丰田汽车案例分析（精选8篇）
频频召回也使丰田汽车的销售量和市场份额出现大降。日本丰田汽车公司最近宣布，1月份丰田汽车在美国市场的销量为9.8796万辆，下跌15.8%。还有来自专业人士的分析认为，丰田为召回车辆进行维护将支付不菲费用，每个月约需要冲减利润11亿美元。
当然，这些损失还不至于让丰田汽车伤筋动骨，但是，频频召回对丰田汽车在消费者心目中的形象与信誉造成的负面影响实在是十分久远的。凤凰网针对丰田汽车屡次被召回的一项调查结果显示：认为“丰田汽车质量存在诸多问题，太令人失望了”的投票者占75.5%；表示“本来打算买丰田汽车的，但现在改变主意了”的投票者占18.7%。
丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并且不是任何个别要素……而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天贯彻一致的态度实行，而非只是一阵旋风。丰田非常注重着眼长期的思维，公司高层着重为顾客及社会创造与提高价值。这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。若缺乏此基础，丰田将无法实行持续改善，也不可能促成不断的学习。丰田是一个流程导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。正确的流程始于“一个流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质的关键。这种以流程为重心的原则存在于丰田公司的DNA中，该公司经理人全心全意的理念是：正确的流程可以使他们实现期望的成果。
丰田模式中包括一套专门设计以促成员工持续改善与发展的工具。举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能快速被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的急迫感。丰田管理阶层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。丰田模式的最高境界是企业不断的学习。丰田的持续学习制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。深入分析、省思与沟通所学到的教训与启示，并把所知的实务标准化，方能持续改进。
“外行看热闹，内行看门道”。中国的汽车工业虽是“初出茅庐”，但这丝毫不妨碍我们把丰田汽车的召回频发事件作为前车之鉴。当前，中国汽车市场正处在快速发展时期，去年的年度销量已居全球之首，眼下各汽车厂商仍在积极扩充产能。在这种情况下，如何避免重蹈丰田的覆辙、出现“萝卜快了不洗泥”的问题，确是对中国汽车企业的一个考验。
此前，国内汽车市场很少听说自主品牌汽车的召回事件。以2007年为例，自主品牌当年主动召回汽车的数量为847辆，仅占全年国内汽车召回数量的0.92%。这么低的召回数量，与缺乏召回的有效机制、迟迟未出台汽车“三包”规定及相关质量担保制度、国内对自主品牌高度支持的氛围等因素有关。也就是说，召回的数量少，并不等于需要召回的数量少；暴露的问题少，并不等于存在的问题少，自主品牌企业对此当有清醒的认识。
“木秀于林，风必摧之”。当年丰田汽车是依靠高质量、大规模成为美国汽车市场老大的。但是如今丰田汽车在美国遭遇“滑铁卢”，原因也与质量和规模紧密相关。笔者个人分析，质量问题可能仅仅是表层的原因，丰田汽车在美国市场“喧宾夺主”、规模过大，可能是更深层次原因的微妙反应。丰田汽车以超越美国“三大”的规模称雄北美，令美国朝野上下非常不爽，着实成了美国垄断财团及其身后政客的眼中钉。此次美国政府和参众两院空前地“一致对外”，便是佐证。
眼下中国汽车产品在国外市场还没有遇到太多的麻烦，主要是因为中国出口汽车还没有形成足够大的规模，还没有对出口目的地国的汽车市场造成实质性威胁。但是，根据奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车已经制定的庞大出口目标来看，这种“相安无事”的日子可能不多了。
“过犹不及。”如何接受此次丰田汽车召回的教训，认真考虑出口目的地国的感受，在出口能力足够大时也要适度安排出口规模，或许是值得汽车出口厂商将来考虑的问题。
关键词：上海大众,丰田汽车,竞争战略,五力模型,汽车行业
一、引言
金融危机后, 中国开始实施汽车强国的战略。当前, 日系、美系、德系车三者抢占全球汽车市场。数据显示, 大众汽车2014年在全球共售出1, 014万辆, 通用汽车的销量为992.5万辆, 而丰田连续三年位居世界汽车销量第一。成绩的背后是这些企业的战略思想和核心竞争力在起作用, 因此对上海大众和丰田汽车进行战略对比分析具有重要意义。
二、战略思想对比
上海大众汽车有限公司成立于1985年, 是中德合资企业。车标采用大众汽车的标志, 意为大众使用的汽车, 标志中的VW可以看作三个V字组成, 寓意大众公司对其产品有着必胜的信心。上海大众的愿景是保持在中国轿车市场的领先地位, 参与并赢得国际竞争。其使命是以优质安全、节能环保的产品和优秀的服务体验, 为中国消费者提供符合国际标准的汽车, 满足顾客需求, 提高中国消费者的生活品质;同时以卓越的经营理念, 为股东、雇员、社会和其他合作伙伴创造价值。
日本丰田汽车创立于1933年, 是世界十大汽车工业公司之一, 日本最大的汽车公司。车标由三个椭圆组成, 其中大椭圆代表地球, 中间由两个椭圆垂直组合成一个T字, 代表丰田公司, 象征丰田对未来的信心和雄心。其愿景是成为一个“良好的企业公民”, 使汽车与人类居住的自然环境“协调发展”, 与国际社会“协调发展”, 不断地赢得国际社会的信任和尊重。丰田致力于提供与自然环境和谐发展的环保的安全型产品, 并以创造更舒适更美好的生存环境和更富裕的社会为使命。
三、战略环境分析
竞争战略之父迈克尔·波特教授曾提出著名的竞争战略五力模型, 包括行业潜在进入者、业内竞争、供方侃价能力、买方侃价能力和替代品威胁这五种力量。考虑到中国宏观经济环境, 本文尝试增加第六项竞争力———政府行为, 对大众和丰田进行全面分析。
(一) 潜在进入者。一般来说, 当某个行业的利润率高于行业平均利润率时, 就会产生潜在进入者。由于中国汽车制造业长期处于政策保护之下, 进入壁垒高, 行业长期处在高利润状态, 对潜在进入者有很大的吸引力。因此对上海大众和日本丰田来说, 越来越多的新兴车企抢占中国市场是必然趋势。
(二) 业内竞争。汽车行业的业内竞争异常激烈, 金融危机后, 我国连续6年领跑全球汽车行业, 2014年我国汽车产销分别完成2143.05万辆和2107.91万辆, 同比分别增长7.2%和6.1%。众车企为了在中国市场分一杯羹, 不断加大投资力度, 提高服务体验。
