海洋石油工程项目管理关键路径法探讨的论文

海洋石油工程项目管理关键路径法探讨的论文（精选3篇）

海洋石油工程项目管理关键路径法探讨的论文 篇1

摘要：随着经济的不断发展，能源消耗问题得到了世界各国的重视，石油资源作为传统能源，被誉为“工业的血液”，但随着陆地石油资源的不断开采，陆地现存的石油资源已经不能满足日渐增长的工业需求，在开放新能源的同时，还要加强海洋石油资源开发。在地表面积中，海洋单元面积占71%，其中储藏着丰富的石油资源。世界各国也已认识到了这一点，石油开采领域也已经逐步将工作重心由大陆单元转向海洋单元。在海洋石油工程项目建设的过程中，科学合理地制订项目进度计划、实施以及控制跟踪工作，能够有效地提升项目管理质量、降低项目成本、提高工程施工效率。本文主要关键路径法在海洋石油工程项目进度管理中的应用。

关键词：关键路径法;海洋石油工程;项目进度管理

海洋油气的储量巨大，我国十分重视海洋工程的建设工作，投入的资金与人才资源比重亦逐年上升，提升项目的进度管理水平，对于提升工程整体效益具有显著的作用。众所周知，在海洋开采石油的难度比陆地要大很多，需先在海上建设大型的导管架和组块平台、敷设海底管道及海底电缆。海洋石油工程通过高效合理的进程管理，可以减少资源消耗，缩短工程工期，提高工程的效益和价值。

1项目进度管理的过程

1.1分解项目结构.项目管理运行开展进度管理，首先需要分解项目结构，分析进度计划系统的结构，在对海洋石油工程项目进行结构分解时，需要对海洋石油工程的实施过程与细节问题进行深入了解，对整个项目进行分解，将每1个分项工作落实到具体责任人，各分部工作之间需要进行相关的协调、交叉与合作。在制订项目计划时，需要充分考虑海洋石油工程的费用、质量、安全等因素，同时将工程中可能发生的风险情况考虑进去，全面合理地制定关键路线与关键工作，明确项目中的工作核心和工作主线。1.2成立工程项目进度管理小组。在明确工程核心与主线之后，需要推进制订项目进度管理计划的第2步――成立工程项目进度管理小组，1个优秀的工程项目需要有1个足够合理、强大的管理小组，根据海洋石油工程项目的性质，可以设置组长、副组长、小组长等职务，根据工程中的各单元划分，可以进行不同单元组长的制定，在日常工作中，各小组组长需要向工程人员说明工作计划，制定每个工作人员的工作目标，小组内各成员以及不同小组之间的成员需要积极合作。在工程实施阶段，需要定期汇报工作成果以及对工作中出现的问题进行分析，寻找解决方案。1.3制定控制流程。制定项目计划的第3步是制定控制流程。开展日常工作是要保证实现工程工期目标，如何确保在工期结束之前，完成相应的工作，制订合理的控制流程计划必不可少，控制是随着工程的开展而不断变化的，是一个动态的过程，这就需要项目管理人员在实际工程中起到监督、监管作用，时刻了解工程的走向，在海洋石油工程项目管理运行中，需要对进度、组织、技术等方面问题保持跟踪记录，根据动态的工作情况，制定动态的控制流程。制订了一个合理的计划，意味着工程成功了一半，另一半要在实际工程中，进行有效控制，计划控制不仅是控制工程按照既定的路线发展，还要根据外界环境与条件的改变，针对进度的实际值与计划值，进行对比、分析、纠偏、检查和处理的循环处理过程。在项目管理手段上，有关键路径法、EVM、WBS、项目范围结构等，为进行项目进度管理工作提供了便利。

