年薪的四种模式管理论文

年薪的四种模式管理论文（精选8篇）

年薪的四种模式管理论文 篇1

模式A：准公务员型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划

报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。

考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。

使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。

适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。

激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。

模式B：一揽子型

报酬结构：单一固定数量结构年薪

报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。

考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。

使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法，激励经营者。

激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。

模式C：非持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入(效益收入和奖金)

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。

适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。

激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的`限制，考核指标选择准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。

模式D：持股多元化型

报酬结构：基薪+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入

报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地-4倍，但风险收入以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。

考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标;确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。

适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。

适用企业：股份制企业，尤其是上市公司。

年薪的四种模式管理论文 篇2

1. 含义

柔性管理, 是一种以人为中心, 将情感、组织、战略、营销、生产、技术、服务、心理等要素整合为一体, 追求全方位优质的系统化管理。其精髓是强化组织的柔性化, 实行人本管理;其方式是灵活柔软, 应变力强。柔性管理是企业对“稳定和变化”进行管理的新模式, 其最大的特点在于依靠人性解放、权利平等、民主管理, 从每个员工内心深处激发出他们的主动性和创造精神, 具有明显的内在驱动性。

2.内容

(1) 组织结构的柔性。在传统的组织结构中, 部门之间相互割裂, 缺乏有效的沟通和交流, 存在难以协调的弊端, 很难适应经营环境的变化。而柔性的组织结构具有扁平化的特征, 属于一种现代网络式的组织结构, 注重系统性、互动关系, 可在团队建设中保持成员之间的均衡性。

(2) 技术管理的柔性。技术柔性主要包括两个方面:一是企业能够及时更新技术以保持技术上的领先性, 尽快推出适应市场需求的新产品;二是柔性的制造过程, 强调设备的可重用、可重组、可系列化。制造过程可在一定范围内完成由一种零件加工到另一种零件加工的自动转换, 企业可通过建立柔性制造系统, 提高技术柔性。

(3) 人员管理的柔性。柔性化人员管理一个最大的影响因素是员工素质状况。企业在招聘员工时应考察他们的知识储备、智商、情商等情况。在培养员工过程中, 应根据个人的具体情况有针对性地设计不同的培养方案、培养方式和培养内容。只有以动态的眼光进行员工素质建设, 才能保障员工整体素质不断提高, 为人员管理柔性的全面性打下坚实的基础。同时, 还应建立激励机制, 给予员工精神上、物质上的激励, 这在人员柔性管理中是必不可少的。

(4) 企业文化的柔性。其核心是, 企业价值观念和经营理念在动态环境下的不断创新, 以形成相应的企业使命和有利于柔性管理的氛围。企业文化柔性越强, 就越利于实行柔性管理。

天津移动实施柔性管理的必要性

天津移动通信有限公司 (以下简称天津移动) 拥有雄厚的移动通信建设和技术维护力量, 移动通信网络覆盖了全市的各个角落, 目前有400多万用户, 2G网络质量居全国首位。天津移动拥有神州行、动感地带、全球通三大品牌, 主要业务类型包括语音通信类、数据通信类、国际通信类、信息服务类。

1. 天津移动用户流失量增大的主要原因

在天津地区2G市场, 虽然天津移动是“一家独大”, 但是随着3G市场的到来, 天津移动的这种优势局面正在逐步被打破。天津移动由于在3G网络的TD-SCDMA技术不成熟, 因此导致用户流失量居高不下, 尤其是中高端用户流失量增加, 更令公司一筹莫展。导致用户流失量增大的一个主要原因是用户投诉满意度下降。

从上图可看出, 不同的业务品牌, 用户投诉满意度下降的原因大致类似, 但问题所占的比重却不一致。例如, 与其他业务品牌不同, 全球通用户首先对投诉解决方案不满意的比例最高, 其次是处理时间过长。通过深入分析, 出现这些问题的原因主要是:

(1) 投诉第一次回复时间长。造成这个问题的原因在于工单处理环节。天津移动的工单类型有3000多种, 这就直接导致了投诉处理人员在填写工单时的难度。当投诉工单进入流转环节, 对各个环节点的处理时限、处理责任未作出明确规定, 使得处理人员的态度、行为较被动, 这是第一次回复时间长的必然结果。其根本原因是天津移动的组织结构不够柔性。

(2) 客服人员态度不好。通过对客服中心进行调研得知, 每个客服人员都必须完成80个工单的处理。对如此多的工单处理量, 一线客服人员的压力较大, 而随着用户投诉量增加, 压力也越来越大。在用户的投诉中, 有很多是关于网络状况和资费问题。对网络状况问题, 由于公司短期内不能解决, 因此一线客服人员无法给出令用户满意的答复, 这就直接导致了用户对投诉处理结果不满意。对用户的资费问题, 一线客服人员因缺少相应的权限, 需要进入工单流转环节, 这就必然导致处理时间过长。甚至有的用户在投诉中是故意刁难, 也直接导致了客服人员的态度不好。

总之从天津移动内部看, 造成这些问题的主要原因:一是缺少人性化的管理, 而采取的是刚性管理方式, 即硬性要求客服人员完成一定的投诉量;二是工单处理不规范, 处理流程不畅通, 客服人员的综合素质不高, 客服人员的考核制度不合理等。这些都严重影响了用户对服务的满意度。

2. 天津移动实施柔性管理的必要性

天津移动想提高用户的满意度, 降低用户流失量, 应实施柔性管理。

(1) 提高客服人员的综合能力。在当今网络信息化时代, 信息量巨大, 外部环境的变化更加复杂, 企业管理者必须善于及时作出决策, 整合员工的智慧, 建设具有独立处理问题能力的团队。柔性管理与刚性管理相比, 可给予组织、团队、个人以足够的灵活性以适应这种复杂的外部环境变化, 从而更好地完成团队项目。天津移动要想提高客服人员的综合能力, 应从三个方面着手:一是采取定期培训、交流等方式, 提高他们的专业素质;二是采取设置运动场所、聘请心理咨询师予以辅导、建立怒吼空间等方式, 释放他们的心理压力;三是考核机制由注重“结果”考核向“过程+结果”转变。

(2) 打造不同的专业团队。在“联通”和“电信”日益激烈的外部竞争环境下, 天津移动应在内部整合各部门的员工, 打造不同的专业团队, 以适应这种竞争。例如, 打破各部门之间的限制和阻碍, 整合拥有不同技术的员工;促使管理者和员工认清竞争形势, 建设具有更高自由度和自主性的优秀团队。

(3) 多层管理结构逐步转为扁平化管理结构。随着企业的壮大, 管理结构过于复杂会使上下级之间信息传递出现问题, 从而导致管理效益下降。对于天津移动来说, 这个问题由来已久。而实施柔性管理, 可在给予员工和团队更大自由度的同时, 精简复杂的管理结构, 以使多层管理结构逐步转为扁平化管理结构, 有效避免因信息传达不畅而延误时机的不利因素发生。

(4) 满足员工个性化的需要。根据马斯洛的需求理论, 员工的需求不仅仅是生理和安全方面, 已上升到对归属感、尊重和自我价值实现等多重需要上来, 显然柔性管理模式更符合员工的这些需求。天津移动实施柔性管理, 可凸显员工的个体性和独立性, 员工不再仅是组织整体机器中的一个零件随时可以更换, 而是给予员工更多的重视和尊重, 这对于企业文化建设具有极大的推动作用, 可增强员工的归属感, 降低人才流失率。

天津移动实施柔性管理的模式

“我是一个移动郎, 长年累月在外忙。一年到头难回家, 不能侍奉好爹娘。终身大事无心管, 亲戚朋友催喜糖。心中有苦说不出, 只能默默肚里藏。工资一点泪成行, 怎能买起商品房。压力大得气难喘, 前途在哪路茫茫。”这是天津移动一个基层员工发自肺腑的一首打油诗。这首打油诗在2008年出现后, 受到了公司高层的高度关注, 此后几年公司一直致力于如何改善基层员工的现状, 然而却一直未找到有效的解决方法。

