、4%领导奖金

您A当您的朋友把您的模式进行了复制，您的朋友A做到了60000大家看是不是出了问题？计算您的部门的业绩是60000×30%减去您朋友A60000×30%，您的收入等于0，您会干吗？回答当然是不会！安利公司的也不会这样干，当您的合作伙伴每月的业绩达到6万的时候，他会和您有形式上的脱离，安利公司会因为您为他们公司培养了一个稳定的销售部门，额外的拨给您该部门的净营业额的4%作为您的奖金，这奖金具有世袭性，在国外叫世

袭奖金，只要您的部门存在，这些奖金还会给您的法定继承人，我们计算一下

60000×4%=2400元。您的合作伙伴A收入是不是比您多？当然你的收入还不只是2400元，还得加上您的合作伙伴B、C、D他们所创造的业绩。世袭奖金充分得体现了安利事业的人性化，要知道这就是保障。（关于保障得解释）2400×12月×40年=1152000元。

4、红宝石奖金

当您帮您的部门A、B、C三组分别做到了30%以上，这些就是您的独立部门，您每个月可以领到这三组4%的领导奖金。D、E、F、G等合作伙伴分别只做到9%~30%均未达到30%的，这就是您的小部门，如果这些小部门的月销售业绩达到120000的时候，除了可以领您个人销售顾客服务报酬、销售佣金、A、B、C的领导奖金之外，安利公司再发给您小部门业绩的总和的2%作为红宝石奖金。该奖金说明了安利事业是无盖子、没限制、努力与收入永远成正比：这项奖金也是鼓励您尽量把安利事业做宽、做大、充分发挥您的潜能。您可以得到这项奖金也就为您的钻石梦打好基础。您的月收入将会是（8000~15000）

5、明珠奖金

当您培养了A、B、C三组部门同个月做到30%，您除了可以领A、B、C三组的4%领导奖金以外。而A、B、C三组以下的每个部门，不管深度如何，您每个月都可以领到以下部门总业绩的1%奖金，直到您的部门中有D.D亦做到明珠他的第二代以下的明珠奖金归他。这项奖金叫明珠奖金。明珠奖金展现了充沛的“自动生命力”。前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金，后四项都称为月结奖金。当您可以领到明珠奖金的时候前面的奖金、佣金、都可以得到。（1~2万/月）以下第6种后的奖金属于年终奖金。

6、翡翠奖金0.25%年终奖金

在介绍翡翠奖金之前，先对以下的定义加以说明

银章销售主任；任何月份个人及其所推荐的小组达30%以上（A、B、C、D、）

金章销售主任；在任何的12个月内有三个月达到银章的资格的。

D.D（高级销售主任）；必须在同一个会计内，任何连续12个月中，有六个月整组业绩做到符合银章资格其中三个月要连续、三个月可以不连。

翡翠高级销售经理；在您的合作伙伴A、B、C、D、中有三组做到D.D，并保持6个月您就符合“翡翠”奖衔资格。您可以

领到翡翠的年终奖金0.25%×全国符合翡翠奖衔的小组当年的营业额总和再除符合该奖衔的人数，即为每位翡翠应得的年终奖金。同时您还可以取得前面所介绍的、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金。（2~3万/月40万/年）

7、钻石奖金0.25%年终奖金

同个会计您帮您的部门中6组做到D.D以上的级别，您即符合钻石资格。奖金计算是全国钻石组的营业额总和×0.25%÷全国符合钻石的人数，同时您还可以得到前面所介绍的顾客服务报酬、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金。（3~5万/月70万/年）

8、行政钻石奖金（EDC）0.25%年终奖金

同一个会计，您帮您的部门中7~9组做到D.D以上的级别，您即符合行政钻石资格。奖金计算方式全国符合行政钻石组的年营业额×0.25%得出总额，再依每位符合资格者的合格小组数及合格月数计算每位获得的EDC奖金。同时您还可以得到前面所介绍d的、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、翡翠奖金，钻石奖金。（5~7万/月100万以上/年）。

9、（1）双钻石奖金

金、翡翠奖金、只要您的事业还在发展、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金、同时还可以得到。（9~10万/月200万以上/年）当您做到双钻石，安利公司在年终是再额外颁发您一项“双钻石单次奖金”人民币13万元。

