口腔医院战略规划

口腔医院战略规划（精选8篇）

口腔医院战略规划 篇1

一、现状与问题

ｘｘ市口腔医院创建于1970年，是ｘｘ地区唯一的一所集医疗服务，教学科研，业务技术指导，预防保健为一体的口腔专科医院，医院现有牙科综合治疗机52台，病床25张，现有职工130多人，其中高级专业人员15人，中级技术人员52人，医院建筑面积万余平方米。医院下设

建国路分院、清姜分院和马营分院等三个分院。年接诊门诊患者5000多人次。

医院设备先进，拥有世界上最先进的美国产牙种植机，和高温烤瓷炉，德国产高温铸造机，法国产颅颌全景x光机及头颅定位仪，牙科x线数字诊断系统。口腔整畸头颅定位电脑分析系统。医院投资50余万元购置了法国产赛特利消毒设施，建造了国内先进的牙科手机消毒中心系统，保证进入患者口腔的器械一人—用一高温（灭菌）消毒。

医院技术力量雄厚，学科齐全，医院现设有临床科室9个。医技科室4个，职能科6个。“十五”期间开展了国际上最先进的高温铸造，烤瓷牙、水晶瓷牙及隐形义齿修复。整畸科采用国际上最先进的方丝弓、直丝弓矫治技术，使各种牙合畸形的矫治水平保持国内领先地位。口腔颌面外科开展的颌面部感染、肿瘤、外伤、发育畸形等于术，其中，颌骨切除植骨术，牙种植术。颌骨骨折坚固内固定术，唇腭裂肌能修复术，三又神经痛神经干药物注射术均达国内先进水平。

近年来，医院坚持以病人为中心，内强素质，外塑形象。取得了显著成绩，医院多次被市卫生局评为“三学一创”“创佳评差”及“目标管理责任制”先进集体．所开展的10项新技术项目有4项获得了地市级科技进步奖。

“十五”期间，医院得到了快速地发展，取得了突出的成绩，医院的综合实力有了明显的增强。目前，医院拥有一个团结协作，开拓进取的领导班子；有一支具有良好思想素质和业务技术素质的职工队伍；拥有较为先进的医疗设备；特别是近两年来，医院坚持以病人为中心，坚持外树形象，内强素质的办院方针，狠抓基础管理，注重内涵建设。建制度，练内功，促质量，上水平。医院管理初上正轨，并且取得了初步成效。所有这些，为我院下一个五年计划的发展奠定了良好的基础。

但是，我们也应当清醒地看到，随着医疗卫生改革的进一步深化，社会对卫生工作的要求和人民群众对医疗保健的需求在不断提高，我院目前的现状还远不能适应形势发展的需要。就内部环境而言，由于历史的和现实的原因，造成我院发展中的严重缺陷。首先，医疗用房面积狭小，房屋年久失修，无法施展，内部装修简陋，亟待更新。其次，医疗设备的更新跟不上需要，一些尖端设备落后，基础设备更新补充不到位，影响医疗业务的发展。第三，整体管理水平不高，高端管理，环节管理和终末管理都需要进一步规范。第四，人才梯队建设出现空档，人才流失对医院的发展造成一定冲击，缺乏德才兼备的中层管理干部。第五，新业务、新技术推广难度大，成本高，技术项目更新周期缩短，优势项目受到挑战。基础技术质量有待进一步提高。第六，收费标准与患者占有率的矛盾比较突出，造成低收入人群中的病人流失。就外部环境而言，首先，人民群众不断增长的医疗服务需求与医疗技术服务过程中存在的问题这一对矛盾比较突出，政府的政策调节职能弱化，“看病贵、看病难”的问题日益突出。第二，政府财政对医院的投资完全断奶，医院的生存与发展完全要靠自己的力量，要吃饭，谋发展成为主要矛盾，患者的利益被放在第二位，三者之间的比例关系严重失衡。第三，医疗市场管理混乱，个体诊所，不法诊所超量存在，无序竞争，对医院的生存与发展造成严重威胁。第四，其它医院的发展步伐不断加快，对我院构成压力，我们稍松懈，就会被甩的更远。

综上所述，在今后五年当中，我们必须紧跟形势，正视现实，正确估价我们的成绩和问题，发挥优势，弥补劣势。充分利用各方面的有利条件，充分调动全体职工的积极性，努力解决前进中的问题，增强竞争实力，立于不败之地。从这个意义上讲，制定一个切实可行的“十一五”规划是非常必要的。

二、主要规划目标

“十一五”期间，我院发展的主要目标是：内强素质，外树形象，与时俱进，开拓创新。紧跟时代发展步伐，努力满足人民群众需求，不断增强医院综合实力。努力把我院建设成为宝鸡地区领先，西北地区一流的口腔专科医院。

到2010年，要实现的具体目标是：

（一）医院规模和基础建设

1、“十一五”期间，牙科综合治疗椅位达到100把，开放病床达到30张，职工总人数达到150人。

2、按照二级甲等口腔专科医院的标准要求，逐步建立和完善行政建制体系，设立符合医院实际，科学完备，运转高效的科室建制。

3、加强对建国路分院、清姜分院和马营分院的管理，在此基础上，到2008年，再在石坝河地区、大庆路地区新建两所分院。继续寻求对市区各综合医院的口

腔科进修托管，联合经营的路子，扩大合作范围，全面建立以总院为中心，以分院为骨干，以各医院口腔科为基点，辐射个县区医院的口腔疾病防治网络，确保我院的主力军和技术领先地位。

4、2006年－2007年，投资80万元，分期对现门诊楼进行内部装修改造。

5、2010年，力争购买医院西侧市房管局的楼房，装修改造，使之和现

有的主楼成为一体，扩大医院规模。

6、加强信息化管理建设步伐，2007年前，投资50万元建立医院局域网，全面实现行政管理、医疗管理、设备管理、财务管理、后勤管理、人事管理计算机化，提高管理层次，追求管理效益。

7、2008年前，拆除医院自烧锅炉，实现供热并入大网。

8、2006年上半年，投资10万元，添置一辆救护车。

9、2006年，对医院会议室进修装修改造。

10、2007年前，努力改善职工住房条件，不断提高职工待遇。

（二）设备建设

1、注重常规设备的更新和完善，保证临床基本诊疗使用。

2、积极创造条件，努力发展高精尖设备。使得医疗设备建设与医疗技术进步和满足人民群众医疗需求相适应。大力扶持口腔正畸、口腔修复、（三）技术水平

1、巩固现有的技术优势。加大扶持力度，及时掌握前沿技术，不断完善提高，确保领先地位。

2、提高基础技术质量。全面开展二级甲等口腔专科医院标准所列技术项目。努力开展三级口腔专科医院标准所列技术项目。力争做到不缺项，不漏项。对一些基础的，传统的，成熟的技术在提高质量上下功夫，使其在质量上保持明显的优势。

3、不断开发和引进新技术，一方面加强管理，给与支持、帮助、鼓励和引导，以保证其先进性，实用性。另一方面，要把开发和引进新技术与人才和设备有机结合起来，做到进的来，用得上，立得住。让技术、人才和设备形成一个有机整体，形成良性的运行机制。

3、加强学科建设，主要抓好重点和特色学科建设。到2010年，全面建立宝鸡市口腔颌面外科中心、牙种植中心、三叉神经痛治疗中心、口腔正畸中心和义齿加工中心，规范管理，形成强大的技术优势。

4、加强对各分院的技术管理，加强对协作医院和各县区医院的技术指导。

（四）教学、科研

1、按照国家卫生部颁发的《教学医院管理标准》，做好遵义医学院教学医院的规范化管理，提高带教质量。2010年前，力争建成西安交通大学医学院口腔系的教学医院。

2、积极开展医学科研工作

（1）成立专题科研小组，做到人员、经费和设备保障，“十一五”期间，力争完成市级科研成果1－2项，完成省级科研成果1项。

（2）加强学科建设，选好各学科带头人，注重人才梯队建设。

（3）年完成市级论文5－10篇，省级论文2－3篇，国家级论文1篇。

（4）积极营造学术气氛，制定切实可行的鼓励开展科研活动的办法。

三、指导思想和工作方针

实现以上目标，应该坚持的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面贯彻落实科学发展观，坚持以人为本，坚持以病人为中心，将保障全市人民身体健康作为工作的根本出发点，做到医院发展与社会进步和经济发展相协调。坚持“团结、协作、奉献、优质、安全、高效”的办院方针，锐意改革，开拓进取，为促进全市经济社会和谐发展，为保证人民群众身体健康做出应有贡献。

在工作中具体应该坚持以下方针：

——坚持以抓基础为核心的方针。一切工作都应从基础做起，只有打好坚实基础，才能不断走向正规，才能为今后的发展储备后劲。

——坚持质量第一的方针。要下大力气提高管理质量、医疗质量和服务质量。质量是立院之本。只有不断提高质理，才能赢信誉，赢患者。

——坚持人才奠基的方针。医疗活动的客体是人，主体也是人。人才是决定因素。要努力培养人才，造就人才，引进人才。同时要关心人才，爱护人才，尊重人才，留住人才。造就一批德才兼备，年富力强的技术人才和管理人才。

——坚持科技兴院的方针。增强依靠现代科学技术促进医院发展的意识，注重医学基础科学的研究，积极引进新技术、新项目，创造新成果，全面提高医疗质量。

——坚持突出重点，带动全面的发展方针。加强重点专科建设，突出医疗特色。重点扶持一些在本地区和省内外有影响的诊疗项目。促进和带动整体发展。

——坚持医、教、研、防一体化，稳定协调发展的方针。以医疗为中心，促进教学、科研、预防稳步发展。

——坚持社会效益和经济效益最佳结合的方针。努力体现社会主义医疗卫生事业的性质，努力解决群众“看病难、看病贵”的问题。积极参与社会公益活动和福利活动。切实改进服务态度。同时，努力提高经济效益，处理好分配与积累的关系。储备发展后劲，求得良性循环。