目前, 天津移动用户流失量只增不减, 保持存量用户成为公司的重要战略。公司领导层通过调查并聘请几家咨询公司进行研究分析, 最后认为在公司内部必须转变管理方式, 逐渐由刚性管理过渡到柔性管理。天津移动实施柔性管理, 应主要从以下几方面着手:

1.培养柔性领导

老子说:“上善若水。水善利万物而不争, 处众人之所恶, 故几于道。”意思是做人应该如水, 水滋润万物, 但从不与万物争高下, 这样的品格才能接近于“道”。天津移动要想使柔性管理真正产生效力, 首先要转变领导者的角色———由“裁判”转变为员工的伙伴、顾问。具体说, 当一个员工的工作出现问题时, 领导者应由追究责任向寻找问题原因转变。下面以两个案例进行对比。

客服中心员工小王有一次在工作中遇到这样一种情况, 一位向他投诉的用户在短短几分钟时间内将投诉“升级”———投诉到国家电信部。公司领导要求客服中心主任查办此事。而客服中心主任在未向小王了解事情发生原因的情况下, 认为小王造成了此事的严重后果, 指示小王向用户致电道歉, 并扣除小王当月的奖金。至今小王对此事还耿耿于怀, 工作业绩下滑。

客服中心的员工小李也有同样的遭遇, 但结果却不如小王那么“悲惨”。用户投诉后, 客服中心主任并未直接追究小李的责任, 而是向他询问当时的情形。小李说, 根据公司的制度, 用户索要的赔偿问题完全是由其自身原因造成的。如果用户对他所提出的意见不满意, 可将此事填入工单, 然后将工单流转到相关部门解决。用户没有回复并直接挂断电话, 并向上级部门投诉。客服中心主任听完小李的陈述, 不但未责怪他, 反而对他表扬了一番。后来小李的工作业绩稳步上升。

从以上两个案例可看出, 柔性管理往往比刚性管理更有成效。柔性管理在处理事件中更灵活, 同时体现了对员工的尊重。从激励角度上看, 这是一种隐性精神激励, 可使员工在更大程度上发挥自主性, 有助于激发员工的创造力和积极性, 促进员工的业绩增长, 同时也提高了员工对公司的贡献率。

2. 构建柔性组织

天津移动构建柔性化组织, 主要有三个途径:

(1) 组织结构扁平化。建立扁平化的组织是新时期对企业提出的新要求, 也是天津移动必要的选择。组织结构扁平化其实就是减少管理层次, 加大管理幅度, 裁减冗余人员, 使组织结构更加紧密, 运营更为灵活敏捷, 大大提高效率和效能。通过减少管理层次、加大管理幅度, 可让每一个员工有更多的机会直接面对问题并解决问题, 同时也可使领导层下放组织权力, 使员工发挥才能的空间更大, 更容易充分发挥个人的创造力。

(2) 组织结构网络化。网络化的组织结构不仅会使信息自上而下传递, 还可自下而上、自左而右传递, 因而员工可享有更多的工作权利, 有更多的活动空间, 不仅能够提高工作效率, 而且使员工个人的工作能力和积极性大大提高。

(3) 组织结构多样化。一个组织其实就像一个生态系统, 只有多样化才能保持生态系统可持续发展。建立多样化的柔性组织, 其中领导者更重要的一个任务是鼓舞员工和团队的士气, 实现组织的愿景。所以最好的领导者就是让员工感觉不出自己是领导, 这就需要营造一种多样化的组织环境, 让下属在本职岗位上成为具有开拓精神的“领导”, 即达到“无为而治”的境界。

3. 建立柔性制度

天津移动建立柔性制度, 主要有三个途径:

(1) 将柔性管理制度与刚性管理制度相结合。教育的目的在于把组织意志变为成员自觉的行动, 对组织的发展目标和各种规章制度, 成员是主动执行、维护还是被动的不得已而为之, 其效果对组织的发展是大不一样的。天津移动在实施柔性化管理的同时, 不能完全放弃刚性管理, 而应将柔性管理制度与刚性管理制度相结合, 对员工的教育应常态化, 并以尊重员工、理解员工、关心员工为基础。

(2) 建立协调制度。柔性管理中大量的、经常性的工作就是协调。柔性管理对组织的协调更多的是对员工的思想、人际关系方面的协调, 这就不能仅靠管理者的临场指挥和指示。天津移动员工之间所产生的大量矛盾, 有时体现在个体身上, 有时表现在群体中。这些问题具有共同的特点:一是具有隐蔽性, 难以发现;二是属于思想认识问题, 一般性管理无法奏效。因此, 只有建立并实行协调制度, 才能发挥其他管理制度所不具备的功效。

(3) 完善激励制度。激励制度体现了柔性管理的主动性。天津移动通过建立激励制度, 如在班组中通过看板展示每日工作杰出人员、每月工作表现最佳人员, 在员工中起到了精神激励作用, 促使员工不断学习、不断进步。根据经济学对“经济人”的假设, 人们在工作或生活中都在追求自身利益最大化。天津移动应进一步完善激励制度, 将企业利益最大化与员工利益最大化进行完美结合, 在促进员工发展的同时, 促进企业的发展。

4. 建设柔性文化

柔性文化包括无私文化和快乐文化。

(1) 建设无私文化。美国西点军校有几条军规:“一荣俱荣, 一损俱损;没有任何借口, 一致行动;因为分享, 所以快乐;永不放弃, 没有等来的成功。”无私文化对一个企业来说是荣誉和过失, 是一个团队的责任。天津移动在建设企业无私文化中, 一是应利用培训、会议、组织员工外出旅游等机会, 向员工灌输“天津移动是一个大家庭, 家庭中的任何一个员工出现工作或生活问题, 都是大家的问题, 其他员工应互帮互助”。二是面对出现的新问题, 不要再去找问题的原因及追究责任人, 而是大家一起行动起来, 群策群力解决问题, 之后再查找责任人并分析产生问题的原因, 采取解决措施, 避免类似问题再次发生。成就他人就是满足自己。天津移动应倡导领导者与员工要相互尊重, 把不同的群体文化差异当做公司的资源予以开发, 并对公司中存在的各种文化特征进行选择和匹配, 创造出适合公司发展要求和核心价值观的新型多元文化, 这些都是天津移动建设企业无私文化的关键。

知识整合的四种模式 篇3

伴随着中国经济的发展，并购成为越来越多的企业“做大、做强、做久”的重要手段。根据科尔尼的统计，40%的企业的成长是靠并购实现的，并购重组是企业成长的关键驱动力。因而，并购后整合成为并购成败的关键所在。

并购后整合领域众多，知识整合是重要领域之一。它是指并购方通过各种手段（如技术推广与移植、留住被并购方的核心人员、整合研发机构和研发力量）来整合双方现有管理和技术知识并共同进行知识创造，从而获取协同效益的过程。它是实现协同效益的重要手段和关键领域，直接决定着并购后新设企业的管理和技术水平提高程度以及长远发展。本文将结合具体并购案例来说明四种知识整合模式及其主要整合方法。

四种知识整合模式

按照并购前双方的知识地位，并购后的知识整合模式可以分为四种（见图1）：融合式知识整合、重组式知识整合、吸收式知识整合、共生式知识整合。

★ 融合式知识整合是指当并购双方实力相当时，并购双方以原有的知识为基础进行融合并进行知识创造，从而实现协同效应的过程。这种方式常适用于并购双方实力对等，且双方股份为50/50的并购。

★ 重组式知识整合是指当并购方拥有先进的管理和技术知识，而被并购方的知识落后或相对落后时，并购方将其拥有的先进知识推广和移植到被并购方，以提高被并购方管理和技术水平，进而实现协同效应的过程。

★ 吸收式知识整合是当被并购方拥有先进的管理和技术知识，而并购方的知识相对落后时，并购方通过各种措施来吸收被并购方的知识以提高自身管理和技术水平，进而实现协同效应的过程。

