胜任力考核方案（推荐9篇）
中人网-考核方法 来源：《人力资源管理》 作者：陈哲娟 马达飞
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰正式提出。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。基于胜任力的绩效考核应用实践。
胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David McClelland）正式提出，它是指将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我、态度或者价值观、领域知识、认知或行为技能，任何可以被可靠测量到的能够显著区分绩优和绩平的个体特征。由于胜任力与工作绩效密切相关，并能够预测未来的绩效，而且能够区分绩效优秀者和一般者，具有评价层次深入及可操作的特点。因此，近年来被广泛运用于人力资源管理领域。基于胜任力的绩效考核应用实践。
一、项目背景
H人才中心是一家部属事业单位，主要承担政府和卫生单位有关卫生人力资源开发与管理工作，属于人才中介机构。一直以来，H人才中心主要参照采用的是公务员“德能勤绩廉”的考核内容和评价标准来对员工进行素质和业绩考评，由于工作性质和工作内容与公务员并不相同，考核指标的适用性不强，评价标准也制定的比较模糊，易出现靠感觉打分、靠人情打分的情况。
2005年，H人才中心率先将胜任力这一概念引入卫生领域，之后又开展了多个卫生管理岗位人员的胜任力研究，在将研究成果投入实践应用的过程中，H人才中心决定对单位内部人员的绩效考核模式进行改革，在岗位分析的基础上，引入胜任力，构建基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系。
基于业绩和胜任力的人员绩效管理体系是在岗位分析的基础上，对员工的工作业绩和岗位胜任力两方面进行评估，最后，根据岗位的工作特征，对两方面进行加权求和，得到员工最终的绩效考核结果。
二、胜任力在人员绩效考核中的具体运用 1.整体绩效考核方案 首次将胜任力引入人员绩效管理，H人才中心选取了档案代理管理处作为试点部门。档案代理管理处是H人才中心内负责人事代理事项的办理和人事档案的日常管理与服务工作的部门。该部门多数工作是可以通过客观指标进行评估的，例如接收的档案数量等，还有一些工作由于没有客观的工作标准，是难以评估绩效的。该部门共有2名处级领导，16名员工。对该部门员工的整体绩效考核内容分为业绩考核、胜任力考核和重大事项加减分考核三部分。其中业绩考核着重于工作数量和工作质量考核，依据岗位职责情况制定每个岗位的业绩考核指标，通过日常工作记录方式获取工作数量考核相关分值，通过日常抽查方式获取工作质量考核相关分值，占60%权重。胜任力考核着重于对工作岗位所需各项胜任力指标的考核，确定岗位胜任力考核指标后，由处长对员工评分以及员工之间匿名互评的方式进行，占40%权重。重大事项加减分考核着重于就员工在工作中为机构或处室带来荣誉或损害的事项进行加分或减分，分值调整范围在10分以内。员工最终的个人得分=业绩考核得分×60%+胜任力考核得分×40%+重大事项加减分得分。2.胜任力考核的实施过程
⑴确定胜任力考核指标构。建胜任力模型是考核的基础和关键。在对被考核部门和员工的岗位职责进行分析梳理，同时与部门领导和员工进行深入访谈，经过几轮的沟通反馈后，最终确定员工岗位胜任力的评价指标和权重（表1）。表1 员工胜任力评价指标及权重 评价指标权重评价指标权重 服务意识20%细心耐心10% 责任心15%知识技能10% 团队合作10%诚信自律5% 沟通协调能力10%全局观念5% 计划能力10%学习能力5% ⑵胜任力考核指标的分级及赋分。胜任力的各项考核内容均分为5个等级标准，各等级分别赋分，评价人根据被考核者的表现，选择相应的等级并进行评分。鉴于以往采用1-5分档次对个人评分时，评分多集中于3分和4分，体现不出差距。为了提高区分度，此次评分时设总分最低分为0分，最高分为20分，同时在每一等级内给予一个评分的分值范围，对于评分最易于集中的第三等级，分值范围大于其它等级。举例说明评价人对A员工的责任心这一考核内容的评分，根据A员工的表现，工作能按时完成，平时工作较认真，出现过两次小差错，属于第三行为等级中上水平，在8～12分中选择，最终给A打11分（表2）。
表2 胜任力考核指标分级及评分标准 名称责任心
释义认识到履行岗位职责是自己的义务，工作尽职尽责，认真负责，不推诿、不拖沓、恪尽职守、千方百计地承担工作任务。行为等级分级依据分值范围评分
1工作缺乏责任感。推诿、拖沓，工作常出现差错。0-3分
2知道自己有履行岗位职责的义务，但缺乏履职激情，有“应付了事”的情绪，基本上能按时“交差”，不求质量，有时出现差错。4-7分
3能按时完成规定的工作任务，注意质量，基本无差错，对临时委派的任务或难度较大的工作有畏难情绪。8-12分