四、保障措施

1、始终不移地坚持“团结、协作、奉献，优质、安全、高效”的办院方针。坚持“解除病人痛苦是我们的责任，维护病人健康是我们的职责”的服务宗旨。

2、加强领导班子建设。院领导要团结协作，分工负责。加强民主监督，实行科学决策。重大问题必须经过反复论证，广泛听取各方面的意见，避免和减少因决策失误带来的损失。把领导班子建成一个团结有力的坚强核心。

3、加强干部队伍建设。要努力培养一支有理想，守纪律，懂业务，讲奉献，善管理的中层干部队伍。这是落实“十一五”规划目标的关键所在。首先抓好干部的选拔任用。搞任人唯贤，不搞任人唯亲，不搞论资排辈。尤其是要注意从基层科室中选拔优秀年轻干部，把那些有真才实学，组织和职工都比较信任的同志选拔到领导岗位上来。同时对那些工作平庸，能力低下，营私舞弊，不顾全大局，令不行，禁不止，搞团体，闹分裂，自私自利，群众反映强烈的干部要坚决予以解除职务。其次，要注重培养干部，提高干部素质，特别是政治素质。坚持干部学政治制度。领导班子要集体学习，中层干部要定期学习。要学习马列主义，毛泽东思想和邓小平理论和“三个代表”重要思想。学习管理知识、法律知识和科学知识。克服单纯业务观点和业务好一切就好的观念，全面提高干部队伍的整体素质。第三，落实对干部队伍的考核测评制度，从德、能、勤、绩几个方面考核干部，倾听广大职工群众的意见。建立干部能上能下的正常流动体制。从各方面充分调动广大干部的积极性，使其在各自的岗位上发挥其聪明才智。

4、加强人才培养工作。人才是事业兴旺的关键。首先要从我院实际出发培养人才。有计划、有步骤地选送一些有培养前途的年轻同志到上级医院深造学习。特别是培养一些重点专业和学科带头人。其次是筑巢引凤，积极引进人才。从基层单位发掘人才，创造条件调入。同时，保证每年大专院校毕业生的正常补充。第三，要关心爱护人才，认真落实党的知识分子政策，做到政治上关怀，工作上支持，生活上关心。努力改善生活条件和福利待遇。采取特殊政策，稳定医疗一线骨干队伍。要稳定人才，保留人才，严格控制非专业人员和非急需人员的流入。加强护理队伍建设，加强业务培训，严格操作规范。

5、加强科学管理。按照现代医院管理的原理，遵循医疗卫生服务工作的科学规律与特点，迅速提高医院管理水平。通过科学管理，最大限度的发挥人、财、物的作用，产生最大的效益。同时，要逐步理顺和正确处理医护之间，临床、医技、行政、后勤等各方面的关系。使其有机的结合，协调运转。处理好分配中存在的各种矛盾，尽量消除消极因素。在整个管理过程中要注意发现问题，研究问题，正确的解决问题。逐步推广计算机技术、系统论、控制论、信息论等先进的科学管理理论和管理手段。建立健全完整的规章制度，并做好贯彻落实工作。

6、推行全面质量管理（tqc），进行全员全面质量管理教育，不断增强质量意识。建立健全各级质量管理组织。制定切实可行的质量管理方案、实施办法。抓好重点部门和重点部位，抓好基础质量，环节质量和终末质量。加强新进人员的岗前教育。经常性地开展全员“三基”训练。严格落实消毒灭菌制度，加强院内感染控制。加强医疗安全教育，增强安全意识，杜绝和减少医疗事故、医疗差错和医疗纠纷。

7、艰苦奋斗，勤俭办院，倡导敬业精神。做好计划，加强核算。努力开展增收节支工作，想方设法挖掘各方潜力，积极修旧利废，压缩一切不合理的开支。加强物资管理，每年要对固定资产进行一次全面清查。做到帐钱相符，帐物相符、帐帐相符。主管部门要做到管好家产，了解家底，防止流失，杜绝浪费。把有限的资金用到关键部位。合理组织经济收入，有效控制支出。注重积累，积攒后劲，增强竞争力，以综合目标管理为主线，灵活地、科学地加强经济管理。充分利用政策，使经济尽快步入良性循环状态。

8、努力改善外部环境。首先，要树立公关意识，争取政府有关部门的理解与支持，特别是上级主管部门的理解与支持。创造较为宽松的外部环境，求得政策上和经济上的支持。其次，加强宣传工作，利用各种手段积极开展自我宣传工作。第三，通过内部管理，提高医疗服务质量，提高社会声誉，树立医院形象，求得社会各界，特别是广大患者的关心、理解和支持。

9、加强思想政治工作和职业道德建设。

（1）建立健全思想政治工作组织体系和有关制度。

（2）坚持不懈地开展思想教育工作。在广大职工中树立正确的世界观、人生观、价值观。建立平等、团结、友爱、互助的人际关系。做遵纪守法的文明职工。

（3）积极形展“献爱心，比贡献，敬职业，爱医院”活动，增强主人翁意识，增强职工队伍的凝聚力、向心力和战斗力。

（4）加强职业道德教育，大力纠正行业不正之风。积极开展向先进模范人物学习活动。对群众反映强烈的问题要重点治理。继续推行民主测评，患者举报，社会监督，等行之有效的方法，保证服务质量稳步提高。

口腔医院战略规划 篇2

二十年来,我国医院从认知医院信息系统(HIS)概念到HIS的具体建设,医院信息系统的建设得到了快速发展,随着医院医疗业务发展对信息化要求的提高,需要从实践中再次思考HIS的内涵与外延,例如近一两年,走在信息化前列的个别医院及医疗信息化服务商引入企业资源计划(ERP)的理念,提出了医院资源计划(HRP)的概念,使HIS的构成更加丰富、清晰,也促使人们深入思考医院信息化概念、目的与方法。为促进医院信息化建设中数据标准化、信息整合,解决医院由于业务范围调整、业务过程变更而进行软件系统重复投资等问题,可以认为医院需要信息资源规划。

1 医院信息化的再认识

1.1 医院信息化概念再认识

按香农的定义“信息”是“不确定性的减少”,是系统有序程度的度量。我国《2006-2020国家信息化发展战略》(下简称信息化战略)明确提出将信息作为一种资源,信息资源日益成为重要生产要素、无形资产和社会财富。信息化是充分利用信息技术,开发利用信息资源,促进信息交流和知识共享,提高经济增长质量,推动经济社会发展转型的历史进程[1]。信息化是现代信息技术与社会各领域及各个层面相互作用的动态过程及结果[2]。

由此,可以认为医院信息化是医院以业务流程的优化和重构为基础,利用计算机技术、网络技术、通讯技术和数据库技术等,控制和集成化管理医院医疗、教学、科研活动中的各种信息,实现医院内外部信息的共享和利用,增强医院的硬实力。信息化具有空间上的从无到有,点面结合的过程性,时间上的渐进性和阶段性特点[2]。从动态角度看,医院信息化是医院应用信息技术及产品的过程,是信息技术由科室局部到全院全局,由战术层次到传略层次向医院全面渗透,运用流程管理,支持医院管理的过程。作为扩散的过程结果最终会引起医院乃至整个医疗行业结构变化。

1.2 医院信息化目的、方法再认识

以发展的视角来看医院信息化目的就是要建立一个整体上相当于人的神经系统的数字神经系统(Bill Gates《未来时速》),它提供了完美集成的信息流,信息在正确的时间到达系统正确的地方。通过医院信息化改变传统的医疗模式,将医院医疗、教学、科研日常活动集成起来,支持开展合作医学,跨区域医疗的战略目标。《信息化战略》一文中关于推进社会信息化战略重点中明确提出:推进医疗服务信息化,改进医院管理,开展远程医疗。统筹规划电子病历,促进医疗、医药和医保机构的信息共享和业务协同,支持医疗体制改革[1]。

一般而言,建设医院信息系统(Hospital Information System,HIS)是医院信息化的重点和关键。著名教授Morris.Collen于1988年曾著文为医院信息系统下了如下定义:利用电子计算机和通讯设备,为医院所属各部门提供病人诊疗信息和行政管理信息的收集、存储、处理、提取和数据交换的能力,并满足所有授权用户的功能需求。可以看出HIS是覆盖医院所有业务和业务全过程的信息管理系统。就当前我国医院信息系统建设状况来看,医院信息系统的建设成为最普遍意义上的医院信息化方法。

但笔者认为,医院信息化建设不仅是医院医疗技术与手段的创新,如信息技术与医疗设备的结合而产生了自动采集与报告系统等方面的应用,更是促进涵盖医院医、教、研业务和管理流程的一次革命,通过信息化手段对原有流程进行优化或再造,实现科学化、精细化管理方式,进而促进医院管理体制、机制层面的创新。因此,医院信息化方法应该比信息系统建设方法层次更高、涉及面更广,应该包括业务流程重构,信息资源管理等方法。

1.3 医院信息化需要信息资源规划认识

信息资源规划(Information Resource Planning,IRP)是指对企业生产经营所需要的信息,从采集、处理、传输到使用的全面规划。信息资源规划是信息资源整合的核心工作,是电子政务和企业信息化建设的基础性工程,是各单位信息化建设由分散开发走向集成化开发不可逾越的过程[3]。IRP基于企业信息系统以数据为中心,不是以处理为中心。数据是稳定的,处理是多变的。

