如何分析企业文化（推荐8篇）
企业文化是决定企业一切行为的根源，从长期投资的角度，企业文化的重要性是不言而喻的，但如何从实战的角度、从投资的需要分析企业文化，一直没有明确。本文试图从这一角度出发，对企业文化做一分析。
一、企业文化的作用
企业文化是浮在企业水面上的战略、组织架构、生产营销研发等之下的冰山，反映的是公司的世界观、人生观、价值观，关注企业文化实际上是哲学角度的公司分析。
巴菲特在2011年致股东信中说：是企业文化，而不是纪律手册，决定了企业的行为。确实，企业文化看似无形，实则无所不在，具有灵魂的作用。是决定企业一切行为的根源。圣经上说：因为好树不能结坏果子，坏树不能结好果子。企业文化的差异决定公司的优劣。优秀的企业文化是企业保持卓越的基石，缺陷的企业文化是公司风险的终极来源。好公司都具有优秀的企业文化，遭遇重大损失甚至最终破产的公司都存在文化缺陷。企业文化的影响是深远的、持久的，比如出售巧克力，很难想象喜诗在1921年起步之初其巧克力与其他产品相比有多么大的差异，但喜诗高度注重品质的企业文化，使得喜诗深受消费者喜爱，最终成为巴菲特梦幻般的生意。
我觉得企业文化对企业的作用最主要是两条: 1.企业文化是一种习惯，具有约束作用。巴菲特说："在公司中，我最惊人的发现是一种我们称之为‘习惯的需要’----这种压倒一切的、看不见的力量的存在。’’优秀的企业文化是一种好习惯，不良的企业文化是一种坏习惯。所谓习惯了美景的美景不再美，习惯了丑陋的丑陋不再丑，习惯了恩典的以恩典为自然，习惯了谎言的以谎言为真理，习惯了自由的不珍惜自由，习惯了奴役的不痛恨奴役，习惯了犯罪的意识不到犯罪，习惯了苟活的苟且偷安。可见习惯的力量很强大，也难以改变。
2.企业文化具有凝聚作用。二人同心，其利断金。有时候，我在路上看到即使2-3个军人迈着整齐的步伐时，立刻就有一种力量感和威慑感。具有高度认同的企业文化，能够使得企业上下尤其是管理层凝聚一体、行动如一，获得一种强大的力量。产生物理学的共振现象。试想，若是一群具有崇高理想的人结成企业团队，那他们的作为将会是不可估量的。
二、企业文化的评价
企业文化的差异本质上表现在境界的不同，境界是需要企业的领导者参悟的。企业文化为什么难以模仿？因为达到更高一层的境界是极其艰难的。评价企业文化可以从以下几个要点分析： 1.企业存在观
第一类：企业的存在是为了赚取财富，做大做强，满足名利的欲望。这种企业最容易遭遇不可知的风险，比如最近的瘦肉精事件，我查到了双汇的网站上的介绍：奔向世界行业产量前三强。20多年来，双汇集团在万隆董事长的带领下，在万隆精神的指引下，坚持走规模化发展、品牌化经营、产业化联动的创新之路，第一阶段，万总提出“优质、高效、拼搏、创新、敬业、诚信”的“拼搏”文化，带领企业实现了100亿的跨越；第二阶段，万总提出“按标准做事、用数据说话、看结果评判”的“数字”文化，带领企业实现了500亿的跨越；在未来的第三阶段，新世纪的第二个十年，万总高瞻远瞩，提出“诚信立企、德行天下”的“诚信”文化，他将指引企业朝着超千亿的目标迈进，双汇将成为具有国际竞争力的肉类食品集团，成为支持农业、带动农业、为农业发展做出贡献的百年双汇，缔造出世界级肉类品牌。
注意下划线部分，这样的企业，已经将领导者神化了，如果企业领导者名令智混，利令智昏，出事是必然的。
第二类：企业的存在是为了满足经营者的热情，为消费者提供优质的产品和服务。若以佛教分类作比喻，类似小乘佛教。不攀比、不竞争。德国思想家尼采在《查拉图斯特拉如是说》中，有个很有名的比喻:人的思想有三种变化，由忍辱负重的骆驼，到英勇搏击的雄狮，再到天真游戏的儿童。后者最为难得，其天真烂漫地去开始一切、创造一切，往往可以实现雄狮所无法完成的事业。这样的企业很多，比如段永平曾经谈到创办步步高说过：我这个人从小胸无大志，也没什么理想，就觉得像我们做产品，最重要的就是你找到别人需要的东西，然后你去满足他，就完了，如果你哪一天没有这种激情了，那你的公司就离死不远了，至于说它最后能够发展到什么样的程度，我觉得这不是我们追求的东西，我也不想做500强，也不是想要打败谁，我们只是在每一个人，比如说我看到你在用我的东西，我就觉得很高兴，仅此而已，但是确实也有很多人认同我们的东西，所以我们活得也都还不错。
第三类：企业的存在是宣传企业价值观的平台，引导人类和社会更加美好。若以佛教分类作比喻，类似大乘佛教。在物欲横流的当今社会，有理想的企业难寻。但基本上存活至今的百年老店都有高尚的企业文化，比如同仁堂就有崇高的经营思想，坚守养生济世的经营宗旨。目前的优秀企业中，最典型的是巴菲特的伯克夏哈撒韦公司，每年的股东大会其实是巴菲特宣传企业文化的讲台。再比如万科的目标，王石说，“我们希望，万科最好像索尼、松下、丰田公司这样对日本的社会进程产生影响，而不仅是它的产品。”
2.企业义利观。从投资的角度看，企业文化最重要的是衡量企业对财富的认知。对利润追求的态度。
第一类，利润为导向。唯利是图。企业设定利润的目标，以营销导向而非质量导向。此类公司比比皆是。例如aig过度追求利润而不顾及风险，忘却了保险公司本身就是为了管理风险而存在，当管理层追求高薪而不顾及风险过度扩张，令公司经营及偿付能力出现困难，只为一己高薪的私利，却将恶果让整个社会来承担的问题。这样一种只顾“一时风流，管它日后洪水滔天”的心态，便是AIG出现问题的根源，最终搞到要政府来要接管。第二类，坚守商业的本质，努力提供消费者最好的产品，利润是副产品。好公司会将产品品质置于首位，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”，对药料选用也非常讲究，“产非其地，采非其时”的药材坚决不用，如白芍用杭白芍，郁金用黄郁金，陈皮用新会的，蜂蜜用河北兴隆的，十六头人参不能用三十二头小参顶替，僵蚕不能用僵蛹代替。在非典时期，同仁堂每卖出一服“抗非典方”就亏损2元钱，仅此一项该企业就报亏600万。段永平说过，我们公司对利润的追求其实是非常弱的，我们不把这个作为第一目标，甚至不把它作为重要目标，只是把它作为一个副产品，就是当你把前面的事情都做好了以后，想不赚钱实际也是一件挺难的事。但是你要特别去追求利润的话，那利润跑得比你快，你老追不上，让利润追着你走还是挺惬意的一件事情。
3.客户、员工、股东排序观。这个维度的分析源自求索，我觉得是构成企业文化分析的重要因素。排序有三类：一是股东第一，顾客第二、员工第三；二是客户第一，股东第二、员工第三；三是客户第一、员工第二、股东第三，这是正确的排序，虽然股东拥有企业的一切，也即拥有最大的权利，但同时也应该承担最大的责任。将客户置于首位，其结果锁定了客户。将客户至于首位，自然会围绕客户需求，不断进化，因您而变。
所以三责正确的排序是首先要满足所有者利益相关者的利益，而选择股东排序第三，其实最后股东获得的利益反而是最大化的，实际排名是第一。4.管理风格
人的性格大概粗粗可以分为三类，一是豪爽勇猛，决策果断，容易激进，结果容易大赢大输。二是细腻温和，优柔寡断，容易保守，结果容易抓不住机会。三是刚柔相济，才能长期生存发展。
企业的管理风格，大约也是对应上述三类。最优的管理风格应该是刚柔相济，符合中庸之道。我看过吴清源先生理解的“中和“：所谓“中“，在阴阳思想中，既不是阴也不是阳，应该是无形的东西。无形的“中”。成形的时候表现出来的就是“和”。
周有光老人曾经论过中庸之道，称中庸有三种含意：一是平庸无能，不讲原则，不求进取；二是消极折中，调和妥协，按中线行事；三是积极中庸，不偏不倚，可左可右，度时审势，选择最佳的中间道路。正确中庸之道应为第三种。最优的管理风格应该是耐心而勇敢，大胆而谨慎，信任而警惕。
以上从企业存在观、义利观等方面分析了企业文化的初步框架，其实上述几个要点的实质都是相同相通的，考量的是利己还是利他关系的把握。
四、企业文化的传承
企业文化的传承与企业管理者关系密切，企业中最能对企业文化发挥影响和作出改变的当然是企业管理者。
对百年企业而言，已经证明了企业文化具备强劲的生命力，因此关键在观察管理者对企业文化认同和坚守。所以我们看到一些著名公司对领导人选拔的极度重视，我们也看到巴菲特在选择接班人上的极端谨慎。
而对于我们国家众多的企业生命仅仅20多年的企业，主要观察创业者的个人境界有无可能提升，因为人生观在不同年龄阶段可能会不同，领导者悟出人生，从而将引领企业文化更加上升到一个新的境界。
五、企业文化与护城河的关系 按照多尔西的分析，构建一道护城河需要无形资产、转换成本、网络效应、规模和成本优势。我的理解是，上述四者有个共性，就是更加能够有利于锁定用户，使得客户不离不弃，从而更加有利于构建护城河。
从企业文化和护城河关系的思考中，即使拥有构成护城河四者，但缺乏或者偏离了优秀的企业文化，护城河会受到伤害。优秀的企业文化本身是护城河要素之一品牌的来源，企业文化可以不断加固护城河。