4认真对待岗位工作，仔细分析思考，不仅能及时完成任务，还能注意工作质量和效率。13-16分
5对岗位职责有深刻的解读，追求质量和效率，并尽最大努力争取做到 最好，面对增派任务或困难不退缩，千方百计完成任务。17-20分
⑶评价主体和权重。对员工的考核主要采取主管领导和员工之间匿名互评的方式进行，2名处级领导中，处长评价占35%权重，副处长评价占25%权重，16名员工的互评结果占40%权重。对于员工评价部分的分数统计，采用去掉一个最高分及一个最低分后计算平均分数的方法。
⑷考核结果的统计。对员工胜任力考核结果的统计包括两步：第一步，首先计算被评价者在各项胜任力考核指标上的得分。举例说明，对员工A在“责任心”这项胜任力考核内容进行评分，处长评价得分计为S1，权重为35%；副处长评价得分为S2，权重为25%；员工互评计算平均分后得分计为S3，权重为40%.员工A在责任心这项考核内容上的得分SA（责任心）为：SA（责任心）=S1×35%+S2×25%+S3×40%.第二步，根据被考核者在各项胜任力评价指标上的得分和各指标的权重，计算考核总分。将各项指标的分数乘以权重，然后加总即为该评价对象的考核分数。仍以员工A为例：SA总= SA（服务意识）×20%+ SA（责任心）×15%+ SA（团队合作）×10%+ SA（沟通协调能力）×10%+…… 3.胜任力考核结果
按照上述步骤实施，可以了解到整个团队人员的胜任力状况、员工个人的分项胜任力情况和总体胜任力情况。胜任力考核让员工不仅可以知道自己在整个团队中的排名、总分，还能得到自己在各项胜任力指标上的得分。
三、讨论
1.胜任力的引入，改变了以往的绩效考核方式和理念
传统的绩效评估方法总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素，但事实上除了工作的具体执行者外，许多环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高，如机遇、市场环境等。因此基于业绩和胜任力的绩效考核模式将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成任务之间的平衡。这是绩效考核理念的全新转变。
影响绩效表现的胜任力引入绩效考评中，使得考评更加全面，也为全面的绩效管理提供了基础和可能。绩效考核作为绩效管理的关键一环，绩效管理的最终目的是为了改进绩效。以往，绩效考核的结果多是与薪酬奖金挂钩，员工也多把注意力集中在探究到底谁的绩效更好一些上，对于团队和个人的绩效改进作用不大，而胜任力评价指标提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同理解，员工在关注绩效结果的同时，也开始关注绩效背后个体胜任力的差异，思考自身的胜任力状况。如果我们对员工的胜任力进行持续的观察评价，一段时间之后进行纵向对比，可观察到员工在各项胜任力上的发展情况。就此主管可以了解到每个员工的优势和劣势，为员工的培养发展提供条件，员工个人可以更加准确地认清自我价值和职业发展的能力阻碍，从而促使员工调整自身行为，持续改进自身能力。2.基于胜任力的绩效管理体系应注意事项
从考核后的反馈来看，员工和处室领导对于胜任力的考核指标和分级较为认可，客观上考核结果也证明此结果符合该部门实际情况。它表明，将胜任力引入人员绩效管理是可行的，但是需要注意的是，在实践中并不是所有的岗位都适合进行胜任力的考核。鉴于对胜任力考核指标的确定和分级有难度，需要严谨、细致的工作，成本也较高，因此建议基于胜任力的绩效管理体系更适合用于较高层的管理者和技术人员，因为这类人员在达成绩效目标的过程中更加依赖于胜任力的特质，也更加渴望通过胜任力的提升来实现其职业发展目标，还容易认同和接受基于胜任力的绩效管理理念。
另外，胜任力考核与业绩考核在员工整体考核方案中的权重分配也需要根据部门员工的工作性质进行调整，例如，研发类人员，他们的工作成果较难用量化指标来衡量，个人的胜任能力对工作绩效的影响较大，胜任力考核的权重可以较高。而以实际操作为主要工作的护士，她们的绩效衡量应主要集中于具体的业绩指标，胜任力考核的权重可适当调低。
还需要注意的是，在胜任力初次引入单位进行人员考核时，必须与员工做好沟通，务必让员工理解单位的意图，认识到胜任力考核对自身能力发展与建设的好处，而不是带着抵触的情绪。在胜任力考核指标和权重等项目的确立过程中，也可以请员工参与并提出意见，使员工更好地接受这一考核形式。胜任力考核完成后，主管领导应就员工胜任力的现状与未来发展与个人进行沟通讨论，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而可以最终使组织获取持续性竞争优势。
