安全风险管控体系建设

安全风险管控体系建设（通用8篇）

安全风险管控体系建设 篇1

一、适用范围

本实施方案用于范围内的风险识别、评价、分级、管控。

二、编制依据

《中华人民共和国安全生产法》

《职业健康安全管理体系要求》（GB/T28001-2011）

《中共中央

国务院关于推进安全生产领域改革发展意见》

《内蒙古自治区党委

自治区人民政府关于进一步加强安全生产工作的决定》

《关于实施遏制重特大事故工作指南构建双重预防机制的意见》

《内蒙古自治区安委会办公室关于构建安全风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的实施意见》

三、总体思路、目标与原则

（一）总体思路

准确把握安全生产的特点和规律，坚持风险预控、关口前移；按照“全员参与、领导负责、职责明确、落实到位”的原则推行安全风险分级管控，进一步强化隐患排查治理，推进事故预防工作科学化、信息化、标准化，实现把风险控制在隐患形成之前，把隐患消灭在事故前面。

（二）工作目标

建立健全安全风险分级管控和隐患排查治理的工作制度和规范，完善技术工程支撑、智能化管控、第三专业化服务的保障措施，实现项目部（事业部）安全风险自辩自控、隐患自查自治，形成公司领导有力、部门监管有效、项目部（事业部）责任落实、作业人员参与有序的工作格局，提升安全生产整体预控能力，夯实遏制特大事故的坚强基础。

（三）基本原则

坚持“统一指挥、标杆示范、标准先行、分级推进，全面实施、持续改进”的基本原则，充分发挥各部门基层专业技术人员的主导作用，全面落实企业主体责任。

四、职责分工

本公司的安全风险分级管控体系建设领导机构，具体负责公司安全风险分级管控体系建设组织领导和统筹协调，支持宣传推广公司安全风险分级管控体系建设，确保实现“全员、全过程、全方位、全天候”的风险管控。

公司安全风险分级体系建设办公室设在安全质量技术总监团队办公室：

主

任：

副主任：

成员：。

（一）主任职责

负责安排安全风险分级体系建设的具体工作，安排办公室成员做好组织、协调、计划、实施、总结、归纳、汇总、上报、专家审核等过程的工作，负责考核各责任人责任落实情况。

（二）副主任职责

具体负责《安全风险分级管控体系建设实施方案》的编制，负责体系建设工作组织协调、过程培训、技术指导，完成公司安全风险分级管控文件编制，对体系建设过程中各部门提出奖惩建议。

（三）组员职责

具体落实安全风险分级体系建设过程中的具体工作，完成各自区域内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。

（四）其他职责

按照“分级管理、分线负责”、“管业务必须管安全”的原则，公司生产、工艺、设备等部门及人员积极按照公司部署，完成本部门、本业务范围内的风险点识别、风险分级及风险评价，对评价结果负责。

五、术语和定义

（一）风险

发生危险事件或危害暴露的可能性，与随之引发的人身伤害或健康损害的严重性的组合。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）。

风险D=事件发生的可能性L•暴露于危险环境的频繁程度E•发生事故产生的后果C

注：本公司使用作业条件危险性分析--LEC法

（二）危险源

可能导致人员伤害和（或）健康损害的根源、状态或行为，或它们的组合。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）。

1、危险源的构成：

（1）根源：具有能量或产生、释放能量的物理实体。如起重设备、电气设备、压力容器等等。

（2）行为：决策人员、管理人员以及从业人员的决策行为、管理行为以及作业行为。

（3）状态：包括物的状态和作业环境的状态。

2、风险是危险源的属性，危险源是风险的载体。

（三）风险点

通常指风险存在的部位，又称危险源。

（四）风险辨识

风险辨识是识别组织整个范围内所有存在的风险并确定其特性的过程。

危险源辨识是识别危险源的存在并确定其特性的过程。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）

（五）风险评估/评价

对危险源导致的风险进行评估、对现有控制措施的充分性加以考虑以及对风险是否可接受予以确定的过程。（《职业健康安全管理体系要求》GB/T28001-2011）

（六）风险分级

采用科学方法对危险源所伴随的风险进行定量或定性评价，对评价结果进行划分等级。（根据有关文件及标准，我公司风险定为“红、橙、黄、蓝”四级。）

蓝色风险＼4级风险：低风险，需要注意，可以接受（或可容许的）；车间、科室应引起关注。

黄色风险＼3级风险：一般风险，需要控制整改。公司、项目部（事业部）应引起关注。

橙色风险＼2级风险：较大风险，必须制定措施进行控制管理。公司对重大及以上风险危害因素应重点控制管理。

红色风险＼1级风险：重大风险，极其危险，必须立即整改，不能继续作业。

（七）风险管控

根据风险评估结果及经营运行情况等，确定不可接受的风险，制定并落实控制措施，将风险尤其是重大风险控制在可以接受的程度。

1、项目部（事业部）在选择风险控制措施时应考虑：⑴可行性；⑵安全性；⑶可靠性；

2、内容应包括：⑴工程技术措施；⑵管理措施；⑶培训教育措施；⑷个体防护措施。

（八）风险信息

是指包括危险源名称、类型、存在位置、当前状态以及伴随风险大小、等级、所需管控措施等一系列信息的综合。

（九）重大风险

是指具有发生事故的极大可能性或发生事故后产生严重后果，或者二者的结合的风险。

（十）重大危险源

是指长期地或临时地生产、搬运、使用或储存危险物品，且危险物品的数量等于或超过临界量的单元。单元是指一个（套）生产装置、设施或场所，或同属一个生产经营单位且边缘距离小于500m的几个（套）生产装置、设施或场所。

六、风险点识别方法

（一）风险点识别范围的划分要求

风险点识别根据我公司实际情况以生产区域工段进行划分；其中每个工段按照作业区域或者作业步骤等不同进行进一步划分，确保风险点识别全覆盖。

（二）风险点识别方法

建议以安全检查表法（SCL）对生产现场及其它区域的物的不安全状态、作业环境不安全因素及管理缺陷进行识别；以作业危害分析法（JHA）并按照作业步骤分解逐一对作业过程中的人的不安全行为进行识别。

七、风险评价方法

按照作业条件危险性分析（LEC）进行风险等级判定。

在完成风险识别的基础上，负责本工段风险等级进行评定，报公司风险分级管控体系建设办公室，办公室组成风险分级小组共同审核和逐项评定，最终完成风险分级。

分级标准参照附件：《作业条件危险性分析LEC法》中按照公式相乘后的积对照D值表得到风险程度等级。

八、风险控制措施策划

依据《施工现场安全管理作业指导书》、《施工现场安全标准化手册》进行编制，按照施工（生产）控制措施、安全管理措施、个体防护措施以及应急措施四个逻辑顺序对每个风险点进行制定控制措施。

九、风险分级管控考核方法

为确保该项工作有序开展及事故纵深预防效果，项目部（事业部）应对风险分级管控制定实施内部激励考核方法。

十、落实安全风险警示公示制度

安全风险管控体系建设 篇2

电力企业经营成果的最终体现在电费资金的回收好坏, 也决定着企业的经营和发展。因此, 加强电费资金风险管理与控制是电力企业的首要核心工作, 其直接影响电力企业的销售收入能否真正实现, 关系到电力企业的经营成果和经济效益, 关系到电力企业的生存和发展。