★ 共生式知识整合是当并购双方的知识和技术水平都很低时，双方通过一定的措施来整合已有的知识来提升管理和技术水平的过程。

与并购模式相对应，前三种模式较为常见，第四种模式较少发生。因此，本文将重点探讨前三种模式。

重组式知识整合的关键方式是管理和技术的推广与移植。

重组式知识整合模式

重组式知识整合的实质是并购方将其拥有的先进管理知识和技术推广和移植到被并购方，通过提高被并购方的管理和技术水平来获取整体最大协同效益。重组式知识整合的关键方式是管理和技术的推广与移植。其中，管理推广与移植是将并购方先进的管理制度和经验移植到被并购单元；而技术的推广与移植是将并购方先进技术，如生产技术与工艺等移植到被并购单元。下面以宝钢股份为例来说明如何通过技术移植实现知识整合。

2005年，宝钢股份增发50亿股收购了宝钢集团资产包括一钢、梅钢、宝新、五钢、钢研所等钢铁主业的优质资产，也包括宝钢国际、宝钢化工、马迹山港口以及海外公司。在宝钢股份中，宝钢分公司的管理和技术最为先进，因此，以提升宝钢股份整体技术水平为目标，宝钢股份加速成熟技术、成熟产品在梅钢、不锈钢等分子公司的移植和推广，充分挖掘技术共享所带来的资源协同效益，实现宝钢股份技术效益最大化。据统计，2006年宝钢股份采用技术推广项目方式，为各分、子公司解决了生产单元工艺短板问题112项，实现产线新增效益9.5亿元，保障了各分、子公司产线稳定顺行，提高了产品竞争能力。

为了实现协同效益，宝钢股份确定了技术推广与移植总体思路是：双方要以模拟市场的技术推广管理机制为依托，借助先进的管理工具和手段，通过“对标找差距，根据差距找问题，围绕问题找方案，依据方案抓实施，根据效果做评价”等措施，形成全流程化、菜单式、闭环式的全面解决方案。具体步骤包括：

拟定方案：宝钢股份知识资产部牵头组织专家对梅钢和不锈钢分公司现有装备、产品结构、技术现状、标杆指标等进行了系统诊断，通过内部交流、头脑风暴等逐渐形成基本工作思路及实施框架，制订了以产品为主线，着眼于系统化的产线技术能力提升方案。

组建项目团队：宝钢股份成立了项目指导委员会和领导小组，并组建了以宝钢分公司首席工程师领衔的炼铁、炼钢、轧制、产品一贯制、工程支撑等5大项目团队。

项目推广：确定了2007、2008年分别向梅钢、不锈钢分公司移植整体技术共53个项目，以帮助其提高炼钢、炼铁、热轧等整体生产技术体系能力，实现炼铁高炉利用系数、炼钢核心经济技术指标、热轧质量综合指标技术、经济评价指标全面提升，使梅钢、不锈钢分公司的碳钢产品与产线竞争力达到或接近宝钢分公司水平。

采用吸收式知识整合模式并购后的首要任务和关键步骤是留住被并购方的核心人员。

吸收式知识整合模式

吸收式整合的核心特征是并购方的整体实力(包括知识)相对较弱，而被并购方整体实力相对较强（如品牌和研发）。因此并购后知识整合的首要任务和关键步骤是留住被并购方的核心人员，因为这些人员掌握有大量先进的管理和技术知识；其次才是通过研发整合来消化吸收被并购方先进的管理和技术优势。在众多案例中，联想并购IBM PC事业部是一个典型案例。

2004年12月联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务，其中包括台式机业务和笔记本业务。所收购的资产包括IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道，“Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其x系列生产线），以及位于大和（日本）和罗利（美国北卡罗来纳州）的研发中心。媒体将这次并购形象称为“蛇吞象”。从知识整合角度看，联想知识整合的主要手段包括：

留住核心人员：当时IBM个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何留住和管理这些海外员工，对联想来说无疑是一个巨大的挑战。尤其是当时联想与IBM在业界的地位和实力存在很大差别，核心人员极易流失。为此联想采取了众多措施来留住这些核心人员。据联想总裁杨元庆表示，并购后第一年，联想为保留住原IBM PC业务的客户与员工，做了巨大牺牲，即“不惜牺牲了以前的发展速度、效率、降低成本的速度”，在IBM ThinkPad笔记本营销上，延续了品牌、业务流程，并最大限度用了原销售人马。这种牺牲直接导致联想净利润率快速下降为1%～2%，而收购前，它一直稳定在4.5%～5%之间。杨元庆说，1%～2%的净利润率不是一个健康企业应有的水平。

研发整合：主要是包括留住核心人员和研发机构的整合，发挥并购方和被并购方的研发协同，以吸收并购方的先进知识和创造新的知识。一方面，虽然新联想拥有IBM的技术，未来5年内他们可以与IBM交叉授权使用专利，但实际随着时间的流逝，专利会变得不再有价值，学会留住罗利、大和的技术精英才是真正的关键。另一方面，并购IBM PC后，新联想在研发方面面临的最大难题是如何将位于美国北卡罗来纳州的罗利研发中心和日本大和实验室，与联想自身在北京和上海的研发中心整合起来。尽管三者之间看起来互相重叠之处并不多，如笔记本电脑和高端商用技术方面，大和实验室与罗利研发中心实力最强，而联想在台式机这类大众消费类产品的成本控制和设计方面有自己的特色，但由于三地的文化、研发风格、人员处事方式迥然不同，要将他们形成统一的整体并非易事。联想通过三地合作开发Lenovo3000 产品达到了三地人员互相了解和融合的目的，而且关于三地之间新的分工也已经明确--美国罗利的研发中心负责前瞻性技术的开发和产品定义、质量测试等工作；日本大和实验室现有的约3000名工作人员里，只有诸如硬盘、TFT液晶、电路板等方面共约300名研发人员从中分离出来，基本精力还是专门集中在ThinkPad笔记本电脑方面；台式电脑的研发则从美国和其他国家全部集中到了中国。

在融合式知识整合模式中，知识整合的关键是整合双方的研发机构人员，继续保持双方的知识优势。

融合式知识整合模式

在融合式知识整合模式中，并购方和被并购方的整体实力大体相当，因此知识整合的关键是整合双方的研发机构人员，继续保持双方的知识优势；同时在新成立的公司中推广移植一方所拥有的先进知识，提升管理水平和技术水平。下面以米塔尔并购阿赛洛的案例来加以说明。

2006年7月全球最大的钢铁企业米塔尔集团对外宣布，公司正式购得全球第二大钢铁企业阿赛洛集团50%的股权，从而最终实现全球两个最大钢铁集团的合并，并成立“阿赛洛--米塔尔集团”。阿赛洛--米塔尔集团员工人数高达32万、每年销售额达690亿美元，每年产钢量达1.15亿吨。这个钢产量是其最大的竞争对手日本新日铁公司年产量的3倍，更是中国最大的钢铁制造商宝钢集团年产量的5倍。阿赛洛--米塔尔的知识整合的主要手段包括：

研发力量整合: 技术和创新研发使阿赛洛--米塔尔在成为世界钢铁行业领导者的战略中扮演着重要的角色。大约有1200名人员分布在全球13个研发中心。2006年用于研发的投资达到185亿美元，其中2/3用于新产品开发和解决方案。为了整合研发力量，双方成立了14个工作组去整合双方的研发力量，每个工作组由一名米塔尔和阿赛洛的研发人员共同领导。他们涉及所有的流程创新和产品创新。为了尽快实现研发整合的协同效益，双方首先识别出了20个快速绩效项目，并进行合作研发。

最佳实践转移：利用集团内部丰富的技术诀窍来持续改进管理和提升技术水平是阿赛洛--米塔尔成功的关键。核心手段是通过系统方式在全球范围内扩散知识和技能。为此，阿赛洛--米塔尔专门在技术部门中成立三个小组——运营优化组、知识管理项目组（KPM）和技术设施组来负责最佳实践的转移。

＊ 运营优化组：利用它的咨询技能，来推动运营改善和持续改进，并通过培养核心管理人员来实现该目标。

＊ 知识管理项目（KMP）：它扮演着绩效改进的全球引擎，通过每年把特定领域或技术领域的核心人员组织在一起进行最佳实践经验的知识交流，从而缩小最好与最差之间的差距。