美国学者Spencer (1993) 等人把胜任力定义为:“个体具有的与工作中或类似情境中有效标准参照的高效或优异绩效具有因果关系的基本特征。”胜任力模型则描述了在组织的特定岗位角色上, 与高绩效有关的知识、技能和性格等胜任力特征的特殊组合, 用以区分绩效优秀者和普通者。因此, 利用胜任力模型对行政人员进行动机、个性特征、技能等素质的分析评价, 可以预测行政人员的行为特征, 综合职位胜任力的要素便可预见行政人员个人绩效的优劣。这为运用胜任力模型选拔、晋升优秀行政管理人员, 提升高职院校行政人员工作绩效提供了理论借鉴和实践指导。
一、高职院校行政人员绩效考核存在的问题
高职院校行政人员是在高校从事管理和服务工作的人员, 其胜任力强弱甚至关系到院校教育管理工作的整体素质。然而, 当前多数高职院校采用的考核模式及标准偏于保守, 较为粗糙, 没有很好地体现出院校行政工作的特点, 主要表现在以下几方面:第一, 绩效考核指标模糊, 同职位联系不紧密。多数高职院校的行政岗位职位说明书欠缺, 没有落到实处, 难以作为年度考核的考评依据。中层、基层行政人员的考核指标没有充分考虑部门特殊性、职位差异性, 导致考核流于形式, 不能对绩效的改进有所帮助。第二, 绩效考核体系缺乏针对性与激励。多数高职院校尚未形成一套针对行政人员的科学绩效考核机制, 考核过程缺乏可操作性, 考核结果反馈不足, 不利于形成有效的激励。第三, 考核评价源单一, 评价主体偏少。多数高职院校没有将行政人员工作直接面对的教师和学生纳入评价主体中, 过于倚重上级和同级的评价, 而师生的评价才是衡量行政人员工作水平、工作态度的重要准绳。第四, 考核结果难以促进个人发展。因考核过程的透明化程度不高, 考核范围较窄, “称职”“不称职”等考核结果难以指明职工提升自身能力素质的方向, 难以揭示职工现在和未来工作所需胜任力之间的差距。
二、高职院校行政人员绩效考核优化的重点
第一, 重新审视绩效考评的内容和标准。首先院校要根据不同行政岗位的工作性质、特点, 明确各级职位的岗位职责、任职条件等。然后, 院校应根据职位分析来区分不同的岗位所需考核的内容, 设立可反映行政人员工作水平以及其对院校贡献的指标。
第二, 明确清晰的绩效考核目的和重点。绩效考核的目的应是通过对行政人员的工作态度、工作业绩等的正确评价, 结合人事晋升、薪酬以及培训等激励手段, 提升行政人员的能力、素质并改善其工作态度。其具体目的决定着不同的考核重点, 假如确定晋升资格, 则重点在潜在能力和品德上, 其次是业绩。
第三, 运用360度考评方法。360度全方位评估法对评估主体具有全面性优势, 由被考核人的上级、下级、同级、服务对象及被考核人自己进行考评打分, 实现360度全方位不同主体考核评价, 可使考核信息更全面、更详细, 它是目前较适于高职院校行政人员绩效评估的具体而实用的方法。
第四, 有效的激励手段。行政人员工作积极性、工作热情与激励措施直接相关。院校应考虑以下几点:一是以物质条件激励职工, 兼顾效率、公平原则;二是以可见的事业发展通道激励人, 充分考虑行政人员的需求, 明确待遇及晋升条件;三是充分利用培训发展机会激励行政人员, 鼓励进修;四是丰富工作岗位内容, 适时考虑岗位的轮换。
三、基于胜任力的绩效考核体系实施策略
1. 以职位为依据, 构建职位胜任力考核模型。
首先应明确界定胜任力的各个维度和特征, 其次应明确每个职位达到指定标准所要求的具体行为表现, 再次进行考核反馈并不断完善胜任力模型。有学者提出基于胜任力模型的“九步走”绩效考核体系, 而笔者的改进模型 (如图1所示) 可以用于行政人员的胜任力绩效考核, 进而完善院校行政人员的“考核—培训—考核”动态绩效管理过程, 同时“九步走”绩效考核体系也是一个循环的过程。
2. 以绩效为目标, 实施基于职位胜任力的绩效评价。
基于胜任力的绩效考核体系重点评价职工胜任力及其绩效效果, 进而为高职院校行政人员后期的薪资、培训、晋升等提供科学、公平的依据。胜任力模型的每一项特征素质都可转化为可测量的绩效指标。其中, 个人绩效指标数量可控制在三至五个, 每个指标能反映职位职责, 与组织目标的达成紧密相关。
3. 以培训为契机, 动态管理职位胜任力体系。
高职院校人事管理部门应抓住年度考核的契机为行政人员提供业绩改进的机会, 可将行政人员已具备的胜任力特征与尚未具有的分类, 把高水平与低水平的分级, 锁定胜任力培训的依据。对于尚未具备或水平较低的胜任力特征, 人事部门则需要有针对性的分期集中培训, 进而提高行政人员的整体素质和绩效水平。总之, 既要重视行政人员工作目标的达成和绩效的提高, 又要强调行政人员的工作行为和胜任力水平, 通过培养行政管理人员的胜任力特征来获取院校管理效能的提高。
四、结语
基于胜任力的绩效考核使评估过程更明确, 评估内容更具有可操作性, 可为薪酬、晋升、培训等其他人事管理工作提供准确的参考信息。它为行政人员指明了一个清晰的方向, 可提高日常工作的有效性、积极性, 同时有助于个人能力的提升和个人事业的发展, 最终有助于高职院校行政管理效能的提高。
参考文献
[1]David D.Dubois, William J.Rothwell.基于胜任力的人力资源管理[M].于广泽, 等, 译.北京:中国人民大学出版社, 2006.