本文根据电力企业特点, 从企业内部管控、工作流程、人力资源等方面, 运用风险管理相关理论方法, 对电费资金管理的风险点进行辨识、评价和分级, 确定风险的控制范围, 最终对风险点进行有针对性的预防和控制, 从而尝试构建由风险识别、分析、应对、监控等环节组成的电力企业电费风险管控体系。

二、风险的识别与评估

对风险进行控制和管理, 首先是要对风险进行辨识和评估价。

电费资金管理风险具有客观性、突发性、多样性的特点。能对电费资金管理目标实现造成影响的, 或者能够造成电费资金损失的事件, 即可以确认为电费资金风险事件。其具备相当的破坏能力

电费风险事件要对管理目标产生破坏, 需要具备的要素有人、设备、潜在危害性、存在条件和触发因素。触发因素包括管理因素、人为因素、外部环境因素。

根据电费资金风险管控实际, 按照风险来源可以分为以下几大类: (1) 组织风险, 是指由于职责不清晰、分工不合理等原因造成的部门协调不力等引起的风险; (2) 人员风险, 是指由于行为人的过失、恶意等行为造成的风险。 (3) 设备风险, 是指由于电表等设备、业务系统故障等导致的风险。 (4) 环境风险, 是指由于经济衰退、企业经营不善等导致风险。

根据上述电费资金风险的来源, 运用历史数据分析、检查表法、流程图法和头脑风暴法进行电费资金管理风险的识别。通过对历年电力业务差错数据, 分析电费业务风险发生频率, 可以得到环境风险、设备风险和管理风险的可能性评价。

通过计算风险重要值来衡量风险的重要性, 评估各类风险所产生的不同影响是。

三、风险的应对措施

在对电费资金管理风险进行识别、分析和评估后, 要针对不同的风险点提出应对措施, 确保将风险后果控制在不影响管理目标实现的水平。

运用大数法则的原理, 只要承担风险的单位足够多, 这些风险单位的实际可能造成的损失就会接近于预期损失, 风险可能性趋于零。所以, 主要采取分散化策略来制定对应电费资金风险的管理措施。

根据对风险的识别与评估, 电费资金管理风险的存在控主要是由于业务流程的缺陷、岗位设置的不合理以及缺少有效监督等企业内部环境缺陷导致。因此需要有针对性的按照不相容职务分离控制原则、业务授权审批等原则制定对策措施, 重新构建符合电费资金风险管控体系要求的企业内部环境。

首先, 对公司电费业务部门的职责按照避免职能交叉、缺失或权责过于集中的原则进行重新设置。考虑建立各层级、各部门、各岗位、各业务环节的分离和牵制的工作机制, 实现各司其职、各负其责、相互协调、相互制约。

其次, 对各业务岗位职责权限、相互关系及工作要求按照不相容岗位相分离原则进行明确。制定部门员工能够掌握的组织结构图、岗位说明书、业务流程图等管理制度, 使每个人都能正确履行自己岗位的职责, 确保业务流线顺畅。

再次要建立相应的指标管控体系, 对关键节点设置关键指标, 以识别和衡量各项电费资金风险管控措施的实施效果。根据将各项风险指标分解到责任部门、责任岗位, 要落实到责任人。编制符合岗位职责的月度和年度绩效合约书绩效合约, 并对完成情况严格考核。

最后, 制定明确的电费业务流程图, 为电费风险管控、标准化奠定基础。根据业务工作流线, 制定现场抄表、电量复核、电费发行审核、电费收费和电费催收工作等流程。

四、风险内部监控体系的建立

为将电费资金风险管控应对措施执行到位, 就要重视对措施执行的过程管理, 而不是只对结果进行分析管理。所以还需要建立动态循环、可持续改进的内部监控体系。

在构建电费资金风险管控监控体系时, 可运用最常见的“PDCA”循环和持续改进理论, 使整个管理形成闭环。运用“PDCA”循环, 可将风险管理分为以下四个阶段:

第一, 风险管理的计划阶段。主要工作是明确风险管理目标, 制定实施计划。

第二, 风险管理的执行阶段。主要工作是实施既定计划。

第三, 风险管理的检查阶段。主要工作是对照计划的执行情况, 是否存在影响目标实现的问题。

第四, 风险管理的改进阶段。主要工作是对于发现的问题进行分析, 制定整改措施, 修订计划。

在实际运用中, 可以以不同管理层面为经度, 以计划时间节点为纬度, 形成纵横交错的的风险闭环管理体系, 使各项工作有规划、有布置、有落实、有检查、有改进。相应的指标绩效考核体系要充分的结合, 要能起到调动部门负责人的领导作用和部门员工工作的积极性和主动性。

为使企业管理者能够及时掌握电费资金风险相关信息, 还需要建立风险管控的内部报告体系。按照“每日关注、每周分析、每月通报”的模式, 运用数据分析报表、专项工作报告和主题例会等形式, 对电费资金风险的日常监督、专项监督和内部审查。内部报告由专人负责编制, 管理者根据报告内容对各部门部门风险管控工作进行点评, 完成不力的部门, 及时整改, 切实将电费资金风险过程管控落到实处。

五、结论

本文结合电力企业特点, 从内部环境、设备状况、管理设置等方面对电费资金风险进行了识别与评估, 提出了电费资金风险管理对策, 运用“PDCA”闭环管理思路, 建立了电费资金风险的内部监控体系, 完成了电费风险管控体系的搭建。该体系在实际工作中得到了应用, 并取得了良好效果。

摘要：本文试从分析电力公司电费资金管理现状入手, 探讨电力企业电费资金风险管理, 主要包括电费风险的定义和分类, 利用历史数据分析、流程图法等对风险进行识别和分析、风险应对措施和建立基于“PDCA”闭环管理的内部监管等方面进行的实践研究, 浅析电力公司电费风险管理体系的建设, 尝试解决目前电力企业在电费资金管理中存在的问题。

关键词：电费资金,财务风险,风险管控

参考文献

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[9]李敏.企业内部控制规范[M].上海:上海财经大学出版社, 2011.