＊ 技术基础设施：该部门负责建立全球的技术对标系统，详细说明最重要生产流程的关键绩效指标。目前正在建设两个中央数据库——员工技能数据库和知识库。

上述三个领域紧密整合。他们的首要目标是在集团内推广和移植已有的技术和技巧以便从现有资产中获取额外价值。具体而言，全球对标系统帮助经理识别关键差异领域和亟待改进的范围和业务单元。通过技能和知识库，经理可以定位已有的经验和诀窍并应用到某个项目。KMP支持同行的交流和传播最佳实践，消除管理人员与技术人员直接障碍。

创业获取收入的四种常见模式 篇4

有一个问题是任何一个创业者都必须面对且无法回避的，那就是怎么获取收入，说白了就是怎么挣钱。

创业者只要走向创业的道路，一定要想明白三个问题：

第一个问题是我的产品是什么，我满足人的什么样需求;

第二个问题就是创业我怎么去获得收入，我的收入模式是什么;

第三个问题是我怎样实现盈利，怎样使公司健康有序的发展，使创业者本身真正的挣到钱。

收入模式大多大同小异，但真正总结出来主流的收入模式只有四种。绝大多数公司的收入模式都可以从这四种中看到影子，万变不离其宗。一个人创业，可以在产品本身上进行创新，但在收入模式上就不要想太多的创新了，否则距离成功只会越走越远。这四种主流的收入模式有，

第一种是低买高卖的产品销售模式，依靠产品差价获得收入;

第二种是广告收入模式;

第三种是服务费用模式，依靠提供服务获得收入;

第四种是会员费用模式，本质上是提供会员服务;

下面我们通过一些具体的案例来理解一下这四种收入模式。

先从三大产业中各行业的角度看一下，

第一产业是农业，农林牧渔，以自然生产物料进行操作，依靠自己的劳动去种植、养殖或捕猎商品，同时销售商品获得收入。以苹果为例，农民先花钱购买苹果树苗，经过几年的精心培育，结出苹果果实，销售苹果这实物产品获得收入。第一产业基本都是以销售实物产品为收入来源的，直白点就是单纯卖东西。

年薪的四种模式管理论文 篇5

【关键词】互联网金融 商业银行 直销银行 模式转型

一、互联网金融对我国商业银行的冲击

当前，我国的经济处于结构性调整阶段，随着金融改革逐步深化和市场利率化的逐步推进，传统商业银行存在存款流失和存款搬家的担忧。同时，互联网金融凭借网络在生活中的强力渗透以及其技术的不断发展，为社会提供了更为丰富的融资渠道，并借以极低的成本和时间优势，向传统银行发起了有力的冲击。

（一）商业银行的金融中介地位弱化

资产融合与流通的媒介作用是商业银行在金融服务中的的主要职能，但现在这一职能面临着网络支付等互联网金融企业的挑战，商业银行金融中介地位弱化，金融脱趋势日益明显，主要表现为：支付脱媒、融资脱媒和中间业务脱媒。

支付脱媒的主要因素是第三方支付和电子商务的迅速发展。在网络购物兴起的时代，电子商务的蓬勃发展导致以实体网点或网银为主要交易渠道的银行支付逐渐减少。网络支付替代传统银行支付方式的原因：一是互联网支付可以通过广泛的网络终端资源，对银行的实体网点进行替代，降低支付业务对银行分支网络的依赖；二是移动支付、第三方支付等正在冲击传统银行的电子银行端。

融资脱媒主要归因于大数据的出现，由于网络技术的发展使得信息的采集难度大幅降低，互联网金融公司凭借其强大的数据库对客户进行精准营销，从而提高融资效率。而商业银行只能掌握客户资金支付的局部信息，不能掌握其网络行为和其他消费信息，因此无法基于大数据进行客户的精准定位和精准营销，使得银行业的创新能力受到巨大限制。

中间业务脱媒主要指的是互联网金融已经能够代理销售、缴费、充值及理财等中间业务，客户不再需要通过商业银行来处理这些业务。大量的客户资金逐渐转向互联网金融企业，直接冲击了商业银行代销代理业务的销量。

（二）商业银行的收入来源收到冲击

互联网金融的发展带来了金融行业的大洗牌。部分互联网企业凭借在第三方支付平台上的数据优势和平台资源，大举进军传统银行的中间业务领域。互联网金融的广泛性削弱了商业银行的物理网点优势，改变了商业银行传统的客户群体，在对风险投资和中小企业贷款业务方面，必然会冲击银行的业务，颠覆银行传统的盈利模式，商业银行的收入来源受到冲击。主要表现为：利差收入收窄、收入结构改变。

互联网金融能第一时间捕捉到市场供求价格偏好，开发符合自身条件的互联网金融产品，其借助于网络平台，实现资金需求双方的信息沟通与对接，进而顺利完成交易，从而有效应对利率市场化。从中间业务脱媒可以看出，以支付宝、财付通为首的第三方支付企业在拿到营业牌照之后，便涉足移动支付、银行卡收单等业务，很大程度上影响了传统银行手续费部分的收入，对银行业务形成了强劲的冲击。

利差收入为传统商业银行最核心的收入，绝大多数银行的利差收入占总收入的70%以上，而互联网金融的爆发使得商业银行的核心收入变化，从而导致其收入结构也发生变化：净利息收益减少、成本收入比下降、中间业务收入比上升。互联网金融企业推出的理财产品和信贷产品能有效的解决个人投资收益率不高、个人和小微企业融资困难等问题，快速地集聚了大量的客户资源，这种与客户互利的商业模式，使得银行失去了巨大的利差额度，占据了个人和小微企业借贷领域的市场。另一方面，利率市场化的深入和信贷规模的约束，导致商业银行无法有效满足资产规模增长和客户融资需求，风控能力低导致不良贷款率逐年上升，银行整体盈利能力受到很大影响。商业银行面对互联网金融的冲击，逐渐重视中间业务收入，而近几年商业银行采取扩大中间业务的方法增加盈利，取得了显著成效。

二、互联网金融背景下商业银行的转型模式

虽然在互联网金融的风险控制还不太完善的情况下，互联网金融还不能成为大众办理金融业务的主要渠道。但是，我们也看到互联网金融的快速发展使得商业银行的金融中介地位弱化，对商业银行的收入来源造成一定的冲击。面对互联网在各个领域的渗透，我国商业银行纷纷加强业务转型予以应对，面对互联网金融的挑战，商业银行应高度重视网络对金融格局的改变，抓住发展机遇、深化改革创新、加快战略转型，以便更好、更快地融入互联网大潮中。

（一）创新经营方式，进军电商平台

目前，国有四大商业银行以及民生银行、交通银行等数十家银行都在涉足电子商务领域，如中国银行的“中银易商”、建设银行的“善融商务”、农业银行的“e商管家”、工商银行的“融e购”、交通银行的“交博汇”等，都有着各自的特色。银行系电商的出现不仅是银行对金融中介地位弱化的一种应对，更是进军互联网金融领域的一种探索。在浩大的电商交易中，消费者购买商品的交易信息与支付结算信息都被第三方支付平台屏蔽，特别是快捷支付业务的推出，银行很难参与到交易核心业务，与消费者的接触仅局限在消费者付款的时候。在大数据和云计算的时代，谁掌握的有效数据越多，谁就能抢占市场制高点。

因此，如果传统商业银行想在互联网金融的浪潮中博得一席之地，就必须掌握足够多的数据来源渠道。通过深入分析消费者行为和企业需求，银行可以对金融服务进行大胆创新，创立线上线下一体化的营销平台，将银行业务、客户消费和个体商户的融资需求有机结合在一起，构建互利共赢的电子商圈营销体系以及综合平台系统和网络软环境，丰富服务内容、拓宽服务渠道。

（二）加强跨届合作，谋求互惠共赢 在互联网金融背景下，商业银行与互联网企业是竞争与合作的关系，面对来自互联网企业的挑战，商业银行应懂得与竞争对手建立互助互惠的合作关系，充分发挥各自的优势，积极开发更加符合人们使用习惯的金融产品，在竞争发展中取得互利共赢。商业银行与互联网企业的跨界合作有两种实现方式：一是实现客户资源的信息共享。互联网企业通过购物网站、第三方支付平台获取丰富的客户资源信息，而商业银行因为其多年的经营，累积了各行各业的龙头企业的信息。双方可以增加资源共享的力度、进行优势互补，从而实现精准的交叉销售。二是共同打造中小企业在线融资平台。由于中小企业较大型企业融资更困难，因此中小企业为了获得融资愿意付出较高的融资成本，而银行从中小企业信贷业务获得更多的利差收益。商业银行通过借助互联网企业积累的大量交易数据库，发挥自身对于风险管理的优势，共同打造在线融资平台，有效发掘新的客户群，从而提升经营收益。