(三) 供方。从供应链的角度看, 供方侃价能力很大程度上取决于第三方物流。当前, 在全球物流市场中第三方物流的比重日本为八成, 美国为六成, 中国仅为二成。丰田的悠久历史为其在供应环境上打下的基础, 在供方侃价竞争力上存在巨大优势。但同时, 原材料价格上涨, 如橡胶、钢材和燃料价格因资源稀缺性不可避免的上涨也给汽车行业利润空间很大压力。
(四) 买方。在品种日趋多样化、市场向供大于求发展的同时, 买方侃价能力也会相应增长。针对这一趋势, 上海大众应改变原先采取的一些措施, 来满足新需求群体的要求。例如设计更多车型、提供不同档次完善的产品系列, 以开发潜在消费市场。而丰田的品牌效应和其精益求精的日系车是吸引消费者的重要力量, 在全球汽车市场上的成功为丰田赢得了声誉和消费者满意度。但在中国市场上, 丰田面临的是与大众这个独断中国市场三十年的企业竞争, 消费者偏好是其需要为之努力的方向。
(五) 替代品。从行业的角度看, 城市公共交通工具是对轿车最有威胁的一种替代产品。政府为了缓解交通紧张状况, 同时满足越来越严格的环保要求, 必将大力发展城市公共交通, 地铁、轻轨、磁悬浮等都将成为汽车或者说轿车的强有力替代品。但是, 轿车拥有的由车主自由选择的特性是其他交通工具无法提供的。因此, 长途公共交通工具对轿车的替代程度不大, 其对轿车产销影响不显著。但未来, 随着科技发展, 新型交通工具亦成为可能。
(六) 政府行为分析———第六项竞争力。根据迈克尔·波特的五项竞争力量分析, 大众和丰田都面临这五种竞争力冲击, 但对中国汽车行业而言, 还有一种重要程度可能超过五力的影响竞争格局的力量———政府行为。中国汽车业主力是国企, 政府态度极具导向作用。在金融危机下, 面对汽车业的巨大挑战与机遇, 中国政府在2014年两会上出台了《汽车产业调整和振兴规划》, 指出作为国民经济重要支柱产业, 汽车产业产业链长、关联度高、就业面广、消费拉动大, 对国民经济和社会发展贡献极大。因此, 当前汽车强国战略为大众和丰田提供了有利条件。
四、战略选择分析
(一) 成本领先战略。成本领先战略是在产品同质情况下以有效规模的生产设施和丰富经验为基础, 最大限度降低研发、生产、服务、推广成本, 形成成本领先的竞争优势。为达到成本领先, 除了要积攒丰富的经验, 还要在管理方面加强成本控制, 才能获得比竞争对手更多的利润。上海大众宣传成本优先战略, 很大程度取决于生产的本土化, 特别是是零部件开发成本和内部采购成本的降低。而丰田的精细化生产方式是各国汽车企业竞相学习的典范, 即以最少的消耗生产出最高质量的产品。
(二) 差异化战略。差异化战略又称与众不同战略, 指企业凭借自身的技术和管理优势, 提供与众不同的差异化产品或服务, 形成一系列在全行业范围中人无我有、人有我优、人优我特的独特性的产品和服务。差异化战略除了在产品生产和服务阶段, 也呈现在营销阶段, 通过独特的、灵活的营销手段、周到的售后服务, 给消费者留下与众不同的良好形象。上海大众的差异化, 比较丰田而言是它以德国技术为后盾的稳定的汽车质量、以本土化生产方式为保障的更适合中国消费者的汽车外观设计。此外, 在营销上, 上海大众因其更接近中国消费者心理而比其他合资企业效率更高, 而丰田的差异化体现在小型环保节约车市场上做得很好。
(三) 集中化战略。集中化战略又称目标聚集战略, 指把经营战略的重点放在一个特定的细分的目标市场上, 针对特定区域或特定客户群提供针对性的产品或服务。与成本领先和差异化战略在广泛的细分市场范围内寻求优势不同, 集中化战略选择产业内某一细分市场, 寻求成本集中或差异化集中以满足特定消费群体需求。上海大众的集中化战略更多地体现为差异化的集中, 除了做好中低档车的市场外, 近年来大众积极研发不同车型, 使其产品的差异化在更多细分市场上满足更多消费者需求。而丰田擅长精细化管理, 成本集中体现在其产品的集中化———小型环保车。
五、结语
纵观上海大众和丰田汽车的战略思想、战略环境和战略选择, 两者都面临着汽车行业竞争加剧、新进入者、替代者威胁, 面临着买方卖方议价能力威胁, 但是战略选择上各有侧重。大众倾向于差异化战略, 通过针对不同消费群体, 塑造各档车型的产品线, 差异化优势较明显。而丰田汽车, 依托日本节约意识而产生的精细化管理文化, 成本优势较明显。希望上海大众和丰田汽车能以结构调整为主线, 加强关键技术研发, 加快技术改造, 不断完善成本战略和差异化战略, 提升综合竞争力, 促进汽车产业持续、健康、稳定发展。
参考文献
[1]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997
[2]迈克尔·波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社, 1997
花冠(Corolla)
这也许是丰田最成功的汽车品牌了。出道仅两年，花冠就达到了月销量3万辆的奇迹数字。而问世至今，花冠的全球累计销售超过3200万辆(至2006年底)，达成单一品牌累计销量总冠军。从1969年开始，在世界范围内，花冠蝉联了33年的年度销售冠军，这简直是一个不可再度企及的记录。2005年，花冠全球销量139万辆，再登全年销售额总冠军宝座。自从2004年来到中国，花冠在中国的车主也已达到20万之多。
1966年上市的花冠轿车作为家用轿车，带着“让所有人都能拥有汽车”的理念基础，汇集了丰田的技术精华，是当时具有最高性能水平和商品吸引力的划时代“紧凑型轿车”。丰田在花冠上完美地体现了它独特的设计理念。精湛的技术加上打动人心的重点，即”80分主义+α”体现了它的魅力。也许花冠并不是最好的，但是它绝对是同时代汽车中最让人满意的。一目了然的运动外形、驾驶中时刻都能感觉到的优良驱动系统和反应能力使花冠最终得到了期待精品轿车的用户们狂热的支持。再加上它43_2万日元的平民价格，大受消费者青睐，从而引领了家用车的普及时代。
上市初期，花冠只推出了双门轿车的普通型/特别型/豪华型三个档次。但随着市场的逐步扩大，花冠也进一步扩充了车型。包括4门轿车、面包车、带双汽缸发动机的运动车型等，总共推出了24款车型，为了适应高速公路的行驶条件，花冠还特别升级了发动机排量。这一切使花冠走上了多元化之路。在不断扩充家族的同时，花冠的产销量也节节攀升。1970年，花冠的累计产量达到100万辆，到了1972年时花冠累计产量突破200万辆。同时在丰田史上写下浓墨重彩的“运动之神”——花冠LEVIN也在1972年登场了。搭载着1600cc的2T-G型双顶置凸轮轴发动机，LEVIN最高时速达190公里，作为大众款GT轿车，花冠LEVIN的性能已达到了当时的世界最高水平，在拉力赛中大放异彩，为日本赛车做出了极大贡献。
花冠不仅在硬件上做得好，而且在对外销售中也咄咄逼人。诞生两年之际，花冠在北美获得了成功，销售量直线上升。当年花冠的产量达到了50万辆，出道之初花冠就曾豪言壮语地许下月销售3万辆的宏愿。