2关键路径法概述

2.1关键路径法定义。关键路径法是现代项目进度管理中的重要手段，它是在1956年由杜邦公司发明的。在研发初期，只考虑了终端元素之间的逻辑依赖关系，在后来的发展中加入了资源约束条件。关键路径是指在计划中，从输入到输出经过的用时最长的逻辑路径，关键路径法是指在进行设计中对关键路径进行优化，整合出最合理的进度安排，为工程节约时间和提高效益。由于海洋石油工程是一个繁杂的工程，涉及的项目与单元块过多，如果没有一个合理的项目进程管理计划，工程很难按照正常情况开展，而关键路径法恰好适合解决由众多单元块组成的工程项目。在海洋石油工程项目管理运行中，需要明确各个单元块所需要的最长时间与最短时间，关键路径法可以整合各个单元的合理时间得出总体时间，工作人员利用这一数据可以制定工期。在使用关键路径法时，工程管理人员需要重视每个单元块的运行，从细节入手，控制好关键路径法中的每一个环节，根据关键路径法中现实的最短时间对工程的实施进行监督，但不能一味地追求速度，忽视质量，在工程中，需要向最优解进行靠拢，对工作人员的技术要求过高。2.2关键路径法的使用步骤。关键路径法从发明以来经过数十年的发展，已经逐渐趋于成熟，在使用关键路径法解决实际问题时，主要有以下几步。第一，关键路径法分为两种，一种是ADM，另一种是PDM，但无论使用哪种，在设计初期都要构建网络图，仔细分析工程中的每一个环节，将各个环节以节点表示，根据事件的时间顺序，进行节点之间的连接(一般从左到右，使用→连接)。第二，分析不同单元块完成需要的时间，标记在→上。第三，从左向右开始叠加计算，计算作业时间。第四，将各单元的所用时间进行纵向相加，得出工程的总时间。第五，根据项目的总时间进行优先级判断，考虑各个环节中有可能出现的问题，得出单元块的最优时间。第六，用各项目单元块的最迟完成时间减去各个单元块的持续时间，可以得到各单元块的最迟开始时间。第七，得出时间差额，分析各种情况的耗费时间与耗费资源，确定最优关键路径。在海洋石油工程中使用关键路径法，需要充分考虑我国不同海域水文环境以及不同月份天气情况对海上施工的影响，设计出最合理的关键路径。

3关键路径法在海洋石油工程中的实际应用

在海洋石油工程中，使用关键路径法进行项目进度管理时，首先需要制订工程计划。在制订计划上，计划工程师需要参考我国关于海洋石油工作的相关法律条例、行业规范，以及以往项目施工作业有价值的`经验，明确海洋石油工程项目的要求与任务，分析工程人员的技术情况，对整体进行工作结构分解，在各单元块之间建立逻辑联系，对各施工资源的能力进行考核，根据实际情况进行资源加载，制订出初步的项目计划。接下来需要进行项目反复计划、反复编制，这个过程需要海洋石油工程项目组进行内部讨论，根据实际情况讨论计划初稿，研究出需要修改的地方。计划工程师要根据小组头脑风暴讨论的修改内容，进行重新的工作结构分解等流程，在小组内部审核通过后，再由项目经理进行审核批准。海上石油资源是我国目前开发的重点项目，在工程的施工阶段，需要进行实时监督、监控。一般来说，通过关键路径法制订的海洋石油工程计划是不可以随意变更的，但在海上项目实际开展时，难免会出现意外情况，在修改工程计划时，若出现资源问题，需要通过公司相关流程进行审批，审批通过后才可以变更计划。在海洋石油工程的运行过程中，需要制定进度曲线和费用曲线，直观地分析项目进度、费用计划和实际执行情况。工程管理人员需要定期举办自上而下的进度控制协调会，能够及时有效地发现海洋石油工程项目执行阶段中的主要问题，有利于找出问题以及发现解决问题的方法与路径，按照计划进度有效开展实际工作，保证了工程项目的总体建设进度。在海洋石油工程项目的进度管理中，运用关键路径法能够解决项目的实际进度问题，从而能够有效提升项目的管理效率、降低项目施工的建设成本。目前，我国经济技术发展较快，但在资源分配比上呈现出较大差异，海洋石油工程项目要考虑我国的实际国情，开展工作时既要保证工程的质量与进度，还要合理降低工程建设成本。