9、（2）叁钻石奖金

同一个会计，帮您的部门中15组做到D.D以上的级别，您即符合叁钻石资格。因为您也符合双钻石奖金、行政钻石奖金、钻石奖金、翡翠奖金、其年终奖金也可照领。当您做到叁钻石，安利公司在年终是再额外颁发您一项“叁钻石单次奖金”人民币25万元。只要您还在不停发展安利事业，您还可以得到、销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金。（13~15万/月300万元/年）

9、（3）皇冠奖金

同一个会计，帮您的部门中18组做到D.D以上的级别，您即符合皇冠奖衔资格。因为您也符合叁钻石奖金、双钻石奖金、行政钻石奖金、钻石奖金、翡翠奖金、其年终奖金也可照领。当您做到皇冠，安利公司在年终是再额外颁发您一项“皇冠单次奖金”人民币50万元。只要您还在不停发展安利事业，您还可以得到;销售佣金、领导奖金、红宝石奖金、明珠奖金。（16~20万/月500万元/年）

9、（4）皇冠大使奖金

雅芳公司直销模式的转型 篇5

直销，是Direct Sale的中译，又有种说法叫“无店铺销售”。直销是一个被广泛讨论，但是常被误解的主题。有些人会把直销和直效行销(Direct Marketing)混淆，更有些人把直销和老鼠会相提并论。虽然直销可说是人类最早的商业配销方式，但是直销并没有被人好好的了解。有一些学者曾经对直销下过定义，但是大部份都含混不清，没有把直销的真正特性表现出来。在美国研究直销最有名的两位学者是美国德州大学奥斯丁校区的彼德森(Robert A.Peterson)教授和圣地亚哥州立大学的沃特巴(Thomas R.Wotruba)教授，他们在1996年发表的一篇论文中讨论直销的定义，对直销下了一个简单但贴切的定义：直销是一种没有在固定零售点进行的面对面销售。直销是一种透过人员接触(销售员对购买者)，不在固定商业地点，主要在家里进行的消费性产品或服务的配销方式很相似；不过后者更强调消费性与配销方式。面对面销售可以让我们了解直销是一种两个人面对面沟通的过程；这种面对面的人员销售特性是直销和直效行销的主要区别。直效行销采用邮寄型录、电话／电视行销、直接响应广告或最近兴起的网络行销等方式来销售产品或服务，没有人员面对面的接触。而不在固定零售点的特性使直销有别于一般零售店的销售，因此直销也是一种无店铺的零售方式。

雅芳公司从传统直销向网上直销的过渡：

（1）雅芳结合自身的历史、经验、人才、技术优势，提出了适合中国国情、具有中国特色、既能够打击非法传销、又能够保护人民利益的直销试点模式。通过所有专卖店联网系统，电脑管理系统等，主管部门可以随时了解雅芳推销人员的个人基本信息、销售额、行踪等所有资料，方便相关部门的监管。

（2）因为电子商务是所有产业的未来潮流所在，雅芳公司不可能不去拥抱网络时代。网络营销能够带动了企业理念的发展，也能相继带动了企业内部网的发展，形成了企业内外部沟通与经营管理均离不开网络作为主要渠道和信息源的局面。于是，Andrea Jung投入了5000万巨资用于重建雅芳网，而且这个网站主要是为了方便直销员以及介绍雅芳产品系列。雅芳在网站上给客户以这样的选择：她们可以从雅芳公司直接订货，也可以在网上寻找离她们社区最近的雅芳销售代表。Jung认为，即使是在网络时代，点击鼠标几乎能办成一切的今天，人们，特别是女性，仍需要面对面的人情化服务，需要社交和友谊。把直销和在线营销整合是最好的选择。雅芳公司现已有11，800直销员与公司签约，成为电子直销员。Jung希望全美国一半以上的雅芳直销员能加入，并打算为她们免费提供一台Gateway公司生产的电脑和每月19.95美元的上网费，雅芳公司网站走势很好。（3）雅芳运用高科技手段对产品专卖店实施了现代化的电脑管理，使产品专卖店销售渠道的“进、销、存、资金、店员和客房管理”实现了电子化和网络化；雅芳还通过大量的网络广告、在线调查、网上路演、发散式电子营销来丰富在电子商务领域的实战经验。