改革开放后的几十年, 我国企业保持了较快的发展, 但是随着中国开放程度的进一步加深, 企业必须面对国际化的竞争, 所以企业必须通过企业文化来提高自己的竞争力。所以如何建设自己具有竞争力的企业文化就成了摆在我国企业面前迫切需要解决的课题。本文希望能为企业建立自己的企业文化提供参考。这篇文章分两个部分来介绍如何建立企业文化:第一部分简单介绍建立企业文化的步骤, 第二部分介绍建立企业文化的具体途径。
第一部分:建立企业文化的步骤
目前, 我国已有相当多的企业意识到了企业文化的重要性, 并正在建设有本企业特色的企业文化, 但他们对如何才能更有效地创建和变革企业文化感到迷茫。创建企业文化虽说没有一个固定的模式, 但他的建设还是遵循一定的可操作步骤。下面我们就来看看创建企业文化的几个可操作步骤:
第一步:企业文化准备
真正的企业文化构建常常意味着企业本质层面的变动, 不做好充分的准备无疑就是拿企业的明天开玩笑。企业文化准备主要是使全体员工对构建工作的重要性有一个充分的认识。使他们认识到企业必须进行文化的变革, 这样企业才能有较强的竞争力。
首先我们要确定企业文化建设的共识:只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心, 企业文化建设才有成功的可能。要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查, 这主要由高阶主管所来完成。
达成企业文化建设共识之后应立即成立企业文化项目小组, 以切实负责之后所有的从诊断到具体实施等事宜。小组成员应由两方面的人员所组成, 一方面是企业的管理人员, 另外一部分应该是企业外聘的专家或学者, 而小组是否精干得力是项目质量的关键。
企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划。凡事预则立, 不预则废, 只有我们做好工作计划, 才能对未来的工作有比较好的安排, 才能使我们的企业文化构建工作能较好的实现。
第四进行企业文化管理层研讨会。企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。因为企业文化的构建工作主要是由管理层来完成的, 只有得到他们的理解, 工作才能顺利进行下去。
最后, 进行企业文化创建动员大会。光有领导者、管理层的行动承诺是不够的, 没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人、每一件工作上去。企业文化建设必须发动群众, 走群众路线。
第二步:企业文化诊断
当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断, 这一弊端使得企业文化建设一开始就缺乏真正的实证基础, 所以不利于真正的企业文化创建。很多企业的文化建设之所以失败就在于没有对自己的企业文化进行诊断, 所以它的文化建设也只能停留在表面或口头上。
要做好企业文化的诊断工作, 必须进行周密的内外部调查, 它能够让我们掌握第一手资料, 从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。而企业文化现状调查的主要内容包括精神文化调查, 行为与制度文化调查, 物质与形象文化调查, 企业文化环境调查等等几个方面。通过对这几个方面的调查, 我们能收集到大量的资料, 这些资料对我们进行正确的企业文化诊断非常有帮助。
然后我们要把我们调查到的数据进行建模, 把这些数据放到“竞争性文化价值模型”中。通过对模型的审慎研究, 可以看到企业文化的优缺点, 可以明确现在的企业文化在哪里?它将往何处去?以及如何去那里?
第三步:企业文化战略性规划
当前企业文化规划的误区在于弄什么“口号”和包装“手册”, 然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力, 只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。
1.我们要明确企业文化建设目标。
企业文化的建设目标从来都不是孤立的。它源自于企业的总体经营战略, 并对总体经营战略起支持作用。通常认为采用平衡记分卡能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。
2.企业文化战略目标明确后选择得当的战略。
企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略”, 集团企业文化战略对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言, 迫切需要建立一种共性的企业文化, 以实现在不同业务之间建立一种纽带关系, 充分发挥“大兵团作战”的协同效应, 这就是集团企业文化战略的任务。三种基本集团企业文化战略类型可供选择:顾客导向型文化导向战略、创新型文化导向战略、流程型文化导向战略。而每一个业务单位都有自己独特的业务模式, 与其它业务单位的差异程度决定了它也有自己的企业文化战略可以选择。比如说和母公司一脉相承的文化战略, 自己独特的文化战略, 还有处于二者之间的类型。不同的公司应该根据实际情况选择合适自己的文化战略, 选择的战略不一定是最新的, 但是一定要是最适合自己的。
3.进行企业文化结构规划。
确定企业文化的定位相当重要, 它也就是确定企业的核心价值观;确定了企业文化定位, 我们就可以在其基础上对每一个企业文化要素进行设计。而这些要素通常包括我们在一些企业中看到的企业的基本战略、价值观、行为方针、企业的形象、企业的文化联想物等等。在我们把这以上工作做好以后, 就要把我们的战略规划落到实处, 也就是要实施。
第四步:企业文化实施
企业文化其难度在于实施, 实施的难度在于如何将价值观念传输到员工的心中, 并不断强化而成行为方式。仅仅导入是不够的, 还必须在企业的管理模式上加以调整使之能够对企业文化进行正强化。
首先, 要设置企业文化管理机构, 只有常设的企业文化管理机构, 企业文化建设才能有专业的团队负责, 企业文化工作才不至于经常被高层领导忽视。
然而要建立文化导向的管理流程, 只设立专职机构是不够的, 企业文化只有渗透至企业肌体的方方面面, 尤其是工作流程中去, 企业文化才能真正落实。有三大管理流程需要进行文化改造, 也就是战略流程文化改造、营销流程文化改造和人力资源流程文化改造。
要作好企业文化的构建工作, 仅仅靠这几个步骤是远远不够的, 必须在平时的管理工作中不断努力, 才能取得成功。
第二部分:企业创建企业文化的具体途径第一:完善企业制度
1.企业主要的经营理念与管理原则是如何在企业中体现出来的呢?最主要的途径就是通过制度建设。因此, 企业的制度建设必须体现出企业文化中的核心理念, 这样在贯彻落实企业制度的时候, 也就是在传达企业的经营理念和管理原则。由于制度对员工而言, 相当于企业的内部法规, 这样就有助于员工对企业文化的认同。所以我们在日常管理工作中要不断完善企业的制度, 使我们的制度与文化非常贴近, 这样我们的企业文化建设才有章可循, 才能达到我们经营目标。
2.企业的激励制度可以强化企业文化的落实。比如华为公司它强调大家集体奋斗, 任何个人的利益都必须服从集体的利益, 将个人努力融入集体奋斗之中, 自强不息、荣辱与共, 胜则举杯同庆, 败则拼死相救的团结协作精神。在那里只有整个团队成功才会受到公司的奖励, 通过这种奖励制度, 企业员工就会知道企业希望他们做什么以及怎么做, 最终形成企业的共同理想和共同价值观。
第二:企业家以身作则
对企业文化的建设来说, 最重要的还在于企业家自身能否身体力行自己的经营理念, 换句话说, 是能否以身作则, 在自己的日常言行中带头遵守自己提出的理念、遵守自己所制订的制度。只有企业家自己身体力行, 才能带动企业的领导集体, 并进而层层带动各级干部直至企业的员工, 为了同一个理念, 按照同一个方向而共同行动。这样的企业必然会长盛不衰。
第三:培养企业的执行力
制度本身并不能发挥作用, 制度必须为员工所执行才能发挥作用, 目前国内流行的执行力理论实际上就是为了解决这个问题。因此, 企业必需通过加强执行力, 使制度转化为员工的行为, 并形成本企业员工所特有的行为文化。长期严格执行制度就能将制度的规定转化为个人的行为习惯, 而习惯正是一种高级的文化。从某种程度上说, 只有形成习惯的文化才是真正意义上的文化。所以, 树立正确的理念, 将理念转化为制度, 通过制度的贯彻形成员工的自觉行为, 最终将制度的要求转化为习惯, 这是企业文化建设的必由之路, 是企业文化建设的唯一正确途径。无论是企业文化还是企业的其他管理工作, 离开了执行力都将是纸上谈兵和竹篮子打水, 到头来都将流于形式和收获梦想。再好的文化, 如果我们不卓越地执行到位, 都会扭曲其真义, 同时也会失去其实现意义。