水泥行业财务风险管控体系的建立 篇3

关键词：财务风险；财务危机；财务预警

中图分类号：F426.7文献标识码：A文章编号：1003-8809(2010)－10-0219-02

一、中国水泥行业现状

1、水泥行业现状及特点

水泥行业是国民经济建设的重要基础原材料工业，其产值约占统计口径建材工业产值的40％。水泥行业的上游相关产业包括能源、运输、采矿、设备制造等产业，其下游相关产业包括房地产、建筑业等产业，同时又与环保产业密切相关。另一方面，由于水泥是基础建设的重要材料，在公路、铁路、机场、水利、能源、城市设施等国民经济基础设施建设中起着重要的作用，因而同家固定资产投资——尤其是基本建设投资对水泥需求的拉动作用十分明显。近年来，受固定资产投资、第二产业、建筑业及房地产业投资高速增长的拉动，我国水泥工业市场需求旺盛，生产能力快速扩张，结构调整加快，效益显著提高，特别是新型干法水泥快速发展，大型水泥企业实力明显增强。

水泥行业由于其产品的特殊性，其生产销售也会有表现出一定的特性，比如其产品销售有一定的销售半径的限制，通常不超过200公里，所以水泥行业的营销及发展地域性很强，在生产上，受季节的影响比较大，一季度通常是水泥销售的淡季，所以一季度的产销量很低、成本较高。水泥行业属于传统的重工业制造业，所以在财务结构上也有一定的特点，比如固定资产的比重较大，存货、银行借款较多等等。另外，从水泥行业的相关产业来看，水泥行业与国民经济的诸多基础产业息息相关，这就决定了水泥行业的发展周期与国民经济的发展周期有着密切的关系。

2、水泥行业财务现状

目前，全国水泥企业5000多家，产能16.5亿吨，2009年企业平均规模仅35万吨，规模很小。2009年前十家企业集团的生产集中度仅为20％左右，产量大于300万吨的43家企业生产集中度不到35％。由于这种低产业集中度导致我国水泥行业局部区域产能严重过剩，市场过度竞争，因此水泥企业的利润水平偏低，波动性较大，部分水泥企业尤其是中小规模企业面临的财务风险非常大，主要的财务风险表现在以下几个方面：

(1)资金结构不合理，负债资金比例过高。由于筹资决策失误等原因，我国企业资金结构不合理的现象普遍存在，基具体表现是负债资金比例过高，很多企业资产负债率达到60％以上。

(2)项目投资分析不科学，投资决策失误时有发生。在固定资产投资决策过程中，由于企业对投资项目的可行性缺乏周密系统的分析和研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实以及决策者决策能力低下等原因，导致投资决策失误频繁发生。决策失误使投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，为企业带来巨大的财务风险。

(3)对外投资盲目，导致大量投资损失。由于投资决策者对投资风险认识不足，决策失误及盲目资导致一些企业产生巨额投资损失，于是产生财务风险。

(4)赊销比重较大，应收款缺乏控制。一些企业为了增加销量，扩大市场占有率，大量采用赊销方式销售产品，导致企业应收账款大量增加。同时，由于企业在赊销过程中对客户的信用等级了解不够，盲目赊销，造成应收账款失控，相当比例的应收账款长期无法收回，直至成为坏账。

(5)库存结构不合理，存货周转率不高。目前在我国企业的流动资产中，存货所占比重相对较大，且超储积压。存货流动性差，一方面占用了企业大量资金，另一方面企业必须为保管这些存货支付大量的保管费用，导致费用上升，利润下降。

二、水泥行业财务风险管控体系的建立

1、财务风险

财务风险是指企业经营总风险在财务活动上的集中体现，是企业财务活动未来实际结果偏离预期结果的可能性。财务风险有狭义和广义之分，狭义的财务风险仅指筹资风险，广义的财务风险是指包括筹资风险在内的所有由于不确定事项给企业带来的可能损失及其损失程度，包括：筹资风险、投资风险、资金收回风险、资产贬值(或跌价)风险、收益分配风险等。本文主要以广义的财务风险为研究基础。

2、财务风险管控的范围及内容

针对我国水泥行业的财务现状及面临的主要财务风险，水泥行业的财务风险管控体系可以在以下四个方面建立：

(1)筹资风险管理。由于水泥行业的发展与国民经济周期联系紧密，所以水泥行业的筹资通常会随着国家宏观政策的变化而受影响巨大，因此水泥行业的筹资风险管理也异常的重要。筹资风险管理主要是通过对企业举债以及资本结构的控制，以及对不同筹融资工具的利用，使得企业保持合理的资本结构，在充分发挥财务杠杆作用的同时，又要尽量降低企业的资金成本，这个环节要重点监测企业的负债规模、银行借款的比例及结构、负债率等指标，在企业出现筹资风险问题时，及时进行调整和防范，保证企业合理的资本结构，以降低财务风险。

(2)投资风险管理。企业投资风险是指企业在进行短期或长期投资的过程中，由于对未来情况不了解或不完全了解，或由于生产经营等方面的问题，致使投入的资金不能产生预期的投资效益，导致企业盈利、偿债能力下降，甚至于出现亏损的可能性。一旦决策失误，其损失将是长远而巨大的。从微观上讲影响企业的生存与发展，从宏观上讲会使国家经济遭受损失。因此，企业在投资时必须要经过预测、决策，并对投资项目实施严格的审核与管理，以防范和降低风险所造成的损失，提高投资项目的经济效益。在国家鼓励兼并重组以及淘汰落后产能的政策支持下，近几年，中国的水泥行业结构调整不断向纵深发展，一些大型的水泥集团通过并购重组、投资新建等方式，很快扩大了自身的规模，并尝到了战略重组的规模效益，然而也有一些企业对于投资管理较为混乱，很多产权不清、法律关系不畅的项目依然冒险去投资，还有一些新建或者并购项目根本无法通过可行性论证或者对可行性论证只是走形式的通过，并没有充分去调研了解情况而冒然投资，最终造成重大投资损失而影响全局。

结合水泥行业的实际情况，具体来说，应从以下几个方面来控制投资风险：①树立风险意识，进行风险预测；②加强投

资项目的预测、决策分析及管理，提高投资项目的决策水平；③注重投资组合，以分散或降低风险；④要科学地对资金的投向进行预测和决策把有限的资金用到最需要的项目和效益较好的项目上。充分发挥资金的效能；⑤必须加强对投资资金的管理，以提高投资效果要坚持集中财力、物力保证重点工程建设的原则，严防出现战线过长、资金分散的被动局面；⑥企业要提高质量意识，加强投资项目的质量管理；⑦企业要加强投资项目投产前的准备工作。

(3)资金回收风险管理。水泥行业因为其行业性质及产品特点，往往应收款项及存货余额比较高，这样企业在资金被占用的同时又承担着资产发生减值或者坏账的风险，继而带来较大的财务风险，所以对于水泥行业加强资金回收风险管理非常重要，具体来说可以通过以下个方面实现资金回收风险的管理：①对应收账款按照事前预防、事中监控、事后管理的模式进行管理。事前通过对客户开展信用调查、建立信用管理制度对企业销售及客户进行风险防控管理，事中通过对客户建立信用及业务档案，定期对账及时催缴，对销售业务过程进行财务监控，实时掌握企业资金回收风险状况；事后通过财务账龄分析，确定不同客户的收款政策，对不同时期的应收账款采取不同的催收方式，进行催讨工作，防止应收账款帐龄超过两年的时效，并按照销售及财务制度对业务人员进行业务考核，实现责任到位，奖惩分明；②对存货要结合生产和销售的情况建立科学的供产销计划体系，以合理安排采购、优化库存。一方面，要保证完成生产计划所需的原燃材料供应，避免出现采购与生产脱节导致的材料短缺或者囤积的情况，另一方面，要加快从存货结转到产成品变现的效率，也就是企业从生产到销售过程，这要求企业要关注国家宏观政策、做好市场调查，及时分析市场行情及走势，生产适销对路的产品。