如北京银行与腾讯公司在互联网金融及“智慧城市”建设等领域开展深入合作，打造“全能智慧银行”；中信银行与百度公司推出中信百度贴吧认同信用卡，并同步在百度贴吧推出“3d金融服务大厅”，为数亿贴吧用户提供线上金融及支付服务。

（三）开辟业务新模式，建立直销银行

互联网企业做金融存在较高的交易风险和隐私安全问题，再加上央行征信体系仅对少数互联网企业开放，而商业银行具备发展互联网金融的人才和机制，开展直销银行能避免互联网企业的问题，充分发挥银行业优势。直销银行打破了传统网点在时间和空间上的范围限制，实现为客户提供全天候、不间断的金融服务，满足了客户的各种使用需求。进入2014年下半年，直销银行开始密集地扎堆上线，我国直销银行数量急剧增加，已经取得显著成效的有民生银行和北京银行。

（四）建立一站式平台，提高综合服务

由于互联网企业的金融业务知识与经营管理方面经验不足，目前互联网金融只能在金融业务的某个具体领域有所创新，增强客户粘性，在短期内还不足以能涉及到各类金融产品。互联网企业的这种缺陷恰好是商业银行长久以来积累的业务优势，但商业银行要想在竞争中取得不败之地不仅要向互联网企业学习如何增强客户粘性，而且还要不断创新业务模式，在“以用户为导向”的互联网时代，商业银行可以网络上创建“一站式”的金融超市，方便客户根据自身需求自行选择金融产品和金融服务。要建立“一站式的金融服务”平台，商业银行可以从以下两个方面着手布局：一是整合信息服务提供商、支付服务提供商、电子商务企业等多方资源，推进与战略伙伴在更深层次的合作和业务联盟；二是疏通全流程的金融业务链条，将上下游资源进行整合，为客户提供资金流、信息流服务以及全场景金融解决方案，建立起互利共生的共赢关系。如平安银行的“万里通”积分平台和“一账通”账户平台就是典型的“一站式平台”的代表。

三、结论

移动互联网和大数据技术的飞速发展，使商业银行面临着互联网金融的挑战和机遇。就挑战来看，互联网金融的发展对商业银行造成了一定的冲击，商业银行的金融中介地位逐步弱化，其收入来源也收到互联网金融的影响，利差收窄、收入结构变化；就机遇来看，我国互联网金融作为互联网企业的一个新兴领域，在金融业务知识与经营管理方面经验不足，目前它只能在金融业务的某个具体领域有所创新，但在短期内还不足以能涉及到各类金融产品，这就给我国商业银行一个深化改革、加强转型的机会。而综合全文分析，我国商业银行有四种转型模式可以借鉴：一是进军电商平台；二是加强跨届合作；三是建立直销银行；四是建立一站式平台。

参考文献

年薪的四种模式管理论文 篇6

社会资本参与PPP项目的最大顾虑是什么？不是收益，而是风险，现实中解除这个顾虑的唯一方式是担保。PPP项目大多具有融资规模大、合作期限长等特性，合作过程中存在多种不确定性因素，大多数社会资本希望通过设置相应的担保机制，防范并规避PPP项目全生命流程中存在的风险。本文将系统梳理PPP项目常用的担保方式。

一、政府方担保

政府作为PPP项目重要的参与主体，对项目成败有着决定性的作用。现有PPP项目普遍面临着融资难的困境，主要原因是初始期的PPP项目的融资方式较为单一，多以债权融资为主，股权融资相对不足。传统的商业贷款是债权融资的主要模式，但商业银行对PPP项目的放贷流程、评审标准和担保要求与传统放贷无异，较为严格，对増信要求较高，但由于PPP项目存量资产短缺，难以满足商业银行的抵押要求，需要政府给予对应的担保，弥补PPP项目増信不足的缺口。同时政府担保显示出政府合作的诚意，并在一定程度上消除社会资本的参与顾虑，激发社会资本的参与热情。现有的政府担保方式主要有承诺函、设定保底量、通过人大决议纳入预算、回购安排四类。

（一）承诺函

在PPP模式下，承诺函是把合同付款责任纳入预算的确认函，其内容主要是根据人大决议，承诺将项目融资本息（回购资金）纳入相应（或中长期）财政预算予以安排，可以看出，从严格意义上看，承诺的内容是“本息还款安排”的行为承诺，且是融资还款的现金流，并不是担保法上的保证，但具有融资増信作用。这种“承诺”对于金融机构来说不是担保，只是种“强增信”。由于金融机构对政府信用的信任，即主体信仰，从而导致承诺函受到金融机构的大力认可。但随着贵州安顺、正定、安顺等地撤函事件的持续发酵，金融机构对承诺函的法律效应可能需要重新论证和审视。（分段，运用举例）

（二）设定保底量

PPP项目的回报机制有政府付费、可行性缺口补助和使用者付费三种，政府付费和可行性缺口补助中均涉及财政支出责任，政府通常会依据项目的可用性、使用量和绩效中的一个或多个要素的组合向项目公司付费。为了保障社会资本参与时获得合理的最低收益，政府会设立保底量，在项目合同中承诺，在项目运营过程中，当公共产品或服务的需求低于一定的标准时，政府会给予社会资本或项目公司相应的补贴。

如财政部第二批示范项目兴延高速公路采用可行性缺口补助的回报机制，通过特许经营协议，政府对通行费用给予合理补贴，且对车流量有“保底不兜底”承诺，充分体现了PPP模式风险共担的原则。（分段，运用举例）

（三）通过人大决议纳入预算

不同于传统模式，PPP项目中涉及政府财政支出的部分需通过人大决议纳入预算，资金偿付更有保障。财政部印发的《关于印发政府和社会资本合作模式操作指南（试行）的通知》（财金[2014]113号）规定“项目合同中涉及的政府支付义务，财政部门应结合中长期财政规划统筹考虑，纳入同级政府预算，按照预算管理相关规定执行。”财政部出台的《政府和社会资本合作项目财政承受能力论证指引》（财金[2015]21号）要求“通过论证的项目，各级财政部门应当在编制预算和中期财政规划时，将项目财政支出责任纳入预算统筹安排。”但值得一提的是，为有效防范和控制财政风险，实现PPP可持续发展，通过人大决议纳入预算的项目财政支出责任是有上限的，每一全部PPP项目需要从预算中安排的支出责任，占一般公共预算支出比例应当不超过10%。

（四）回购安排

在本轮PPP模式兴起之前，大量的政府工程项目是借助BT模式实施的，政府承诺回购，项目建设完成后移交给政府。因此，在PPP项目的谈判过程中，关于回购安排的讨论不可避免。回购安排包括资产回购和股权回购两大类，其中资产回购在PPP项目中是明令禁止的，因为《财政部第三批PPP示范项目评审标准》中明确提到“采用固定回报、回购安排、明股实债等方式进行变相融资的”不可列为备选项目。而股权回购仍有一定的适用空间，这是考虑到PPP项目的合作期较长，存在着一定的不确定性，当双方不太适合继续合作或者难以为继时，政府可对社会资本持有的股权进行回购。

二、社会资本或项目公司担保

为了确保PPP项目能够按照合同约定履约，政府通常会要求社会资本或项目公司提供一定的担保。常见的担保方式包括保证金、保函、收益权质押、第三方担保等。

（一）保证金

保证金是招标方在招标文件或项目合同中约定的应标方或中标方应缴纳的一定金额的责任担保。目前在PPP项目中较为常见的有投标保证金、履约保证金、工程质量保证金三种。1.投标保证金

投标保证金是为了保护招标人因投标人的无正当理由拒绝订立合同而遭受损失，要求投标人随投标文件一同递交给招标人的一定形式、一定金额的投标责任担保，保证投标人在递交投标文件后不得撤销投标文件，中标后不得无正当理由不与招标人订立合同。投标保证金通常作为投标书的一部分，数额不得超过投标总价的百分之二。当招标人因投标人的行为受到损害时可根据规定没收投标人的投标保证金。2.履约保证金