花冠自始至终都和时代保持同步，花冠的研制开发史，就是不断努力超越顾客期待的历史。根据每个时代、每个地区客户群体的不同需求，花冠始终不断地自我更新。今天，高性价比的车型成为越来越多车主的首选，而花冠，则从未停止过自己的进步。这也许才是花冠砖功的真正奥秘。
佳美(Camry)
为与本田的雅阁系列轿车针锋相对，丰田佳美(CAMRY)系列应运而生。自1983年首度出场，佳美系列便一发不可收拾。凭借着超过1000万辆的累计效率，佳美几乎成了丰田旗下除了花冠以外最受欢迎的车型。
今天，佳美系列已经走到了第七代，而且从日本来到了中国，在广州扎根落户，并正式命名为凯美瑞。这一代佳美向高档车靠拢了不少，和LEXUS ES300共用平台，设计风格上又改变了以住的日系风格，更像是一款美国车了 。
秉承着“动感而不失尊贵”的设计思想，凯美瑞在研发过程中特别注重了驾驶稳定性、操控性和驾驶舒适性。
皇冠(Crown)
皇冠是丰田公司最早的高端车型。最初的一款名为皇冠RS，是丰田公司1955年推出的，它设计精巧、排量为1.5升。在1957年曾以Toyopoet的名称出口到美国。但是丰田最初对于美国路况没有针对性了解，以致销量不佳。随后皇冠及时改变策略，将市场拓展到亚洲各国，取得了巨大的成功。中国于1964年4月就有了第一辆皇冠的进口。80年代开始到90年代前期，皇冠在中国进口数量持续上升。皇冠与财富和地位，似乎有着天然的联系。老皇冠在那个时期大获成功，与其饱含着尊贵与地位的名字绝对是分不开的。时至今日，皇冠依然是个深入人心的高档品牌。
皇冠基本上保持了四至五年一代的更新速度，到今天，已经是第十二代皇冠了。2005年，新皇冠十二代在国内的天津一汽丰田二厂投产。
皇冠车的设计理念和玩车一族的理想相当契合，那就是淋漓尽致的速度感和操纵感，行驶性能十分优越。新皇冠的外形充满典雅，将跃动感与高贵气质表现得淋漓尽致。作为一辆名副其实的高级车，皇冠采用FR平台，前后车身重量比为53:47的理想分配，保持整体车身重量的平衡，给人的驾驶带来平稳和惬意。
皇冠五十多年来，累计生产超过了500万辆，作为一个高档品牌，这是一个让人肃然起敬的数字。
陆地巡洋舰(Land Cruiser)
1951年，日本警察预备队招标小型越野车项目，可能当时不能设想到，这就是豐田陆地巡洋舰的成功开端。丰田当时推出的是BJ系列越野车，车身采用帆布蓬。通过富士山六合目攀爬试验，证明了它的越野性和耐久性，因而轻易中标。
随后这款车不仅受到了警察预备队的欢迎，而且还受到了广大越野车爱好者的欢迎，得到了不断的生产和壮大，发展成了今天全球闻名的陆地巡洋舰系列车型。现在，陆地巡洋舰已经发展到了LC200型，并且还从中分离出了偏向城市行驶的SUV——霸道。通过五十多年的积淀，陆地巡洋舰打造了一个典型的越野车的成功案例。到目前为止，陆地巡洋舰所有车型已经生产了将近300万辆。
雷克萨斯(LEXUS)
1989年，在丰田美国的豪华车分部，雷克萨斯诞生了。同年，第一辆车雷克萨斯V8亮相底特律车展。V8的设计灵感来自奔驰，造型稳重，内饰豪华，做工精细，是丰田创高档品牌的代表作，售价却比同级的奔驰便宜30％。依靠着无与伦比的性价比和令人惊讶的低噪音，雷克萨斯车很快就让美国人欣赏不已。
目前大约有1130万辆挂着雷克萨斯L标志的车在美国的公路上奔驰着。然而，雷克萨斯只能说在美国获得了初步成功。
丰田汽车公司成立于1937年，并已被在汽车行业的许多优势行业领导者之一。丰田公司下面有三个伞;主要品牌丰田，雷克萨斯和接穗。通过让这三个不同的品牌，它让该公司达到了车辆的选择，让顾客在全球许多行业。他们生产的汽车和目标，如刘嘉玲E的欧洲部分（奄）具体，全球各个地区。丰田历来也一直是在全面质量管理或全面质量管理领导者。该过程可能永远不会被宣布完美的，因而总是有改进的余地是由丰田公司推出的信念佐吉（金融时报）。这带来了日本字，Kaizen意味着持续改进（金融时报）。通过持续改进Kaizen理论，日本在1980年赶上的（金融时报）美国汽车制造商。丰田公司还推出了它的最新的混合动力汽车，丰田皮鲁斯在2003年纽约车展，并创下了2004年的秋天，经销商（丰田）。
2003年9月，为新的和改进皮鲁斯订单总值17500这是5倍以上那么公司目标3000（MSNBC的）。随着汽油和石油价格不断上升，这是一个巨大的市场为丰田利用。
丰田也有一些公司，为在该行业的弱点描述的特征。丰田的品牌不被看作是许多著名的（奄）。看来，另一个弱点是，它是在销售前5名，但在派息或股票的表现（雅虎财经）不进前五名。这可能使一个红色的标志，以在全球各地的投资者，丰田汽车是不是经常支付股利或有效，因为他们要他们对公司的股东。在欧洲，雷克萨斯品牌销售18206辆，较去年509720宝马的。其原因是缺乏理由的雷克萨斯品牌的柴油的V250和重型雪佛兰Silverado和这两个拾音器通常售价超过30,000元（大新闻）。如果丰田将决定进入重型卡车市场现在可以与建设，其中重型卡车使用的需要非常有利可图的，美国各地蓬勃发展。
丰田汽车公司的威胁是每天都发生。丰田公司的一个主要威胁是现代汽车公司。平均来说，在现代通常有30马力的车辆更多，成本约3000元不到同等分割丰田汽车（奄）。在凌志豪华的阵容，但仍然节节败退宝马轿车和SUV的销售销售（商业周刊）。在汽车技术增加，今天是一个重要推动力量在汽车行业，如果丰田不能保持与其他竞争对手时，他们可能很快失去在他们所处的在美国市场的最新趋势所涉部门的市场份额环保车辆，使用较少的天然气和更加电子功率（MSNBC的）的使用。丰田推出了普锐斯混合动力汽车，但本田也正在出售一辆混合动力汽车现在和福特，通用和DaimlerChrlsyer都宣布了他们（MSNBC的）混合动力汽车即将推出的计划。如果丰田公司能够获得其他大前三个版本的市场份额及其杂种，这不会成为一个威胁不大，但如果皮鲁斯不适合在混合部门的消费者的需要，他们会快速切换，并尝试其他产品在市场上。
丰田汽车公司是一个横跨其组装厂之一贴满标语;尧kangae，尧支那（商业周刊）。这个口号翻译成“好思想，就是”好产品，并总结了所有关于什么是丰田作为一家公司（商业周刊）。有速度和灵活性的结合，是世界与他们有30个工厂，其中一些全球能生产2在同一行（商业周刊）8个型号的类。丰田也住在这转化成一词Kaizen持续改善（金融时报）。丰田推出全面质量管理和Kaizen世界与爱德华兹德明帮助采取突击和质量，不断改善世界的焦点，而不是仅是底线，这一重点，有利于日本公司成为在汽车的领导者之一制造业（金融时报）。
丰田公司将在未来的盈利，因为他们现在需要继续混合部门时，在美国市场销售的重点。丰田公司还推出了它的联合方案的供应商大幅削减了一些步骤，它需要使汽车和汽车零件。在过去的一年中，该公司26亿美元砍出了其1130亿美元的生产成本没有任何裁员（商业周刊）工厂关闭。他们也把一项计划，创建一个更灵活的制造系统的收尾。在这个新的计划，植物印度尼西亚阿根廷将被设计为让更多的定制的汽车适合在本地市场的需求和丰田认为，他们的工厂在做这个的可以节省1亿美元，通常需要建立一个新厂（业务周）。这些都是建议，即丰田汽车公司需要考虑，以保持他们的公司在全球范围内的正确的方向前进。