（4）一方面公司不可能不去拥抱网络时代，开展在线营销，另一方面，雅芳也不可能置全球300万名（其中美国有50万）雅芳直销员的利益于不顾。没有了直销员，雅芳将沦落为一个普通的零售品牌，或者是一个寻常的网络公司，雅芳也不可能与时俱进，在传统直销到在线营销的整合中，雅芳无疑是成功的。

与其它行销方法比较，直销拥有许多优点，比较重要的有：

弹性:它不受时间与空间的限制，随消费者与直销商的方便，在任何时刻、地点都可进行；

信息的品质和数量，经由面对面的沟通，所有的沟通感官：听觉、视觉、嗅觉和触觉都可以应用，同时消费者可以说明自己的需求，而由直销商针对客户的需求提供产品或服务的信息，使消费者对产品或服务有充分的了解。因此从活动的角度来看，直销充分应用到关系行销的理念。一个成功的直销商必须学会如何和顾客建立长久的关系，藉由现有顾客不断的重复购买，来维持稳定的业绩。

雅芳在化妆品行业采用网上直销的利弊：

利：（1）网上直销与传统直接分销渠道不同之处是，生产企业可以通过建设网络营销站点，让顾客可以直接从网站进行订货。通过与一些电子商务服务机构如网上银行合作，可以通过网站直接提供支付结算功能，简化了过去资金流转的问题。对于配送方面，网上直销渠道可以利用互联网技术来构造有效的物流系统，也可以通过互联网与一些专业物流公司进行合作，建立有效的物流体系。与传统分销渠道相比，不管是网上直接营销渠道还是间接营销渠道有许多更具竞争优势的地方。

（2）多了销售途径 弊：（1）加大了管理难度

（2）信誉度的问题，当然，这家公司的直销店在全国所有城市基本上都设立了，所以，在没有风险，而且价格都一样，更何况在直销店中选择产品更直观，服务更人性化的情况下，大多数人都会选择到当地专卖店去购买

（3）在网上销售对于产品的介绍不够直观和清晰。

（4）服务的难度增加；售后服务的快捷与方便系统的建设还不够完善。（5）在价格的优势方面也会有一点影响。雅芳直销模式未来的发展的预测和改进：（1）如何平衡直销员与店铺的利益是雅芳推行网上销售渠道时面对的一个现实难题。按目前情况，直销员推销的产品跟雅芳店铺里的产品是一样的，但未来这两种渠道所销售的产品线将会分开。保健品、内衣等必须在专卖店才能买到。此外，雅芳的美容项目也只能在专卖店里进行。雅芳现在面临棘手的问题应该是两种系统未来的平衡。现在他们的战略还看不清楚：是要转型还是增加渠道，就要面临两种渠道的区隔，如果采用现在的产品区隔，这将让管理变得困难，如杀价、串货等问题更难控制。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者，这与现有的店铺构成直接业务竞争。

（2）不过，不论是通过产品细分来区分各自市场，还是将直销员与经销商合作，稚芳在以后如何平衡直销员与加盟经商两者的利益，都必须重新有一套对经销商的管理方式，使经销商能够与直销员处于同等的地位，如果公司管理倾向于任何一方，雅芳将会失去另一方销售渠道。而这两个不同渠道将会向两个不同的直销模式发展。

网络直销模式 篇6

在“二次革命”的道路上，戴尔已没有退路

成功往往意味着对旧势力的颠覆，当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉，它也就沦为了旧势力，等待它的，要么是在颠覆中重振;要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。

个性化2.0与需求黑箱

迈克・戴尔的重返给戴尔公司带来的最大变化就是变化。他对公司说，直销模式以前是行业的伟大革命，但不是宗教。他的讲话在公司中无异于一个响雷，在许多人心里产生了极大的震撼。这不难理解。因为直销不仅是戴尔公司赖以成功的根基，也是身为创始人和教父的迈克・戴尔的标牌。说出这番话，他需要勇气――一种自我颠覆的勇气。

其实，在罗林斯辞职之前，戴尔公司就已经开始试水混合销售模式了，但不知是因为有所顾忌还是因为戴尔公司已形成路径依赖，该公司对此一直是遮遮掩掩。然而，市场却无情地撕下了戴尔的面纱，让它暴露在狂烈的风沙之中，坐等只能等来被流沙掩埋的厄运。它必须进行第二次革命。