尽管IRP最初运用于企业信息化,但其数据规划集成的思想普遍适用于各行业信息化的建设。当前医院信息化建设的应用层次和水平得到了快速发展,但由于缺乏信息化项目的总体规划和信息系统的顶层设计,一方面造成目前医院内部各部门应用系统间由于业务流程、数据标准等问题无法集成,出现“信息孤岛”现象。另一方面,由于各系统内数据格式的非标准性,致使新系统建设与已有系统升级、维护的双重压力,耗费大量资源。同时引发全局性数据整合、系统集成、信息资源管理和决策支持系统难以实现等数据危机问题。鉴于以上问题,当前迫切需要对医院信息资源进行整合。不论是新建的信息系统,还是完善提升已有的信息系统,都需要做整体性的数据流分析,建立系统的功能模型、数据模型和统一的数据标准,就是做好医院战略数据规划,属于信息资源规划。医院信息资源规划的总体目标就是促进信息资源的深层次开发和利用,满足医院医疗、教学、科研日益增长的信息需求,提高医院信息化水平,最终推动医院的可持续发展,显然医院信息化需要IRP。

2 医院信息资源规划探讨

2.1 医院IRP的内容

战略目标决定了信息资源规划的内容,信息资源规划在一定程度上反映一个国家的信息能力。裴雷,马费成教授在政府信息资源规划构想中,按规划要素由高到低给出了的七层框架,分别是理念与价值观、环境识别、目标确立、时序安排、方法论、工具、执行过程,规划要素层次越高, 越接近战略规划; 要素层次越低, 可操作性越强[4]。裴成发从信息资源活动主体、实体内容、空间与时间布局及均衡、信息资源体制、宏观管理体制和运行机制、信息资源保障、信息资源增量与增值六个方面阐述了资源规划的主要内容[5]。

我院“十二五”规划中提出了增强医院硬实力,打造综合管理信息平台、医院智能楼宇管控平台和区域医疗信息平台的“强院惠民、引领未来”的战略。医院信息资源规划不仅是确立新建的或整合已有的信息系统所涉及的业务范围,建立一些模型或制定一些标准,更应该体现医院未来战略。例如:医院借鉴企业ERP管理思想,把业务流看作供应链,将医院内部分成几个相互系统作业的支持系统,建立以全面预算与全成本控制为手段,提高资源运作效率,以绩效、薪酬管理与考核为杠杆,实现医院人、财、物运营的精细化管理的医院资源计划(HRP)信息系统。从信息资源规划实施的角度看,HRP的建设不仅是新建一套系统某块,而是部分系统需要分散到现有系统中去,或与现有HIS系统进行集成,或将现有HIS某些模块进行剥离的信息化过程和结果。

2.2 医院IRP的技术方法[6]

医院IRP侧重业务分析与优化,数据流分析,建立全域和各职能域的信息系统框架——功能模型、数据模型和系统体系结构模型,形成医院信息化建设的信息资源管理基础标准, 并通过后续的数据环境改造来解决企业信息资源整合等问题, 以实现数据集成与信息共享的关键技术方法[5]。

第一阶段需求分析。对业务进行全面的梳理与优化,准确掌握用户信息和功能需求,融合业务流程优化(BPI)思想,按“职能域-业务过程-业务活动”层次结构来描述方法建立业务模型。在业务需求分析基础上对每个职能域进行数据需求分析,包括:(1)对各个职能域画出数据流图(DFD),以及输入、存储、输出数据流的量化分析;划分职能域不是机构部门的直接使用而是以系统主要业务来划分,要控制规模。定义各职能域业务过程,并分析并确定各业务活动,从形成业务模型。(2)建立全域信息资源基础标准,这个要从需求分析开始就要贯彻始终。包括命名和元素标识标准、信息分类编码标准、用户视图分类编码标准等。例如,用户视图分类编码上采用分层多位编码,既有意义也能方便识别和应用。(3)分析和确定各职能域用户视图(User View),即一些数据的集合(信息交互,界面显示,打印表格样式等)。对它们进行分析和规范化处理,按照数据结构规范化理论,对需要存储的用户视图结构做标准化的“范式”重新组织;

第二阶段系统建模。系统模型是需求分析的继续和“定型”。

建立功能模型,指导后续的信息化工程或系统选型。功能建模是在业务模型的基础上将能由计算机自动进行处理和人-机交互进行的业务过程和业务活动,采用“子系统-功能模块-程序模块”的3个层次结构进行描述。功能模型中定义的子系统是“逻辑子系统”(面向规划设计人员),而不是物理子系统(面向终端用户)。数据建模是解决系统的“信息组织”问题,产生主题数据库/基本表。

建立数据模型,通过对用户视图的结构规范化分析,实现数据定性和定量的数据分析,从中抽取企业信息化的基本数据元素和基本表,在此基础上针对企业的主题数据库建立数据模型。工作步骤:①在数据需求分析基础上,通过实体-关系分析(E-R图)建立概念数据模型。②通过数据结构规范化分析,建立逻辑数据模型。③通过数据元素规范化分析,建立类别(词)表与基本(词)表。

建立体系结构模型(系统功能和数据的关联关系),确定数据库表创建维护责任、进行数据分布分析和制定系统开发计划的科学依据,指导物理实体库表建设和实际应用系统开发顺序。采用C-U矩阵来表示,可以确定整个系统及各子系统之间的关系,并明确出各子系统的边界。全域C-U矩阵是整个规划范围内所有子系统和主题数据库之间的关系。子系统C-U矩阵是子系统内所有功能/程序模块与基本表之间的关系。

3 结束语

医院IRP着眼于医院业务和数据两大核心,实现全局性信息化建设的顶层设计,是医院信息化的基础工作,需要从医院战略层、管理运作层面、业务运作层面三方面共同来实现。需要有医院高层领导亲自参与,各职能科室管理层以及临床业务科室中层人员、业务人员、信息技术人员积极配合下才能开展,需要注重项目的组织、管理、协作。

对于大中型医院信息化而言,只有做好信息资源规划工作,才能理清并规范医院的真正需求,消除因缺乏信息资源管理基础标准而产生的“信息孤岛”,从而整合信息资源,实现应用系统集成;才能指导HRP,CRM等系统选型并保证成功实施。对于医院信息化不断持续的建设,先实施信息资源规划,后组织数据平台建设、应用系统开发将是信息化的一种较科学的策略,将为医院信息化向更深、更广、更高方向发展。

参考文献

[1]2006-2020国家信息化发展战略[Z].百度百科.

[2]张友生,田俊国.信息系统项目管理师辅导教程上册[M].2版.北京:电子工业出版社,2008.

[3]高复先.信息资源规划:信息化建设基础工程[M].北京:清华大学出版社,2002.

[4]裴雷,马费成.我国政府信息资源规划的基本构想与实现[J].情报理论与实践,2009(9):27-31.

[5]裴成发.对信息资源规划研究的理性思考[J].情报理论与实践,2008(2):189-192.

寻找医院战略变革的杠杆 篇3

只有立足于患者价值的最大化，一切变革项目才有了正确的起点。否则可能不仅无助于解决问题，还可能导致医院管理更加复杂而徒增变革难度。换句话说，患者价值最大化才是医院战略变革的杠杆。类似于国家改革的“倒逼”方式，医院改革是以患者价值的最大化倒逼其它变革项目。

那么，实现患者价值最大化的关键是什么？并不是通常所强调的技术，而是通常所忽视的服务。为此，我们需要走出“技术至上”的变革误区，并找到提高服务质量的方法，进而再倒逼其他方面的变革。

走出战略变革的误区

从“医患关系”看患者价值创造

“医患关系”恶化已成为不争的事实，医护人员被暴力殴打，甚至致死的事件频发。仅在2013年10月的短短一周内就接连发生了4起恶性伤医事件：

20日，沈阳一名医生被患者连刺6刀；

21日，广州医科大学附属二院重症医学科多名医生被殴打成重伤；

24日，北京120急救中心工作人员被醉酒家属殴打致骨折；

25日，浙江温岭市第一人民医院耳鼻喉科3名医生被患者刺伤，其中王云杰主任医生当场身亡。

何以至此？抛开患者的不理智，不就是医院所创造的价值难以满足患者的需求么！我们不妨梳理一下当中常见的价值不足：

看病难：“三长一短”（挂号排长队、就诊排长队、缴费排长队，看病时间短）导致患者看病前心情烦燥、焦虑，看病后心情失望、低落；病症无法有效治疗；

看病贵：医治过程本来的中医药费、手术费价格高，加之医护人员收取“红包”，以及过度治疗导致的高额诊疗费等问题频频发生，导致患者看病中既忧且惧且恨。忧虑看病的沉重经济负担，惧怕付出不菲后医院的草率处置（极端患者甚至担心医院会草菅人命），痛恨医院人为造成的经济负担；

看病烦：进了医院像进入迷宫，挂号、交费、就诊、买药，各个科室相隔甚远，“前不着村、后不着店”，患者在上下楼过程中火气越来越大；

不满医院利益至上，缺乏同情心（如因为费用问题发生纠纷，某医院医生在没有打麻药的情况下，将患者缝合好的线拆除，而此时患者手上的石膏都还没有干透）；

难以忍受医生和护士的冷漠；

……

价值创造的误区

从上面梳理可以看出，导致价值不足的原因不一而足。但无外乎两个方面：一个是技术，一个是服务。若问二者哪个更关键，很多人的回答是技术。

必须承认，技术是重要的，毕竟患者到医院的目的就是为了治好病，如果连这个起码的要求都无法满足，医院的价值也就不大了。事实上，很多为患者所称道的民营医院，比如东莞东华医院、广州复大肿瘤医院等，就是因为大力引进专家和设备后，能做本地其他医院不能做的手术项目才逐渐兴起的。

但是，如果仅仅拼技术实力，经济相对落后地区的中小医院恐怕永远无法超越一线二线城市的三甲医院。诸如请专家、买设备一类方法，一家医院可以采用，其他医院同样也可以花钱做到。大家最后比拼的还是资本实力。