第四:建立学习型组织
彼得·圣吉所提倡的创建学习型企业理论, 对企业文化建设具有十分重要的意义。对企业来说, 培育企业文化的过程是一个对员工的灌输过程;对员工来说, 接受企业文化的过程是一个学习过程。因此, 将企业文化建设与学习型企业创建结合起来可收到事半功倍的效果。学习型企业建设中的改变心智模式正是企业文化建设的目的, 企业文化可以通过学习型企业活动在企业中得到落实和传承, 而成果共享的方法更有利于企业文化在员工中的传播与认同。企业是处在不断变化的内外部环境之中的, 只有不断的学习才能在竞争中突围, 所以建立一种学习型组织的企业文化非常重要, 也才能真正保持公司健康发展。
参考文献
[1]刘光明.企业文化.经济管理出版社, 2004.
[2]陈春花, 赵曙明, 赵海然.领先之道.中信出版社, 2004.
[3]王晓军.管理学.中国人民大学出版社, 2004.
[4]鲍同振.如何有效的塑造企业文化之路.中国人力资源开发网, 2006, (6) .
企业界正在出现一个建设企业文化的热潮。各企业纷纷建立文化体系、编制文本或手册。但是对于企业文化的体系、菜单构成和编制、提炼程序，仍不够明白，这就妨碍了有关工作的展开。
建设企业文化是隐性文化的最优化、行动化。提炼和编制企业文化手册，则是将潜在的企业文化进行文字化、系统化。即使已经有文化手册文本的企业，也需要对其文化体系进行系统化，实时排除遗漏项和重复、多余项，进行版本升级，以期达到最优化。当然，企业文化的“行动化”是最为艰巨和重要的，但一个好的文本却是前提。
文本结构暴露问题
从大量国内企业的文化手册版本中可以发现，由于基本概念不清楚导致如下问题：
1. 内容结构“散”、“乱”、“杂”，条目之间重叠交叉，术语、范畴使用模糊。比如：“企业精神”、“核心价值”、“企业理念”之类，其内容往往并无差异。显然，企业非常需要一个文化体系菜单或纲目。
2. 口号化、形式化。很多企业的文化理念就像广告语，导致企业文化的浮浅，而这背后就是形式主义。目前企业文化似乎很时髦，结果就一窝蜂地上，甚至过于注意文化手册的页数和语言的豪迈。
3. 很多企业的文化手册就像百科全书，体系庞大，涉及战略、经营、管理，面面俱到，大而不实，虚而无用。这是最严重的问题。文化就是文化，文化可以决定战略、文化可以配合战略，但是二者不可等同。文化是相对稳定，甚至百年不变的，而战略却需要经常调整；文化是最根本的价值观，它指导和渗透很多职能管理领域，但并不需要列出很多职能理念，比如：质量理念、安全理念、用人理念等等，在很多国际知名企业的文化体系中很少见到这样的表达。当然，这种形式的文化体系在我国有其存在的合理性，那就是在企业发展的一定阶段，对于一些职能领域的问题要特别强调。
“形式”反映“内容”，对于企业文化体系文本形式的研究，有利于对其内容的改善和优化。
下面我们看某大型国企文化手册的初稿，它代表了目前国内企业文化的典型结构。
国内企业文化的典型结构
一、精神文化。
包括：企业使命/企业宗旨/企业共同愿景/企业精神/企业目标/企业核心价值观/ 企业战略（产品品牌、管理品牌、形象品牌）/企业理念（经营理念、安全理念、管理理念、质量理念、效益理念、用人理念、学习理念、工作理念）
二、制度文化。
包括：管理机制/管理模式/工作方法/管理标准（安全工作管理标准、负荷管理标准……共73个标准）
三、行为文化。
包括：工作作风/行为规范（共六章五十三条）/思想品行/工作标准/团队精神/交往礼仪
四、形象文化。
包括：形象用语/形象识别标志/形象载体
五、企业环境文化。
包括：职工文化中心/车间、科室、餐厅/文化长廊/厂区、家属区
六.企业箴言文化。
国际企业的文化表达
我们再考察国际企业的文化体系，又可以发现，国际上各企业的文化表达没有统一的模式、范畴和文本表述，而是体现出了多样性和个性化。但是它们基本有三大特点：一是简单、明确的体系菜单；二是在深层结构存在共同的必备要素，遵守ISO国际质量体系；三是各企业文化体系在模式、结构、要素上一以贯之，具有统一性。比如：
微软公司
一、创业愿景
我们从一个愿景开始：每个桌子、每个家庭一台电脑。每天我们都在寻找提高和丰富人类生活的技术。我们真的起步了。
——比尔·盖茨
我们是谁：微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念。为了体现我们在业界的领导地位，抓住机遇，我们肩负起了新的公司使命。
二、公司使命
使世界上的个人和企业实现其全部潜能。
三、具有卓越价值观的卓越员工
实现我们的使命需要积极向上、具有创造力和活力的杰出员工，而且，他们又应该认同如下价值观：正直诚实/对客户、合作伙伴和新技术充满热情/直率地与人相处，尊重他人并且助人为乐/勇于迎接挑战，并且坚持不懈/严于律己，善于思考，坚持自我提高和完善/对客户、股东、合作伙伴或者其他员工而言，在承诺、结果和质量方面值得信赖。
四、推动我们完成使命的原则体系
客户的信任、广泛的客户联系/创新、不断发展、可靠的（操作）平台领导地位/提供人们创新的平台/全球范围的承诺/卓越（资料来源：微软中英文网站）
强生公司
我们的“负责”文化信条：
我们首先要对医生、护士和病人，对父母以及所有使用我们产品和接受我们服务的人负责；
我们要对世界各地和我们共事的男女同仁负责；
我们要对所生活和工作的社会，对整个世界负责；
最后，我们要对全体股东负责，企业经营必须获取可靠的利润。（资料来源：强生中英文网站）
体系菜单与写法
企业文化体系菜单归纳起来，企业可以结合自身特点体现如下基本内容：愿景、使命、宗旨、价值体系、企业箴言。
愿景
许多组织提出“愿景陈述”，以回答一个问题——“我们想成为什么？”它先于“使命”，是战略规划的第一步。很多愿景是一个单独的句子，其特点是感情导向、鼓舞人心，表达了乐观主义和希望。简单说，愿景就是“理想”、“抱负”、“目标”、“发展方向”、“梦想”。
例如：万科——成为中国房地产行业领跑者；惠普—— 创建一个让您驾驭科技的世界；上广电——世界的上广电，卓越的SVA；平安保险——成为国际一流的综合金融服务集团。
使命
一个企业组织的出生具有特定的使命。广义的使命包括：组织的愿景、共享的价值观、信念、义务及其存在的理由。而企业使命阐述，基本应包括三方面内容：
1.企业的存在意义或目的：包含终极目的、直接产品目的。如：天泰地产公司的“兴业报国”，属于终极目的；其直接产品目的则是“关注我们的城市，关注我们的地球，以更积极的态度投身于改善人类生活环境的事业中”。
2.事业领域：说明企业的主要业务领域或行业。
3.对于命运攸关人的义务：主要包括对投资者或股东、员工、顾客、客户、合作厂家、社会的义务。这方面内容国外企业多表达为“承诺”条目，国内企业则表达在“宗旨”名下。
例如：海信——致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越的产品与服务满足顾客的需求；中集——为现代化交通运输提供装备与服务；太平洋人寿——用人寿保险解决人生问题，为人们生活增添祥和安宁。
宗旨
站在总经理角度，必须回答企业对股东、对员工、对顾客、对盟友或者合作伙伴、对社会等命运攸关人的义务。任何企业都必须具体而明确地回答。在西方，它作为企业使命陈述书的一部分，往往被写入企业政策或伦理守则。有时这项内容以“承诺”的形式表述，GE公司就专门提出了它对于“社区、顾客、员工、环境”的承诺。强生公司的企业文化则是以对“顾客、员工、社会、股东”的“四个负责”为表达形式，被称作“信条”。
价值体系
国内企业所使用的“企业品格”、“企业精神”、“核心价值观”等范畴大都属于价值体系，是企业文化的主体内容。GE的价值体系堪称经典。它由三条传统价值和七条其它价值构成，一共十条。其中最重要的是第一条“诚信”，可称为“基石价值”或者“伦理底线”。根据GE模式，价值体系包括：基石价值或伦理底线和其它价值。
企业箴言
企业箴言属于企业文化的附属内容，包括：企业历史上宝贵的格言、警句以及企业领袖的经典语录。
文本提炼程序
有了菜单，就可以着手提炼或者改进企业文化的文本了。编制文化手册的总体程序是自上而下为主，同时辅以自下而上。步骤为：
1. 宣讲发动。
2. 组织：成立委员会，或者团队、小组，专人负责此项工作。
3. 利用菜单归纳整理。
（1）全员填表（见附录 “提炼企业文化专用问卷” ）。
（2）讨论、记录。
（3）以企业领袖为主：根据提纲深度交谈、搜集言论。
4.初稿形成。
5.讨论修订。
6. 宣贯执行。
7.版本升级。
（本文作者系中国企业文化研究会纺织专业委员会顾问）
责任编辑：王 缨
提炼企业文化专用问卷
A公司各位干部员工：
在前阶段良好的企业文化工作基础上，为了进一步升华、提炼和完善A公司的价值理念体系并最终定稿，请大家参与。在认真思考后，提出您的答案和见解。空格不够，可附纸张。以下问题中，同样的问题会出现个别不同提问方法，可能答案相同，请照常作答。如果有的题目答不出来或找不出答案，可以空白。