它的优点，丰田将通过成为该领域的领先企业混合动力汽车目前尚不清楚。没有人知道如果“绿色潮流”将成为未来大因素在一定的事实。在美国市场，似乎有在排队销售汽车的混合动力汽车将是丰田在未来的良好规划。对生产定制的汽车，在一定的市场优势是一个很好的计划，以保持对在同一地理区域的竞争对手的竞争优势。
1、心无界 行无限――丰田CRUISER酷路泽广告语
2、随心 随行――丰田VIOS威驰广告语
3、路远 心自由――丰田HIGHLANDER汉兰达广告语
4、突破领域界限的结晶之作――丰田LAND CRUISER 200兰德酷路泽广告语
5、直面挑战 迈向成功――丰田REIZ锐志广告语
6、拥有不一样的心境 就有不一样的历程――丰田PRADO普拉多广告语
7、历史见证 阅过风光无限――丰田COASTER柯斯达广告语
8、应变自如 释放由心――丰田RAV4广告语
9、以优雅丰富生活――丰田PREVIA普瑞维亚广告语
10、和谐为道-欲达则达――丰田CROWN皇冠广告语
11、为您成就卓越――丰田CAMRY凯美瑞广告语
12、与未来同步 伴尊驾启航――丰田HIACE广告语
13、体验世界品质，纵情自我风尚――丰田YARIS雅力士广告语
14、科技先驱 启动未来――丰田PRIUS普锐斯广告语
15、从零出发 是大勇气 更是大智慧――丰田COROLLA花冠广告语
一． 丰田模具设计与制造部门概况
丰田汽车公司中与冲压模具设计制造有关的部门主要有两个，其中负责模具设计的是第八生产技术部，负责模具制造的是st部（st
为冲模的英文缩写）。它们都直属于总公司，生产技术1-8部属于生产准备部门，冲模部（st部）属于工机制造部门。
1．第8生产技术部
其主要职责是模具设计和冲压设备准备，加上它所属的计划、生产准备、部属等科室共有将近350人。
其中与模具设计有关的技术室有三个，它们是由从事的产品件类型来划分的：
部门
职责
人员
一室
车身周边件模具设计
（车门、机盖、后行李厢盖）
约70人
二室
主车身件模具设计
（侧围、翼子板、顶盖等）
约75人
三室
底板、梁架件模具设计
（地板、发动机舱等）
约30人
每个室又分为冲压工艺与模具结构设计两个组。
专业化分工是丰田模具设计部门工作的特点
a． 模具设计内容细分
丰田把模具设计分成三个工序：工序设计、模面设计和结构设计，分工明确，分别由专门人员负责。工序设计主要完成工序草图、dl图设计、作详细的模具设计任务书、模面构想等，人员专业化分工细微各个室只负责一类产品件，每个人在一定时间内负责同一
个件，甚至是同一类模具。由于丰田每年开发的新车可达十种，这就是说，可能有的人在一年内画十套非常相似的前车门外板拉延
模，其专业化程度可想而知。
b.模具的社会大分工
日本的模具制造专业性分工很强，丰田虽然自己的模具制造能力很强，但它并不是什么模都干。比如，整车所有件的冲压工艺和模
具的整车协调，他自己都负责，但模具设计和制造他只干车身内外覆盖件，地板和梁架件全部到定点厂家外协。不但丰田如此，国
外的大汽车公司所属模具厂无不如此，比如日本大发公司模具厂，甚至只做侧围、翼子板、顶盖等有限的几种外覆盖件。这可以看
作是一种发展趋势，在韩国、台湾甚至是专业模具厂家也是向只做几种件的更专业方向发展。
2．模具制造部（st部）
丰田st部负责模具制造和新车整车模具的协调，并一直到大批量生产之前的冲压生产准备。
st部构成：
科室
责任
人员
技术室
生产技术开发、生产计划、89人
生产准备、设备计划
nc课
nc编程、检查
175人
实型课
验具、实型制造
142人
机械课
机械加工
173人
钳工课
钳工、装配
237人
调试课
试模、调试
204人
总共 1020人
主要数控加工设备：
构造面加工数控铣床 39 台
型面加工高速、五轴五面铣 15 台
新型一体化加工设备 6 台
其他小件加工设备 31 台
总计 92 台
从人员和生产能力上看，st 部都算得上是世界上最大的汽车模具厂之一。
3．丰田的模具设计和制造能力
模具设计与制造能力： 每年大约可开发10个轿车整车模具；
模具产量（标准套）约2000套/年
内制率60%（外协40%）
主要产品中： 模具占80% 验具占7% 其他占13%
全年完成模具制造成本预算近200亿日元
人均模具产量 2 标准套/人。年 模具制造成本（不含设计）约600万日元/套
工时成本（平均）约1万日元/小时
整车模具设计制造周期 12个月
（由车身设计完成至新车批量生产）
其中包括整车全部模具设计周期 5个月
制造周期 5个月
调试周期 6个月
由此可见，丰田一年的轿车生产能力大约500万辆（日本国内部分约占50%），是中国大陆轿车产量的十倍，而模具设计制造能力也
超过我们全国汽车模具生产能力的数倍。丰田的整车模具制造周期，远远短于我们的一般单套模具制造周期，它的标准单套模具制
造周期为三至四个月，在我们看来还是一个梦想。我们的模具质量水平与丰田相比相差更远。
4．丰田一般模具制造周期
丰田把模具的制造计划标准化，根据模具的复杂程度可分为短周期、标准周期和长周期三种。
现以单套模具的设计制造周期（拉延模，标准周期）为例：
冲压工艺
20天 模具设计
20天 模面设计
8天 nc编程
15天 实型制作
7天 铸造
12天 机加工
9天 钳工装配
7天
单套拉延模总周期 62天 其中制造周期 52天
以上周期包括模具的设计、制造直至模具初次试模完成为止。如果再考虑产品件各序模具的总周期，单个制件各序模具的总周期，要在拉延模的基础上再加22天（包括模具调试，但不包括整车调试），总共84天。
以上天数均为工作日（节假日除外），换算为日历日大约为20天等于一个月，也就是单套模具制造周期三至四个月。
丰田的模具制造也是按照准时化生产方式进行的，全部倒排计划，计划到每一个工作日，不提前投产，避免增加在产模具。我们的
倒排计划往往是为赶工期，人为的压缩工期。而丰田的倒排计划，是为了在必要的时候生产出必要的产品，避免提前投产造成生产
过剩的浪费。
二． 丰田模具制造技术
近十年来本人曾在日本多家模具制造厂进行过较为深入的学习和考察，先后累计时间达6个多月。对比以后发现，丰田的模具技术在
日本的模具厂家中也是十分突出的，无论是能力、效率及技术都不愧为世界一流水平。通过对丰田的了解我们可以看到，世界汽车
模具制造技术正在向这些方向发展：计算机前的操作逐步代替现场操作，以高精度加工代替人的手工劳动，模具的设计、制造高度
标准化，单件生产方式向流水线式生产方式发展等等。结合我们国内的模具制造情况，丰田在以下一些地方与我们有很大的不同，值得我们很好的借鉴。
1． 冲压工艺设计
a． 精细模面设计