[2]林泽炎, 刘理晖.转型时期中国企业家胜任力的探索研究[J].管理世界, 2007, (1) .
[3]赵曙明, 杜娟.基于胜任力模型的人力资源管理研究[J].经济管理, 2007, (6) .
[4]黄勋敬, 张敏强.基于胜任力模型的现代商业银行人力资源管理体系分析[J].管理现代化, 2007, (1) .
关键词：胜任力模型 高职院校辅导员 绩效考核
课 题：江苏省教育厅2013年度高校哲学社会科学基金指导项目“基于胜任力的高职院校辅导员绩效评价研究—以常州科教城（常州高职教育园区）为例”课题的阶段性成果；项目编号：2013SJD630003 ；课题主持人：汪海伟。
胜任力模型已成为一种新型的人力资源评价分析工具，正推动着高校绩效工资制度的深化改革。高职院校辅导员肩负着教育育人、服务育人、管理育人的多重任务，在高职教育事业健康发展的进程中发挥着越来越重要的作用。如何根据辅导员的工作角色和岗位特点进行科学有效的绩效评价，是高职院校辅导员队伍建设面临的重要课题。因此，探索胜任力模型在高职院校辅导员绩效考核中的应用无疑具有重要的理论价值和现实意义。
一、高职院校辅导员胜任力模型的含义
所谓胜任力模型是指担任某一特定的岗位角色所需要具备的能够胜任这个岗位的特征总和。而高职院校辅导员胜任力模型是指在学生管理一线工作岗位的高职院校绩效优秀辅导员所具备的动机、特质、态度、价值观、自我形象、知识、技能、能力等胜任特征的总和。
二、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的意义
1.推进高职院校绩效工资制度改革
目前各大高校都在深化绩效工资改革，建立按照岗位、注重实绩、便于执行的绩效考核制度迫在眉睫。高职院校辅导员是高职院校教师队伍和管理队伍的重要组成部分，是开展大学生思想政治教育的骨干力量，在高校育人过程中发挥着极其重要的作用。如何依据辅导员岗位特点来建立科学的辅导员绩效评价体系，改变以“德、能、勤、绩、廉”为主要内容的传统评价辅导员工作的考核办法，对于每个高职院校来说都是一个值得重视的问题。
而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是根据辅导员工作特点和岗位性质，深入分析他们所应具备的素质和能力，提炼出辅导员胜任力特征，确立符合高职院校战略规划、契合辅导员岗位的量化考核指标，有利于引导、激励辅导员不断提升自己的胜任力，有利于推进辅导员的专业化、职业化建设，有利于提升学生工作的整体成效，有利于促进学校战略目标的实现。
2.完善高职院校辅导员绩效考核内容
现代科学的绩效考核内容包括工作业绩考核和工作行为考核。高职院校辅导员的绩效一般可以从两个方面来进行评估，即工作行为和工作效果。传统在评价辅导员绩效时，考评人员通常会发现很难准确掌握辅导员工作成效的充分证据，或者仅仅强调工作绩效目标，而往往忽视了辅导员是具备了什么素质和能力才能取得如此绩效的。
而基于高职院校辅导员胜任力模型建立的绩效评价体系就是找到区分绩效优秀辅导员与绩效一般辅导员的胜任力指标，以它为基础而建立的绩效评价指标，完善了辅导员的绩效考核内容，也体现了辅导员绩效考核的核心，科学评价了辅导员的工作表现。这样的绩效评价体系可以让绩效优秀的辅导员享受到“多劳多得、优绩优酬”的待遇，提高辅导员工作的主动性和积极性。对于绩效一般的辅导员，根据绩效评价指标以及胜任力模型采取相应的培训，帮助辅导员提升自己的胜任力，从而达到改善工作绩效的目的。
三、胜任力模型运用在高职院校辅导员绩效考核中的步骤