4关键路径法的应用前景

随着我国社会经济的不断发展，信息化的理念开始贯彻到各行各业，在项目进度管理领域，同样如此，关键路径法作为项目进度管理主要手段之一，使用者如何进行创新，并与信息化手段相结合是未来工作的重点。在我国一些大型的项目管理中，项目进度管理软件的使用得到了普及，以海洋石油工程为例，工程人员借助计算机使用关键路径法=，在软件上绘制项目流程图，可以在软件中引入大数据思想，建立海洋石油工程数据库，录入历年来的海洋石油大型工程相关数据，学习其中的优点，及时预防可能出现的问题，保证工程能够顺利进行。众所周知，我国是人口大国，每年耗费的石油资源排世界首位，如何高效、合理地开采海洋油气，成为相关领域科研人员的工作重点，使用关键路径法进行工程进度管理，可以有效提高工程的效率与效益，这就需要我国海洋石油工程引入关键路径法，加大引进项目管理的高素质人才，只有这样才能不断提高我国海洋石油工程建设领域的项目管理能力，为国家进步做贡献。

5结语

海洋石油工程项目属于国家重点关注的行业工程项目，在项目组织运行的进度管理上，需要工作人员采用科学的计划分析方法，充分考虑我国海洋石油工程建设的实际情况，使编制出的计划条理清晰、进度控制策略得当，为工程的顺利开展提供了保障。海洋石油工程在开展的过程中，项目管理者要对整个工程实行分部、分项的精细化管理，从小细节入手，保证工程实施时的质量，以不断提高我国海洋石油工程的建设水平，为提高我国的经济水平做贡献。

参考文献

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[5]刘宇.项目生产计划管理在大船海工的优化研究[D].大连:大连理工大学,2016.

海洋石油工程项目管理关键路径法探讨的论文 篇2

1项目管理关键路径法概述

关键路径法诞生于20世纪50年代, 并快速应用到项目管理工作中。关键路径法主要是对项目运行过程中活动序列的进度安排总时差进行分析, 并将总时差最小的活动序列选定为整个工程项目工期的网络分析。关键路径法之所以得以诞生源自于当时的社会背景, 当时出现了大量的且技术和方法较为复杂的科研项目以及工程项目。建设以及管理这些项目内容, 需要大量的人力、物力和财力资源, 同时还需要在最短的时间, 使用最低的管理成本来实现工程项目的顺利建设和管理。而关键路径管理法正好和这一管理目标是相吻合的, 于是关键路径管理法迅速应用到项目管理工作中。

关键路径法具备如下特点:第一, 关键路径法上显示的持续时间实质上就是整个工程项目建设的工期, 将各个阶段上的持续时间加总到一起, 就能够代表整个项目所需要的建设总工期。第二, 只要出现在关键路径上的活动都属于关键性活动。一旦这些活动出现任何延误现象, 都会对整个工程项目的工期产生不利的影响。第三, 标注在关键路径上的日期代表整个工程项目所需要的最短时间。因此其将直接影响到整个工程项目建设的总时间。若关键路径上的时间变长, 则势必延长整个工程项目的总时间, 反之则缩短。

2关键路径法的应用步骤

在工程项目管理工作中应用关键路径法的具体步骤如下:第一, 绘制网络图。将事件用节点予以表明, 箭头代表作业。这样一来, 就能够对整个工程项目有一个清晰和整体的概念。习惯上, 通常在左边标注项目的起始, 在右边标注项目的结束。第二, 将每项作业所需要的持续时间 (T) 标注在箭头上。第三, 从左边开始, 将每项作业的最早结束时间 (EF) 进行计算。其等于最早可能的开始时间 (ES) 加上改作业的持续时间。第四, 完成所有计算工作之后, 最终得到的时间就是完成整个工程项目所需要的总时间。第五, 从右边开始, 依据整个工程项目的持续时间, 推算每项作业的最迟结束时间 (LF) 。第六, 最迟结束时间减去作业的持续时间, 得到最迟的开始时间 (LS) 。第七, 时差指的是每项作业最迟和最早结束时间或者最迟和最早开始时间之间的差额。第八, 若某项作业的时差为零, 则其肯定在关键路线上。第九, 整个项目的关联路线指的是所有作业的时差为零的路线。