更何况，除了几项大病手术，各医院的多数常见疾病的治疗手段并无太大差别。如果未来实行临床路径（标准化治疗程序）之后，技术的差异化就更难实现了。

价值创造的关键

中国医院协会公布的一项调查显示，在频发的医疗纠纷中，因技术原因引起的不到20%，其他80%均缘于服务态度、语言沟通和医德医风问题。

是的，创造患者价值并构筑竞争优势，更重要的是服务，而不是技术。对此，百斯特医疗集团总裁艾尔·斯塔博费尔德讲得清楚、经典，他说：

“我们明确地意识到，百斯特根本不可能靠着在技术、设施和项目上多投资来跟行业巨头竞争。即使我们有钱，这些事也是太容易被竞争者抄袭、模仿和超越。我们不由得问自己：如何在市场上建立一种长久的竞争优势？先后排除了将规模、项目、资金、设施、设备和地点作为潜在的竞争优势后，我们决定，将杰出服务列为新的策略重点。我们要建立一种服务，让别人非常难以复制和竞争。我们发誓要提供一种当地乃至全国都没有体验过的服务，来胜过竞争者。我们相信，通过提供世界级服务成为‘病人磁铁’是财务稳定的最佳途径。”

那么，是什么导致很多医院不重视服务，影响服务价值的提供呢？

第一，缺少人文关怀。医学是一门人道主义学问，人文精神是医学的灵魂。医务人员在治疗疾病的同时，还肩负着心理疏导、安定情绪、传授医学知识、介绍病情、关怀生活等责任。孙思邈在《大医精诚》中说：“凡大医治病，必当安神定志，无欲无求，先发大慈恻隐之心，誓愿普救含灵之苦。”又说，“才不近仙者不可以为医，德不近佛者不可以为医。”当代名医、北京协和医院郎景和教授也曾说：“医生给病人开出的第一张处方是关爱。”

但目前，不少医疗机构却有逐渐脱离人文的倾向。“唯技术论”，将技术、设备等看成是医院发展的核心。“利益至上论”更是以牺牲患者健康的代价谋取不正当利益。

第二，中国长期存在的“求医”传统，导致医院很难把自己定位为“服务机构”。医院环境设施和工作流程均是“以医疗为中心”，缺乏“以患者为中心”的服务意识。特别是医院高层管理者，他们接受的教育是以医疗技术（产品）为中心的，习惯持续地关注改善自己的医疗技术（产品），他们成为高层管理者也是因为他们在这样的环境中表现优秀。

第三，大多数医生有专家情结，放不下架子，态度冷漠、傲慢，忽视或者不愿意与患者沟通交流。美国医生特鲁多墓志铭上的箴言“有时是治愈，常常是安慰，总是去帮助”，道出了医患沟通的本质。

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撬动战略变革的杠杆

对医院来说，技术、价格和环境并非不重要，专家引进和设备更新依然要常抓不懈；价格收费也要不断降低，以减轻患者负担；同时，环境设施也要更整洁、更温馨、更舒适，以传播和体现医院的服务理念。

但是，对那些真正有远大理想的医院来说，将自身定位为一个服务机构，并着手建立一个伟大的服务品牌，才是医院在未来赢得竞争的制胜之道。

如图1所示，医院必须在人文关怀上发力，通过提供打动人心、超越期待的超级服务，创造非凡的患者体验，并依靠口碑传播形成强大的品牌效应——即体验创造品牌。

创造超级服务

具体而言，应该如何创造出超级服务呢？

第一，理念先行，明确地将“以患者为中心”“患者价值最大化”作为核心价值理念。

比如美国梅奥诊所视“患者第一”为核心价值观，“始终坚持患者需求至上，对每一位患者的健康和幸福给予诚挚和独特的关注”。梅奥也正是这样做，其优质服务，口口相传，声名远播。说起梅奥优质服务的故事，不胜枚举：

在护理患者时，一位急诊部的医生发现那天正好是一位患者的生日，这位患者在当地没有任何亲人。于是，这位急诊部医生打电话给妻子，让她做个生日蛋糕，并带着自己的孩子们一起来到急诊室，为这位患者庆祝生日。

一位癌症晚期的男性患者在梅奥住院，他的妻子想陪他一起渡过，于是护士们便把原本的双人病房改成了单人病房，好让他们夫妻能在一起渡过最艰难的时光。

再比如，百斯特医疗集团明确其使命是：以基督徒的价值观为基础，通过提供超级服务，来提高所服务的社区及人群的生活质量。

太多医院和卫生工作者相信，只要把病人的问题解决就足够了。但是百斯特认为，不仅要处理好病人的问题，还要避免对病人造成任何的不便或者不适。所以，不仅仅要解决问题，还要针对不足进行服务补救，以优化就医体验。

百斯特专门制定了“ACT服务补救三部曲”。首先，对服务过失进行道歉（apologize）。其次，迅速纠正错误（correct），并尽可能做一些特殊努力，用一个美好的体验取代其负面体验（授权员工有20美元以下的礼券支配权）。最后，跟踪回访（trace），以便从错误中学习。百斯特要求仔细跟踪每一个服务过失、登记日期，对事件进行描述，记录涉及的部门和责任人，以及采取的补救措施（包括花费）。所有信息都会以一个特殊的途径上报，并输入数据库，定期分析原因，设计或执行一些方案以避免将来犯同样的错误。

第二，抓住服务流程的每一个环节，通过建立发现问题的机制、规范服务流程的价值标准，优化患者的就医体验。

美国克利夫兰医学中心以高超的医术著称于世，像绝大多数医院一样，它过去一直关注诊疗结果，最引以为傲的就是其专科技术上的领先排名。但在2009年，其首席执行官迪洛斯·科斯格罗夫发现，住院病人对该中心下属医院的评价并不好。

为了推进服务变革，科斯格罗夫在克利夫兰医学中心设立了一个新职位，即首席体验官，负责推动医院各部门和全体员工改变传统工作理念、方法，以全面改善和提升患者体验。

另外，克利夫兰医学中心还设立了一间“患者体验办公室（OPE）”。OPE有包括项目经理、数据专家、优质服务培训师等100多人，年度预算高达千万美元。OPE的职责包括开展并分析患者调查、解读患者投诉、管理“患者之声”咨询委员会、培训员工等等。

克利夫兰医学中心采取了各种措施：在门口设迎宾人员、重新设计制服、改善伙食、换上大屏幕电视等。但后来发现，这些仅仅在个别“点”上的服务创新效果并不好，因为“患者体验”贯穿于患者从决定来此治疗到出院的全流程、全方位，患者遇到的每个人和每件事物都会直接影响到他的“体验”。

为此，克利夫兰医学中心开始仔细研究患者行为，他们发现：病人们同时也渴望更有效的沟通，他们想知道周围所发生的一切，想知道治疗计划；他们想掌握每一分钟的最新动态，想得到团结协作更紧密的医院的治疗。当医生和护士缺乏沟通时，病人只会觉得没有人为他们负责。另外，当医护人员表现得愉快时，病人的满意度就高……这些发现并不意外，但很显然员工们以往并不太重视这些要点。

第三，激励和驱动全体工作人员成为超级服务者

要全面地改善患者体验，必须对医院进行全过程，全方位的管理。这需要调动所有工作人员，包括医生、护士、医技人员、行政后勤人员，担当“超级服务者”的角色，将以往以医生为中心的关系彻底切换为以患者为中心的关系。

为让所有人据此行事，科斯格罗夫让所有员工参加一项为时半天的培训。所有员工都要把自己定位为 “超级服务者”的角色，各自分享自己做过的和可以做得更好的事，共同帮助克利夫兰医学中心为患者提供世界级医疗服务。他们也像一般窗口行业的工作人员那样接受基本行为的训练：微笑；告诉患者和其他工作人员自己的名字、职位，以及在工作流程中可能被问到的问题；积极地倾听患者的需求，并提供援助；通过了解病人的一些个人信息与他们建立关系；表达对患者的感谢。

一开始，有些医生不赞同这一计划，认为没有必要让他们从繁忙的工作中抽出时间参加此类活动，护士长也担心将护士调离病房会影响到护理工作。科斯格罗夫听完这些讨论后表示，任何破例都会有损这一计划的主要目的：消除医生和其他员工之间的鸿沟，塑造一种统一的文化，使所有人齐心协力为病人的利益服务。

这一方案于2010年年底启动，一年之后，正如预期的那样，整个中心发生了深刻地变化：那些平日不被重视的医技人员、行政后勤人员很惊讶地发现，他们能有机会和医生共坐，讨论他们如何成为超级服务者中的一员，之前对此抱有成见的医生，也觉得这项活动十分有益。

撬动战略杠杆

做到这些就足够了吗？战略变革就成功了吗？当然不是，以上举措只是形成一种“倒逼”机制：医院的一切行为聚焦于患者价值的最大化上，所有工作人员都在发现需求，解决问题，致力于提供超级服务。随着部分问题的解决，阻碍实现患者价值最大化的深层原因就会浮出水面，如图2所示。

为了更好地创造患者价值，医院就需要解决更深层的问题。这样的好处是：第一，任何变革项目都具有了目的感，为何变革与如何变革变得更加清晰，避免了乱变的问题；第二，增加了变革的动力，“小变小胜”的渐进变革鼓舞了医院和工作人员的信心、热情；第三，积累变革的知识基础，过去医院的体制中医院工作人员的理念是缺失的、知识是不足的，初期的变革有助于扭转工作人员的理念并奠定知识基础。第四，为暂时无法变革的项目等待时机，并逐步扫除未来可能的障碍。