1.建立基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系
构建高职院校辅导员绩效评价指标，即胜任力绩效评价指标。然后采用层次分析法，确定高职院校辅导员胜任力指标与绩效指标体系的权重，从而构建出基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系。
2.成立辅导员绩效评价领导机构
成立辅导员绩效评价领导小组，统筹协调绩效评价工作，由分管学生工作的院领导担任组长，由学工处、人事处、团委、后服公司、组织部、宣传部、教务处、纪委以及人力资源管理方向、心理学方向的有关专家、各系部学生工作负责人组成。下设辅导员绩效评价办公室，由学工处处长担任主任，负责辅导员绩效评价的具体工作。
3.确定辅导员绩效评价主体
可采取360°全方位绩效评估，这种评估主体包括学院相关部门负责人、各系部学生工作负责人、同事、辅导员本人、学生等多方人员。每个评估者站在自己的角度对被评估者作出客观评估，以此对被评估辅导员进行全方位、多维度的绩效评估，可以有效避免传统绩效评价中考评主体单一、考评指标不明确、评估内容不全面以及反馈评价流于表面等固有弊端。
4.培训辅导员绩效评估人员
在对辅导员实施绩效评估前，应先对参与评估的各方人员进行统一培训，对胜任力绩效评价指标进行详细解释、对绩效评估要求与流程进行清晰说明。通过培训，让评估人员形成统一的认识，改变评估人员的评估理念，提高评估人员的素质和技能，降低评估人员主观误差的发生，以此确保绩效评估的客观性和有效性。
5.实施辅导员绩效评估
在辅导员绩效评估实施阶段，需要采用可以量化、便于操作的评估工具，提高绩效评估的有效性。为此，可以根据胜任力绩效评价指标体系，编制基于辅导员胜任力模型的绩效评价体系量表，使绩效评价过程操作起来更简便化，让统计数据也更科学而合理。
6.辅导员绩效评估反馈
实施辅导员绩效评估最终的目的就是帮助辅导员个人和学工队伍改进工作绩效。在对辅导员进行绩效评估结束后，要及时把评估结果反馈给相关系部以及辅导员本人，并应注意做到及时的沟通、正确的引导、真诚的帮助。此外，在对辅导员的评估结果进行反馈时还应附上评估人员或有关专家对辅导员评估结果的书面解释，帮助辅导员找出其在各项指标项目中需要进行改善和提升的地方和方法。
四、小结
基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系可以科学、有效地评估辅导员工作绩效， 对辅导员个人职业生涯发展和推进辅导员队伍专业化、职业化、专家化建设有着重要意义。评价结果可以作为辅导员选拔、培养、晋升、奖惩等的依据，有利于引导和帮助辅导员本人提升岗位胜任力和实现长期优秀业绩的目的。但要注意，基于胜任力模型的高职院校辅导员绩效评价体系的实施并不是一个简单重复的过程，而是一个不断循环和改进的过程，是一个持续发展的过程。
参考文献：
[1]陈岩松.基于胜任力的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2011.
[2]谭璐.高校辅导员胜任力模型构建与应用探析[J].市场周刊，2013（1）.
[3]张继东，关鑫，姜琨.胜任力模型在高校辅导员绩效考核中的应用[J].云南社会主义学院学报，2012（5）.
[4]韩锋.360°绩效考核法在高校辅导员绩效管理中的应用[J].高校辅导员学刊，2011（5）.
[5]王静.以胜任力为导向的高校辅导员绩效评价研究[D].南京航空航天大学，2010.