(4)收益分配风险管理。收益分配风险的控制主要是围绕利润分配政策展开，通过对影响企业利润分配政策因素的分析。充分考虑企业的实际情况下，决定企业到底采取怎样的利润分配政策。水泥行业收益分配管理需要考虑以下四种因素：①法律因素，法律影响因素主要包括资本保全、企业积累、净利润、超额累计利润等四个方面的影响；②股东因素，股东因素对于企业利润分配政策的影响十分重要，它主要包括稳定的收入与避税和控制权的稀释两个方面；③公司因素，公司影响利润分配政策的因素主要包括盈利的稳定、资产的流动、债务问题、投资机会、资金成本及举债能力六个方面；④其他因素，如股东个人将股利进行其他投资的机会多少和所得报酬率的高低、国家的经济环境、通货膨胀的变动、公司股票价格走势及上市公司股利分配政策的平均水平的影响等等。企业应积极面对利润分配政策的影响，一方面应该利用利润分配政策因素对企业有利的影响，使之与企业分配政策相适应；另一方面要限制利润分配政策因素的不利影响，使其危害降到最小。

3、建立财务预警体系

对于整个财务风险管理体系来说，财务预警体系是一个核心的系统，它是财务风险管控体系中识别、监测、评价财务风险的动态信息平台，在整个财务风险管控体系中起着重要的作用。财务预警的模式主要有定量和定性分析，其中定量分析又分为单一模式分析以及多变量模式分析，针对水泥行业的特点和现状，可以采用定量分析中的单一模式与定性分析相结合的方法建立财务预警体系。结合水泥行业的实际情况，对于财务预警指标的选取可以按照时效性分为长期和短期的预警指标，长期指标的选取主要以资产负债表和损益表为主，可以继续将指标细分为盈利能力、偿债能力、营运能力指标，短期指标的选取主要以现金流量表为主，反应企业的短期现金偿债能力以及收益的质量。另外，企业还需要结合定性分析的方法建立一套非财务指标。来判断分析日常生产经营过程中有可能导致财务风险的异常状况。

在建立了风险预警指标体系后，企业可利用其对风险信号进行监测，如出现产品积压、质量下降、应收账款增大、成本上升，要根据其形成原因及过程，指定相应切实可行的风险管理策略，降低危害程度。面临财务风险通常采用回避风险、控制风险、接受风险和分散风险策略，其中控制风险策略可进一步分类，按控制目的分为预防性控制和抑制性控制。前者指预先确定可能发生损失，提出相应措施，防止损失的实际发生。后者是对可能发生的损失采取措施，尽量降低损失程度。总之，企业要根据自身的实际情况以及管理目标的需要。根据预警的信息采取相应的策略方案，从而控制财务风险，防范财务危机的发生。

4、财务风险管控体系支持

企业因内外部各种原因产生的风险，如企业诚信风险、企业内部控制风险、企业生产企业技术及产品创新风险等等，最终都会表现为企业财务风险，因此，企业财务风险管控体系在确定管控范围、内容以及管控的模式后，还需要很多资源去支持、维护，以保障这套体系持续稳定的运转并发挥其作用，这主要依靠的是企业的风险管理机构和内部控制体系，所以建立企业的财务风险管控体系，也必须要加强企业的全面风险管理和内部控制体系的建设，财务的基础是业务，只有在业务的源头上按照企业内控制度的要求控制了风险，才能最终在财务上将风险控制在可控范围之内。针对目前水泥行业的现状。企业有必要设立独立的内部审计机构，建立合理、完善的内部控制制度，通过对企业的经营活动进行监督、审计，支持财务风险管控体系的运行。

参考文献：

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安全风险管控体系建设 篇4

安全风险分级管控及隐患排查体系 实施方案

根据《XXX文件》（）的要求，为了加快推进安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设，给公司董事会（或安全领导小组）研究决定，从即日起公司推进“两个体系”建设，特制订本方案。

一、任务目标

2017年9月20日前，完成全厂风险分级管控和隐患排查治理体系建设，通过风险点确定和危险源辨识，全面分析公司设施设备及生产活动存在的风险；通过安全风险评估、分级管控使安全隐患始终处于受控状态，杜绝和减少企业生产安全事故的发生。

10月份开始初步建立起安全风险分级管控和隐患排查治理体系的运行机制，并且在运行中不断更新、沟通、提高。

二、成立组织机构

为保证该项工作有效开展，并落到实处，公司成立“两个体系”建设领导小组。

组 长：（一定是主要负责人）副组长：（分管负责人或安全负责人）

成 员：（企业主要负责人，分管负责人及各部门负责人及重要 岗位人员，）

领导小组办公室设在„„安全负责人XXX任主任，负责日常具体工作。具体分工（职责）

1、主要负责人：全面负责“两个体系”建设；保证人力、物力、财力的到位。

2、分管负责人：具体负责协调“两个体系”建设的各项工作。

3、各部门负责人：具体负责本部门范围内“两个体系”建设的各项工作，负责组织本部门范围内风险识别，风险评价。

4、重要岗位负责人：具体负责本岗位“两个体系”建设的各项工作，负责组织本部门范围内风险识别，风险评价。

三、实施步骤和工作任务

（一）动员部署与培训学习阶段（月 日至 月 日）

1、公司成立“两个体系”建设领导小组，布置任务与分工。同时利用各种形式进行深入的宣传发动，使公司人人知道“两个体系”建设的有关内容。

2、教育培训。

第一阶段：公司聘请外部人员（XX中介公司或XX专家）对公司中层以上进行全面系统培训，通过培训使中层以上知道“两个体系”建设的目的和意义、体系建设的方法和要求、最终要达到的目标和收获。

第二阶段：系统学习体系文件，即：体系建设的通则、细则和指南，学习省标杆企业体系建设的成果。第三阶段：公司全员进行培训，采用集中上课的形式，对公司全体员工讲解“两个体系”建设的重要性，系统学习两个体系建设的内容，通过学习使全体员工熟悉什么是风险点，什么是危险源以及风险点危险源辨识的方法；怎么进行风险管控及隐患排查。

3、编制“双体系建设实施方案“，准备各种材料、文件及表格。

（二）风险分级管控实施阶段（月 日至 月 日）

1、编制体系作业指导书。

编制符合企业自身特点的风险分级管控与隐患排查治理指南（或指导书），依据通则和细则要求，构建两个指南，解决开展双体系工作的“技术标准”

2、完成作业活动及设施、设备的辨识统计。

具体任务：由XX完成设备设施的统计工作；XX完成作业活动的识别与统计工作。

2、确定风险点、辨别危险源

根据统计和识别的作业活动对风险点时行确定，然后辨识危险源。具体任务：全员参与，自下而上，由各岗位、班组、车间逐级识别确定本岗位、班组、车间的风险点。确定风险点和危险源的方法可用头脑风暴法。