通常从深层原因着手的变革，往往令员工不知所措，不知道为何变革，也不知道变革从哪里着手，更没有变的动力和知识基础，结果导致变革项目难以落到实处与具体细节，半路搁浅，还会被认为变革的举措本身是有问题的。

由于过去的体制性原因，问题的长期累积，医院管理的变革不可能一蹴而就，也必然充满艰辛，需要创造性地探索和实践。但是，谁能更快地走上这条战略变革的道路，并走得更坚定、更远，将决定未来谁将更具竞争优势，更可能成为卓越的医院。

王豪：和君咨询集团业务合伙人

医院“四五”普法规划 篇4

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”的重要思想为指导，牢固树立和落实科学发展观，坚持依法治国基本方略，立足医院的改革、发展、稳定和培养“四有”医学人才的要求，深入开展法制宣传教育，进一步提高全院职工的法律素质和各级领导干部的现代法制观念及依法决策、依法行政、依法管理、依法办事的能力和水平。坚持法制教育与依法治教和依法治校相结合，保障和促进全院医疗、教学、科研等项工作的顺利进行。

二、教育内容

1、学习宣传邓小平民主法制建设理论和党的依法治国、建设社会主义法治国家的基本方略；学习宣传宪法和国家基本法律；学习宣传与公民工作、生活密切相关的法律法规知识。培养广大公民权利、义务对等的现代法制观念，让法治从日常生活做起，与自由民主齐步。

2、紧密围绕党和国家的中心工作，服从和服务于改革发展、稳定的大局，认真抓好以下五个方面的学习宣传教育：

（1）有关社会主义市场经济相关的法律法规；

（2）涉及保障和促进西部大开发的法律法规；

（3）宣传加入世贸组织后涉及的相关法律知识；

（4）打击社会丑恶现象和邪教组织等为维护社会稳定相关的法律法规；

（5）学习宣传社会发展迫切要求普及的各项法律法规，为经济发展和社会稳定创造更加良好的生活环境。

3、密切联系医院工作实际，深入学习贯彻有关的教育法律法规，完善各项规章制度，大力推进依法治院的进程，提高职工的法律素质和依法办事的自觉行动。

三、教育安排

“四五”普法教育从2001年开始，分准备启动，教育实施、检查总结三个阶段，至2005年结束：

1、2001年为准备启动阶段。主要工作是制订教育规划；征订有关教材；培训普法骨干；宣传发动；为教育实施做好充分准备。

2、2002年至2004年为教育实施阶段。用三年时间在全院职工中完成规划所确定的普法教育内容。

3、2005年为查漏补缺和检查验收阶段。医院法制建设领导小组要组织人员对各部门进行“四五”普法教育的检查验收，经检查验收不合格的，要限期补课，直至合格。

四、工作要求

1、医院党委行政要高度重视“四五”普法教育工作，要把法制宣传教育和依法治理工作列入党委行政工作的议事日程，列入医院“十五”规划，加强领导，健全办事机构，给予保障，确保普法工作顺利进行。

2、一切有接受教育能力的职工都要认真参与普法教育和依法治理工作，努力做到学法知法、守法、用法、护法。学生是“四五”普法的重点对象，领导干部是重中之重。

3、建立健全法制宣传教育和依法治理工作责任制，实行“一把手”负总责。党办牵头，保卫科、各党总支参与协同，抓好普法教育和依法治理的具体工作。各部门都应把完成法制宣传教育和依法治理工作纳入目标管理范围，做到层层有领导负责，层层有人办事，层层真抓实干，保障“四五”普法教育工作有效运转。各级领导干部要在学法、守法、依法办事方面作出表率，要把参与“四五”普法教育和守法情况作为述职和考核的内容之一。

4、要把“四五”普法教育工作作为推动精神文明建设和社会治安综合治理达标的动力，在验收文明单位、“三户”家庭、综治达标的评比中，其参与普法教育和学法、用法的情况列入必查的条件，并与奖励挂钩。

5、提高认识、明确目标。各级领导要组织职工认真学习全国、省、市人大、中宣部、司法部关于进一步深入开展法制宣传教育的决议和通知精神，运用各种形式深入动员，使职工明确：实施“四五”普法教育依法治理，是实现“十五”计划的迫切需要，是从根本上为社会生产力发展创造条件，实现长治久安的迫切需要，是实践“三个代表”的时代要求。“四五”普法教育要实现由提高全民法律意识向提高全民法律素质的转变；由注重依靠行政经济手段管理向注重运用法律手段管理转变的目标，各级领导务必充分认识搞好“四五”普法教育的重要现实意义和深远的历史意义，以强烈的政治责任感作好表率，带好队伍、勤奋务实、加强领导、精心组织，深入扎实抓好“四五”普法工作。

6、严格教育制度。医院普法办要作好、阶段的普法教育计划，培训骨干、保障教材、编发辅导材料。各部门要按医院计划安排认真组织普法学习，做好学习时间、内容、缺学人员的登记，普法办不定期抽查，对问题较多的单位要通报批评，限期改正。学生的普法教育由学生处、德育教研室负责安排。

7、“四五”普法教育必备的教材由医院购发，教育所需经费由医院逐年拨专款予以保障。

五、组织领导

医院--规划 篇5

⒉年门诊量10万人次,床位使用率≥85％。

⒊职工人数300人。

⒋固定资产总值5千万元。

⒌年收入达2千万元。

㈡主要任务：

⒈实施人才开发战略，加快人才队伍建设。

建立医院科技培养机制和竞争激励机制，实行专业技术职务评聘分开的职称管理制度，使专业技术职务真正成为反映专业技术人员学术水平、专业技能水平的标志。重视继续教育，营造积极向上的学习氛围，建设有活力的学习型医院。制定专业技术人才培养计划，加大科研经费的投入，鼓励医务人员结合自己本专业特点进行科学研究。

⒉加快重点学科和专科建设。

根据医院规模、人才结构、综合实力及战备目标，支持高技术、高效益的`原则，制定较优为完善的重点学科建设规划和激励机制，努力培育有特色、的重点学科和特色专科。

⒊引进高精尖医疗设备及技术。

根据医院医疗[术发展需要，按照投资回报、综合效应的原则，购置C型臂造影X光机，用于提供心血管介入、肿瘤介入和其它疾病的介入治疗。

⒋深化医疗生产经营管理工作。

按照现代企业的经营管理模式进行运营，积极探索新的经营模式，转换经营机制，全面推行全成本核算，完善管理目标责任制，推出部分科室（口腔、美容、体检中心、临检中心）走入市场独立经营。认真执行各项财务制度实行计划及预算管理工作，进行财务预期测、控制，为医院进行总体决策提供科学依据。

⒌推进后勤服务社会化改革。

思想，合理配置后勤服务资源，走后勤社会化的路子，建立一支结构合理、技术雄厚、功能齐全、保障有力的后勤保障队伍，实现“优质、高效、低耗、便捷”的目标。

⒍加强医院文化建设，创建“绿色医院”。

创建“绿色医院”是医院实施可持续发展战略的重要举措，其核心是高新科技加人文关怀。创建心人为本的服务模式，实现医患关系零距离；创建以人为本的管理机点击查看本资料原创网站更多文章制，实现服务保障零障碍；创建以人为本的医院文化，实现人际关系零隔阂。五年内，力争通过创建“绿色医院”实现“环境园林化、条件合适化、设备现代化、病房家庭化、服务人性化”目标。

三、发展思路：

㈠坚持一个中心。

医院始终要坚持以病人为中心,牢固树立全心全意为病人服务的思想，努力改善服务态度、提高服务质量，满足广大患者的医疗需求。

㈡构建高素质的人才队伍。

人才问题是医院竞争的核心问题，医院既要培养一支医德高尚、技术精湛、善于合作的专业技术人才队伍，又要培养一支会经营、善管理的人才队伍，实现人才管理的科学化、制度化和目标责任制化。

㈢完善管理体系。

完善院科两级目标责任制管理体系，搞活用人机制，通过目标责任书，加强对科室的管理，以达到激励科室、促进医院发展的目标；完善医疗质量管理体系，以医疗质量为核心，以病案质量管理为中心强化质量意识，加强工作责任心，完善二级质控组织和质量评价体系，实施全员全程全面质量管理；完善成本核算体系，强化经营理念、市场意识，坚持质中取胜、量中增收的原则。推行全成本核算，进行成本量化管理，切实降低医疗成本。加强医保费用管理，积极推行单病种费用控制办法，做到合理检查、合理用药、合理收费，降低病人费肜，减轻病人负担。

㈣推进创新机制。

进行院体制改革，积极尝试产权制度改革；深化人事、分配制度改革，创新人事、分配、人才激励机制；进行技术创新，通过各种激励机制鼓励和支持各科开展科研、新技术、新项目；进行管理创新，坚持“以人为本”原则，创造和优化一个宽松和谐、安全稳定的内外部环境，实现医院人、财、物及各种资源科学全理有效整合配置，使其发挥最大效益。

四、实施措施：

㈠以“三个代表”做为我们的行动的指南。

深入学习、领会和实践“三个代表”重要思想，坚持以病人利益为最高准则，以医疗、安全、高效为目标，把为病人提供“价格合理、优质安全”的医疗服务作为医院的出发点和落脚点。

㈡坚持发展是“第一要务”。

解放思想，抓住机遇，坚持“三个有利于”标准，坚持发展做为兴院的第一要务，树立全面、协调、可持续的发展观，正确处理积累和消费、长期利益和短期利益之间的关系，正确处理改革、发展和稳定之间的关系，一切以发展和稳定为大局，合理调整收入结构，保持医院持续健康快速的发展。

㈢坚持以法治院、以德治院，加强制度建设。

坚持以法治院与以德治院，二者相辅相成、相互促进。建立符合客观规律和医院发展要求的规章制度，并在实践中严格遵守，要克服有章不循、有令不止的做法，防止工作中的盲目性和随意性。