1． 如果让你描写A公司，你会用哪十个词？
2． 在A公司，什么最重要？
3． 在A公司，什么人得到或者应该得到提升？目前情况：理想情况：
4． 在A公司，什么行为得到或者应该得到奖励？目前情况：理想情况：
5． 在A公司，什么人适应，什么人不适应？适应的人是什么样子：不适应的人是什么样子：
6． 在A公司，最常出现或适用的词汇是什么？
7． 在A公司，有何仪式？
8． 在A公司，目前有哪些不变的真理？
9． 在A公司，应该有哪些不变的真理？
10． 在A公司，有何传说或模范故事，特别是关于企业领袖的？
11． 本公司实现更大发展的关键是什么？
12． 这些年来支撑A公司发展的精神力量、观念是什么？公司目前良好的风气是什么？
13． 这些年来阻碍A公司发展的观念是什么？公司目前应该克服的不良观念或风气是什么？
14． 你认为公司最高领导层的个人信念、人生追求、品质特征及领导风格是什么？
15． 公司要实现理想目标与更大发展，应该引进和吸收哪些新观念？
16． 职工所应共同遵守的价值观或道德准则是什么？其中最重要的是哪个或哪几个？
17． 请描述A公司的愿景：
18． 请描述A公司的使命：
19． 请提出A公司的宗旨：对客户：对员工：对出资人或股东：对社区或社会：对分供方：对各方盟友/合作伙伴：
企业文化宣传片制作 如何输出企业文化
（http:///）
企业文化是一个公司由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。在企业文化宣传片制作中，企业文化理念的输出，是一个软性的商业信息传递，如何巧妙而又有效的输出企业文化是企业和影视公司较为关心的一个问题。下面。飞墨文化（http:///）来跟大家一起聊聊在企业文化宣传片制作中，该如何输出企业文化？
企业文化宣传片制作
1、独特的感染力，自己的理念
企业文化的输出要有自己独特的理念，这样才能给人独特的记忆点。企业文化输出一定要有自己的记忆点，这样才能让人印象深刻。
企业文化宣传片制作
2、一个巧妙的表达方式
企业文化的凸显要通过一个巧妙的方式表达出来，而不是千篇一律的表达，这样很容易让人产生反感或者有作秀的嫌疑，所以一定要以一种观看者感兴趣的方式输出信息。
企业文化宣传片制作
3、企业真实情况写照
企业文化可以适度包装，但是却要建立在企业真实情况写照的基础上。那些漫无边际的浮夸和满口的作秀不会让观看者产生任何好感，反而适得其反。
企业文化宣传片制作
4、积极向上、激情澎湃
无论什么时候企业文化的输出都要有一种积极向上的心态，给人心理的正面作用暗示。同时，要大气而又激情澎湃，让人不禁折服。
我们认为企业文化便是以一个巧妙的方式输出企业特有服务理念的真实写照，它是企业树立品牌营销的一个软性方式。
总之，企业在决定做公司文化宣传片之前要仔细分析企业自身的状况，明确
活动策划、宣传片、摄影影视一站式服务
目标和用途。不能为了做宣传片而做宣传片。如果公司有着统一的企业精神和文化，也着自己的精品工程，所以在公司文化宣传片制作目的上就应该两者都要兼顾到、两手都要抓。
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企业文化对于中小企业的重要性
对于企业文化的定义，最为普遍接受的观点是：企业在长期经营过程中形成的为全体员工所共同拥有的价值观、行为准则、道德标准等。
而中小企业的存续时间一般较大型企业短，企业规模小，人员少，所以对此问题也未重视，成立不久的小型企业就更是如此。
宏基董事长施振荣曾说：“企业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的。”他的这些观点就是对中小企业需不需要重视企业文化的最好解答。
作为中小企业的老总，有些问题可能没有得到充分的重视，如：
1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标
2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享
3、你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围
如果没有，那么在企业文化建设方面，可能就已经存在着很大的欠缺。大多数中小企业往往就是不够注重企业文化的建设，以至于员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
中小企业建设企业文化的基本要素
中小企业的文化建设与大型企业有区别，显得更实在，更简单。因此，在建设的过程中必须注意：
第一、确定核心价值观。
企业文化分为三个层次，即物质层，制度层，核心层。其中核心层是最主要的，中小企业应该花大力气进行核心层的建设。一个只关心物质层和制度层的企业，其企业文化的建设必定要失败。
第二、体现在行动当中。
作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，但内容应该简单明了。最基本的核心内容是要通过行动去体现，以后有必要还可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。
第三、建立完善的制度。
中小企业普遍不重视制度建设，一提到制度化问题，许多老板就搞不清楚本应该建立和完善什么制度？企业制度是企业文化的重要内容之一，一般中小企业至少要建立“奖惩制度”和“考核制度”，精确的考核和公正的奖励是很必要的。
并且，要经营一种长期的企业文化，还必须在平时形成一套规范：
1、纪律。没有规矩，不成方圆。纪律、制度对于各级营销人员不仅仅具有强制约束力，更在于高度的自觉性，需要各级营销人员在工作过程中不断加强自身职业化修炼、提高职业化素质。正如IBM的企业文化表现在“了解了美国海军陆战队的风格，就了解了IBM的风格”，从而显示出无往而不胜的内力。
2、速度。速度创造规模。当今经济社会已经不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼的时代。高效率的组织执行力决定企业发展的未来。国内中小企业势必要在工作中进一步简化流程、加快节奏、提升激情，创造具有高效益的速度，共同推进企业巨轮在广阔的市场海洋中全速前进。正如国内的TCL移动通信曾经在3年的时间以10倍速的发展速度由默默无闻达到目前享有盛誉的规模，让行业人士无不敬慕不已。
3、创新。他山之石，可以攻玉。创新的重要武器就是要学会“用旧的元素进行新的组合”，学会“学习首先要学会借鉴”。国内中小企业首先需要积极借鉴和吸收成功企业的经验和教训，学习就是为了超越，从而避免自己走不必要的弯路，这是发展壮大自己的法宝。如果民族轿车企业吉利汽车不会很好地吸收国外先进技术并加以创新就不可能成为汽车界的鲇鱼，使很多工薪阶层早日实现轿车梦想。
4、执着。不积小流，无以成江河；不积跬步，无以至千里。执着在于对企业信念、企业经营产品的坚持，不轻言放弃，不盲目多元化。对于国内中小企业来说，凡事都要从小做起，从专业做起，锲而不舍，坚持到底，才能将企业做强，达到长远追求的目标，正所谓“天下大事必作于细”。此外，更要培养面对艰辛困苦和残酷现实时一往无前的意志和勇气。
5、顾客。顾客就是衣食父母。顾客不断增长的购买需求就是国内中小企业持续发展的原动力。国内中小企业要将自身的一切工作以顾客为导向，营销策略由4p原则逐步转变到4C原则，以及培养全员回访全员服务意识，与顾客之间创造一种不断改进、互动的和谐关系，使自身的产品在社会上形成良好的口碑效应，提升顾客对自身产品的美誉度和忠诚度，才有可能提高市场占有率。
企业文化建设的过程
一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为优秀的公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。
首先，必须树立文化资本制胜的新观念。现代管理的发展经历了由经验管理到科学管理、由科学管理到文化管理的两次飞跃。管理的最高境界就是用文化来管理企业。现代企业的成功越来越依托企业文化的建设，对企业文化的投资不但能营造企业发展所需的动力和氛围，还能够减少巨额的管理成本。
然而，我们的许多中小企业只看到企业的资金、设备、技术、产品等有形资产，看不到企业的商品文化、形象文化、营销文化、环境文化等无形资产，或者就文化办文化，把文化游离于经济之外，没有把文化作为一种重要的资本去研究、开发。为此，当前一项迫切的任务就是要转变思想，经营好文化资本这一特殊的无形资产，牢牢树立起文化资本制胜的新观念。