为保障招标方（通常是政府指定的实施机构）权益，敦促中标人（社会资本）完全按时履约，保证项目工期和质量符合合同约定，招标方会在招标文件中要求中标人提交履约保证金，金额不得超过中标合同金额的10%，一般为总合同价的5%-10%左右，可用保兑支票、银行汇票或现金支票支付。当中标人顺利履行完应承担的义务，项目竣工验收合格后，招标方将履约保证金全额返还给中标方。若中标方出现违约，将丧失收回履约保证金的权利。3.工程质量保证金

工程质量保证金又称建筑工程信誉保证金，是指作为施工单位根据建设单位的要求，在建设工程承包合同签订之前，预先交付给建设单位，用以保证施工质量的资金。对于有政府参与PPP项目，一般按工程价款结算总额5%左右的比例预留保证金，待建设工程竣工结算质量达标后，建设单位应按照合同约定及时向施工单位支付工程结算价款和预留保证金。

（二）履约保函

履约保函是在PPP实践中最为常见且行之有效的履约担保方式，金融机构(通常是银行)应申请人的请求，向第三方(即受益人)开立的一种书面信用担保凭证，用以保证在申请人未能按双方协议履行其责任或义务时，由金融机构代其履行一定金额、一定期限范围内的某种支付责任或经济赔偿责任。为了保障PPP项目顺利实施，政府会要求社会资本或项目公司提供一个或多个保函，具体包括投标保函、建设期履约保函、维护保函、移交维修保函等。1.投标保函

投标保函是金融机构(通常是银行)应投标人的申请，向投标人出具的、保证在招标有效期内不撤标、不改标、中标后在规定的时间内签订合同或提高履约保函的书面承诺。2.建设期履约保函

建设期履约保函较为常见，用于担保项目公司在建设期能够按照合同约定的标准进行建设，并且能够按时完工。3.运营维护期的履约保函/维护保函

运营维护期的履约保函，也称维护保函，主要用以担保项目公司在运营维护期内按照项目合同的约定履行运营维护义务。4.移交维修保函

移交维修保函是项目公司做出的在保修期或维修期内履行合同约定的质量标准的书面承诺。

（三）特许经营权收益权质押

如前所述，大部分PPP项目需要通过银行等金融机构进行债权融资，在这样的情形下，质押担保等尤为必要。在存量资产匮乏的前提下，PPP项目中基于特许经营而形成的某种收费权（如高速公路收费权、景区门票收费权等）便成为重要的突破口。

从PPP政策层面上看，PPP的小基本法——《基础设施和公用事业特许经营管理办法》（第25号令）明确提出要“探索利用特许经营项目预期收益质押贷款，支持利用相关收益作为还款来源”，同时另外，中华人民共和国最高人民法院指导案例53号的判决结果明确显示特许经营权的收益权可作为应收账款予以质押，表明PPP项目中特许经营权收益权质押担保的可行性。

因此，在实际操作过程中，越来越多的金融机构认可并要求将PPP项目中的特许经营权收益权进行质押担保。

（四）第三方担保

除了社会资本提供的保证金、金融机构出具的保函、PPP项目的特许经营权收益权质押外，政府方还会要求社会资本或项目公司提供其他形式的担保，如母公司（股东）担保和专业担保公司保函等。1.母公司（股东）担保

母公司（股东）担保，是指由社会资本方或项目公司的母公司（股东）为社会资本方或项目公司履行PPP项目合同向政府方提供担保。

在政府与社会资本或项目公司签订的PPP项目协议中，政府为了强化社会资本方的担保责任，会要求项目公司的母公司（即社会资本方）为项目公司履行PPP项目协议向政府方提供担保。如青岛特锐德电气股份有限公司（简称“特锐德”）联合合肥国轩特来电新能源有限公司、安徽雄峰矿山装备有限公司共同中标安庆市新能源电动汽车充电基础设施PPP项目，联合体与安庆市同安实业有限公司（安庆政府指定机构）合资组建了安庆同安雄峰特来电新能源有限公司，其中特锐德持股比例为65%。根据安庆PPP项目公司的发展需要，需向安庆市同安实业有限公司申请21270万元的借款，用于安庆市新能源电动汽车充电基础设施PPP项目建设、运营，借款期限13年，特锐德经董事会审议通过为项目公司提供连带责任担保，担保期限自协议生效之日起13年。

但实际上，许多社会资本方提供母公司（股东）担保的意愿并不强烈，这是因为项目公司的特点是有限追索，实现风险隔离。2.专业担保公司保函

在母公司（股东）不愿提供担保的情形下，社会资本方或项目公司可寻求专业担保公司出具相应保函。

不同于银行类保函，专业担保公司保函有以下两个特点：1.出具保函时的审查更加专业和全面，通常是以申请人的信用状况为依据，综合考量其资质条件、以往从事工程建设的业绩、技术水平以及管理能力。2.风险发生后索赔条件更为严苛，专业担保公司出具的是有条件的保函，受益人提出索赔需提供被保证人确实违约的证据以及相关的证明、鉴定材料等，且担保公司不是按保函金额一次性足额赔偿，而是按照补偿实际损失的原则进行理赔。由此可见，专业担保公司保函在实际过程中更加公平，能更好地促进效率提高。

如安徽省信用担保集团有限公司作为专业担保公司，和安徽省路网交通建设集团联合推出“担保+PPP”模式，致力于PPP模式的创新发展，首笔PPP模式融资担保项目已顺利放款，贷款金额20亿元，首期投资10亿元，重点用于太和县基础设施建设。

PPP项目的常见的四种融资方式

PPP项目投资大、期限长，若能够通过适当方式进一步拓开融资渠道，不仅可以减轻政府和社会资本资金压力，分散风险，保障项目持续运营，还可以创造社会资金投资机会，实现项目多元化融资。

首先，从财政部印发的《PPP项目合同指南(试行)》中所列的PPP项目基本合同体系来看，融资是PPP项目体系中很重要的一部分。

贷款可以算是最主要、最基本的一种融资方式，除了贷款之外，还有债券、股权基金、资产证券化等常见融资方式。项目贷款

项目贷款是指用于借款人固定资产投资的本外币贷款，适用PPP项目建设阶段融资需求。有着贷款期限较长、贷款金额较大、融资成本较低和流程相对简便的特点和优势。

PPP项目的贷款方通常有商业银行、出口信贷机构、多边金融机构(如世界银行、亚洲开发银行等)以及非银行金融机构(如信托公司)等。根据项目规模和融资需求的不同，融资方可以是一两家金融机构，也可以是由多家银行或机构组成的银团。PPP项目融资资金额较大，融资期限较长，适合于采用银团的方式进行项目融资。

根据中国银行业协会要求，单一客户或单一项目融资超过10亿元，原则上通过银团方式提供融资;若融资金额超过30亿元，则必须通过银团方式提供融资。债券

根据现行债券规则，满足发行条件的PPP项目公司可以在银行间交易市场发行永(可)续票据、中期票据、短期融资债券等债券融资，可以在交易商协会注册后发行项目收益票据，也可以经国家发改委核准发行企业债和项目收益债，还可以在证券交易所公开或非公开发行公司债。债券发行基本交易结构如下图所示:

本文以中期票据、项目收益票据、项目收益债券为例进行介绍。1.中期票据

公司发行中期票据通过公开市场进行融资，募集资金用途可用于置换银行贷款、补充经营资金缺口及项目建设。中期票据的注册额度计算方式与短期融资券一致。中期票据发债期限一年以上。

针对PPP项目公司发行中期票据，其基本要求有：主体信用评级一般AA-以上，是存续超过3年的非金融企业;社会资本方申请发债须资质良好。2.项目收益票据

项目收益票据是指非金融企业(以下简称企业)在银行间债券市场发行的，募集资金用于项目建设且以项目产生的经营性现金流为主要偿债来源的债务融资工具。鼓励以项目公司鼓励以项目公司作为发行主体，也能通过集团公司发行。项目收益票据的期限涵盖项目全生命周期，期限与项目现金流匹配，发行期限灵活。募集资金可以项目建设和用于偿还前期形成的项目贷款。