医院设备科发展规划 篇6

（一）建立维修中心为了充分发挥医疗设备的作用，除加强管理外，由于长期使用的磨损或因元件质量较差，在使用中会经常发生故障而影响正常工作，给医院带来经济上的损失，如将发生故障的仪器设备送到修理工作去进行修理，不仅时间长，而且修理费用昂贵。所以，医院有必要建立医院器材及医疗设备维修中心，这样即有利于病人诊断治疗，又可为医院节省经费开支，同时也符合科学管理医院的要求。因此，应根据医院规模，设立医疗设备维修中心，配备一定数量的专业技术人员和维修人员，装备一定数量的测试仪器和机械设备以及必要的修理工具，储备各种维修材料，逐步向医学高科技方向发展，是非常必要的。

（二）设备保养和检查

1、设备保养；是仪器技术性能的客观要求，主要做好防尘、防湿、防蚀、专人保管、定期保养、定点存放、定期检验。医院设备一般实行三级保养制。

①日常保养：由仪器保养人负责，它的内容是表面清洁，紧固易松动的螺丝和零件，检查运转是否正常，零部件是否完整。日常保养主要在设备外部。

②一级保养：由仪器保养人按计划进行，主要是内部清洁，检查有无异常情况（如湿度、声音等），局部检查和调整。

③二级保养：一种预防性的修理，由仪器保养人及修理人员共同进行，检查设备的主体部分，成立主要组件，调整精度，必要时更换易损部件。

2、设备检查：设备检查就是对设备的运行情况、工作精度、磨损程度进行检查和校验。常与维护保养结合起来进行，检查可分为以下两种方式。

①每日检查：一般在下班前或交班时同日常保养结合起来，由保管人员或操作人员执行，及时发现问题，及时解决。

②定期检查：由保管人员、操作人员、维修人员参加，全面检查，根据所发现问题及时进行维护措施。

③检查内容包括两种：一是功能检查，二是精度检查。功能检查指测定的各项功能是否符合仪器说明书和技术文件的要求。精度检查指测定设备的精度，特别是计量仪器，如天平、比色剂等，还需定时地由国家计量部门来检查、鉴定。

（三）设备维修

设备的修理和设备的维护保养不能相互代替，修理主要是修复和更换已磨损或损坏的零件，使仪器设备的功能得以恢复。实践证明仪器设备的使用率和寿命在很大程度上取决于维修的好坏。目前设备维修工作已被人们所重视。

1、修理类别

①小修理：是指工作量最小的局部修理。在设备所在地点更换和修复少量零件，或调整设备的结构，以保证设备能够使用到下一次修理。

②中修理：是指更换与修复设备的主要零件，或数量较多的其它损坏部件，或校正仪器，以恢复其精度，达到设备规定的技术参数。

③大修理：是指工作量最大的一种修理，有时需要将设备全部解体，更换和修复全部损坏的零件，恢复设备原有的精度，性能和效率。

2、修理方法

（1）强制维修：即对大型仪器或精度较高、结构复杂的仪器，根据仪器的修理日期，类别和内容都先制订维修计划，不管仪器技术状况如何，都要严格按计划执行。

（2）定期拆修：根据设备实际使用情况，参考有关修理周期，制定设备修理工作计划日期和大致修理工作量。其优点是有利于做好修理前的准备，缩短理所占用的时间。

（3）预防维修：即对仪器异常进行发现和早期检修对一些贵重的仪器设备，可在故障发生前有计划地进行维修。

（4）事后维修：即仪器发生故障时才进行维修，这种修理需停机进行，修理费用高，管理上被动。

（5）快速维修：即在不影响设备正常情况下的修理。

（6）改造维修：即对仪器经常发生故障的部位进行结构改造，可减少维修工作量，提高其效率，降低保养费用。

3、设备维修登记制度仪器设备在保养维修后必须进行登记，保存文字记录。维修登记内容包括：

①精修：即填列单位、部门、设备名称、主诉故障等。

②维修报告：写明故障情况、程度、原因。

③停机时间。

④工作时间：包括日期、开始时间、常规工作时数、加班时数、运送仪器所占用的时间等项目。

（1）生产维修制度现代设备管理制度叫做PM制，即生产维修制，这种制度的主要特点是分类检查，重点维修，一般分为A、B、C三类，以A类设备为重点，此类设备属于较贵重的仪器，而且修理复杂系数较高，对于这类设备要重点及预防性维修，B类设备为次重点，C类设备是非重点设备。医院应参照PM制对医疗设备分类进行重点检查和维修。

（2）设备故障维修制度医院的设备维修管理应减少设备故障和损坏，同时更应加强设备维修力量，适应临床需要，分别轻重缓急，及时修理，在执行设备维修制度同时，要定期登记资料进行综合分析，使之成为设备管理反馈信息。

（3）设备维修的主要技术指标设备保持良好的技术状态，说明设备维修和管理方法得当，设备的技术状态可以用完好率表示，完好率是衡量仪器设备技术状态的指标，一般医院或科室的仪器完好率应经常保持在80%以上或90%以上，完好率不高，仪器利用率也不会高。

1）设备完好率按以下公式计算：设备完好率＝(完好设备台、件数＋基本完好台、件数)/总台、件数×100%.2）设备报废率按以下公式计算：设备报废率＝(单位时间内鉴定报废台、件数)/总台件、数×100%.浅谈医用耗材的管理

在社会主义市场经济条件下，作为医院开展医疗、教学、科研等物质基础的医用耗材，已经成为医院参与市场竞争，创造良好社会效益和经济效益的重要手段。随着科技的飞速发展，医用耗材的品种越来越多，应用范围越来越广，使用量越来越大，对其管理要求也越来越高，因此在医用耗材的购进、验收、入库、领用的各个环节，进行严格的、科学的管理，显得尤为重要。已经成为医院管理的一个重要课题，本文将对医用耗材的管理进行讨论。

1、编制医用耗材的采购计划

传统的耗材采购计划是由医用库房保管人员按前几月的材料领用量及实际库存数，估算下月计划采购量的，但这样做存在着一定的随意性与不足之处。为充分保障物资正常供应、确保医疗工作顺利开展，各科负责人应根据各科的实际情况，定期编制本科室下月的物资需求量。库房保管人员对各科购置计划进行归类统计，结合库存物资编制下月医院总采购计划。为医院经济管理的需要，月计划表除反映下月材料采购需求量外，还应反映本月计划购置量及消耗量情况，一方面使计划的编制更真实、准确，另一方面，便于计划完成情况的对比分析，以达到控制库存，提高库存物资的周转率，提高医院资金的利用率。在实际操作过程中，由于医疗业务的特殊性及患者的不确定性，临床往往会出现计划外添置项目的需求，对于这些因业务所需而实现无法预计的需求，可采取假话外采购申请单独审批的方法，即由所需部门提出书面申请，相关责任科室初审后，按规定报有关领导审批确认后再实施，以达到计划管理规范、又及时满足医疗业务的需求。

2、医用耗材的采购

对于大批量或高价值的医用耗材，可采用招标采购方式。在招标工作前，应突出主题，根据采购内容确定招标品种和类别及招标的方式和具体操作方法。招标工作应该贯彻公平、公正、公开的精神，每次招标参加单位不得少于三家。在招标过程中，相关责任科室负责人及采购人员、使用科室专家等到场，按各自职责在招标过程中发挥应有的作用，把价廉、物美、质优作为定标依据。选定质优价廉的产品，即为医院创造了最大的利益条件，又相对减轻了病人负担，还可以有效刹住意思高额回扣等不正之风。对于其他零星的医用耗材的采购，应遵循四比原则。即同一产品比质量，同一质量比价格，同一价格比服务，同一服务比信誉。在采购过程中，还应按医疗器械管理法规的要求来检查各供应厂家的三证是否齐全，并将三证存档保管、以备留查。

3、医用耗材的库存管理

仓库管理人员必须严格把医用耗材的验收关，做到“三对”，对型号、对型号、对数量、对质量；四看，看外观是否有破损，看数量是否有短缺，看配套物品是否齐全、对于一次性医用耗材看是否出具相应批次的检验报告。验收合格入库的物品，按不同品种规格对方整齐。仓库管理人员按照医院物资管理工作的要求，办理相应入库手续，在办理入库手续时，库房管理人员要按送货单或发票登记入库记账，并打印出相应入库单，做到单单一致、帐物相符。在医用耗材的管理中，必须贯彻零库存的模式，零库存概念绝不是实际衣衣上的没有库存存贮，二是通过所需医用耗材直接进入治疗、诊察过程产生效益，即量出而入、按需而购，它是利用最小的资金、库存，以达到发挥最大效益的手段，它符合精减、高效、低耗的办院原则。

4、医用耗材的领用管理

为更好的配合临床开展工作，我院率先推行“送货上门、服务到家”的服务方式。具体操作方式是库房管理人员在办理完验收入库手续后，根据各科的领用需求计划统一打印出库单，整理好各类物资后，及时把月计划医用耗材送到各科室。这样以来，既确保了临床工作的顺利展开，减少了临床科室领用医用耗材的往来奔波，又可以了解各科室物资材料的使用情况，也体现了指导和服务的精神。

另外，对于大宗贵重医用耗材的领用管理上，采用处方核对方法，即由医生开具病人所用医用耗材的处方，再经记账收费后，凭其处方领用材料，库房管理人员核对病人收费情况无误再发放。这样做有利于贵重材料的管理，也有利防止漏收费现象的发生。

口腔医院战略规划 篇7

1 医院竞争情报

医院竞争情报是指医院在参与竞争的过程中对竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息研究和处理的过程与结果,其既是过程,也是产品。过程包括了对竞争信息的收集和分析;产品包括了由此形成的情报和谋略[1]。医院竞争情报是一个合法且符合道德规范的信息收集、分析和研究过程,有别于通常的医院信息管理[2]。