3、形成风险点、危险源清单

岗位、班组、车间辨识形成风险点危险源清单后，逐级上报至公司，由公司领导小组指定专门人员进行整理，形成公司的风险点、危

险源清单。

4、公司成立评价小组，公司作业条件危险分析法LEC或风险矩阵对辨识出的危险源进行风险评价，建立危险源辨识、风险评价信息表。

5、制定管控措施。从工程技术措施、管理措施、培训教育措施、个体防护措施、应急处置措施五个方面制定具体管控措施。

（三）隐患排查治理实施阶段（月 日至 月 日）

1、确定风险分级控制层级。针对风险评价结果和在指南中企业自行确立的分级控制原则，进行分级控制层级划分。按照公司、车间、岗位及班组层次进行分级。建立明确的风险分级控制信息一览表。

2、编制隐患排查标准。根据风险控制措施，编制企业的隐患排查标准。形成隐患排查各种查检表格，（班组（岗位）级检查表、车间检级查表、公司检查表），实现隐患排查标准明晰，解决以往隐患排查粗放的缺陷。

3、实施隐患排查。各职能部门、各单位按照指隐患排查治理指南和标准检查表开展隐患排查；组织相关部门和单位开展全面排查；按照风险控制措施进行一次系统的隐患排查，建立起隐患排查记录信息表。

4、按照隐患治理流程实施隐患治理。按照指南确定的整改通知、整改反馈、整改验收等程序对隐患进行治理，填写各种表格，建立台账。

（四）整理巩固体系成果（月 日至 月 日）

完善建设方案、修订两个指南、规范危险源辨识、风险评价及风险分级管控记录、隐患排查治理过程档案，对成果进行阶段性整理、归档、上报。完成“两个体系文件“汇编及“一企一册”阶段性成果。

四、保障措施和相关要求

（一）提高认识，加强领导。建立完善风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制，要提高到全厂的高度上来，各部门务必高度重视，以更大的决心和力度抓好落实。

（二）配合联动、积极推进。各级各部门单位要按照“谁负责谁监管，一岗双责”的原则，抓好所管部门内两个体系建设工作，要密切配合，形成合力，共同推进。公司安全科个各部门要动员全面职工参与风险分级管控和隐患排查治理工作，落实职工岗位安全责任，推进群防群治。

（三）细化标准，建立考核机制。两个体系建设是一项创新性强、技术复杂的系统工程，各部门要组织工艺、安全、设备、电气仪表等相关专业的职工全面参与，两个体系建设，确保相关工作的科学性、实效性。同时安全科要建立责任考核机制，发现在两个体系建设中执行不力的单位和个人要进行责任追究。

安全风险管控体系建设 篇5

双重体系建设实施方案

为贯彻落实安监部门关于建立完善风险分级管控和隐患排查治理双重预防机制的有关要求，切实做好安全预防措施，结合酒店安全生产工作的实际需要，制订本实施方案。

一、任务目标

全面开展隐患排查，深入研究事故特点，认真分析安全风险存在的区域和环节，建立安全生产风险分级管控体系、隐患排查治理体系，推行双重预防机制，通过精准管控，切断隐患源头，实现关口、措施前移，从根本上防范安全生产事故的发生，构建安全生产长效机制。

二、组织机构

为加强“两个体系建设”工作的组织领导，确保活动取得实效，酒店成立“两个体系建设”工作领导小组，对工作进行全面组织、指导和监督。组

长： 副组长 成员：

领导小组下设办公室，张朝进任办公室主任，具体负责“两个体系建设”工作的组织、开展、协调、监督、考核、总结等工作。

三、工作计划 1.排查风险点

为切实做好“两个体系建设”活动，要求各部门认真做好宣传发动工作。利用学习时间和班前班后会时间，组织员工认真学习《xx大酒店安全生产风险分级管控与隐患排查治理两个体系建设实施方案》，围绕如何发现风险点，确定风险等级进行学习和讨论，共同参与“两个体系建设”活动。根据各自岗位特点，全员、全过程、全方位、全天候排查本部门及酒店可能导致事故发生的风险点。

2.确定等级分类

对排查出来的风险点进行分类分级管理，先确定风险类别（火灾、爆炸、电击、伤害等危险因素），然后按照危险程度及可能造成后果的严重性，将风险分为1、2、3、4级。

3.明确管控措施。

针对风险类别和等级，将风险点逐一明确管控层级（酒店、部门、班组），落实具体的责任单位、责任人和具体的管控措施，形成“管控手册”。

4.风险公告警示。

公布本酒店的主要风险点、风险类别、风险等级、管控措施和应急措施，让每名员工都了解风险点的基本情况及防范、应急措施。对存在安全生产风险的岗位设置告知卡，标明本岗位主要危险、危害因素、后果、事故预防及应急措施等内容。对可能导致事故的岗位，配置现场应急器材和撤离通道等。

5.排查消除隐患。

针对各个风险点制订隐患排查治理制度、标准和清单，明确各部门、各岗位、各设备设施排查范围和要求，建立起全员参与、全区域覆盖、全过程衔接的闭环管理隐患排查治理机制，实现隐患自查自改自报常态化。

6.加强应急管理。编制应急预案，并与上级主管部门、政府相关部门的有关应急预案相衔接。经常性开展从业人员岗位应急知识教育和自救互救、避险逃生技能培训。

四、职责分工

1.安全部：具体负责“两个体系建设”方案的制定，并对体系建设情况进行全程监督管理；负责安全基础管理、安全设施、消防系统、应急管理等方面风险点的排查、统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；分析存在的问题，监督治理方案以及相应的实施工作；监督隐患的整改、防范措施、期限的落实和应急预案的制定。

2.工程部负责组织水、电、气、暖、设备设施管理方面风险点的排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制。按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。

3.餐饮部、前厅部、房务部、会计部、营销部分别负责各自区域内的风险点排查、风险点统计、确定风险等级、明确管控措施和管控手册的编制；按照隐患排查治理制度开展隐患排查，及时发现并消除事故隐患，如实记录事故隐患治理情况；分析存在的隐患，监督隐患治理方案的实施工作。另外会计部负责统计事故隐患治理、风险管控专项预算资金；支付事故隐患治理、风险管控专项费用，监督落实费用的闭环管理。

五、工作要求

1.做好宣传。加大安全生产风险分级管控和隐患排查治理两个体系建设工作的宣传力度，营造浓厚的氛围。

2.强化推进。各部门要针对各自负责的工作范围，推动各部门按要求开展隐患排查和统计工作，并定期向领导小组汇报，确保各项工作任务按时完成。

安全风险管控体系建设 篇6

体系建设策划方案

为贯彻落实集团公司2016年安全工作部署，继续深入开展安全风险预控管理体系建设，提高萨拉齐电厂安全生产管理水平，确保安全局面“可控、在控、能控”，特制定萨拉齐电厂2016年安全风险预控管理体系建设策划方案。

一、指导思想

以行之有效的电力行业安全生产管理为基础，以风险预控为主线，PDCA闭环管理为方法，结合电力生产实际，推动风险预控体系有效落地，实现安全风险超前控制。

二、工作目标

1.以综合治理为契机，建立标准化、流程化的，持续改进的安全生产管理体系，将安全风险预控体系运行和日常管理有机结合，努力实现生产系统、作业环境、人员、管理“四个本质安全”。