我们常说的模具设计实际上分为三个部分：冲压工艺设计、模面设计和结构设计。这三种设计的内容和侧重点是完全不同的，丰田 的工作流程为先有冲压工艺设计然后指导模面设计和模具结构设计，分别由不同的人来做，专业分工很明确。传统的冲压工艺设计
采用工序图或是dl图，它的模面设计是非常粗略的，以这样的图纸指导下的工艺造型，必须在后序靠人工修整、制造工艺祢补，造
成模具制造的人工钳修量很大、周期延长。丰田在设计阶段通过计算机的曲面造型，完成模面的精细设计。比如：针对进料量不同
设计各种拉延筋，同一套模不同部位的拉延筋截面不同，防回弹、过拉延处理，最小压料面设计，凸凹模不等间隙设计等等。精细
模面设计的结果，可以极大的减少型面加工，减少钳修，减少试模工时，它的作用非同小可。
对比之下，国内的模具设计还停留在结构设计阶段，模面设计没有受到很好的重视，模面实际上是靠后天完成，模具设计的落后造
成了制造的落后，也就毫不奇怪了。
b．板料成型分析技术应用情况
丰田公司从5-6年前，开始应用有限元法做计算机模拟板料成型分析，主要应用的解算软件为美国的dyna3d，他们经过了近三年的努
力才达到实用水平。目前，丰田建立了一个整车身各种典型件的分析结果库。对一个新车型的件，如果成型性没有太大的变化，只
是参考原工艺不做分析，只有特殊的新造型才做板料成型分析。丰田的新车要做样车，对造型特殊的件除了做板料成型分析外一般
还要做简易模进行验证。因此，丰田人认为目前板料成型分析还不是一件必需的、简单的事，无论是周期还是成本都有很大代价。
本人认为，丰田的车型开发量很大，车型之间变化不大、类似件很多，又积累了丰富的人的经验，板料成型分析确实用武之地不多，建立一个分析结果库是一个好方法（日本富士模具公司也是这么做的）。反观国内现状，一方面模具厂专业分工很低，各种件都
会遇到，难有现成经验，似乎更需要板料成型技术。另一方面，技术水平低支持环境差（如：板料参数、摩擦系数等难掌握），模
具厂应用起来，要达到实用（不讲效果、不计代价的研究不算）也是非常困难的。即使是成立专业分析公司，考虑用户数量、周期、价格等因素，恐怕也曲高和寡。目前，这项技术在国内的实际应用效果还难有定论。
c． 模面设计经验积累机制
丰田的设计部门除手工勾画草图以外，设计已全部计算机化，一般设计人员除一台工作站外还有一台笔记本电脑。但，真正创造性 的设计还是靠人脑，特别是靠人的经验积累。丰田特别强调经验积累机制：只有集体的经验不能有只属于个人的经验，比如：资料 的统一管理，草图设计的小组讨论，图纸的多部门集体审核，设计标准、规范的经常性增改等等。经验积累机制是丰田能够不断提
高模面精细设计的主要手段。比如：模具加工完成之后，一般模具型面不用研合，刃口不必对间隙，钳工只负责安装，在初次试模
时也不能随便修调模具，调试模具有模面设计人员在场，初次试模缺陷需要记录下来。最后的休整结果，象拉延筋、拉延圆角变动、对称件的不对称现象等，还要进行现场测量。这些资料的积累、整理、分析、存档，都是模面设计的经验积累，并随时加入到下
一次的设计中去。
丰田的模具设计和调试过程，真正做到了是一个闭环制造系统，借助于这种自我完善的经验积累机制，模具的设计越来越精细，越
来越准确。
d． 间隙图设计
在丰田，模面设计实际上是由曲面造型和nc编程两部分共同完成的，为了传达和描述模面设计思想，就产生了除dl图、模具图之外 的第三种图---间隙图也叫质量保证图。
间隙图本人在以前还没有见识过，这可能是丰田的一种创造。模具的设计不是单纯为了设计出一种机器，能够完成它一定的动作就
完了（这只能叫作结构设计），模具设计的最终目的是为了保证它所压出的产品件是合格的高质量的，间隙图就是这样一种专为保
证产品件质量的图。质量保证图中，主要包括这样几项内容：模具实际符型面区域、各个符型区域的间隙值、工艺要求的模面变化
情况、拉延圆角的变化、各种模面的挖空等等。凡是无法通过曲面造型实现的模面设计，都通过间隙图的传达，依靠nc编程的设计
来实现，在这里nc编程也不再是单纯的实现模具结构的加工，它实际上也参与到模面设计中来了。因此，间隙图的应用也是精细模
面设计的一种必然。
e． 大规模生产对模具的影响
丰田的生产规模是世界一流的，它在模具设计如何适应大规模生产的要求方面具有丰富的经验。
提高材料利用率：对于大批量汽车生产来说，提高板料的利用率是模具设计的第一大事。只要把材料利用率提高几个百分点，模具 的成本就可乎略不计了。如果一套模具40万人民币，只相当于100吨钢板的价格，以寿命50万件计算，平均每件节约0。2kg钢板，就
足可节约出这套模具费用了。
减少冲压工序：模具设计的趋势是，零件的合并，左右对称件合模，前后顺序件合模等等，原来几个件合成一个件，不同的件合在
一套模，模具越来越大，单件工序大大减少，整车模具数量越来越少，这对降低冲压的成本起关键作用。例如：丰田把整车制件的
模具系数，由过去的3点几降到2左右。
冲压自动化：为适应冲压线完全自动化，模具必须考虑机械手上下料，废料的自动排出，气动、自动和传感装置普遍采用等等。
模具的快速装换：冲压线的换模时间，也成为一个模具设计必须考虑的问题。如：拉延模完全以单动代替双动，模具自动卡紧，换
模不换气顶杆等等。
2． 模具结构的设计和加工
设计有两种目的：一个是面向设计本身，一个是面向制造。设计者在画图过程中逐步完善自己的设计思路，图画完了，自己也清楚
了，因此图纸首先要设计者自己看得方便，并使设计的工作效率高。另一方面，设计要面向制造，以提高生产效率为最终目的。
我们应当认识到不同的生产工艺流程决定了图纸的表达形式。传统的模具总装图加零件图的形式，适应的是非框架结构的模具生产
。采用大型数控铣加工以后，模具总成图成为更好的形式。在全面应用cad设计之后，如果生产方式没变，那么二维设计和总图设计
也不会变，只是把图板换成了屏幕和键盘。我公司在97年曾一度改二维设计为三维实体设计，然而效果并不好，设计效率降低、生
产上也没有得多少实惠。
丰田在cad三维实体设计与制造紧密相配合方面为我们提供了比较成功的经验。
3.a． 实体设计
丰田的模具设计已全部采用三维实体设计，应用的软件为enginner。
模面设计与结构设计的分开：丰田把模具结构设计与模面设计完全分开的，前者是实体设计，后者仍然是曲面设计。在结构设计中
模面部分只是示意性的，可用于实型加工，不能用于模具加工。这种分工大大简化了模具实体设计，这种简化对三维实体设计的成
败很重要。
取消二维图纸：尺寸标注大约占绘图工作量的40%，丰田不绘制传统意义上的二维图纸，也就完全省去了这一部分的工作量。取而代
之的是根据各工序需要，给出必须的三维立体简图，和标注必要尺寸的平面简图。如果从三维设计出发，最终得二维图的结果，那
把一个三维实体转变成符合人看图习惯的二维图，将是非常费时、费事的，设计出的实体变得毫无价值，这显然违背了实体设计的
初衷，丰田的成功之处就是没有这么做。
搭积木和编辑式设计：三维实体设计采用搭积木式设计，依靠三维标准件和典型结构库，使模具结构极大的标准化，变二维绘图构