在戴尔的起家阶段，直销是对常理的一种叛逆。现在戴尔却不得不在一定程度上削弱对其成功模式的依赖。截止20上半年，戴尔的产品已在全球大约1.3万家商店销售，包括沃尔玛、百思买以及中国的苏宁和国美等。

不论采取何种销售方式，都必须以市场需求为主轴。戴尔以往的成功恰恰是满足了市场的需求。如果仅就生产成本而言，其富有特色的定制生产的成本是比较高的，但它却不仅满足了客户在PC性能配置方面的个性化需求，而且通过减少客户不需要的“多余性能”，从而达到了降低电脑价格的目的，而其直销模式又使戴尔大大降低了销售成本，从而弥补了生产方面的“天生劣势”。

然而，随着电脑的普及以及价格的急剧下降，客户对价格的敏感性也随之下降，反之对能体现个性化的产品设计的关注却上升了，差异化对于企业之间的竞争愈发重要。另外，戴尔客户基础的变化也要求该公司进一步加强产品的个性化，实现由个性化1.0到个性化2.0的跃升。以前，戴尔的客户以企业客户为主，定制生产使它能够对客户需求有更直观的了解。现在，尽管它仍保留着直销模式，但客户基础已然不同。6月，戴尔开始通过沃尔玛等零售渠道销售 PC，其产品开始直面个体消费者。

根据波特的五力模型，在一个行业中，往往有5种力量起着关键作用，这包括：当前的竞争对手、新进入者的威胁、替代品的威胁、买方力量以及供应商力量。根据该模型，行业中竞争参与者的行动受到相关外部力量的制约。如果一个或一个以上的外部力量日益变得重要，那么公司的战略必须进行调整方能应对这些变化。

很显然，在这里戴尔遇到的是买方力量的巨大变化。改变销售模式只是适应这种变化的举措之一。戴尔还有许多工作要做。当个体消费者成为拉动其业绩增长的客户群时，如何才能精准地把握他们的需求?与直销模式下的客户不同的是，零售渠道的客户需求如同一个“黑箱”。

戴尔正在采取措施，通过多种渠道倾听客户的反映，了解他们的需求。如指派专门人员答复客户在其网站上的咨询、评论以及投诉，而且还密切关注MySpace、Facebook、博客和其他网站对戴尔的反映。其实，在戴尔发展的初期，该公司也非常注重倾听客户诉求，迈克・戴尔还曾经亲自到公司的呼叫中心坐镇。随着戴尔的长大，它与客户尤其是个体消费者客户的关系却在无形中被疏远了。

个体消费者业务已成为戴尔业绩增长的引擎之一。目前，戴尔约有18%的PC卖给个体消费者。但就市场份额而言，戴尔与惠普还有不少差距。年4月，戴尔在美国PC零售市场的份额为8.1%，而惠普高达38.9%。

个体消费者与企业客户明显不同。企业客户更加注重技术性能，而一般消费者对技术的了解不深，因而可能会更加关注产品的设计。正如迈克・戴尔所说的，消费者已经把原来作为技术产品的PC当作时尚产品，因此戴尔必须在产品设计方面下更大功夫，方能吸引消费者。

与惠普及苹果相比，戴尔在产品设计方面还明显不足。多年来，戴尔在研发方面的投入一直不高。在截止2008年2月的财年中，戴尔的研发经费为 6.1亿美元，约占其销售额的1%强。惠普财年的研发经费为36亿美元，约占销售额的3.5%。苹果公司的研发经费为7.82亿美元，约占销售额的3%。实际上，有分析师就此指出，不论是惠普还是苹果，在其重振过程中，产品设计都至关重要。当然，仅仅研发投入并不能决定企业的成败。为了弥补在产品设计方面的不足，戴尔已经聘请了一些世界顶级的电脑系统设计师。

戴尔的努力已取得一定成效。2008年第2季度，戴尔的个体消费者业务增长了28% ，达到27亿美元，在其非美国业务营业收入中，个体消费者业务销售额的比例为17%。然而，拓展个体消费者PC业务也对戴尔的利润率造成了不利影响。在该领域，戴尔遇到的一个现实问题就是成本的上升，这包括客服成本和促销成本等。以前，企业客户在遇到问题时首先会找本企业的技术部门解决。个体消费者客户则不同，遇到问题时，他们会首先找到商家，无形中使戴尔增加了相应的支持成本。另外，戴尔还不得不给予零售商更多的优惠以便与对手争夺有利店面，不得不增加促销费用以吸引消费者。所有这些都对其利润率造成了不利影响。2008年第2财季，戴尔的运营利润率由20同期的6.1%下降到了5.3%，毛利润率也由一年前的19.3%降到了18.4%。