2.神华集团安全风险预控管理体系建设管理四级企业标准。

三、组织机构

为加强安全风险预控管理体系建设工作的组织领导，保证体系建设工作顺利实施，成立萨拉齐电厂安全风险预控管理体系建设工作领导小组。

（一）领导小组 组长：朱叶卫 副组长：孟祥明王秉金吕忠冀树芳

成员：曹幸卫孙振国霍波李艳飞王军李京荣孔凡林王丽娟朱志华白皓钱琳轶

领导小组下设办公室，办公室设在安全监察部，负责领导小组日常管理工作。办公室主任由安全监察部负责人兼任。

领导小组职责：

1.负责安全风险预控管理体系建设年度策划、工作任务分解、工作计划管理工作；

2.负责安全风险预控管理体系、风险管理知识的厂级培训工作；

3.提供安全风险预控管理体系实施过程中所需人力、物力、财力方面的资源，以保证各项工作顺利开展；

4.负责对各部门安全风险预控管理体系实施工作开展情况进行督促、指导、检查与考核；

5.负责对体系实施过程中遇到的问题进行协调解决，对体系执行过程中检查发现的偏差做出处理安排，并对整改情况进行跟踪验证；

6.组织安全风险预控管理体系建设和运行期的内部审核，配合外部检查与审核工作，以及管理评审筹备与落实。

四、工作思路

按照神华集团风险预控体系的要求梳理安全生产管理标准、流程，使风险预控、PDCA闭环管理方法以及持续改进的思想与传统安全生产管理有机结合，形成一套科学的安全生产管控体系。工作中应按照下述PDCA循环，建立、实施和持续改进风险预控体系。

计划：通过安全生产工作会、安委会等形式，认真分析安全生产管理现状，结合2015年神华集团以及公司体系审核发现的问题，辨识和查找安全生产管理在制度、流程、组织、体系等方面的问题和风险，分析问题产生的深层次原因，有针对性的制定2016年安全目标、工作思路、安全生产1号文件以及各项安全生产工作计划和风险控制措施，完善安全生产体制机制，修订和完善风险预控体系文件。

通过设备故障模式评估，辨识全厂生产设备存在的风险，根据评估结果完善巡检、监盘、操作、点检、设备检修、维护消缺等运行、检修、设备管理标准以及相关规程；通过工作任务风险评估，辨识全厂检修、维护消缺、运行操作等工作存在的风险，根据评估结果完善风险预控票以及管理人员到岗到位标准；通过生产区域风险评估，辨识全厂重大危险源、安全设施、消防系统、职业健康防护等存在的风险，根据评估结果完善安全设施配置标准、劳动保护用品配置标准、职业健康管理标准、重大危险源管理标准、消防管理标准、应急管理标准以及相关制度等。

实施：通过严格落实安全生产责任制，严格落实年度安全工作思路、安全生产1号文件以及各项安全生产工作计划和风险控制措施，努力实现管理的本质安全。通过严格执行运行、检修、设备管理标准以及相关规程，严格执行安全设施配置标准、劳动保护用品配置标准、职业健康管理标准、重大危险源管理标准，消防管理标准、应急管理标准以及相关制度，严格落实风险预控票、到岗到位标准，实现设备风 险、人员行为风险、生产区域风险的超前控制，努力实现生产系统、作业环境、人员的本质安全。

检查：利用日常检查，月度定期检查、考核等，对体系运行情况进行动态审核，利用春、秋季安全大检查进行全面的体系审核，及时发现安全生产管理存在的问题，采取纠正和预防措施。

改进：利用安全生产工作会、安委会会议，分析安全生产管理现状，查找存在的问题，制定下一年度安全目标、工作思路及安全生产一号文件等，同时对安全风险预控体系的适宜性、充分性和有效性进行评审，根据评审情况修订安全生产管理制度，持续改进安全生产管理工作。

五、推进安全风险预控管理体系建设工作措施

（一）落实安全风险预控管理体系责任

1.1月份根据我厂实际情况以及神华集团公司2015年对我厂体系评价结果，制定我厂2016年安全风险预控管理体系达标计划。

2.成立萨拉齐电厂安全风险预控管理体系工作领导小组，按照部门职能管理方式，全面负责安全风险预控管理体系建设的组织落实工作。

3.进一步细化安全管理责任，由安监部组织编制2016年安全风险预控管理体系策划方案，将体系各项管控要素进行分解、落实到各部门。4.各部门要根据《2016年安全风险预控管理体系策划方案》方案，结合实际情况，制定2016年部门体系建设工作方案、计划。细化工作任务、措施，明确工作责任人。

5.安监部组织制定完善安全风险预控管理体系考评办法，全力保障体系建设工作。

（二）继续加强安全风险预控管理体系培训 6.安监部组织安全生产管理人员参加集团举办的各类安全风险预控管理体系的相关培训。

7.安监部组织各部门制定体系培训计划，组织开展体系全员培训，让全体员工知道并且做到体系的各项要求。

（三）学习体系建设标杆，完善《体系建设管理手册》，推动体系有效落地

8.各部门应总结、整理我厂在违章、外委队伍管理、安全教育培训、奖惩考核等人员管理方面以及运行标准化、点检定修、缺陷、异常管理、技术监督等设备管理方面的不足，学习标杆电厂的优秀管理方法和手段。安监部组织各部门在6月底修订完成《体系建设管理手册》，制定体系要素管理流程，形成标准的体系文件，建立有效的体系建设机制。

（四）重点开展持续风险评估，落实风险预控措施，加强重大危险源、重大隐患和高风险作业管控

9.采用区域风险评估、工作任务风险评估和设备故障模式风险评估方法，3月份全面开展危险源再辨识工作，建立并使用标准风险预控票，将危险源辨识、风险评估成果与现场安全管控措施相结合，有效落实安规、电力技术监督标准和《防止电力生产重大事故的二十五项重点要求》。

10.安监部组织完善应急预案，进一步强化对氢站、油库、电缆夹层、燃煤储运等重点区域的管理，结合生产区域风险评估结果，组织制订、完善重点区域安全管理措施。

11.生技部及时组织事故隐患风险评估，形成风险评估报告，制定针对性的监视措施和临时控制措施，并按照治理方案和计划按时完成隐患整改，实现对设备异常和“非停”事件的有效防控。

12.进一步强化高风险作业的风险管控，针对氢站、油库等危险区域的作业，登高、起重、动火、受限空间等高危作业，以及涉及危险化学品、特种设备等特殊作业，制定有效的监控、管理措施，防止发生人身伤害事故。

13.安监部组织深入开展“反三违”活动，建立健全“反三违”工作机制，强化员工“反三违”教育培训，完善员工违章档案，推行违章积分制及曝光制度，严厉惩治“三违”，杜绝违章行为。

（五）强化体系内审和评价考核

14.各部门每月开展体系建设自查评工作，发现问题及时整改，安监部每月对体系建设重点工作任务进行检查并提出考核意见。组织开展体系季度内审工作，验证各要素安全管理的依从性和有效性。