其次，建构科学有效的企业制度文化也相当重要。企业文化的制度层又叫企业的制度文化，是指把企业所倡导的价值观转化为具有操作性管理制度的过程。它具有共性和强有力的行为规范的要求，能使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。
但由于我国中小企业成长的特点，其初创阶段的制度相对不完善，经验管理、家族管理比较盛行。随着企业的发展和竞争环境的变化，越来越多的中小企业主意识到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。尔后，中小企业在建构科学的企业制度文化时，应努力将经验管理上升到科学管理，从家族经营制走向现代公司治理制，将家族文化变成现代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、树立制度的权威比制定制度本身更重要，它是建立科学而有效的企业制度文化的关键。原创文章，尽在文秘知音网。
另外，还要尊重人才和重视员工的情感管理。中小企业在管理中贯穿“人的价值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知识、尊重人才，注重员工情感和人际关系的需求，创造良好的工作环境，使他们能够发挥自己的聪明才智。其次，尊重人才的参与意识和归属欲望。情感管理是文化管理的主要内容，是一项重要的亲和工程。情感管理要注重员工的内心世界，其核心是激发员工的正向感情，消除员工的消极情绪，通过情感的双向交流和沟通来实现有效的管理。它从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们真正能做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓新的优良业绩。这种情感力量，是一种内在的自律性因素，它可以深入到人的内心世界，有效地规范和引导员工的行为，使员工乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。
当然，也不能忽视企业共有价值观的提炼。企业文化是组织成员共有的价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，使组织独具特色，以区别于其他组织。中小企业在企业文化资本的培育中，要特别注意及时总结、提炼共有价值观。但培育文化资本不能只停留在口号上，固有的优秀文化是表现于员工身上的优秀品质，是经过提炼形成全体员工认同的准则。所以，不断提炼表现于员工身上优秀言行的过程，就是形成企业文化资本的过程。具体来说，共有的价值观的提炼要从三个层面来考虑：一是关于产品与物的价值观，如“精益求精”、“技术第一”、“追求创新”等均属于此列；二是关于人员的价值观，包括员工的价值观与关于客户的价值观；三是关于社会的价值观，它更多体现企业的责任、社会义务等，如“诚实守信”精神等。
最后，还要做好企业文化的沟通传递工作。企业文化作为一种特殊资产，如何使之价值最大化，并引导员工的行为，关键在于各级中小企业管理者做好沟通传递工作。企业家所形成的企业家文化并不代表企业文化发展的终点。企业文化的发展历经企业家个性魅力（企业家文化）再到企业个性魅力（企业文化），直至最终形成的社会个性魅力（竞争性文化）三个阶段的过程。因此，企业家以自身的言行积极主动地传递与沟通对企业文化资本的积累是至关重要的。那么，中小企业的文化又如何进行沟通与传递呢？很多人认为，关键要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，形成员工的良好习惯。
[总结]：
企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励的作用。中小企业结构具有小巧灵活、亲情人情味浓、所有者与员工接触机会多等优势，这也为它们改变传统人事管理模式、确认以人为本的管理理念，建立以互信为前提的企业文化提供了可能。适合中小企业发展的文化才能吸引到企业所需的人才，才能使企业员工潜能得到发挥，才能使企业的其他人力资源管理手段得以产生相应的效率。只有这样，我国中小企业才能不断地积累文化资本，走上持续的发展之路。
一、文化是一种存在――历史的传承与现实的存在
先说说文化的概念。由于“文化”一词语意丰富，如何定义它，多年来一直是文化学者、人类学家、哲学家、社会学家、考古学家说不清、道不明的一个问题。先看西方学者的研究成果――在最宽泛的意义上，文化指特定民族的生活方式。有研究表明，欧美对文化的定义有一百六十多种。从 18 世纪末开始，西方语言中的“ culture ”一词的词义与用法发生了重大变化。文化一词从“自然成长的倾向”到 文化本身变成了某种东西。它首先是用来指“心灵的某种状态或习惯”，与人类完善的思想具有密切的关系，后来又用来指“一个社会整体中知识发展的一般状态”，再后来是表示“各类艺术的总体”。最后，到 19 世纪末，文化开始意指 一种物质上、知识上和精神上的整体生活方式。著名人类学学者泰勒（Edward Burnett Tylor）这样给文化定义：“文化或者文明就是由作为社会成员的人所获得的、包括知识、信念、艺术、道德法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。就对其可以作一般原理的研究的意义上说，在不同社会中的文化条件是一个适于对人类思想和活动法则进行研究的主题。”有的学者将文化定义为 特定的生活方式的整体，它包括观念形态和行为方式，提供道德的和理智的规范。它是学习而得的行为方式，并非源于生物学，而且为社会成员所共有。文化作为信息、知识和工具的载体，它是社会生活环境的映照。
再看看我们祖宗的定义。在汉语中，文化的意识据说至少可以推至东周。孔子曾极力推崇周朝的典章制度，他说，“周监于二代，郁郁乎文哉。”这里“文”已经有文化的意味。中国最早“文化”的概念是“ 文治和教化 ”的意思。在古汉语中，文化就是以伦理道德教导世人，使人“发乎情止于礼”的意思。“文化”就是以“文”“化”人，人因文而化。这可以理解是我们老祖宗对文化的定义。我们的灿烂文明正是“文化”的结果――“化”是管理者追求的效果。
二、文化有没有先进性
文化是多元的，这是社会生活多元性决定的。说“先进文化”本身就是价值观的问题，是单一价值取向的结果。尽管我们不能说日本文化优于美国文化，但 文化确实存在先进性。某种社会文化是先进还是落后，应该可以从其对社会生产力发展、对社会文明发展的促进作用来评价，横坐标是时间。如果长期表明社会生产力与社会文明都得到了发展，那么可以说这种社会的文化是先进的，至少可以说在这段时间内是先进的文化。反之，阻碍生产力发展、导致产生社会丑恶与不公，则可以评价这种文化是落后文化。当然，先进文化的存在逻辑地蕴涵着它的对立面，即落后文化。一个国家的具体文化现象是复杂的而不是纯而又纯的，总体先进的文化中也同时存在落后的因素。现在我们来谈文化的先进性，比过去有了更好的基础。过去在我们的社会意识形态中坚持的是“一元”的价值标准，如要求领导干部都是焦裕禄，人人是活雷锋，社会成员都纯而又纯，全国人民统一在一个核心价值观下。现在有了很大变化，一些过时的东西我们不再提了，我们提倡“和谐”发展，让大家容易接受了，就连西方人也得认同。我们开始提倡先进文化了。要建设先进的中国特色社会主义的文化，那是多么困难的事。我们几千年的文化积淀，积重难返，从保守、中庸的文化向开放、竞争的文化过渡，至少需要几代人或几百年来完成。
三、企业文化是社会亚文化，既好又坏
有了“企业文化”一词，中国企业在管理的追求上表现得异乎寻常，学者们也各自成体系，对企业文化有也有几十种定义。其实，从企业文化的属性来看，它本身是社会文化的一种表现形式，是社会文化的“亚文化”。一个特定企业的企业文化必定是以所处社会的大文化为基础的，要受所处社会文化的规范与影响――不论你想或不想接受这种社会大文化。但企业文化具有其特定的内涵，除了社会大文化的背景外，企业所在行业的特殊要求，企业管理者个人的价值观、思维习惯与行为方式，都导致一个企业的文化往往不同于另一个企业的文化。企业文化就像企业的生命基因，每个企业均有各自的基因。有了这个认识，我们就容易解释为什么有的企业健康发展，有的企业会夭折，就像每个人的健康状态是由其基因先天决定一样，身体中病变基因多，这个人的健康状态就差，就容易得大病。