思为三维立体布置。同时大量借用已有的相似模具结构，经过简单编辑、修改，完成新模设计。这对设计者来说，是观念上的一场
革命，如果还墨守成规，先画平面图再生成立体型，那三维设计的优势就成了负担，效率太低了。
干涉检查：在二维设计中，往往设计者并没有真正的建立起三维的模具形象，对复杂的空间问题只能靠断面图，一旦经验不足，考
虑不周，空间干涉就再所难免。三维实体设计最直接的好处，就是非常直观方便的干涉检查，甚至可以作运动干涉分析。以往二维
图设计时的一个老大难问题，在实体设计面前迎刃而解。
实体设计中的删繁就简：实体设计直接面向制造，它所设计的繁简因加工需要而定，完全不必考虑人的看图习惯。比如：铸件的倒
角，在加工中凹角靠刀具完成，凸角靠人工修整，所以，设计中就不必做了；又如：标准件，完全是采购件，在设计中也可以变成
示意性的简单几何体等等。还有许多设计工作，实际上是靠后序的工艺规范完成的，如螺钉孔位置，镶块形状等。因加工需要而设
计是最经济的设计。
半自动设计：丰田在实体设计的基础上，对拉延模等一些结构典型而标准化比较高的模具，已经开发出具有一定功能的辅助程序，做到半自动设计。比如：拉延模结构设计一般都交给，新手、女职员来完成，设计一套模全部工作也用不了一周时间。
b．实型数控加工
实体设计的第一个用途，就是铸件泡沫实型完全采用数控加工。丰田的实型模是用一整块矩形泡沫数控加工出来的。实型的数控化
加工生产，就是通过对实体模型的工艺编辑（如：加工面贴加工余量，模型分层编辑等），再经过数控编程，泡沫毛坯下料，数控 加工，人工粘接和修整等几道工序完成的。在丰田，实型的生产员工，已完全从手工制作转变到大量的数控编程上来了，现场的简
单人工粘接和修整工作，由临时工所充当。实型的数控化生产直接得利于实体设计，而又提高了铸件的精度，为后序的精细加工带
来极大的优势。
c．构造面数控加工
模具构造面就是模具型面以外的机加工面，如：导向面、镶块安装面、螺钉孔、其他需加工面等等。这些在丰田也都是靠编程，数
控加工出来的。实体设计为模具的构造面数控编程加工带来了可能。构造面加工编程化，可以大大提高机加工效率，减少现场的人
为操作失误，提高加工的自动化程度。当然要做到这一点，除实体设计之外，还要作许多工作，如：自动对刀、刀具管理、加工参
数、编程经验等等，这方面我们与丰田的差距就更大，没有这些基础，构造面的编程加工是不可能的。
丰田通过实体设计真正做到在模具结构上的cad/cam一体化，也只有一体化，取消绘制二维图的束缚，实体设计才显示出的它的价值，两者应该同步发展相宜得彰，这就是丰田为我们提供的经验。
d． 高精度加工
模面的加工是模具加工的重点，丰田在近年来大力发展高精度模面加工技术，取得了让人耳目一新的成果。
4.型面的高精度加工
型面高精度加工主要体现在这样几个方面：提高模面加工精度、提高加工到位程度、实现模面的精细设计。高精度加工除机床精度
和刀具的管理外，主要是靠编程技术的改进来实现的。
加工方法包括等高线加工、最大长度顺向走刀加工，精加工走刀移行密度达到0。3mm，同时改垂直刀为30度角的高速加工等等方法，以提高加工精度。
同时在凹角清根、凸圆角加工到位、控制模具配合的不等距间隙、最大可能的缩小符型面方面都要加工到位，以实现模面的精细加 工。
5.二维刃口的高精度加工
丰田的二维刃口镶块加工，采用在专用的镶块加工流水线上，单块加工成活，加工精度可以达到按销定位装配，合模无须对间隙的
程度。当二维刃口整体加工时，也采用在线测量的方法来保证凸凹模的合模间隙，二维刃口的高精度最大的好处是能保证制件的修
边毛刺得到很好的控制。
6.高精度加工的效果
丰田通过高精度加工，使模具精度达到了模面的少钳工、无钳工化的目标。丰田的标准计划中，由机加工完成之后到第一次试模之
间，只有七个钳工工作日，它基本是钳工装配时间，而没有钳工修磨工时。在丰田，模具一经加工完成，基本上不用修圆角、不用
开间隙、不用修清根，不对刃口，不研合，甚至拉延模的型面都不用去刀痕、不推磨，唯一的钳修就是用油石推磨拉延凸圆角和压
料拉延面。而且第一次试模，无须修模的试压制件合格率都达到80%以上。如果不是亲眼所见难以让人置信，这就是精细模面设计和
高精度加工的威力。
4． 其他技术
a． 模具材料
丰田的拉延模材料主要采用球墨铸铁而不是目前国内流行的合金铸铁。球墨铸铁焊接性能、可加工性能好、耐磨性能和表面淬火硬
度都比较理想，而成本比合金铸铁要低得多了。修边刃口材料，选用型材镶块而不是符型的铸钢，主要是因为铸钢成本要高得多。
最值得注意的是，丰田现已经大量采用基体与刃口一体化的特殊铸铁材料作修边模，使模具的机加工成本大为降低。请注意这里的
刃口既不堆焊，也不是钢材，铸铁整体刃口只经表面火焰淬火，直接用于几十万次寿命的薄板料修边模。而且这种铸件的成本还不
高。b． 表面处理
丰田的拉延模型面的表面处理，要求较高的采用电镀，其它模，翻边、修边刃口镶块基本上采用火焰淬火。日本目前没有采用离子
渗氮技术，据丰田人讲，也有试用的考虑。对厚板料长寿命的刃口材料，丰田采用具有自己专利的特殊钢材，也是火焰淬火。而先
加工成型，后整体淬火的方法，由于淬火带来的变形只能靠人工修整，在丰田没有见到使用。
c． 模具生产中的检验
模具是单件生产，保证质量是一件非常困难的事，国内的模具厂大都配备大量的专职工序质检人员，这严重影响生产效率，但质量
把关效果还不佳。丰田是怎么做的呢？
工序检验：丰田人认为产品的质量在源头，设计、工艺、编程、机床、刀具才是质量真正的保证，质量是生产出来的而不是检查出
来的，因此，模具各序之间没有专职检验，只有自检和互检，质量的把关靠得是每一个生产者。
型面检测：模具的型面也基本没有测量检验。大量的型面检测，如测拉延圆角，拉延筋的修正量，曲面的光顺度等主要是为了模面
设计积累经验，而不是为了检验模具质量是否合格。
制件检测：丰田的产品件检查，主要靠三维测量机进行自动数值检测，但他们也做验具，验具只起产品件定位支撑的作用。因此验
具结构简单，没有强制卡紧装置，他们的产品件检测几乎是处于自由状态下的检测，这对产品件的符型性是一个非常严格的要求。
三． 技术发展动向
前几年我们看到发达国家的汽车模具行业似乎在萎缩。因为，当时认为模具生产离不开人的手工劳动，发达国家具有工资成本高、没有人愿意干这一行等因素，模具行业大有向第三世界转移的趋势。通过丰田的发展，我们有了一些新的认识，模具生产越来越依
赖高科技，完全可以把人工劳动降到很低，汽车对模具生产的需求最重要的是高质量和短周期，在大规模汽车生产中，模具本身的
成本远远不如模具的使用成本更重要。从这一点上看，目前我们的模具生产不具什么优势，这种工业转移也不会成潮流，这十多年
来，我们通过硬件的技术引进得到的技术进步，并没有祢补上因人家更加努力的追求技术进步而带来的新的差距。换个角度说，如
果汽车模具行业真的向第三世界转移的话，那一定是个夕阳产业，目前汽车模具在车身材料没有突破性变化的情况下，还是有一定 的发展空间和需求的。