知识（不断学习能力、创新能力、进取心、专业力）
您之前有过什么相关的工作经验？
1.您觉得做这项工作需要哪些技能和知识？
2.在您工作过程中遇到过哪些知识和技能上的局限？
3.您采取过哪些方法来应对这些局限？
4.你达到了想要的结果或者是使局限得到妥善的解决吗？
能力（组织领导能力、计划能力、观察判断能力、决策能力、监督能力、影响力、决策力、分析力、应变力）
能说出一个您在工作中最有成就感的关键事件吗？
1.当时的情景是怎么样的？什么样的因素导致这样的情景？
2.在这个情景中你必须承担的任务有哪些？您必须实现的目标是什么？
3.在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么？实际上你做
过或说过什么？
4.最后的结果如何？
个性特点（倾听能力、表达能力、说服力、谈判能力、协作能力、人际关系）能说出一个您在人际交往中遇到最为挫折的一个关键事件吗？
1.当时的情景是怎么样的？什么样的因素导致这样的情景？
2.在这个情景中你认为您必须承担的任务有哪些？
3.在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么？实际上你做
过或说过什么？
客服类：客服代表 客服经理 客服主管
行政文秘类：文员 秘书 前台接待 行政经理 行政主管 行政专员
销售类：业务员 销售主管销售经理渠道经理 渠道专员
人力资源：绩效专员 培训专员 人力资源经理 薪酬专员 招聘
专员
生产运营：车间主任 厂长 品管经理 品管员 品管主管生
产经理 生产总监 项目经理 项目主管
运营经理 运营主管
高管类：事业部经理 董事长 副总裁 事业部总经理 副总经理
总裁 总裁助理 总监 总经理 总经理助理
中层管理： 基层主管 中层主管
储备人才类： 新员工 新任主管 储备干部
采购类：仓储管理员 采购经理 采购主管 采购专员
物料管理员 物流经理 物流主管
市场类：产品经理 促销督导 品牌经理 渠道督导 企划经理
企划主管 企划专员 市场经理
作为办公室主任首先需要充分理解办公室主任工作的性质和作用才能逐步提高岗位胜任力。我认为办公室主任的作用主要体现在以下几个方面：
一、作为办公室主任，首先要认清自己工作角色，找准位置，前后有据，进退有序，把握角色需要审时度势，不缺位，不越位，工作要到位。该发言的时候必须讲话，不该发言的时候绝不讲话，最忌讳不分场合高谈阔论，指手划脚。
二、做好总经理参谋助手。作为办公室主任需要能正确理解公司的发展规划和发展方向，有全局意识，能理解总经理的工作思路，把握重点，能参善谋，同时还要能深入基层，通过不通的形式了解各个层级包括商品部和柜组的动态，及时发现问题，准确反馈，在辅助总经理决策过程中发挥积极作用。
三、要发挥组织中的润滑剂作用。能够上通下达，左右协调，促进前后勤之间、科室之间的有效合作。重点是处理好上下级之间的关系，加强沟通，消除矛盾，促进团队建设，推动八大科室和楼层紧紧围绕总经理的经营重心齐心协力开展工作。
四、推动企业文化建设工作。企业文化建设重点是两个方面：一个是内部的文化推进；一个是企业形象的塑造。内部的企业文化推进就是切实采取有效措施，推进企业文化宣贯，促进文化落地。比如用身边的案例，阐述企业文化理念，小故事，大道理，让企业文化理念不再是墙上的口号，能真正的指导我们的工作；开展丰富多彩的文化活动，通过文化活动让大家更好的理念文化理念，践行企业文化理念。你要倡导什么就必须激励什么，抓典型树榜样，倡导优秀理念，激励践行。形象就是荣誉，形象就是方向，我们围绕文明信誉工程的推进，逐步开展“优质服务标兵评比”、“岗位技能大练兵”、增强员工服务意识，提高商场服务水平，全方位建业购物广场的社会形象。
五、加强行政管理。保持政令畅通，督促和落实重点工作的开展，高效快捷处理相关事务，及时跟进、检查、督促相关工作的开展，为前后勤提供高质量的服务。
六、做好服务工作。服务是办公室主任的本质工作，服务领导、服务部门、服务前勤。服务水平体现着办公室主任的能力。
总之，办公室就主任就是要发挥承办、参谋、组织、协调、服务的五项职能，简而言之参与政务，管理事务，保障服务。就是要充分调动前后勤紧紧围绕总经理的工作目标和工作计划有效的开展工作。综上所述，办公室主任需要具备以下素质和工作能力：
一、大局意识
办公室主任需要对企业文化有深刻的理解和感悟，正确把握企业文化内涵。既要立足于办公室的职能职责，更要着眼于公司的整体发展。要能全盘考虑，围绕公司的中心工作，站在公司整体利益去筹划工作。不能只是考虑办公室的利益，计较部门得，失计较个人得失。提高思想高度，工作才更会有前瞻性和统一性，才能做到统筹兼顾。
二、责任心