2 医院竞争情报分析

医院竞争情报工作贯穿于医院管理工作的始终,为医院管理提供必要的和可靠的素材。医院管理者需要从宏观和微观的角度用战略性思维确立医院的发展战略,主动适应环境变化,掌握竞争对手与医院自身实际,运用现代医院管理理念,制订具体的医院管理模式,合理配置资源,构建核心竞争力,取得效益最大化。[3]本文采用SWOT分析方法对明德医院进行分析。SWOT是Strength、Weakness、Opportunity和Threat4个单词的首字母缩写。外部因素包括S(优势)和W(劣势);内部因素包括O(机会)和T(威胁)。[4]运用SWOT分析方法可以切实对明德医院的外部和内部因素进行分析,构建SWOT矩阵,提出明德医院的SO、ST、WO和 WT战略。

2.1 优势分析

2.1.1 品牌好定位准。

明德医院的医疗力量主要由南京医科大学提供。南京医科大学创建于1934年,是江苏省属重点建设高校,学校师资力量雄厚,学术科研能力突出,拥有3个国家重点学科、1个国家重点培育学科,基础医学、公共卫生与预防医学、临床医学是江苏省高校优势学科,在华东地区拥有21所附属医院和40多所教学医院。因此,建设明德医院要具有扎实的实践经验和品牌效应,“小综合、特色大专科”三级甲等的准确定位能够对医院的发展指明发展方向。

2.1.2 地理环境优越。

江宁大学城是个园林式的小世界,明德医院位于大学城中心地带,紧邻地铁一号线南沿线,交通便利。从医院的规划公告可知,整个医院建筑充分体现了园林的建筑特色和丰富的中华传统文化内涵,达到了现代化大型医院的水平。医院的规划与设计以人为本,合理布局功能区,以病人为中心,实现最佳的就医路径,为患者营造一个有利于康复的温馨、人性化的气氛和高雅的就医环境。

2.1.3 合理布局发展。

明德医院一期建设病床位500张,二期病床位将增加至1000张。教学、科研、医疗业务用房均按照三级甲等现代化综合性医院的标准进行设计,并考虑今后的发展,留有适当余地。明德医院一期建设专科布局合理,主要包括心血管疾病治疗中心、肿瘤生物治疗中心、消化道疾病诊疗中心、再生医学中心、康复中心等,满足了江宁区及周边地区市民的就医需求。

2.2 劣势分析

2.2.1 宣传力度不够。

明德医院于2013年交付使用,由于受国家政策、法律规章制度等的限制,作为公立医院不能对外运用广告等媒体宣传,导致明德医院与已经投入使用的同仁医院和其他私立医院相比知名度不高。明德医院虽然有南京医科大学作为技术支撑,但其品牌效应还需要长时间培育才能发挥出来。

2.2.2 先期效率不高。

在医院投入使用初级阶段,医生与病源的比例将会超过一般的三级甲等医院,这将会使得医生的工作量不充足,进而不可避免地产生富余医护人同,从医护人员的个人经济利益考虑就可能导致个别医护人员工作积极性降低,影响医院的整体形象。同时造成了资源浪费,学生大多患的是小病痛,很多大型设备都派不上用场。

2.3 机会分析

2.3.1 国家政策支持。

建设明德医院作为江宁区政府“十二五”发展规划的重要内容之一,将会得到政府部分的大力支持。明德医院是江宁区政府与南京医科大学联合建设具有公立性质,享有国家对公立医院的多种优惠政策待遇,如减免税收,给予财政补贴,对大型建设和大型医疗设备购置给予专项补贴等优惠政策。根据协议,南医大负责遴选管理团队、组建技术队伍、招聘工作人员,保障医院的长期可持续发展。江宁区将为医院引进的高层次人才优先提供人才公寓,减免医院建设阶段的规费、运行阶段的医保物价等相关事宜,享有与当地公立医院同等的政策支持。

2.3.2 服务公共卫生。

公共卫生设施是江宁大学城建设的重点规划之一,也是江宁区政府“十二五”规划的主要内容之一,明德医院由此获得较多的政策支持,如确定为医疗保险定点医疗机构、承担江宁区范围的医保工作和江宁大学城范围的预防保健工作、结核病和麻风病的防治工作等。

2.3.3 病源持续递增。

随着江宁大学城的发展,新生代大学教师就业于大学城的各大高校会带来大量移民涌入大学城。江宁大学城作为一个高端人群的居住区,已经成为江宁房地产市场的新热点。由于高等级医院的严重缺乏,难以满足当地居民对某些大型疾病、疑难杂症等的诊断治疗。明德医院不管技术设备,还是医护水平均达三级甲等水平,能填补这片空白。

2.4 威胁分析

2.4.1 竞争环境激烈。

在江宁区的竞争对手就有江宁区人民医院、江宁区妇科医院、江宁博爱医院、江宁新城医院、南京同仁医院、江宁区五洲医院、江宁应天医院、江宁医院以及大量的私立专科医院。

2.4.2 病源范围有限。

明德医院位于江宁大学城,离南京主城区及江宁城区较远,病源以大学城师生及明德周边居民和企业为主,服务半径小。一方面,大学城中的主体学生生命力旺盛身体素质好,患病率低;另一方面,大学城教师入住率低,且大学城学校与企事业单位以及群众居住分散,会使医院的病源数量不如主城区的医院。

3 明德医院发展战略

3.1 SO战略

3.1.1 品牌经营战略。

医院的品牌,除医疗活动的技术含量、服务质量和价格3大要素外,还包括专家知名度、专科特色、仪器设备及检验检查技术水平等要素。明德医院必须对每一个患者,不管其身份及所患何种疾病,都应尽心尽力去服务,以获取患者的信任,患者是医院最好的宣传工具。利用南京医科大学是江苏著名的医科大学的品牌效应,创造出明德医院特有的服务模式,保证医院竞争力持久发展。在医疗卫生消费市场中,品牌意识在消费者头脑中越来越强,一旦患者在医院提供的医疗服务中形成“消费满意”[5],便会联想到明德医院是南京医科大学的附属医院,患者会进一步地认为明德医院的品牌,会与医院建立起长久的良好医疗供需合作关系。

3.1.2 目标市场集中战略。

医院明确医疗服务对象,把经营重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的患者提供特定服务,分析医院应该提供哪些特殊的医疗服务。明德医院在发展初期必须进行精确的市场细分,确定目标市场,是以大学城的高校学生还是以整个大学城的居民为主要目标。从现阶段来看,医院要兼顾学生与周边居民两大病源,这是因为在发展初期还未形成固定的病源,因此在医院发展的初级阶段其战略是“小专科,大综合”,医院为患者提供普适性的医疗服务。从长远来看,毕竟大学生大多身强体健,较少患病,况且有学校医务所提供服务,不是医院的主要病源。因此,医院发展高级阶段的战略应该是“大专科,小综合”,以为整个江宁区的急重患者提供优质医疗服务为主。

3.2 WO战略

3.2.1 优质医疗战略。

病人选择医院将以医疗服务质量的高低为第一标准,面对社会日益增长的医疗服务需求和质量理念的产生,医疗质量管理必须跟得上社会发展的节奏。南京医科大学的医疗力量在江苏省乃至全国都拥有很高的知名度,学校现有教授117人、副教授175人,有博士生导师189人、硕士生导师996人(含附属医院)。学校拥有“长江学者”、国家“千人计划”、国家杰出青年科学基金获得者和国家级教学名师等若干名。学校有博士学位授权点41个,博士后科研流动站5个,拥有3个国家重点学科、1个国家重点培育学科、2个江苏省一级学科国家重点学科培育建设点、4个江苏省一级学科重点学科、12个省级重点学科。基础医学、公共卫生与预防医学、临床医学是江苏省高校优势学科。在初期明德医院患者比较少的情形下,要充分利用南京医科大学临床医学优势提供优质医疗服务。

3.2.2 广告宣传战略。

明德医院作为南京医科大学的附属医院,品牌知名度具有足够份量,然而由于宣传力度的不够导致品牌效应并未实现其应该有的效益[6]。再者,大学城地理位置相对偏僻,离城区比较远,因此明德医院应加大宣传力度,合理合法地利用立体、平面媒体的宣传工具,以优惠的就医方式鼓励有条件的患者去明德医院就医,还可以通过网络工具建立明德医院的网站和微博与患者“零距离”接触。最后,要抓住患者的广告效应,患者如果在医院得到优质的医疗服务,会积极为医院做宣传,扩大医院的知名度。

3.3 ST战略

3.3.1 特色经营战略。

明德医院实施特色经营的基础是“院有重点学科、科有专科特色、人有技术专长”。南京医科大学的基础医学、公共卫生与预防医学、临床医学等作为江苏省的优势学科,为明德医院提供了人无我有的独创技术,人有我优的优势技术和人多我精的特色技术。这些技术优势为明德医院特色经营提供了取之不尽用之不竭的资源,也是明德医院的核心竞争力。要发展技术特色靠技术创新,技术创新靠高素质人才,人才完成创新又需要设备、资金等工作条件。因此,特色经营战略强调的是特色与创新,实际反映的是医院核心竞争力。南京医科大学拥有一批全国知名教授,以及一大批在国内、国际拥有很高学术地位的优秀现代医学人才。明德医院有南京医科大学这个基础,其创新能力不容怀疑。在拥有一流人才及高尖端的医疗设备基础上,处在大学城这个未来的全国重要科教节点,把其打造成为长三角地区乃至华东地区的高级人才培育中心、科学研究与交流中心以及南京地区的医学科教中心。