个性化2.0的努力也对戴尔引以为豪的供应链造成了实实在在的挑战。在戴尔的商业模式中，直销和高效供应链被认为是两大支柱。现在，直销模式已经发生变化，而它在供应链方面的优势也有缩小之势。一些管理学者指出，戴尔原来最大的竞争优势在于供应链，它对供应链的管理达到了炉火纯青的地步。

不过，对手们并没有原地踏步。以惠普为例，现任CEO赫德上台后，惠普的整体效率包括供应链效率都得到了显著提升。，戴尔和惠普平均每台电脑的生产成本均为1000美元左右，

当时，戴尔平均每台电脑的存货成本约为20美元，而惠普高达160美元，相当于戴尔的8倍。到，戴尔的成本降至10美元，惠普为70美元，差距明显缩小。戴尔与其他竞争对手的优势则更小。

迈克・戴尔坦承，戴尔与竞争对手的效率差距的确在缩小，但他也表示，戴尔公司在成本方面仍处于明显领先地位，在从资本回报率或存货管理等指标来看，竞争对手的供应链仍无法达到戴尔的水平。不过，有分析师却指出，戴尔的资本回报率已达到顶峰，可能会开始下滑，而一旦下滑趋势开始，戴尔对手的优势(如惠普在PC零售领域的优势、苹果的产品设计、宏基的低成本)将会对戴尔构成更大挑战。

戴尔的另一个危险在于，“二次革命”中难以避免的动荡可能会分散它在供应链方面的精力，从而导致不可预期的结果。2007年，戴尔曾推出各种不同颜色的笔记本，以吸引消费者。然而，戴尔的供应链显然未能调整到适应这种看似微小的差异化生产，结果却造成某些颜色型号的笔记本被推迟，对戴尔的形象产生了消极影响。

为了降低成本，戴尔正在调整其生产策略，关闭部分工厂，进一步增加生产外包的比例，并将部分工厂卖或租给这些合作伙伴。迈克・戴尔表示，该公司将继续采取自行生产和合约生产商相结合的方式进行生产，而且合约生产商的使用会增多。生产外包虽能降低成本，但无疑也在一定程度上增加了戴尔供应链的管理难度。

美国沃顿商学院运营和信息管理教授塞乔伊・内特辛怀疑戴尔能否真正改变其模式，但他也指出，除此之外，戴尔别无选择。在两大支柱被撼动之后，戴尔将如何重构自身的竞争优势将攸关其未来的成败。

多元化：一道有难度的选择题

对于这个PC巨头来说，另一项要务同样也迫在眉睫――在核心业务和核心市场成熟之后，它将如何保持增长的势头?当初一度将PC作为主战场的几大公司，如IBM、惠普以及苹果，迄今看来都找到了自己的道路：IBM和惠普在服务业务上已经遥遥领先，苹果则以其iPod和iTune数码音乐而重新成为耀眼之星。戴尔却似乎仍在摸索之中。

迈克・戴尔指出，戴尔面临以下几大机会，包括：个体消费者业务、移动电脑、新兴国家市场以及 中小企业(行情 )，每个机会所创造的年销售额有望达到50亿至100亿美元。因此，除了加大力度发展个体消费者业务之外，戴尔还将优先拓展新兴国家市场。

2008年第一季度，戴尔在金砖四国的出货量增长了73%，营业收入增长了58%，其国际市场收入首次超过了美国市场。其亚太地区业务增长尤为迅猛，中国和印度市场的营业收入增长同比分别达到30%和52%。戴尔毫不掩饰地表示，它在亚太的目标是力争第一。在中国，为了实现增长，戴尔加大了对二三线城市拓展的力度，并取得了成果。其第一季度的增长甚至比联想快2倍。