那么，到底什么是企业文化。学者们在研究，政府也在定义。学者们总结，企业文化始于美国，源于日本，根在中国。其实是不准确的。美国专家提出了“企业文化”理论，确实是从研究日本企业优秀竞争力时发现的，但说“根在中国”却是不妥的，因为每一种社会文化均有自己的生命力，企业文化是其亚文化，亚文化首先是社会文化养育出来的，日本优秀的企业文化的根在日本的社会文化，而不是中国古老文化。要说日本文化从中国古代文化中吸收了优秀的成分，那是另一回事。国资委这样定义企业文化“企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感、积极性、创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱”。大家注意到这个概念中的用词“凝聚、激励”是带有价值取向的，即我们用这两个词来定义企业文化本身包含了定义者的取舍。换句话说，企业文化为什么不是“离散、约束”的呢？因为这种情况在许多企业特别是国有企业中普遍存在。说到底，从文化的概念，我们知道文化是历史的存在，客观的存在，那么企业文化也是历史的存在、客观的存在，好的存在，坏的也存在，企业文化是中性的。我们定义它时就不能戴有色眼镜（价值观），只看到“凝聚、激励”，而看不到“离散、约束”。
四、我们这样理解企业文化
文化是人类的生存方式，凡有人的地方就有文化――生长在原始森林中的树不是文化，但栽种在马路两旁或公园中的树就代表了一种文化。一个企业的企业文化实际上可以通俗理解：是我们公司里办事的方式、是我们考虑问题的角度和方法、是我们相信的东西、是我们工作的态度，等等。所谓 企业文化，就是由企业所倡导，并被企业和员工所实践，影响企业整体行为以及员工个人行为的价值理念和行为方式。
企业文化既有先进的也有落后的，就象社会文化一样。先进的企业文化可以成为企业核心竞争力的重要因素，使企业基业长青；落后的企业文化可以使企业发展受阻，过早夭折。上面提到国资委将企业文化片面定义，其实是定义“优秀企业文化”或“先进企业文化”。我们的企业需要建设优秀的企业文化。只有优秀的企业文化才能促进企业长久发展，才能真正实现以人为本的管理，实现与社会、自然的和谐发展。
如何塑造优秀的企业文化
文化力作为一种软实力，是企业在国内外竞争必备的基本力量。文化有着教育、导向、激励、凝聚等功能。在社会经济、政治、文化三大系统中，文化处于最高层次，起着统领和导向作用。特别是企业的主体文化，对于培养员工对企业制度的认同、企业共同价值观念的形成，以及企业精神、员工精神的形成至关重要。而企业之间的比较和竞争，也不仅仅依靠是经济总量，经济增长速度，更要依靠良好的人文环境、文明程度和员工整体素质的提高，这对于实现企业的全面发展和可持续发展能力至关重要。
美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其研究小组用11年的时间，对企业文化对经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征(消费者、股东、客户)的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。文化力无论是旧时代的革命力量，还是新时期的一种竞争力，其作用原理都来源文化力自身的特点与功效。(网 中 网公文)
一、企业文化力的竞争效用
1.文化力的磁场效应原理
借用物理学中的磁场概念，一个组织的文化，就是一个“场效应”。而无形的“文化”和有形的“人”之间的相互作用，看作是一个“文化力场”，磁力作用的对象是“人”。这些磁力的来源构成是组织自身文化，包括精神文化、物质文化、制度和行为文化。它们源于组织内的领导者和员工，又作用于员工——作用力方向是人。
2.商品竞争的是商品的文化
现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高。在商业文化体系中起着重要载体作用的是商品文化。这个商品文化所指的就是商品的文化内涵、文化附加值与文化特色，其中包括商品的构思、设计造型、款式、装潢、包装、商标、广告等等。它们凝结着一定的文化素养文化个性和审美意识展示着一定的文明水平。任何一种有价值的商品，都凝聚着一定的、丰富的文化内涵。这个文化内涵、文化个性、文化特色实质上构成了商品流通和商品布局的内在依据。而商品的文化含量越大，文化附加值越高，它的辐射能力便越强。因为随着人们物质生活的日益发展，人们也必然会追求精神文化生活的不断提高。
现代市场竞争促使有远见和有生命力的企业都十分注重降低有形投入而强化无形投入即提高文化、科技再投入产出中的贡献率：走出高投入、低产出的误区，必须摆脱扩大外延再生产的老路子，走出扩大内涵再生产、降低有形投入、提高无形投入的新路子。这个发展趋势要求企业决策必须永不休止地吸纳最新科技成果，把开发文化力放在重要位置。(网中网摘录，版权属原作者)
3.成本较量的是员工文化素质
市场竞争和产品质量的提高，推动着生产工艺流程的不断优化。而生产工艺流程的优化又对员工的整体素质提出了新的更高的要求。莱斯特·索罗在《21世纪的角逐》一书中曾经提出过这样的看法：在今天的市场竞争中，要成为成本最低的制造者保持生产工艺流程的最佳状态对职工的整体素质就很重要。
4.智力较量压倒了自然资源较量
拥有自然资源并不一定能够致富,自然资源贫乏也未必是致富的障碍。电脑和电信手段使拥有资本积累不再是优势，今后只有掌握技术和拥有人才是真正优势。微电子、生物科技、新材料工业等关键产业。都可以说是脑力产业。这些产业可以设在地球的任何一处。谁能有效地组织调动人的智力从事上述产业的发展，这些产业就在谁那儿落脚。科技创造了人力相对优势，职工的技能将是21世纪关键性的竞争武器。
二、当前企业文化力的弱化及其原因分析
1.忽视形象塑造中的精神文化或理念设计
精神文化是文化力设计与实施的作用点，也是物质文化和行为文化的基础。但现实生活中一些企业在形象塑造和文化建设中过多强调物质文化和视觉识别系统的作用，包括重点建设物质硬件、管理制度等“显”性文化，而在企业整体发展战略目标、企业定位、价值观培养、大学精神提升与贯彻、工作作风与行为准则建立等“隐”性文化建设上投入不够。还有的企业颠倒文化建设的程序，有本末倒置地设计形象。割裂了文化本身的整体性、综合作用。使企业文化建设流于形式，难以发挥企业文化力的整体效果。
2.文化设计与实施中方向性不甚明确
人才培养本身就是一项战略工程，企业既要有前瞻性，又要考虑未来科学技术发展的走向，还要立足现实，不能够脱离科研、生产管理部门对人才的现实需要。组织文化建设本身就是一种差别化的竞争战略，无论是文化建设的自身需要，还是企业发展的特点都需要企业要有战略眼光，以确保文化战略的目标明确、重点突出和措施得当。而一些企业在形象塑造工程中，一方面存在无目的性、发展方向不明确现象，另一方面又在文化理念的贯彻与实施方面，缺乏系统性与战略规划。表现在企业间相互的竞争以低层次的攀比现象为主要内容，企业定位模糊。内部没有一个系统理念贯彻与实施方案，文化理念认知仅限于少部分领导者，广大员工认识模糊、领会不一致。向心力、凝聚力、感召力作用不能有效发挥。
3.忽视文化的对外效应
企业知名度与美誉度是顾客选择企业的首选标准。而企业知名度和美誉度获得的整个过程无不渗透着文化以及文化传播的力量。令人担心的是一些企业品牌意识还没有完全适应市场竞争的要求，很少为企业自身系统、全面的硬性和软广告进行宣传。对外宣传与理念传播的途径和力度方面的弱势，难以扩大外部影响力，增强公众的信任感。
4.忽视内部文化传播与沟通的作用(网中网友情提示：发表论文请选择正规刊物)
事实证明，拥有高质量的教师与员工，就意味着拥有竞争力。而员工质量与企业自身形象力、企业内文化氛围密切相关。建立员工之间良好的文化沟通渠道，有益于建立相互学习、相互提高的积极向上氛围。有利于明确员工发展方向，增强信心，提高员工学习的热情。由于一些企业多忙于企业的简单规模扩张，忽略了企业内部员工在精神和文化方面的需求，以致出现部分员工工作情绪浮躁，工作质量不稳定，员工学习目标不明确，偏激、摇摆等现象，企业内部凝聚力、向心力亟待解决。
总之，文化力的作用效果，可以正方向的，既与企业整体发展方向和目标是相同的，文化起到辅助性或支持作用;也可能是反方向的，即文化阻碍企业整体发展战略目标。
三、增强企业文化力效用的新思路
1.加大企业文化建设的力度
在企业竞争日趋激烈，市场分流渠道广，员工自身修养、心理健康程度弱化的环境下，企业肩负着满足广大员工多层次需要，提高员工综合素质和心理健康的重任。因此，企业应将形象设计作为一项一把手领导下的首要战略工程来抓，组织内部和外部力量，系统、规范设计企业自身的整体形象，并通过系统、制度化的实施方案有效地贯彻实施文化理念。
2.系统设计企业文化战略
文化力的效用来源于文化的系统性，这需要企业领导者在文化建设上，不仅把它作为一项长期的战略工程，设计好企业自身的发展方向，挖掘自身优秀的文化特色，而且，更要整体设计精神文化、物质文化和行为制度文化。使文化要素处于和谐状态，整体发挥文化力的效应。(网中网友情提示：发表论文请选择正规刊物)
3.以精神文化为作用点，突出文化特色
精神文化是组织发展的血液和灵魂，是指导企业各项规章制度、规范员工行为的无形力量。建设企业文化，就要以精神文化建设为核心，确立与企业自身发展相适应的文化价值定位，培育和构建自己独特的企业文化体系。通过文化资源的调查、总结与整合，提出具有时代性、超前性、个性和教育意义的精神文化体系。