1． 重点发展计算机技术
丰田模具制造技术发展的重点，在于突出计算机的应用，越来越多的人从生产现场转移到计算机前。实体设计加上数控编程，取代
了人工实型制作和机床操作。精细模面设计和精细数控编程大大减少了钳修，高精度加工取消了模具的研合、修配。现在数控编程
人员已超过了现场操作工人，数控编程的工时费用，超过了机床的加工工时费50%，编程的周期超过了机加工周期。计算机技术应用 的发展，目前没有降低模具成本，但模具生产已从依赖人的技巧转向数控化的自动、半自动化生产，这种高精度和无人化加工，使
模具和产品件的质量有了极大的提高，生产周期大大缩短，计算机技术使模具制造技术又达到了一个新的高度。相比较就可以看出，国内目前的计算机应用还比较初级，并不是我们的机床和软件不行，而是在应用的基础技术上有很大的差距，即使是把丰田的技
术全搬来，真正做到那种效果，也不是一件容易的事。
2． 消灭钳工
原来我们认为，模具这种单件生产、型面复杂的产品，离开手工是不可能的，而丰田提出要消灭钳工。消灭钳工是一种目标，主要
是指极大减少或完全避免修磨和调整钳工（装配钳工还是要的）。正如我们在前面所介绍的，目前丰田的这一目标已基本实现，除
修磨拉延面和拉延凸圆角外，推磨、修模和调配钳修，已大部分属于异常或祢补设计、制造的缺陷，不再是一件必要的和正常的工
作。
我们举个例子，拉延模型面的光洁度历来是我们强调的质量标准，过去为达到这一点主要是靠钳工推磨。为减少或不推磨，就要减 少铣削刀痕余量，有人主张采用垂直型面加工的五轴铣床，也有采用数控型面磨。这些丰田也都采用过，但实践证明，五轴机床成
本高、效率低，编程十分困难，效果也十分不理想。最后，丰田采用高速、小移行的三轴铣削加工方式，得到高精度型面，把圆角
人工推磨，而其他型面干脆不修磨，模面带刀痕拉延。结果证明，虽然模面谈不上光洁度（还带刀痕呢），但即使是表面质量要求
很高的轿车外板件，除制件内表面有一些拉痕外，对有用的制件外表面没有任何不良影响，就是需要电镀的那些模面，也同样是带
刀痕电镀。据说德国和美国有些汽车模具厂也早已废除了型面推磨。这对那些追求模具表面光洁度的人来说，真是命运开了一个大
玩笑。同样，对型面凹角采用清亏，立面加工采用30度头防让刀，用不等间隙控制制件成型压力等等各种方法，现在凸凹模的配合
精度，使研合和钳修失去意义。
因此，某种意义上的消灭钳工，不再是一个梦。当然，在国内，目前一个模具厂怎样说服用户接受这种带刀痕的模具还是一个大课
题。
3． 一体化加工
丰田的机加工车间现场，有三种数控加工线：第一种是由几台床身可互换的数控机床组成的加工线，一条线里包括底面加工、卧铣、粗铣、精铣各种机床，配套分工明确，工件换机床时不必重新装卡找正，这条流水线大约是80年代的产品。第二种是带立体仓库 的无人职守的揉性加工机群，这是90年代初的产物。第三种是近年才投入使用的粗精加工一体化、高速、高精度、五面加工中心。
第一种加工线，它的单机就是我们目前使用的数控机床，但机床为多工作台式，它的不重新装卡找正方面效率很高，而我们还基本
上停留在单机作业的水平上，很值得我们借鉴。对于揉性加工机群，虽然很先进，但操作起来很困难，准备工作和时间很长，如果
没有很大量的精加工任务，使用起来并不实用，就是在丰田也是如此，看来这不是一个成功的方向。一体化加工中心是目前正在发 展的最新技术，它的优点是，集各种机床优点之大成，除底面加工之外，一次装卡，粗、精、卧，高功率、高精度、高速面面俱到，十八班武艺样样精通，加工效率很高。缺点是机床成本很高，需要环境要求也很高，用它来粗活、重活一起干时是不是很经济呢
？还不得而知。但，无疑这是一个很理想主义的技术，代表着数控加工技术的发展，应引起我们的注意。
小结：丰田的技术告诉我们：好的模具应该是设计出来的；模具也可以流水线生产；高新技术应用是模具制造技术发展的动力；国
内汽车模具业与世界先进水平相比还有较大差距，如果我们不努力，这种差距不是缩小，而是会拉大。
通过上文，我们只是把在丰田公司所看到的一些印象深刻的、与国内对比性比较强的东西简单罗列在一起，并不全面也不细致，希
望这些材料能给同行以思考。
我们感到我们与世界先进水平的差距是一种很大的压力，面对世界经济一体化的潮流，你如果不是世界上最好的，你可能在国内也
站不住脚。国内的汽车模具厂家不是很多，但却吃不饱，我们高质量模具的市场被周边国家和地区的模具厂占领了，我们不向世界
2007年10月成立的同方环球(天津)物流有限公司(以下简称TFGL)作为丰田在华汽车企业的物流业务总包,全面管理丰田系统供应链所涉及的生产零部件、整车和售后零件等厂外物流。作为第三方物流公司,TFGL在确保物流品质、帮助丰田有效控制物流成本方面拥有一套完善的管理机制。
丰田物流模式的特点
整车物流和零部件物流虽然在操作上有很多不同,但从丰田的管理模式来看,二者具有以下共同特点:
1.月度内的物流量平准;
2.设置区域中心,尽可能采用主辅路线结合的物流模式,如图1所示;
3.月度内物流点和物流线路稳定;
4.物流准时率要求非常高。
物流承运商管理原则
TFGL是第三方物流公司,主要负责物流企划、物流计划的制定、物流运行监控和物流成本控制,具体的物流操作由外包的物流承运商执行。TFGL对物流承运商的管理原则如下:
1.为避免由于物流原因影响企业的生产、销售的情况发生,要求物流承运商理解丰田生产方式,并具有较高的运行管理能力和服务水平。为此,TFGL采取了一些必要的措施:
(1) TPS评价
TFGL把理解生产方式作为物流承运的首要条件,并按照丰田生产方式的要求,制作了详细的评价表。TPS (Toyota Production System)评价是丰田生产方式对承运商最基本的要求,包括对承运商的运输安全、运输品质、环保、人才培养和运输风险控制等过程管理的全面评价。通过评价,不仅淘汰了不合格的承运商,也使达到要求的承运商明确掌握自己的不足之处。
(2)必要的风险控制
在同一类型的物流区域内,使用两家物流商,尽可能降低风险。
2.对物流承运商进行循序渐进的培养。
在实际的物流运行中,承运商会遇到很多问题,如车辆漏雨、品质受损、频繁的碰撞事故、物流延迟等。出现问题并不是坏事,需要找到引发问题的主要原因,在TFGL的监督和指导下制定具体措施,同时,在逐步改善过程中,承运商的运行管理能力得到了提高。
3.建立长期合作的伙伴关系。
对入围的物流承运商,TFGL秉承丰田体系一贯的友好合作思想,不会因为运输事故多或物流价格高就更换承运商,而是采取长期合作的方式,共同改善。主要原因在于:
(1)承运商的物流车辆初期投入大,需要较长的回收期;
(2) TFGL视承运商的问题为自己的问题,更换承运商并不能从根本上解决问题;
(3)长期合作的承运商能更好地配合TFGL推进改善活动,如导入GPS、节能驾驶等。
丰田的物流成本控制
在维持良好合作关系的基础上,TFGL通过以下方法科学系统地控制物流成本,具体如图2所示。
1.成本企划