但是，也应该看到，这样的增长要考虑到基数不高的因素，同时它在海外市场尤其是亚太市场也面临着强劲的对手，如惠普和联想。惠普大约2/3的销售额来自美国之外的市场。因此，增长能持续多久仍有待观察。另一个戴尔看好的机会――移动电脑，是PC行业增长最快的领域，但在该领域，惠普的增长率达到 50%，明显快于戴尔。

多元化是戴尔不得不努力迈过去的门槛。在迈克・戴尔重返之前，戴尔就有过这方面的尝试，但成果寥寥。，就在苹果公司推出iPod两年后，戴尔也推出了一款便携式音乐播放器，由于销量平平，最后无果而终。另一个戴尔曾以为可作为其力量延伸的项目――平板电视也没有形成气候。

戴尔仍在不屈不挠坚持的另一大业务是服务业务。IBM的成功转型以及惠普在服务领域一路高歌的发展无疑对戴尔产生了不小的诱惑。目前，IBM的服务业务已达到541亿美元，相当于戴尔的10倍以上。在罗林斯任内，戴尔的服务业务曾遭到重大挫折。该公司曾与飞利浦公司签署一个为期5年的合约，为飞利浦管理有7.5万名用户的台式机。然而，，也就是合同执行仅12个月后，飞利浦却终止了合同。此事对戴尔服务业务的发展是一大打击。

尽管如此，在其他新机会仍未出现的情况下，戴尔还是希望紧紧抓住服务业务。为加强其服务业务，戴尔于2007年从EDS公司挖来了原任EDS公司联席运营官兼全球销售和服务执行总裁的史蒂夫・查肯布洛克，命其担任戴尔全球服务总裁兼首席信息官。史蒂夫・查肯布洛克上任后，戴尔对其服务业务战略进行了调整，将目标客户重点放到中小企业身上，以避免与IBM和惠普正面交锋。2007年，戴尔收购了多家公司，如远程监控公司“银背技术”公司(Silverback Technologies)、“狂梦”Everdream桌面管理公司以及存储系统提供商EqualLogic等。2008年2月，戴尔又收购了邮件管理公司MessageOne。

在数码音乐方面，戴尔也有卷土重来之势。戴尔挖来了苹果公司的叛将布奇，由他领导一个120人的团队，拉拢苹果的许多对手组建联盟，其目的是制订一个比苹果更加开放而广泛的数码音乐和视频标准，从而推动戴尔相关硬件和内容的销售。11月5日，戴尔开始对通过网上订购的新电脑提供歌曲绑定。消费者在购买电脑的同时可以选择以优惠价格订购MP3 ――50首MP3的价格为25美元，100首为45美元，仅相当于大多数下载网站价格的一半。不过，这些MP3仅限于环球唱片集团版权所有的音乐。

戴尔此举能否撬动苹果在数码娱乐市场的统治地位，现在不得而知。可以肯定的是，当个体消费者客户成为其主要目标客户时，戴尔将不得不仿效苹果踏上时尚的潮流。如果戴尔像一些人预期的那样，涉足同样需要时尚的手机领域，等待它的将是又一场恶战。

戴尔必须改变。截至目前，戴尔的业绩仍不稳定。2008年第2季度，该公司利润下降了17%，第3季度，其销售额增长了11%。当然，只要对其品牌和运营效率善加利用，戴尔依然有不少胜出的机会。问题在于，在多元化过程中，它将如何在放弃、坚守和拓展之间进行选择?这是一道不乏难度的多项选择题。

浅谈网络直销的发展途径 篇7

一、网络直销的发展现状。

随着网上零售市场规模的快速发展,网络直销已经成为世界经济发展的亮点。在美国由瓦登创办的蓝色尼罗河网站于2003年5月上市,到目前,其股价已从每股20.50美元攀升了32%,市值親升60亿美元。在英国,由于金融危机导致英国实体经济遭受严重打击,但是一上市公司叫ASOS的服装类的B2C网站在2008年的销售收入是8100万镑,毛利是3700多万镑(毛利率是45%),税后利润是500万镑(净利润达到了6%以上)。更重要的是,这些数字和2007年比,居然全部狂飙了一倍有余。

二、网络直销发展的困境

网络直销发展的困境主要存在以下几个方面。

1、文化差异。

较之国外网络直销的发展,我国有一定的差距。由于我国注重关系营销,企业的发展与政府关系密切。而西方的营销重点是强化顾客关系,包括用IT建立顾客关系管理(CRM)等。并且中国市场的文化历史底蕴深厚,在中国建立品牌必须比在别的国家更加本土化,在品牌管理中注入中国文化价值因而成为很重要的策略。