15.强化体系管理培训、考试，组建专业化的内审队伍。附件：1.安全风险预控体系管理责任分工

安全风险管控体系建设 篇7

1 严抓现场盯控检查,确保作业过程可控

由安调科、技术科带队,抽调理论功底扎实、实作经验丰富的专人成立调车检查指导组,不定期深入管内各站进行检查指导,通过跟班检查、业务指导、技能培训等方式提高作业人员落实标准的能力及业务素质,不断提高调车作业安全卡控能力。

利用科技手段和信息技术对干部现场履责进行追踪。为杜绝干部防溜检查中的“晚检查”或“只做记录不检查”问题,加强对干部履职尽责过程的跟踪、盯控,青藏铁路公司德令哈车务段积极筹措资金购置了摄像手电配发给各站值班干部,充分发挥摄像手电的拍照与摄像功能,对准停留车辆防溜器具、车号等情况进行拍照,每日两次利用办公网向段值班室、安全调度科、相关领导上传防溜照片,建立了防溜安全风险过程控制管理平台,对各站干部工作轨迹、现场履责实时跟踪。

通过夜间抽查方式,检查车站值班干部的履职尽责。督促车站值班干部主动走向现场,对穿越正线调车、越站调车、专用线调车等关键作业的全过程进行盯控,落实干部值班制度,提高干部履职尽责及职工落实作业标准的自觉性。段定期下发安全检查(信息)通报,有力的纠正了调车作业中存在的惯性“两违”和干部履职尽责质量不高的问题。

2 严抓安全信息分析,督促问题整改落实

针对日常检查发现的突出问题,安调科组织相关人员进行深度分析,并制定整改措施,督促车站进行整改。包保干部包保期间、检查人员现场检查期间对问题整改情况进行复查,并利用月度评估验收机会对前期检查发现的问题进行复查,确保问题整改到位,形成闭环管理。同时建立调车安全专项整治问题库,安调科每月对管内各站调车安全信息(问题)进行汇总分析,并在月度安全分析会上进行通报,通过分析日常的安全信息,挖掘深层次管理原因,提醒各站抓小防大,举一反三,采取防范措施,避免出现类似问题,防控调车安全风险。

3 严抓劳动人身安全,提高自我防范意识

强化安全警示教育。利用学习会、交班会等形式学习传达全路、公司典型调车事故、人身伤害事故通报,借助多媒体资料,解剖事故案例,动画模拟事故过程,深入剖析事故发生的原因,不断提高干部职工安全风险意识,并结合各起事故认真反思查找在履职尽责、安全管理、作业标准、劳动纪律等方面存在的问题,有针对性地进行补强,避免同类事故在该段发生。

创建安全信息平台提前预警。对全路及公司的典型调车事故、调车作业口诀及调车作业安全提示等提前通过信息平台发至相关人员,做好安全提示及事故预警工作。

制定下发段《调车组人员使用安全带规定》,明确各站具体使用地点,并督促作业人员抓好落实,并加强日常调车人员“停车上下”规定落实及“紧急停车键”使用情况的检查,提示作业人员的安全保护意识,确保了调车作业人员的劳动人身安全。

落实人身安全联控制度,凡是进入站场作业、检查的干部职工一律执行人身安全联控制度,出发前向行车室请求防护,作业完毕后撤除防护,行车室人员对室外作业人员做好来车提醒,及时联控,确保室外人员退回安全地点,并做好防护记录,各级干部进入车站检查将人身安全联控制度落实情况纳入必查内容,极大的降低了室外作业人员的人身安全风险。

4 严抓职工培训演练,督促进作业标准落实

近两年该段分配新工较多,段职教科从实际情况出发,制定切实可行的培训计划,重点以应知应会内容和本岗位安全知识为主,分别采取脱产培训和送教上门的教学方式,组织技术信息科、安全调度科人员对管内各作业站的调车人员和新职见习人员进行理论培训和现场实作演练,强化业务学习,每周一课,每天一题,按需施教。建立实作练功场,每周一练,每季一赛,使职工对规章的学习和应用做到领会贯通,活学活用,做到知其然还要知其所以然。组织各站在实际作业和现场模拟中注重将作业人员理论学习与现场实作有机结合,既熟悉相关规章、标准对调车进路准备、车辆线路检查、手信号显示、要道还道、车辆防溜的规定,又掌握现场作业要领和应急处置,全段这两年调车职业技能鉴定通过率大幅提升较好地证明了这种做法的有效性。安全调度科每年根据职教科年初制定的季度应急演练计划,结合季节性变化,及时制定应急演练方案,牵头组织管内各站开展“汛期线路塌方”、“灯显设备故障”、“压轨道电路调车”等多项非正常情况下的调车应急演练,并督促各站抓好季度演练培训学习,做好各项非正常情况下应急处置工作。

5 严抓调车风险研判,降低作业安全风险

落实月度安全预警制度。该段安全调度科每月初根据公司季度安全预警和段安全生产分析会提出的安全倾向性问题、以往同期发生的典型事故案例、近期季节性变化等及时向管内各站下发月度安全预警,提前警示,防患于未然。

坚持每周进行调车风险研判。每周一交班会由各业务科室对上周调车安全风险进行研判,针对风险源制定整改措施进行管控。

做好预想预防工作。各调车作业站每批调车作业前调车领导人根据天气、作业、人员等情况必须进行预想预防,预防调车作业中可能出现的安全风险,提前做好预防和卡控。

严格落实日分析、周分析、月分析制度,对跟班盯控、抽查检查调车作业暴露出的问题进行深入分析,通过交班会、专题会议、月度分析会制定整改措施,及时消除存在的安全隐患,全力抓好调车安全管控。

定期对各站、各专用线调车作业环境进行调研,排查整治照明、侵限设备、影响人身安全、暸望、视线设备问题,制定高站台、高路基、路肩窄、电气化区段、非集中区等特殊环境调车安全防范措施卡控安全。

6 严抓技术设备运用,强化安全机防保证

落实调监、调车灯显分析制度。按照段制定的考核量化指标要求,将调监、调车灯显分析纳入考核范围。各作业站按段制定的《调监、调车灯显分析制度》进行量化分析,安调科抽查分析各站上传的作业音频,从中查找调车工作中职工执行标准化作业存在的问题,及时向车站进行反馈,并对存在的“两违”问题进行月度通报和考核,极大的促进了职工标准化作业落实。在监控职工标准化作业的基础上,还重点监控干部现场检查和关键作业盯控质量,分析干部量化指标完成情况,严格监督干部履责过程,提高干部履职质量。

利用地面标识卡控尽头线调车安全。针对近年来尽头线发生的调车冲撞挡车器事故暴露出的问题,结合管内实际,对各站、专用线、段管线隔开设备进行调查,在管内各专用线和货场的尽头线及德令哈北站专用线防溜脱轨器前方安装了“一度停车”标志和“十、五、三”车地面距离标识。共安装“一度停车”标志牌24块,安装“十、五、三”车地面标识牌114快。通过此举,使调车人员能够及早掌握距挡车器、脱轨器的距离,提前控制作业速度,全面卡控了在尽头线上和脱轨器前的调车安全。