办公室的工作是牵一发而动全身，其复杂性和重要性可想而知。而且在具体工作中还会有各种各样的矛盾和困难需要面对和解决。因此，办公室主任需要有高度的责任感。管理者就是要管理问题，这是管理者的价值和作用，职责所在，在所不辞。面对矛盾和困难，必须勇于担当，知难而上。俗话说：办公室是个潲水缸，什么都往里面装。必须有舍我其谁的担当。需要具备积极乐观，勇于奉献的责任心。
三、专业能力
建亭老总以前讲过，办公室主任需要“伏案能写、上台能讲、与人能处、遇事能办”。要想做到这些就需要具备相应的专业能力。具体而言就是丰富的知识面、深厚的文字功底、良好的口才、组织协调能力、高效的执行力、优秀的团队管理能力和良好的社交能力。掌握良好的协调能力实际上是形成良好的工作艺术的重要环节。特别是有效沟通和组织协调是工作能力的重要体现。办公室主任通常要协调各种事务，协调化解各种内外部矛盾，在处理过程中最重要的是有效沟通和协调，做到心中有数，游刃有余。因此，协调能力是出色的办公室主任所应具备的较高层次的能力，也是办公室主任能力水平的集中体现。
四、执行力
办公室主任不仅是决策的参与者，更是决策的执行者，抓好各项工作任务的落实是办公室主任履行职责的重点，也是办公室主任工作的价值和意义。办公室主任需要有强烈的时效观念，求真务实、雷厉风行的工作作风，在有限的时间里办好应办之事。从某种意义上说，办公室主任必须拿结果来说话。执行力就是把想法变为行动，把行动变为结果。所以办公室主任不但自身需要具备高强的执行力，更要把办公室打造高强执行力的团队。
五、具备创新能力。办公室主任要想发挥参谋作用，必须围绕中心工作，开拓思路，勇于创新。把工作能力转换为工作成效需要有高度的创新意识和创新能力。也就是积极谋划，敢为人先。就是要思维有新意，工作有创意。不但要把事情做对做好，更要把工作做出亮点、闪光点。不能抱残守缺，因循守旧，否则就会影响团队作用。
六、综合素质
办公室主任需要具备良好的心态（自信、积极、乐观、豁达）、人格魅力（亲和力、影响力）、文化素养（文化品味、审美情趣、知识渊博、思想观念、道德修养）、学习力和丰富的社会阅历。综合素质所体现的是办公室主任的综合能力，综合素质的背后更是彰显办公室主任所需要具备的影响力。
二十一世纪，企业进入了技术高速发展、全球一体化的时代。在人才管理面临竞争全球化、满足相关利益群体需要及高绩效工作系统的挑战时，如何有效地开发和管理人才成为企业构建核心竞争力的关键因素之一。继而，让有能力、有魄力、又有想法的人更好的发挥才能为企业效力，也备受关注。
冰山模型
胜任力这一概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰 (David·McClelland) 于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的能力，也可以是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
胜任力要建立在战略的基础之上，企业的战略目标与计划会投射到胜任力要求上，企业发展过程中不同的战略对人力资源岗位的胜任力要求是不同的;胜任力也要基于组织文化的特点，因为不同的企业有不同的企业文化，每个企业都要根据企业文化构建其胜任力特征。岗位胜任力在人才管理中的应用是以企业战略与企业文化为基础的，是和企业发展融为一体的。麦克利兰提出的著名冰山模型形象地展示了胜任力。“冰山模型”就是将人员个体素质的不同表现表式划分为两部分：表面的“冰山以上部分”，和深藏的“冰山以下部分”。
冰山以上部分包括知识和技能，即容易改变的胜任特征;而自我认知、特质和动机则是属于潜藏于水下的深层部分，即不易改变的胜任特征，它们是个人驱动力的主要部分，也是人格的中心能力，可以预测个人工作上的长期表现。我们日常的管理方式更多的是看重最表层的知识和技巧，往往忽视了最里层、最核心的动机和特质，而胜任力模型更多的是强调内在最核心的部分。
慧眼选人才
企业没有一套科学合理的选人方式，招来的员工就会不符合企业文化或管理能力方面的要求，这种缺陷在未来会逐渐显现出来。而以岗位胜任力模型作为人力资源管理的内核打造的现代企业人才管理体系，为现代企业人力资源管理提供指导，使人才的管理成为一种科学的管理模式，也使得人力资源战略与组织战略、企业文化可以更紧密的结合。
人才招聘是根据业务需求，制定年度人员编制计划与招聘计划，通过招聘渠道管理、评估部门用人需求、进行招聘活动，提供满足企业发展需要的合格人才。原有的方式是根据工作分析或岗位职责等来招聘、选拔的，而应用胜任素质模型可以进行全面、系统的人力资源招聘与甄选管理。在招聘过程中包含几个重要环节：第一，填写申请表，基于胜任力的申请表的内容不仅仅包含面试者基本的个人信息和个人经历信息，还要包括了大量的与胜任素质相关的问题。第二，面试环节，这个环节过程中，面试考官要采用基于关键行为事件的面试法，这是基于胜任素质招聘与甄选中的核心，也是胜任力模型构建所采用的核心方法。此面试过程中面试者要对职业生涯中的某些关键事件尽量详细描述，面试官要不断深入地揭示与挖掘面试者的素质，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对面试者未来的行为及绩效产生预期，并发挥指导作用;第三，对候选人进行测量和评估，主要是对通过行为面试得出的胜任素质程度进行有效的证实。