2、信誉缺失。

在中国的运作过程中,有一些人利用直销的销售模式从事一些不法行为,所以导致直销行业在公众中的整体形象不高。并且由于在直销业态中,消费者与销售者之间是“一对一”格局,他们之间的信息不对称程度高,导致很多消费者对于销售网站了解不多,相关的售后配套服务也得不到保证,使得消费者不敢贸然在网上进行消费活动。

3、客户的购物习惯。

我国的消费者重用户体验,更愿意直接与所购商品进行直接的接触,获得直接的感受,这样才会使经营者最大程度缩短与消费者建立信任关系的时间。但是网络直销不能满足消费者这种直接体验的购物习惯。

三、网络直销发展的途径

经过对有关案例的分析,为更好地发展我国的网络直销,进一步开拓B2C市场,笔者认为主要有以下发展途径。

1、培养消费者的信心。

不合法的经营活动曾经给直销带来负面影响,而网络的欺诈活动使得消费者在对待网络直销这种营销方式从一开始就存在不信任感,若要发展网络直销首要的就是先培养消费者的信心。根据调查数据显示,预计2009年的B2C电子商务营收规模将有望达到98.6亿。若能得到政府的有力支持必会推动网络直销朝向更快更好地方向发展。当然,企业也可以借助金融机构的公信力来为自己的商品和网站提供信用担保促进B2C市场的发展。

2、建立良好的信誉。

在中国传统的经营哲学中,“老字号”是一种众人推崇的营销模式,关键在于它始终把诚信作为自己的经营之本。例如,300多年来,同仁堂把“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力”作为永久的训规,始终坚持传统的制药特色,其产品以质量优良、疗效显著而闻名海内外。现代企业则以海尔为代表,它的成功关键是在于完善的售后服务。网络直销虽然是一种新兴的营销方式,但是若能长久发展,也必须遵循诚信的原则,并把以人为本的完善的售后服务作为保证。

3、口碑的建立。

随着互联网的发展,通过网络、报刊、电视、杂志等媒体或身边认识和不认识的人获得某种产品的信息的传播手段一跃进入主流营销手段的行列,并被冠以“病毒式营销”的美名,表示某种产品和服务通过互联网能像病毒在人群中传染一样快速传播到庞大人群中去。传统营销模式的目标是向人们传达信息,而口碑营销的惟一目的是使你的品牌变成大家的品牌。就文化习惯来说,这种营销方式更能受到我国消费者的认可,提高消费者购买的可信度。

4、销售方式的改进。

根据消费者的购买习惯,可以将单纯的网络直销改为网络直销和实体体验店相结合。让消费者对商品进行切实体验后进行网上购买,从而最大限度地减少想象和实际体验之间的差距。

5、营销方式的创新。

许多现有的营销方式都是经过实体销售的经验积累获得的,所以就要对现有的营销方式进行创新,以适应网络直销。比如,知识营销、深层营销等。

参考文献

[1]王景河:《虚拟市场B2C心理营销理论探析》.商业研究;2005,(09)

[2]王义、梅新育、覃东海:《直销业首先要解决的就是提高信誉》.光明网—新京报;2005年

安利开启电商直销模式 篇8

自1959年成立以来，安利作为直销行业的代表，其产品的营销模式可简化为关系营销，即通过向身边的人推荐产品，介绍产品功能，促使其购买的一种模式。营销能否成功关键在于，销售人员所拥有的人际关系网。

互联网时代，安利探索和尝试着新的直销模式，开启线上电商是其最新动作。近日，记者采访了美国安利CIOMichael Nelson及安利大中华电脑资讯副总裁杨醒雄，了解安利电商模式背后的战略布局。

顺势之举

基于对全球互联网领域关于移动化、社交媒体、大数据与云计算这四个领域的趋势洞察，安利推行了“全球IT战略”，并且在此基础上，实施线上电商直销模式。从整体商业模式来看，此举是将其长期采取的线下C2C直销模式，从线下搬到线上，为其直销人员与消费者搭建了更加便捷的桥梁。