3关键路径法在通信工程建设项目管理中的应用

通信工程项目建设在当前快速发展的科技形势下, 项目管理面临着巨大的挑战, 为确保通信工程能够发挥更大的作用和更高效率, 将关键路径法引入到通信工程项目管理当中能够实现使用过程的高效性以及高质量要求, 有利于实现通信工程的健康有序发展。而且关键路径法在通信工程建设管理当中的应用, 可以有效把控项目建设情况, 从而顺利推进通信工程的开展。在具体应用关键路径法的过程中, 首先要了解通信工程的基本特征, 由于科技的日新月异让通信工程项目建设过程中呈现更加复杂的趋势, 因而涉及到的专业知识也更加广博, 特别是在地形较为复杂的地区进行通信工程建设中, 专业知识的实用性就得到了很好的体现, 另外, 随着通信工程技术水平的提升, 通信工程建设以及应用过程中的很多问题都需要利用先进知识文化来解决, 科技本身就带有知识结构的优化和更新, 过时的通信技术势必会阻碍通信新技术的应用和发展。最后, 通信工程管理的发展还需要基本设备设施的支撑, 这其中, 依然需要大量专业的建设团队来操作和驾驭新设备以及新技术, 否则就会使得新设备和新技术难以发挥应有的作用, 不利于通信工程的顺利发展。

总之, 通信行业之间日益激烈的竞争推动了通信工程建设项目的快速发展, 也增加了通信工程项目管理的难度。因此采取科学合理的项目管理法加强通信工程建设项目的管理成为了通信企业的共识。文章仅分析了关键路径法在通信工程项目管理中的应用。实践证明, 应用该方法, 能够确保通信工程建设项目的顺利开展, 还能够确保以最低的成本和最快的施工进度完成工程项目。可以说, 在通信工程建设项目中引用关键路径法, 在确保工程建设项目质量的同时, 更好地服务广大的顾客, 进而赢得广大顾客的青睐和好评, 最终促使通信企业在日益激烈的竞争环境中脱颖而出, 为企业的长远发展奠定坚实的基础。

参考文献

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[2]王冲.论项目进度管理在通信建设工程中的应用[A].北京中外软信息技术研究院.第四届世纪之星创新教育论坛论文集[C].北京中外软信息技术研究院, 2016:1

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海洋石油工程项目管理关键路径法探讨的论文 篇3

挣值法在当前是一种行之有效的工程管理技术, 利用它人们能更高效地预测工程建设项目的生产成本和进度安排, 是新型的综合性的建筑工程项目管理模式与方法。1967年, 美国国防部在其正式颁布的“成本与进度控制系统准则 (Cost/Schedule Control Systems Criteria, 简称CS) ”中, 正式采用了“挣得值”这一专业概念[1]。但是令人遗憾的是, 长期以来挣值法没有被全球的项目经理们所广泛采用, 主要原因在于:在过去的几十年内挣值法被包装成无数没有任何价值的规定和深奥的解释, 大部分项目经理仅仅关注如何顺利地按照原定计划完成预定目标, 他们可能没有太多的时间和兴趣去认真地思考、理解和应用这些繁杂而深奥的概念。故挣值法往往以它刻板的形象被项目管理们拒之管理工具外, 同时也使他们失去了一种能帮助他们提高项目管理水平的一种高效的工具, 尤其是失去了挣值方式对关键路径法 (CPM) 的巨大支持效用。

目前, 针对“挣值法在工程中的应用”的报道逐渐增多, 这缘于人们对挣值法的应用价值的越来越深刻的认识。但是传统挣值法仍存在不小的缺陷, 需要根据时代发展进行改进和提高。下面先归纳阐述挣值法的基本概念, 并通过实例证明传统挣值法的不足, 再对嵌入关键路径的挣值法的参数和评价指标进行设计、计算, 最后通过实际案例来验证嵌入关键路径的挣值法的改进效果。