4.加大企业文化力影响，提高内部凝聚力
一个完整的文化力，应该包括企业理念的内外部传播和内部教化活动。文化理念的内部传播效果直接影响到整个文化力的质量。实践证明，建立一个互动的、学习型团队有利于提高企业的战斗力和凝聚力。因此，鼓励在企业内大张旗鼓地开展各种有利于员工身心发展的沟通、交流活动，倡导以文化建设与实施为中心的学习氛围，是最受广大员工渴望和欢迎的。
5.按照市场经济发展的需要，确定好文化建设的方向
从一个案例说开去
企业文化整合到底从何开始?先看一个案例。
联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时, 双方高层首先成立了一个文化整合团队, 本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通, 讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因, 同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫, 即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中, 着重考虑中西方文化差异, 以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如, 联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料, 这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时, 联想还积极接受IBM员工的建议。
其次, 在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心, 斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通, 阐明公司未来的发展方向, 以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。
第三, 制度层面的整合, 特别是薪酬体系整合。在并购前, 联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解, 以基本工资计 (不包括奖金、员工福利和期权) , IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上, 联想更强调风险共担, 薪酬的固定部分比例小, 浮动部分比例高, 而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内, 原IBM员工薪酬不变。在这三年内, 联想制定出一套完整的薪酬方案, 让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例, 降低其浮动部分比例;逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例, 增加其浮动部分比例。同时, 逐步上调原联想员工的整体收入, 使得新联想的员工薪酬一体化。
新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制, 并继承了联想的考核体系, 即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外, 新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。
第四, 积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据, 文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动, 邀请全体员工通过联想的大头猴信箱, 表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议, 所有人的建议都被收集和分析, 并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念:成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。
第五, 文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损, 2009年初, 联想果断更换了董事长和CEO, 上下形成了中西共识的核心价值观:说到做到, 尽心尽力;想清楚再承诺, 承诺就要兑现;公司利益至上;每一年每一天我们都在进步。
从这个案例可以看出, 联想并购IBM PC事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于:充分尊重对方, 面对问题 (如巨大的薪酬差异等) , 以坦诚的态度通过时间逐步解决 (这也是一种妥协) , “软着陆”、“拐大湾” (体现中国式的智慧) 。最终, 文化整合还是要通过业绩来检验, 文化必须促进业绩的改善。
文化整合的标准
实际上, 文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序 (策略) 问题, 这是非常关键的。通过上述案例也能看出, 文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因, 并在此基础上, 从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念, 这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区, 导致文化整合效果不佳。一般人会认为, A是并购方企业, 就应该是强势文化, 以它的标准去整合被并购方企业B。实践中, 这个问题是相对比较复杂的, 应该做具体分析。
企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言, 生存是第一位的, 优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后, 必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识 (目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化) , 通过目标来统一双方。
在这方面, 企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上, 在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以, 双方必须就整个目标系统达成共识。此时, 尊重体现在理解双方为何有分歧点, 他们在各自角度看到什么、关注什么?这种变化给他们带来了哪些影响?从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小?对此, 公司一定要设置一定的缓冲期, 保持平稳过渡。
就算目标系统达成共识, 也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中, 肯定会出现一些新情况, 这时怎么办?对此, 华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道:“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方, 在环境和条件发生了变化时, 按公司宗旨和目标的要求, 主动采取积极负责的行动。”经过周密策划, 共同研究, 在实施过程中受到挫折, 应得到鼓励, 发生的失败不应受到指责。
至此, 总结一下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观, 其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一, 其次是实现目标的方式一致, 最后, 尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化, 鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后, 为下一步文化优化作参考。
文化整合的策略
文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方入手呢?