每当出现新类型的物流线路或进行物流战略调整时,前期的企划往往是今后物流成本控制的关键。企划方案需要全面了解企业物流量、物流模式、包装形态、供应商分布、物流大致成本等各方面的信息,此外,还要考虑到企业和供应商的稼动差、企业的装卸货和场内面积等物流限制条件。TFGL在前期企划中遵守以下原则:
(1)自始至终采用详实可信的数据;
(2)在综合分析评价后,分别制定一种或几种可行方案,并推荐最优的方案;
(3)各方案最终都归结反映为成本数据;
(4)向企业说明各方案的优劣,并尊重企业的选择。
从以上几点可以看出,方案中的数据大多涉及到丰田的企业战略,所以TFGL和企业之间必须充分互信,而且要有良好的日常沟通渠道。
2.原单位管理
原单位管理是丰田物流管理的一大特色,也是丰田外物流成本控制的基础。
丰田把构成物流的成本因素进行分解,并把这些因素分为两类,一类是固定不变(如车辆投资、人工)或相对稳定(如燃油价格)的项目,丰田称之为原单位;另一类是随着月度线路调整而发生变动(如行驶距离、车头投入数量、司机数量等)的项目,称之为月度变动信息。
为了使原单位保持合理性及竞争优势,原单位的管理遵循以下原则:
(1)所有的原单位一律通过招标产生
在企划方案的基础上,TFGL向TPS合格的物流承运商进行招标,把物流稳定期的物流量、车辆投入、行驶距离等月度基本信息告知承运商,并提供标准版的报价书进行原单位询价。
由于招标是非常耗时费力的工作,因此只是在新类型的物流需求出现时才会进行原单位招标,如果是同一区域因为物流点增加导致的线路调整,原则上沿用既有的物流原单位。
(2)定期调整
考虑到原单位因素中燃油费用受市场影响波动较大,而且在运行总费用中的比重较大,TFGL会定期(4次/年)根据官方公布的燃油价格对变动金额予以反映。对于车船税、养路费等“其他固定费”项目,承运商每年有两次机会提出调整。
(3)合理的利润空间
原单位项目中的“管理费”是承运商的利润来源。合理的管理费是运输品质的基本保障,TFGL会确保该费用的合理性,但同时要求承运商要通过运营及管理的改善来增加盈利,并消化人工等成本的上升。
3.月度调整路线至最优状态
随着各物流点的月度间物流量的变动,区域内物流路线的最优组合也会发生变动。TFGL会根据企业提供的物流计划、上月的积载率状况以及成本KPI分析得出的改善点,调整月度变动信息,以维持最低的物流成本。
4.成本KPI导向改善
对于安全、品质、成本、环保、准时率等物流指标,TFGL建立了KPI体系进行监控,并向丰田进行月次报告,同时也向承运商公开成本以外的数据。其中成本KPI主要包括:RMB/台(台:指丰田生产的汽车/发动机台数)、RMB/km*m3、RMB/趟等项目。通过成本KPI管理,不仅便于进行纵向、横向比较,也为物流的改善提供了最直观的依据。
5.协同效应降低物流费用
TFGL作为一个平台,管理着丰田在华各企业的物流资源,在与各企业协调的基础上,通过整合资源,充分利用协同效应,大大降低了物流费用。例如,统一购买运输保险,降低保险费用;通过共同物流,提高车辆的积载率,减少运行车辆的投入,从而达到降低费用的目的。在共同物流的费用分担上,各企业按照物流量的比率支付物流费。在具体物流操作中,TFGL主要从两个方面实现共同物流:不同企业在同一区域内共同集货、配送;互为起点和终点的对流物流。
以上措施表明,丰田汽车物流成本控制的基本思想是使物流成本构成明细化、数据化,通过管理和调整各明细项目的变动来控制整体物流费用。虽然TFGL管理下的丰田物流成本水平在行业未做比较,但其通过成本企划、精细的原单位管理、成本KPI导向的改善以及协同效应等方法系统化、科学化的物流成本控制,对即将或正在进行物流外包的企业具有一定的借鉴意义。
摘要：同方环球(天津)物流有限公司在全面接管丰田在华汽车企业的物流业务后,在物流成本控制及管理方面建立了完善的体系,具有一定借鉴意义。
这是《汽车观察》早在2009年8月刊就下的结论!
不幸被言中!
时隔数月，丰田召回危机绝对应该是时下全球汽车界最抓人眼球的事件和最热门的话题。这对于野心勃勃的丰田来说，无疑是当头一棒，但是，这无法改变丰田的那份霸道和傲气!丰田章男迟来的道歉，就是一个典型的“马后炮”!
然而，如果丰田还是继续停留在道歉以及与政府、媒体周旋的状态，那么其所要面对的，恐怕就不是一个公关危机，而是实实在在的生存危机!
我注意到，已经有不止一个媒体在有意无意地发起关于“召回是否影响购买”这种类似的网民讨论。这种讨论的结论，其实并不重要。它的更大杀伤力在于，将一种“对丰田品牌丧失信心”的气氛更广泛的传播，并形成慢性干扰作用，进而使丰田陷入“用一个错误行动去化解另一个错误行动”的境地!
现在，丰田召回危机还有一个苗头，就是像中国牛奶业的“三聚氰胺”事件一样，使“召回”蔓延为全球汽车业的一个“肿瘤”。事实已经表明，有越来越多的声音在质疑那些没有加入到召回队伍中的汽车企业是否存在隐瞒质量问题的可能性。这种质疑的逻辑是，连丰田这样的企业都大规模召回了，而丰田一向是以质量优良、制造精细而著称的，那么，其他汽车企业能好到哪里去呢?既然如此，为什么只有丰田召回?
这种逻辑对丰田来说，貌似是一种可以转移视线的好征兆，但是，仍然参照“三聚氰胺”事件的结局的话，这个事件的最严重受害者，显然就是三鹿。
丰田会成为全球汽车业的“三鹿”吗?这个问题，现在好像讨论不出什么名堂。可怕的是，如果按照这种推理，丰田召回危机的致命点是如何快速挽回信誉，提升消费信心。
我曾经在一篇文章中写到当时消费者对牛奶的态度：在北京的某个超市里，消费者们经过摆放了牛奶的那个区域时，都绕开走。
丰田现在面对的处境又何尝比这种情况好呢?可以想象，现在也有很多用户会对丰田的4s店“避之不及”。
那么，如何提升信心?提升信心从何处着手呢?我将之概括为八个字：“源于丰田，高于丰田”。
丰田汽车走到今天，其曾经辉煌的秘诀被人总结为两条。一是精益生产，二是渠道为王。
对于前者，简要的说，就是“造产品和造商品”的问题。丰田是一个汽车公司，它为消费者提供的是汽车产品，而对它自身来说，汽车产品的属性却是商品，即要通过交换获得剩余价值。这就是一个汽车企业和一个汽车用户的在利益追求方面的两重性。
所以，从提升信心的角度来看，对于“精益生产”，到底是从丰田自身考虑，还是从消费者的角度考虑，这是决定能否“提升信心”的基础。
当然，我们不可能忽略任何一方利益的存在，解决问题的最好办法，往往是寻找到一条中间点。这就是说，一方面要承认“精益生产”的价值，另一方面也要重视消费者的感受。这个中间点，我想应该是“精益体验”。
搞清楚了前者的核心内容，那对后者也就不难弄明白了，自然就是“体验为王”。两者结合起来，丰田的两大法宝，基本就可以总结为“体验提升信心”。
如果再罗嗦两句的话，“体验提升信心”的关键就在于，如何通过有效的方式让消费者真实感受、体验丰田的产品，而非商品。
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