针对PPP项目的项目收益票据，要提醒注意的是如以项目公司注册发行，一般须设置项目现金流不足以覆盖债券本息的应对措施，包括第三方差额补足条款等;如以集团公司注册发行，募集资金需投入项目建设使用，需建立有效的资金使用监管机制。另外，在项目准备阶段应就项目运作方式、项目回报机制等进行设计，确保项目的现金流能覆盖项目收益票据的本息。3.项目收益债券

是由项目实施主体或其实际控制人发行的，与特定项目相联系的，债券募集资金用于特定项目的投资与建设，债券的本息偿还资金完全或主要来源于项目建成后运营收益的企业债券。通常为收益稳定且有保障的电力、水务、垃圾处理、高速公路、铁路、机场、港口、隧道桥梁等大型基建项目。可以公开发行和非公开发行。非公开发行每次发行认购的机构投资者不得超过200人，单笔认购不少于500万人民币，且债项评级应达到AA级以上。(关注债项评级，而不是企业主体评级)

项目主体：国内注册具有法人资格的企业或仅承担发债项目投资、建设、运营的特殊目的载体。(允许无经营历史的SPV，但必须有项目支撑，项目必须具有盈利能力，不能单纯依赖财政补贴建设和运营)

项目收入：包括但不限于直接收费收入、产品销售收入、财政补贴等。其中。债券存续期内合法合规的财政补贴占项目收入的比例合计不得超过50%。

项目效益评价：在项目运营期内的每个计息，项目收入应该能够完全覆盖债券当年还本付息的规模。项目投资内部收益率原则上应大于8%。(对于财政补贴占比超30%的项目，或运营期超过20 年的项目，内部收益率可放宽至6%。)

增信和担保措施：项目收益债券应设置差额补偿机制。在此基础上，可同时增加外部担保。(不存在地方政府担保)

资产抵质押：发行人应于募投项目竣工验收并办理权利凭证后10 个工作日内，足额向债权代理人办理抵质押手续。基金

1.政府成立引导基金

该种情形是指省级政府层面出资成立引导基金，再以此吸引金融机构资金，合作成立产业基金母基金，母基金再根据审核后的项目设立子基金，由地方财政做劣后级，母基金做优先级，地方政府做劣后，承担主要风险。某城市发展基金结构图：

2.社会资本发起投资基金

该种情形是指有建设运营能力的社会资本发起成立股权投资基金，社会资本一般都具有建设运营的资质和能力，在与政府达成框架协议后，通过联合银行等金融机构成立有限合伙基金，对接项目。社会资本与金融机构合资成立基金管理公司担任GP，金融机构作为优先级LP，社会资本作为劣后级LP，成立有限合伙形式的投资基金，以股权的形式投资项目公司。资产证券化

首先，须特别指出，按照《资产证券化业务基础资产负面清单指引》，以地方政府为直接或间接债务人的基础资产本不可作为资产证券化的基础资产，但该指引又做出特别规定即：地方政府按照事先公开的收益约定规则，在政府与社会资本合作模式(PPP)下应当支付或承担的财政补贴，可以作为企业资产证券化基础资产。

在PPP项目中，典型基础资产、企业如下表所示：

满足条件的PPP项目公司的应收款、收益权等均可以通过企业资产证券化融资。具体由PPP项目公司作为发起人(原始权益人)，将PPP项目项下未来可预测的能够产生稳定现金流的基础资产进行组合，形成基础资产包，向构建的特殊目的机构(SPV)进场真实出售，以基础资产产生的现金流在证券市场向投资者发行资产支持证券，将认购资金用于项目公司建设运营。

汽车召回逆向物流的四种模式研究 篇7

在汽车召回过程中, 召回的主体是汽车制造商、汽车销售商、修理商、进口商以及车主协助制造商履行召回义务。汽车召回的目的实质上是消除隐患, 对故障或可能引起故障部件进行处理, 一般采取修理、更换和回收等形式。汽车召回是一项高成本的逆向物流活动, 如何高效率、低成本地从各个消费市场收回缺陷汽车, 即如何构建和选择有效的召回逆向物流模式, 正是实施汽车召回的关键。

先集中再分散模式

先集中再分散模式是指汽车制造企业建立独立的逆向物流渠道 (也可利用正向物流渠道) , 在分销商的协助下, 从用户处召回汽车, 然后再把有问题的配置发往零配件供应商。这是针对召回问题关系重大时所采取的逆向模式, 一般采取此类召回模式, 都是由于汽车制造商的设计不完善或者是其供应商供应零件不合格。

如由于前排乘客座感应系统软件问题, 在特定条件下, 无法按要求关闭或开启乘客座正面气囊功能。这个就属于后果比较严重的问题, 对它的召回逆向物流过程就是先集中再分散模式, 先是把出现此类型问题的车由汽车经销商协助召回集中, 再到制造商那里测评感应系统软件, 再返回供应商处再生产。

这种模式是针对严重的技术缺陷情况使用。如汽车制造商设计失误等等。汽车制造企业统一统筹召回过程中各个相关企业, 保证逆向物流的顺畅进行。这种模式物流成本大, 物流过程中可能存在重复支出, 但是有利于汽车制造企业了解用户对召回以及品牌的心理状态, 有利于企业提高售后服务水平。

直接分散模式

直接分散模式需要汽车制造商和经销商、汽车制造商和零部件供应商、经销商和零部件供应商之间有良好的信息沟通平台。这种模式不通过汽车制造企业的集中回收, 而是直接由各地的经销商把有问题的部件返给汽车零部件供应商。当然, 这种模式主要针对的召回问题是供应商生产的零部件不合格的情况, 不存在制造企业的设计问题, 也用在进口汽车的召回上。

如由于供应商的生产工艺问题, 导致一部分受影响车辆的前减震器径向球头的表面加工与设计要求不一致。这个逆向物流的过程就是在确认制造商设计无误, 问题在于供应商时, 在制造商的准许下, 经销商把召回汽车的前减震器返给供应商, 责成按设计要求重新生产。

这种模式主要是针对技术问题不太严重的缺陷, 并且是容易纠正的缺陷的情况下使用。对于汽车制造商来说, 这种产品召回的物流模式无疑是省心的, 利用强大的信息平台, 对整个过程进行宏观把握控制, 利用供应商的逆向物流渠道, 节约大量人力物力的成本。

就近选择模式

还有一类引起召回的问题, 性质不严重, 既不是设计的问题, 也不是零部件供应商的问题, 而是在装配过程中出现的问题, 汽车制造商为了体现对消费者负责的态度, 对汽车实施了召回, 这种召回比较容易处理, 而且经销商在制造商的授权下就可全权代理, 这就是就近选择模式。就近选择模式直接发出公告, 由经销商统一安排, 在考虑维修公司技术以及消费者的就近原则下, 消费者自行到汽车经销商指定的维修点进行免费维修。这种模式可简化召回过程, 节省召回成本, 提高逆向物流的运转效率。

这种模式主要是针对容易解决的技术缺陷, 而且由于大规模定制的生产以及各大汽车厂商零部件标准的趋于统一, 使得就近修理或者更换成为可能, 这大大节约了产品召回的运转时间, 有利于提高用户满意率。当然, 这种逆向物流的模式也存在一些隐性的不足, 如对维修企业的评价问题, 如何在短时间内吸纳这个维修企业?对维修企业的考核就显得很重要。

从表面看, 利用现有的正向物流渠道从销售商和客户那里召回汽车似乎是最好的办法, 但是, 这种做法可能并不是最好的。风险之一就是可能导致渠道中流动的好的汽车与被召回的汽车混在一起。在这种情况下, 汽车制造商需要开辟单独的召回渠道, 对召回汽车的回流过程进行专门管理, 但是似乎成本又过高, 一般企业不愿意有这样额外的工作量, 于是, 外包模式就成为汽车制造商优选模式之一。

外包模式

外包模式是指汽车制造企业将逆向物流业务外包, 反映在汽车召回上, 就是汽车制造企业处理妥当召回相关文件之类后, 其他的召回物流就交由第三方负责, 只要派出专家和第三方沟通协调。其实, 这也可以说是就近选择模式的改进, 因为可以省去对维修点评估的工作, 相关工作由第三方专业物流公司承担, 可以更省时省力, 将巨大的固定成本转变为可变成本。