其实早在2007年，Michael Nelson就在安利发起并带领“创新带动成长”项目，他强调：“希望通过这个战略把安利的焦点放在GTI数字技术上面，通过数字技术的发展推动安利事业发展。”可见安利对于数字化相当重视，电子商务将是安利未来数字化发展的重点。

采访中，Michael Nelson先生详细解读了安利推行电商直销模式所面临的全球趋势背景，主要考虑以下四个方面因素：

首先是移动。在全球，移动是一个大的趋势，所以安利希望做出更多努力，满足安利公司营销伙伴不同的需求——安利直销人员希望怎样和公司以及消费者之间进行互动。

第二点是社交媒体。很多人认为安利的经营方式，是传统的线下社会化销售方式，目前社会化媒体非常流行，所以安利希望通过借助社交媒体的力量，让营销伙伴有更多便利，更加自由、灵活地与身边人进行沟通和交流。

第三点是大数据。进入了大数据时代，众多企业在思考——怎样把所有的信息整合到系统当中，基于安利收集到的信息，做出相应决策，从而帮助营销伙伴去更好地服务顾客。

第四点是云服务，安利希望通过对于云服务的利用，将来在各个方面的行动能够更加灵敏。大数据时代，不光是安利，各个领域都在利用云服务，安利也希望能够抢占先机。

把握线上与线下的平衡

据介绍，目前安利在美国的电子商务发展比较成熟，美国北部已达到了85%的用户覆盖比例，安利在美国采取实体店铺经营的方式相对较少，更多的交易是通过在线电子商务的方式进行，这与美国消费者的消费习惯也有关系——热衷于在网上购买安利产品。

安利美国和中国存在市场差异，在中国，安利电子商务销售占其销售整体比例只有14%，更多的是实体店铺经营，即线下直销模式。据中国直销相关法律规定，在中国进行直销的企业必须拥有实体店铺，因此，安利在中国首创的“实体店”经营模式便应运而生。Michael Nelson进一步说道：“这种实体店铺的经营方式是人对人的直接销售方式，客户可以来到固定的销售场所进行产品的体验，交流各自对产品的看法，有利于增进消费者对安利产品的了解。”这样的模式也被其他市场所借鉴。在北美，2012年纽约市开设了第一家实体店铺，将来会在北美的东海岸、西海岸的主要城市开设更多的店铺，通过这种方式在电子商务和实体商铺之间保持良好的平衡，为安利会员带来更加便捷的体验。

为保持线上与线下直销模式的平衡，安利将其原有的C2C的直销模式搬到电子商务平台上，借助其方便快捷的优势，实现线上交易，通过利用电子化的数字工具，轻松实现用户数据记录和存储，实行线上服务，这些举措缩短了安利销售人员与消费者之间的距离，节省了双方的时间成本，提升了销售业绩和传播效果。

大数据时代的社交化电商直销

随着大数据时代到来，社交媒体快速发展，已成为人们日常生活不可或缺的重要工具，在安利的电商直销模式中，也巧妙借助社交媒体实现其商业价值的有效转化。

安利开通了六个微信官方服务账号，云服务也刚刚推出。据安利大中华电脑资讯副总裁杨醒雄介绍：“社交媒体和安利的商业模式其实很吻合，因为都是人和人之间的沟通。安利销售人员通过社交媒体分享生活，他的顾客就可以了解到原来用安利的产品会有怎样的变化，提升其对公司和产品的认可度。”在安利公司内部，有一个比较形象的比喻，不论是C2C，还是做线下的人际网络，安利都是“始作俑者”，社交营销，就是把线下的人际关系搬到线上。

数字化也将是安利发展的重点，未来还将进一步加强数字化系统的探索和研发，据杨醒雄透露：“2014年一季度，安利将推出一套类似CRM的工具，通过该工具对顾客数据的收集，可以帮助营销人员更了解他的顾客的需求。”

杨醒雄提到，对于直销企业来说，接触最终端顾客比较困难，保证系统的准确性成本会很高，但这也恰恰是安利的机遇。

安利主要通过两个渠道来获取电商顾客的数据：官方网站和系统认证。官方网站，类似电子商务的做法，即通过顾客访问的行为痕迹收集到用户特征；系统认证，当营销人员通过数字化工具去服务顾客时，获得相关数据，据此营销人员会核对系统中原有数据的准确性，这是直销企业做电子商务的独特方式。

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