一、挣值法的基本参数和评价指标

(一) 挣值法的三个基本参数

1. 计划工作预算成本BCWS (Budgeted Cost for Work Sched-uled) , 也称作计划价值PV (Plan Value) , 是指根据进度计划安排, 在某一确定时间内所应完成的工程内容的计划投资, 可以表示为在某一确定时间内, 计划完成的工程量与单位工程量计划单价的乘积, 计算公式是:

BCWS=PV=计划工作量*计划单价

2. 已完成工作预算成本BCWP (Budgeted Cost for Work Per-formed) , 也称作挣值EV (Earned Value) , 是指根据实际进度完成状况, 在某一确定时间内已经完成的工程所对应的计划投资额。可以表示为在某一确定时间内, 实际完成的工程量与单位工程量计划单价的乘积, 计算公式是:

BCWP=EV=实际工作量*计划单价

3. 已完成工作的实际成本ACWP (Actual Cost of Work Per-formed) , 也称作实际成本AC (Actual Cost) , 是指根据实际进度完成状况, 在某一确定时间内已经完成的工程内容的实际投资额。可以表示为在某一确定时间内, 实际完成的工程量与单位工程量实际单价的乘积, 计算公式是:

ACWP=AC=实际工作量*实际单价

(二) 挣值分析法的四个评价指标[3]

1. 费用偏差CV (Cost Variance) , CV是指某个检查点上BCWP和ACWP之间的差异:

当CV≥0时, 表示实际成本未超出已完成工作预算成本;当CV<0时, 表示超支, 实际成本超出已完成工作预算成本。

2. 进度偏差SV (Schedule Variance) , SV是指某个检查点上BCWP和BCWS之间的差异:

当SV≥0时, 表示进度未延误;当SV<0时, 表示进度延误。

3. 费用绩效指数CPI (Cost Performed Index) 。指已完成工作预算成本与实际成本之比:

当CPI≥1时, 表示实际成本未超出已完成工作预算成本;当CPI<0时, 表示实际成本超出已完成工作预算成本。

4. 进度绩效指标SPI (Schedule Performed Index) 。指项目挣值与计划值之比:

当SPI≥1时, 表示实际进度未拖延;当SPI<1时, 表示实际进度比计划进度拖后。

二、传统挣值法案例与不足

传统挣值法是通过计算BCWS、BCWP和ACWP, 得到CV和SV, 从而为目标项目可能存在的问题提出某些预警信息, 但传统挣值法的评价指标因不够完善而无法向管理人员提供及时和透明的相关信息[2]。例如, 图1和图2所示分别为同一项目的不同进度情况前锋线比较图。

在6月末, 计划工作预算成本BCWS=18+45*3/5+36+16+56*6/7=145万元。根据图1所示的进度安排, 已完成工作预算成本BCWP=18+45*4/5+36+16+56*5/7=146万元, 进度偏差SV=BCWP-BCWS=146-145=1>0。从结论可以推断实际进度超前。而根据图2所示的进度安排, 已完成工作预算成本BCWP=18+45*2/5+36+16+56=144万元, 进度偏差SV=BCWP-BCWS=144-145=-1<0。从结论可以推断实际进度延误。

但实际情况并不如此, 图1中的非关键工作D提前完成任务, 但关键工作C却延误了一周, 从而导致总工期增加了一周, 总工期由原来的14周变成15周;图2中的非关键工作D延误了一周, 关键工作C却提前完成任务, 但总工期末变, 因为原来的关键工作C-虚工作-G-J变成了非关键工作, 而非关键工作A-D-F变成了关键工作, 总工期还是14周。这些结论是我们无法从传统挣值法的指标中获得的。

三、嵌入关键路径的挣值法

(一) 带关键路径的进度偏差SV、进度绩效指标SPI

为了尽可能完善传统挣值法的功能, 使其能更真实反映工程项目的进度情况, 我们必须将关键路径的挣值从项目中提取出来, 单独设置变量并进行有针对性的分析, 再结合项目的挣值进行总体分析, 我们可以将关键路径的进度偏差设置为SVcp, 进度绩效指标设置为SPIcp, 计划工作预算成本设置为BCWScp, 已完成工作预算成本设置为BCWPcp, 它们的关系如下:

关键路径的进度偏差SVcp=BCWPcp-BCWScp

关键路径的进度绩效指标SPIcp=BCWPcp/BCWScp

(二) 带关键路径的进度偏差SV、进度绩效指标SPI分析

当SPI≥ (SV≥0) , SPIcp≥1 (SVcp≥0) 时, 项目和关键路径上的进度都没有出现延误, 这是一种较理想的进度状态, 项目可以按时或提前竣工。

当SPI≥1 (SV≥0) , SPIcp<1 (SVcp<0) 时, 从表面上看项目的进度不会出现延误的现象, 但实际上由于关键路径上可能存在进度延误, 从而使项目的总体进度发生延误。这时就需要从非关键路径工作中抽出部分资源来确保关键路径工作中的所需资源, 从而有力地推进项目进度。

当SPI<1 (SV<0) , SPIcp≥1 (SVcp≥0) 时, 该状态表示关键路径的进度未出现延误, 而非关键路径的进度则存在延误。针对这种情况, 可以分成两种情况来处理:一是如果非关键路径上了出现的延误没有使非关键路径变成关键路径, 则可在确保关键路径上的进度情况下, 适当调配资源来加快非关键路径上的工作进度, 从而避免非关键路径变成关键路径;二是如果非关键路径已经变成关键路径, 此时则要抽调资源全力加快现关键路径上的工作进度。

当SPI<1 (SV<0) , SPIcp<1 (SVcp<0) 时, 这种状态是最不容乐观的, 项目和关键路径上的进度都延误, 就需要采取有效的措施, 压缩关键路径上的工期, 对于非关键路径上的工作, 如果不影响完工工期, 可暂不作调整, 不然同样要采取措施以加快工程进度。

四、嵌入关键路径的挣值法的应用

还以上页图2为例, 应用嵌入关键路径的挣值法进行分析研究。

项目计划工作预算成本BCWS=18+45*3/5+36+16+56*6/7=145万元

项目已完成工作预算成本BCWP=18+45*2/5+36+16+56=144万元

项目进度偏差SV=BCWP-BCWS=144-145=-1万元<0

项目进度绩效指标SPI=BCWP/BCWS=144/145=0.99<1

关键路径上的计划工作预算成本BCWScp=56*6/7=48万元

关键路径上的已完成工作预算成本BCWPcp=56万元

关键路径上的进度偏差SVcp=BCWPcp-BCWScp=56-48=8万元>0

关键路径上的进度绩效指标SPIcp=BCWPcp/BCWScp=56/48=1.17>1

从结论可知:此种状态表示关键路径的进度超前, 而非关键路径的进度延误, 故网络图调整为 (如图3所示) 。

从图3可以看出, 原来的关键工作C-虚工作-G-J变成了非关键工作, 而非关键工作A-D-F变成了关键工作, 总工期还是14周。对于这种情况, 应该抽调资源全力加快新的关键路径A-D-F上的工作, 以确保工程的顺利竣工。所幸的是工期未延长, 无需用赶工的方式来压缩工期, 但是要确保关键路径上的资源。

结束语

挣值法是一种有效的项目管理技术, 它应该在工程项目管理中得到广泛应用, 传统挣值法存在一定的缺陷, 而改进后的嵌入关键路径的挣值法更为科学、实用。项目管理人士应该与时俱进, 积极学习新的理论知识, 将其应用于工作实践中, 通过实践总结经验, 从而改进现有的理论知识, 将其发展和壮大。

摘要：通过实例证明传统挣值法的不足, 并着重研究以嵌入关键路径的挣值法来改进传统挣值法。首先对嵌入关键路径的挣值法的参数和评价指标进行设计、计算, 然后通过实际案例来验证嵌入关键路径的挣值法的改进效果。为挣值法在工程管理中的应用提供科学理论与实践依据。

关键词：嵌入,关键路径,挣值法,工程项目

参考文献

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