7 严抓干部履职考核,强化干部履职尽责

落实包保职责。结合管内车站新变化,重修修订段安全包保责任制度,明确分工。大力落实干部安全包保制度,包保干部按照量化要求深入所包车站进行全方位包保,在包保期间,干部与职工同吃同住同作业,同岗同责同考核,对调车作业全程盯控,查摆问题,制定措施,补强管理“短板”,初步形成了干部“履职尽责在现场,检查指导在班组,现场盯控在岗位”的良好氛围。

严格干部考核考评。每月以干部履职绩效考核表作为考评依据,要求各级干部日常履责做到“现场检查留痕迹、安监系统有写实、检查指导有记录”。每月初劳人科对上月段各级管理干部月度工作和应完成的量化指标完成情况进行汇总,通过自我评价、逐级考评,对每名干部履职过程写实、发现问题、解决问题、量化指标完成等情况进行全面考评,并将考评结果进行通报,对未完成工作任务及量化指标的进行处罚考核,接受干部职工的监督,促进各级干部认真履职尽责。

强化履职过程督导检查。进一步发挥劳人科、党委办公室、纪委的作用,以强化干部日常履职考核,规范履职行为,不断提升各级干部的执行力、落实力为重点,以检查重点“查”、指导帮促“教”、以身示范“带”为原则,采取现场检查、电话抽查、夜间巡查等方式,对干部的值班值守情况进行检查,核查现场痕迹,对责对标写实,落实考核考评,促进了各级干部自觉履行安全管理职责和工作标准。

抓好调车作业安全,既要从现有的安全管理制度和现状入手,又要以安全管理规范化化建设与推进现场作业标准化为契机,大力倡导“安全就要靠管理,管理就要规范化”的从业理念,落实学标对标、监督检查、奖惩分明的考核机制,从职责体系建设、机制建设和人员素质等方面为突破口,探索、研究,运用好安全风险管理,继续提升调车安全管理水平,创建安全管理规范化、现场作业标准化、检查整治常态化的安全生产新局面。

摘要：自实施安全风险管理以来,车务段始终坚持“安全第一,预防为主,综合治理”的安全工作方针,牢固树立“没有安全就没有效益”的理念,牢牢抓住调车安全这个车务安全的“牛鼻子”,深入分析研判调车安全风险,构思创新理念,制定管控措施,筑牢全段调车安全管控整体防线,调车安全工作近年来取得了明显成效。

安全风险管控体系建设 篇8

【关键词】国有企业；风险管理；管理体系；融合

风险管理不应是一个独立的管理体系，而是对现有数据的挖掘和利用，是对现有管理体系的整合，是对现有管理职能的强化，它应融合于国有企业现有管理体系之中，强化现有的管理功能，是对现有管理体系的整合和提升。

一、风险管理的概念及其要素

风险管理是为合理保证公司目标实现，对公司风险进行全面管理的动态过程，是对公司风险进行整合管理的过程。

风险管理分为内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等八个相互关联的要素，各要素贯穿在公司的管理过程之中。各要素的融合，是公司风险管理自身内部的融合，是公司风险管理与公司业务的融合，是公司风险管理与公司管理的融合。

风险管理体系框架应当主要由风险管理策略、风险管理保障体系、风险管理工作流程、风险管理信息系统和风险管理文化五个主要部分构成。这五个主要部分相互依存、相互作用、协作运转，全面保障风险管理功能的发挥。

二、将国有企业既有管理体系作为风险管控手段

风险管理与国有企业现有的管理体系之间的关系是有机的结合，不是互不相关的两张皮。风险管理对现有的管理体系起到的作用是提升、整合、强化的作用。

现有的管理体系基本是對业务流程的管理，而所有的业务流程的管理中都应当有风险管理的内容。

（一）风险管理与内部控制

内部控制是社会经济发展到一定阶段的产物，其内容随着公司对外满足社会的需要、对内强化管理而不断丰富和发展。内部控制是现代公司管理的重要手段，建立有效的公司内部控制是经济管理工作的重要基础，，对于防范舞弊，减少损失，提高资本获利的能力，保障公司资产安全、完整具有重要的意义。内部控制包括合规性内控、管理型内控、风险导向型内控。内部控制活动贯穿于整个国有企业，遍及各个层级和各个职能部门。内部控制应当作为风险管理的手段，对流程层面的风险进行控制。内部控制与风险管理应当充分融合，实现基于风险管理的内部控制。为保证组织目标的实现，各个层面相关者参与的动态的、全程的、计量的、立体的风险控制，包括采用一系列技术来识别有关事项并考虑有关事项的起因，对公司过去、未来的潜在事项以及事项的发生趋势进行充分考量

（二）风险管理与ISO系列管理

ISO系列管理是以流程的规范化和标准化为基础的国际标准管理体系。其核心是一套认证系统，包括认证标准、内审员和外审员资格、年度认证制度、认证的对象是程序和程序的执行，目的是执行结果的稳定性，应用的范围是业务流程，特别是那些重复性高的、大量进行的流程。因此，从目的、手段、应用范围来看，国有企业的ISO管理体系，应当作为风险管理体系的一个局部的子体系，在对某一个业务流程，特别是大量重复性活动的流程，规划其风险管理策略的时候，应当充分利用既有的ISO管理体系。

（三） 风险管理与六西格玛

六西格玛是一种能够严格、集中、高效地改善公司流程管理质量的一种技术。六西格玛强调要针对过程、而非针对结果采取措施，它强调要对生产、服务过程中造成品质不稳定的因素，采取控制措施，减少波动并防止缺陷的产生，从根本上解决问题。六西格玛强调要进行预防性的积极管理，意味着建立清晰的优先顺序，对采取预防措施和事后解决问题的人都给予同等程度的关注。风险管理强调未来性、目标性，是一种前瞻性的、预测性的管理工具，强调对业务通过事前的梳理与评估，确定未来可能会存在或发生的，对目标结果可能造成的影响。虽然风险管理与六西格玛管理均采取主动管理方法，但六西格玛作为业务管理过程，从总体上缺少对本身业务管理过程的风险评估过程，如采取的改善方法实现的可能性的判断，对影响改善效果的风险因素的辨识和分析，业务改进过程中断的风险预案等。国有企业应当将六西格玛作为风险管理体系的一个子体系，将风险管理的前瞻性管理思想融入六西格玛管理中，用于解决具体的问题，不仅是对六西格玛管理方法的有效提升，还能为风险管理创造一个具体的风险管理方法。

（四） 风险管理与平衡计分卡

平衡计分卡综合考虑财务、客户、内部、学习与成长等四个方面，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性，而且是一个科学的集公司战略管理控制和战略管理的绩效评估于一体的管理系统。由于制定IBSC时，要把组织战略转化为一系列的衡量指标，此时管理层往往需要对战略进行重新审视改，为管理层提供了交流的机会。因为战略制订和实施是一个交互式的过程、在运用IBSC评价之后，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，IBSC把组织的战略和衡量指标相联系，弥补了传统的战略管理弊端，借此达到国有企业内部和外部的平衡、结果与驱动因素的平衡、短期与长期目标的平衡。平衡计分卡进一步澄清国有企业的愿景与战略、战略学习与反馈，是战略管理工具。平衡计分卡建立一套以指标为评判标准的业绩评估体系，应当作为风险管理的控制点，二者互补、互促。

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