从业务活动开始。从某种程度上讲, 企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定, 大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少, 文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户, 有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。
从企业内部来说, 一般还有一个文化源头, 就是制造生产线 (假设是制造业) 上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化, 只要生产线不变, 设备和工艺不变, 产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说, 内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以, 内部整合活动可以从供应链系统 (包括生产制造环节) 开始。
其次, 可以从增量入手。一个企业必须有增量点, 这个方面的成功容易得到支持, 鼓舞士气, 减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构, 也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局, 很多是历史原因造成的, 协调起来费时费力, 还不容易讨好, 容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始, 以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了, 公司就有实力来解决历史遗留问题。
事实上, 中国的改革开放也是遵循这个规律。上个世纪八十年初, 中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革, 就是通过增量改革带动存量改革, 也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始, 深圳蛇口就树立了“时间就是金钱, 效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解, 争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在, 大家被这个所谓市场经济文化整合了, 就感到习以为常了。
很多企业收购一个企业后, 没有增长, 反而成为发展负担。这种情况下, 企业文化整合很难成功, 最终并购也不能成功。
最后, 可以从代表新文化的人入手。企业文化是通过一定的载体来体现, 主要通过各级员工的行为来体现, 尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。
并购后的企业, 确立整合期的价值观, 公司必须挖掘一些代表新文化的员工, 把他们树立成标杆, 提拔到关键岗位, 使资源和机会向其倾斜, 助其建功立业。“星星之火, 可以燎原”。通过标杆以点带面, 促进企业文化的整合。用人之长, 把合适的人放在合适的岗位, 激励他们产生高绩效, 并以此带动新文化的建立, 逐步把新文化塑造成强势文化。比如, 2005年东风日产的企业文化整合中, 东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工, 他们了解中国市场习性, 比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上, 他们重视计划, 比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势, 他们共同塑造了共同的更为强大的文化, 最终实现整合后业绩160%的增长。
变革期, 一定要选拔那些“既问成败, 又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。
此外, 对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准, 每个阶段让各级员工对照标准, 举例证明。让他们在述职过程中, 重点谈如何完成业绩。很多时候, 业绩虽然完成了, 但没有按照价值观所行为要求来实现目标, 这种完成的业绩, 意义是不大的, 并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。
“既问成败, 又问是非”其实就是用价值观来整合员工队伍。一般来说, 这种要求一般是针对一定层级以上 (比如, 中高层) 的员工。不同层级的员工, 价值观所要求的侧重点不同。干部级别越高, 要求越高。据了解, 华为公司内部有个提法很有意思。所谓“高管需要使命感, 中层需要责任感, 基层需要饥饿感”。具体来说, 使命感就是要求高层自我激励, 传递正能量。责任感要求中层干部为了实现目标, 完成业绩, 克服困难, 奋力拼搏。饥饿感就是要求基层做好本职工作, 实现个人的卓越绩效。对基层员工实行以物质激励为主, 并且奖励尽可能强调及时性。
企业文化整合是一个复杂系统工程, 涉及到方方面面, 比如, 沟通方面、生活习惯细节等方面对文化整合也很重要。
文化整合需要智慧、勇气和毅力。这里的智慧, 就是选择适合的切入点和正确的策略;勇气和毅力, 就是按照确定的原则和方案, 强力推进, 并根据推进情况逐步优化方案, 最终使文化整合取得实际的效果。
【关键词】企业文化；企业管理；融合
在当前经济新常态下，面对越来越激烈的市场竞争压力和挑战，要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。一方面实现现代企业管理制度不断地更新和创造新的文化观念，建立适合企业自身的企业文化；另一方面新的企业文化又影响着企业竞争力的提升和企业的发展，促进以人为本的企业管理制度的形成。笔者就新常态下企业文化如何融入企业管理进行初探如下：
一、企业管理制度与企业文化概述
企业管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。笔者认为要实现对企业的管理，应该重点从企业管理制度和企业文化两个方面着手，首先应对这两个方面有个整体的了解。
（1）企业管理制度。企业管理制度是对企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。它以制度的形式来实现对企业中人的约束进而实现对企业的管理，是一种不以人的意志而改变的硬性约束，是企业和劳动者共同遵守的准则与约束，是企业进行正常经营管理所必需的，是实现企业目标的有力措施和手段。
（2）企业文化。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。企业文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式，企业文化依然是存在的。也就是说，企业文化是一种软性约束，不具有强制性。企业的兴衰在管理，管理的活力来自于企业文化。企业文化的本质和核心是以人为本。
二、企业文化与企业管理制度之间的关系
企业文化与企业管理制度并存，共同作用于企业中的人，它们互相影响，互相作用。两者之间有着辩证统一的关系，企业管理制度促进企业文化的发展，企业文化又反过来影响和丰富企业管理制度。二者内部和二者之间的协调，决定了企业的兴衰与存亡。
（1）企业文化和企业管理制度是相互包涵、相互联系的。两者“你中有我，我中有你”，首先，企业管理制度是企业文化的构成部分。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。企业管理制度不仅是企业文化的一种外在表现形式，而且体现着企业的内在精神。其次，企业管理制度本身能体现出企业文化。
（2）企业文化和企业管理制度之间是相互促进的。首先，企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键。体现企业核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，最终使企业文化扎根于企业，成为员工共同认可的思想。相反，不适宜的管理制度则会使企业偏离其核心，与企业文化建设方向背道而驰。其次，企业文化促进企业制度的有效实施和不断创新。企业文化形成之前，制度的执行只能靠外在的监督进行约束，一旦监督不力员工就极有可能不按要求去做，管理成本很高；企业文化一旦形成，员工的行动就会变成一种自愿的行为，无须加强监管。
三、如何实现企业文化和企业管理的融合
（1）创造企业文化和企业管理制度良好的共生环境。在企业中，企业文化和企业管理制度的存在有以下几种情况：企业文化与企业管理制度不一致，即是二者方向不一致，相互冲突，根本没有处于共生的状态；而当企业文化与企业管理制度一致，即处于共生状态，二者就会实现融合。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，经历了由计划经济向市场经济的过渡，品尝了由国有企业转为股份制企业的阵痛，期间萌发了一些新的价值理念，但尚缺乏清晰的描述，没有形成明确的概念，如今，公司重新提炼了企业精神，提出了公司服务理念，制定了企业与员工的共同愿景，通过企业文化建设，对企业的理念进行重新整合，精心提炼，对朦胧不清的企业目标加以确切描述，使企业有一种明确的导向。企业文化融入于企业管理的各个环节。用文化的氛围和文化价值去管理企业，为企业、为社会创造价值。
（2）企业文化形成规范化，制度化。企业管理制度是企业制定的，带有强制性的行为规范。一个企业把自己倡导的理念在长期的实践活动中持之以恒，积淀成一种特定的文化。但要使这种文化成为企业所需要的企业文化，还必须把它制度化，使企业的企业精神、管理理念及员工的价值观等都充分地体现在企业的各项活动中。包百大楼在五十多年的发展历程和变革的实践中，与时俱进，提出了“诚实守信，团结协作，敬业创新，追求卓越”的企业精神，为达到包百企业精神、企业文化的高度认同度，包百从企业的标识、色调、员工着装、言行举止到管理和服务方式都制定了统一的标准，实行规范化的管理和服务。包百在全公司范围内推行了规范化管理，完善了各项规章制度，制定了详细的各部门及员工岗职规范、员工服务规范和行为规范。
四、结束语
在新的市场竞争浪潮中，企业要想立于不败之地，企业文化与管理体制一定要有效地融合在一起，在建立并完善各种管理制度的同时，能够注重优秀企业文化的建设，用企业的核心精神理念统一员工的利益观和价值观。要将企业的管理制度与优秀的企业文化紧密结合，人性化地激发企业员工的行为动力，从而使员工能心往一处想，劲往一处使，自觉自愿地在日常工作中始终以企业利益为重。只有用优秀的企业文化使企业的各项管理制度良性地激励员工的自我行为动力，才能真正使员工自我行为指针始终指向员工个体目标与企业组织目标，并在企业员工中形成强大的向心力和凝聚力，使员工与企业同呼吸，共命运，一起朝着企业既定的宏伟目标前进。
参考文献：
[1]白鲁彪.论企业文化在企业管理中的作用[J].现代商业，2014（18）
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