3.3.2 收购战略。

在国家政治与法律的许可范围内,为增加明德医院在医疗竞争中的竞争力,其可以采用横向收购、纵向收购和关联收购的方式收购其他的机构。[7]横向收购是指基于成本和收入的协同性来收购一个与明德医院等级相同的医院,进而增加医院获取市场的能力;纵向收购是指从医疗服务的纵向业务关系收购与明德医院等级低的医院,进而使明德医院能够对医疗活动价值链的附加值部分也加以控制;关联收购可以根据“波特五力”的5个竞争要素收购医疗产业的相关公司或医疗机构,使明德医院形成医疗、预防、康复、健康教育和家庭护理等一条龙服务的医疗机构。

3.4 WT战略

3.4.1 差异化经营战略。

江宁地区医院竞争环境激励,已经有多家医院存在,如南京同仁医院,以北京同仁医院眼科、耳鼻咽喉头颈外科专家带来的百年同仁顶尖技术为龙头,以妇产科、儿科、口腔科、神经外科、创伤医学、康复医学、健康管理中心等为重点,凭借先进的医疗设备和一流的专家队伍推动各学科全面发展,其定位为南京市最大的健康管理中心。明德医院要立足于江宁须走差异化经营战略之路。差异化战略是将医院的医疗服务、产品与南京同仁医院实现异质化,树立起一些在全行业范围内具有独特性的东西。随着生活水平提高,患者的医疗满意阈值不断上升,希望享受到方便、舒适的医疗服务。因此明德医院在医疗质量和服务质量上要有特色,错位发展,差异化经营,如开设专科特色门诊、特需门诊和特殊门诊等。

3.4.2 目标集聚战略。

又称战略联盟,指由两个或两个以上有共同战略利益和对等经营实力的医院为达到拥有市场、共同使用资源等战略目标,通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。在江宁区范围内明德医院可以与相关医院和科研机构等进行联合医疗服务、合作医疗与社区医疗供应、分销医疗服务协议、合资经营等战略联盟。

4 结 语

运用SWOT分析方法对明德医院的竞争战略进行了深入探讨,得到了8个竞争战略。运用SWOT分析法分析的各个因素一般具有时效性,因此明德医院的决策者在制订竞争战略时,应结合外部环境变化与医院发展的情况因地制宜、灵活选择。

参考文献

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[2]张莹,李道苹,陈茂盛.竞争情报与医院战略管理[J].医学与社会杂志,2005,11:64-66.

[3]吴永刚,邓蓓.基于SWOT分析重庆市特色产业发展战略分析[J].科技情报开发与经济杂志,2010,24:132-135.

[4]穆得超,王耀刚,侯庆春,等.天津市公立医院发展研究[J].中国卫生事业管理杂志,2010,12:798-801.

[5]谭静,王仁香.医学情报的搜集工作[J].中华临床医学研究杂志,2007,19:2875-2876.

[6]Michael E.Porter,著.高登第,李明轩译.竞争论[M].北京:中信出版社,2003:45-47.

口腔医院战略规划 篇8

《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》提出"服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发"的人才发展指导方针，并指出要创新人才开发、评价发展、选拔任用、流动配置、激励保障机制、营造充满活力、富有效率、更加开放的人才制度环境。具体到医院就是建立起结构合理、素质精良的卫生专业技术人员队伍，造就一批具有创新意识、高超医术、高尚医德的学科带头人。

1　领导重视，人才工作成为重中之重

医院把人才工作作为重点工作来抓，为做好人才工作提供了坚强的组织保证。医院适应新形势，正确处理管理人才和市场配置人才资源的关系，管理人才和依法管理人才的关系，充分尊重人才成长的规律，医院成立了人才工作领导小组，大力加强对人才队伍的建设。医院组宣科、人事科牵头，及时制定和完善各项人才政策，医务科、护理部、科教科等相关职能部门大力配合，调动、发挥好各方面的积极性，从医院实际出发，培养和建设一支与医院发展相适应的用得上、留得住的高级卫生人才队伍。

2　积极实施"人才兴院"战略，加快人才梯队建设

医院"十一五"规划明确了"人才兴院"战略，医疗市场的竞争关键是人才的竞争，医院的发展关键在人才，在这一点上，全院上下形成共识。

2.1下大力气引进高层次人才。我们打破人才成长周期，选择关键科室引进成熟的学科带头人，使学科得到迅速发展。医院成功引进高层次人才，把科主任岗位留给他们，从优考虑经济待遇，使他们为医院的建设、科室的发展积极工作。我们及时总结人才引进经验，有计划有目的地引进高层次人才，重点引进部分专业紧缺人才，进一步改善人才结构，提升高层次人才比例，硕士以上人员在医师中的比例达到30%。

2.2大力培养可造之才。积极落实人才培养措施，制订各类人才阶段和年度培养计划，在技术项目、论文、科研等方面提出要求，明确具体的培养目标，促进人才的成长和进步。选拔优秀人才，分别列入省、市级人才培养工程，有计划地培养国家、省、市级重点人才。

2.3重视使用人才。随着医院规模的不断扩大并趋于稳定，医院引进人才的重点从适应医院扩大规模的需要为主，转移到配合医院整体学科建设、合理调整人才梯队结构方面为主。在引进的同时，医院确立了合理使用好现有人才的工作思路，大胆使用人才，用人不求全责备，重在用其所长，形成了在使用中培养、在培养中使用的良性机制。让更多的硕士、博士担任主诊医师、副主诊医师。

3　以技术创新为手段，不断提高人才的知名度

3.1以人才为重点，落实三甲医院技术项目。进一步强化医院的功能定位，以解决疑难危重疾病为重点，走高端、差异化发展之路。对已经常规开展的项目，我们重点放在提高质量、增加数量上，使项目更加完善。对少数尚未开展的技术项目，医院指定项目负责人制订切实可行的计划，在人才、设备、经费上给予全力支持，促进技术进步。

3.2　以对外合作为载体，扩大人才的影响。通过加强与上海、南京、北京知名大医院的合作，成立了8个医学合作中心。加强院内专家与院外专家的联系，明确专职联络员，做好来院专家的服务工作，指定院内专家参与合作中心具体项目，尽快把外院专家的"真经"取到手。

3.3以院内协作为手段，发挥人才团队作用。近年来，我院先后建立了高级专家会诊中心、肿瘤综合治疗中心、肺栓塞协作中心，成立了盐城市微创中心、心脏介入中心，发挥了人才的优势，提高了医疗质量和技术水平。以中心ICU为基础，吸收专科医师参加查房、会诊，制订联合诊疗方案，提高了抢救成功率，锻炼了年轻人才的急救水平。

4　积极创建重点专科，加快业务科室发展

医院坚持以高要求带动高起点，明确各专科都要达到三级医院重点专科的水平。在综合实力较强的市级重点专科中开展创建省级重点专科的工作。我们在人力、物力、财力上给予大力支持，在人才梯队建设、技术项目开展、医学科学研究、设备配套使用上下功夫，逐步向省级重点专科的标准迈进。

4.1明确重点专科建设目标。对照重点专科标准，医院组织内部评审，把基础条件较好的科室确定为省级重点专科创建科室，加大全科人员的压力，使科室时刻不忘重点专科建设。

4.2积极扶持，实施倾斜政策。在编制全院各科室毕业生需求计划时，有意识的进行人才结构调整，优先满足创建科室需要；优化资源（床位）配置，满足临床要求。在技术项目、论文、科研方面，注重发挥团队的作用。在设备上按照标准要求，及时配备到位，保证技术项目的开展。及时安排人员和场所，组建专科实验室。

4.3加大奖励力度，调动创建积极性。医院建立了人才奖励基金，旨在对有突出成就、业绩显著的人才进行奖励，以提高积极性，培养学科带头人对医院的忠诚度。对申报省重点专科的科室我们在年度表彰大会给予奖励，对创建成功的科室，对学科带头人给予重奖。同时，提高省级重点专科及学科带头人的地位，大力宣传他们的先进事迹，在评先选优、岗位设置中优先考虑。

5　畅通与高层次人才及用人科室的联系渠道，人才工作从"重管理"向"重服务"的转变

5.1为进一步畅通与高层次人才及用人科室的联系渠道，实现医院人才工作从"重管理"向"重服务"的转变，我们还针对做好高层次人才工作，制定出台了《关于建立"高层次人才跟踪服务机制"的实施意见》，重点做好有突出贡献的中青年专家，享受政府特殊津贴专家，省、市"333"、"135"等各类高层次人才工程培养对象，及其他具有特殊专长的专业技术人才的服务工作。为他们工作、学习、生活环境改善及进修、学术交流创造了良好的条件。

5.2加强对优秀人才日常管理，制定管理办法和考核奖惩制度，落实配套经费，建立优秀人才学术业绩档案，督促帮助优秀人才完成培养目标。对在临床、科研领域取得突破性成果，填补本地区和医院临床技术空白，影响较大的科技人才，除上级部门给予表彰奖励外，根据医院制定出台的《科技人员奖励办法》还给予奖金额度1-3倍的重奖，为高层次人才的健康成长营造了良好的环境。

6　加强人才建设工作的设想

6.1根据医院发展规划，医院人才队伍建设将进一步加强，对重点人才的引进和培养要加大力度，完善创新工作思路。人才高地建设要有新进展，人才队伍的层次有新提高，人才的比例要有新提升，努力打造苏北一流的医学人才队伍。

6.2在积极营造吸引人才的良好环境的基础上，制定出多样、灵活的策略，大胆探索引进人才的新路子。积极争取人才引进的政策支持。出台人才政策的配套措施，吸引一批具有创新能力和发展潜力的中青年学术带头人和学术骨干，重点支持高水平的创新团队和学术群体，带动人才队伍整体素质的提高。充分利用好国家、省、市出台的优惠政策，进一步提高人才的工作条件和待遇。