当然, 这种模式也是具有缺陷的, 由于是外包出去的, 所以企业不能及时了解维修进程, 不能对维修状况进行充分了解, 而且第三方物流的考核也是值得商榷的。

另外, 由于汽车生产具有大规模定制的特点, 所以在召回的零部件返修中, 可以利用别的品牌的逆向物流通道进行召回, 例如, 丰田公司在欧洲就使用通用公司的汽车逆向物流系统, 不但使丰田公司降低了成本, 而且使“通用”的渠道得到更充分的利用, 实现了双赢。

主流模式

当今商业环境下的四种创新模式 篇8

如今的商业环境中，公司透明度越来越高，竞争优势可以被对手迅速发现并消解，这就要求公司内从技术工程师到销售代表、从CEO到基层工人都把创新当成全年无休、全体动员的工作任务。此为第一种全方位创新模式。

第二种分布式创新模式，与全球化密切相关，因为跨地域合作成本越来越低，公司可以在世界各地招揽人才、获取新奇的想法。设立“全球创新渠道”的公司，有更大的机会超越只依赖本土人才的竞争对手。

第三种俭约创新模式，与新兴市场的崛起相关。新兴市场国家的人口已占世界总人口的80%，尽管相较于发达国家，新兴市场的人均收入和购买力水平较低，但新兴市场正在以发达国家2-3倍的发展速度迅速崛起，同时它们也面临资源短缺、环境恶化等方面的挑战。俭约创新旨在创造成本低、原料投入量少和对环境负面影响小的产品和服务。

为了应对全球价值链不断细化的现状，很多公司不可避免地寻求第四种模式：协作创新——在产品和服务中整合多领域的技术。如此一来，创新不再是一家公司的独立项目，而是两家或多家公司高度协作的结果。

全方位创新

1990年，如果你想读一本书，必须去实体书店购买。2000年，你可以在网上订购，3到5天之后就会送到你家门口。今天，你可以买电子书，会被立刻发送到你的电脑、平板电脑或智能手机上。

事实上，“书”这一概念的实质已经发生了改变。“书”不再是一个静态的物品，过去，即使一本书会被修订、重印，那也是几年之后的事。但今天，书是一个动态的产品，你可以成为“众包”的一分子参与创作，甚至作为主人公写进书里。技术的迅速发展进步，已经影响了各行业各领域，比如开采页岩油和页岩气的水力压裂技术、电动汽车、无人驾驶汽车、基因工程、3D打印技术和可穿戴设备等，我们无法再对侵入日常生活的新技术视而不见。

公司的高度透明性是第二个因素。在互联网时代，从客户、竞争对手、供应商、股东、公司员工、合作伙伴到当地社区、政府、社会活动者，所有的利益相关方，几乎都可以实时了解你公司的状况。如果公司被越来越多的利益相关方放在显微镜下观察和解读，竞争对手会不知晓你的竞争优势吗？所以，一个直接的结果就是，竞争优势的门槛越来越低。这也就难怪在全世界范围内CEO的任期都越来越短。

第三股力量来自新兴市场的竞争者。他们有着与西方企业既往经验和认知迥异的特质，比如在组织架构成本极低的情况下，培养庞大研发队伍。

被以上三座大山压迫的全球化公司，不得不向谷歌学习，把公司打造成创新的永动机，把创新变成全年无休、全体动员、全方位的组织行为。创新已不仅局限于研发实验室，而是一种生活常态，连办公室的保洁员和门口的保安，都要充满激情地参与到创新中。这绝非玩笑，公司90%的尘土都是由员工的鞋底带入，只要在办公楼门口铺上地毯或安装吸尘式踏板，就可以事半功倍。

分布式创新

联合利华、飞利浦和GE等跨国公司，在过去很长一段时间都依赖于美国本土的研发团队，美国以外的分支机构，只是根据本地需求进行产品微调。但今天，情况已经发生变化。印度班加罗尔的GE研发中心，只有一小部分业务与产品本地化相关，5000多名员工致力于独立研发GE的新一代产品，与风力涡轮机、飞机引擎、洗衣机和混合动力车等相关的技术，反向输送回美国总部和全球市场。

微软的北京研发中心，不仅针对中国市场的需求，也针对全球市场，在语音技术、用户界面设计和手机操作系统等方面处于主导地位。同样，几家大型制药公司也发现，如果要在新药研发上保持领先地位，必须在中国、印度或两国同时研发新药品、进行临床研究。

总之，很多跨国公司的海外研发部门，已不仅仅为了适应本地市场而设立。这其中有一个简单的事实——中国和印度每年培养大批的科学家、工程师能力极强，且薪资要求不高。固特异轮胎公司中国区的一位高管说：“美国每年平均有3位研究轮胎技术的博士生毕业，但中国有50位。”他们研究如何改善轮胎的特性，比如用什么样的材料做橡胶基座。再比如，GE班加罗尔一位就职于韦尔奇技术中心的高管说道：“在美国很难找到计算流体动力学方面的专家，但在印度则比比皆是。”

俭约创新

俭约创新，是指在产品、服务、生产流程和商业模式等方面创新时，力争实现投入的原材料最少、环境影响最小、以极低成本运作。迅速崛起的新兴市场，尤其是中国、印度，迫切需要俭约创新的模式。

汽车尾气排放和建筑物碳排放是温室效应的两大元凶。中国1999年生产的机动车数量不足美国的14%，2012年这一数字已高达82%；从2007年到2012年，中国新增城市建筑面积，比所有发达国家的增量总和还高。

如果线性看待国家的发展路径，现在印度的发展情况大概相当于13-15年前的中国。两国的共同特点是，经济发展的重心都逐渐从城市辐射到农村，城镇化趋势日益显著，城市人口数量显著上升，过去10年的物价水平迅速攀升。综合以上因素，中印已经成为碳排放量最大的两个国家。

中印两国还远未达到发达国家的经济水平，所以这样的发展趋势也不太可能戛然而止。但我们将见证它们从粗放型发展——以能源有效利用率低、原材料浪费、环境污染为代价换取的经济发展——向集约型发展转换的历史性转型。那些主动转向俭约创新的公司更容易获得政府支持，并迅速占领国际市场。

这让我们意识到，在未来的20年，增长速度最快的市场需求一定来自新兴市场的中低收入人群，要赢得这一市场就要求产品和服务的成本非常低。我们以GE的创新为例，阐释公司如何将低价、高性能、便携式心电图机由印度本土推入国际市场。

在未来的10年间，GE将在北京、加尔各答等城市提供更廉价的医疗服务，奥的斯电梯公司将为孟买等城市提供低价、低耗电量的升降梯和扶梯。

协作创新

价值链的细化和大规模的外包，意味着公司不得不同时关注两个维度的发展：全球化和所在领域的“小圈子”。换言之，现在公司都处在一个巨大的网络中。

外包的兴起，是IT技术的迅猛发展和公司间激烈竞争的结果。互联网时代，公司的透明度越来越高，竞争的壁垒则越来越低，面对激烈的竞争、快速变化的业态，外包使得公司无需依靠组织内的研发自给，就能获得更快、更好、更廉价的必要组成部分。而IT技术能够确保准确地衡量、有效地调配公司与公司之间复杂的商业活动，比如产品交付、商品交易，等等。

外包和企业间的协作，将价值链分割得更细，在每个价值点上都有参与者。因为价值链上的参与者越来越多，公司一定会找到符合终端产品性能、质量、业绩和价格标准的合作伙伴，公司的决策和商业运行，自然也会更加依靠价值链上的多方合作者。但协作创新既是科学也是艺术，否则就会发现自己是在行业跨度非常大的不同商业系统中与各家公司博弈。

除价值链细化这一因素外，产品、服务和加工流程对多种技术的整合需求，对公司以外知识产权的获取需求，这些因素也在推动协同创新的发展。平面电脑就是典型的整合多种技术的产品，融合了计算机、办公、娱乐、通信等设备的功能；汽车已经成了轮子上的智能设备。