灵活运用胜任力模型
可塑性高的胜任力，意味着可以通过出色的后天培养迅速提高;而可塑性低的胜任力，则很难通过后天的培养改变。有了这样的认识，才能保证培养有的放矢，有利于提升关键员工和管理者能力素质及绩效。如沟通能力与计划能力，这就是属于可塑性高的胜任力因素，我们可根据此两点胜任因素，选取最好的师资，开展集中、高强度、强迫性的培训，并辅于其他培养手段，让员工快速成长。而对于像忠诚、原则性这样的可塑性低、重要性高的胜任力因素既然很难改变，就可以在不耽误现有工作的前提下，建议由个人自学提高为主，所以此项胜任力因素应作为招聘和选拔的重点考察内容，不满足要求的坚决不录用。
选人育人之后，就到了重要环节，即“用人”环节。在这一环节中，绩效管理的作用尤为明显。
绩效管理首先要有正确的绩效激励导向，以保证公司战略目标的实现、提升公司绩效，以及有效提升员工业绩能力。这是人才用人管理的核心，通过对目标的完成、绩效的提高和能力的评估，可以帮助员工完成目标，完善自我，以及了解自身在企业中的事业发展机会。基于胜任力模型的绩效管理将把员工的个人目标和企业目标相结合，其不仅仅是针对以往的绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，因为很多工作为不可测量的任务。所以基于胜任力模型的绩效考核工作重点为考核指标和标准的设定。其中考核指标包含绩效指标，还要包含胜任力发展指标。当然，绩效考核的指标和标准会根据企业的不同，设定也都不尽相同，但胜任力的发展指标，如HR岗位胜任力核心要素中的沟通能力。其定义为用语言准确并简捷地表达自己的思想和感情的能力;善解人意，与人取得共识的能力;通过说服改变对方行为的能力。在考核中我们需要给沟通能力定义设定不同级别，然后分别给予阐释。A级：善于通过沟通建立并完善人际关系;B级：善于支持自己观点，善于倾听;C级：符合岗位要求的沟通能力：谈话中基本能抓住要点。通过对胜任力发展指标和标准的设定与应用，会对员工的贡献和胜任力潜能更进一步的分析和更准确的考核，对企业价值、组织长远发展需要、短期绩效和长期目标做出了平衡管理。
选中了千里马，培育并使用其才能，还要长久地留住他，才有价值。要“留人”，自然要做好薪酬管理。
基于胜任力模型的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的薪酬，不仅包括技能薪酬，还包括能力薪酬。在这种新的体系中，支付薪酬的依据是员工拥有的胜任力即知识、技能、社会角色、自我认知、人格特质和动机等等，薪酬增长取决于他们胜任力的提高和每一种新胜任力的获得。这种新的薪酬体系实现了胜任力与报酬的匹配，弥补了传统薪酬体系存在的不足。在以胜任力为基础的薪酬体系下，组织通过创建以内在素质为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升整体绩效。
力资源管理的选、训、考、用、留等领域，整合搭建起共同管理平台，并使用统一的管理语言，以提升管理效率。同时可以将企业有限的资源集中到与绩效关联最大的项目上，让每位员工都清楚：“为达成公司愿景与战略，应具备何种能力?目前缺乏何种能力?如何做才能达到标准?”等问题达成统一的认知，以达到集中、有效运用资源的效果。
多维度反馈绩效
胜任力是一组与卓越绩效具有高度相关的可观察行为，这些行为背后的人格特质倾向、内隐性特性(态度、价值观、动机)和外显性特性(知识、技能)共同决定了个体的具体行为表现。在企业中，人们的日常工作极少是孤立完成的，而是在同其上司、同事、下属、服务客户的交互中完成的。因而，员工的胜任力行为会被不同的人观察到。若要真正评估出一个人是否表现出胜任行为，或者对他表现出的层级和频率进行观察和评量，由与其工作发生关系的人进行360度测评是最好的方式。根据不同的情况，可以设计各种多维度评量。
对于个人来讲，多维度的评量对进行训练发展与生涯规划也有极大的帮助。由于成年人的行为是受内外两股力量作用而发生，即外部情景和内心的态度。胜任力模型从外部提供行为的框架，指导员工应该表现出哪些行为。多维度反馈的结果，可以进员工对于自我优缺点的了解，尤其是“自我认知的自己”与“他人认知的自己”之间的差异，促使内心态度转变。要想有效的改变人们行为的趋向，就必须先设法改变人们的态度。传统的结果导向的目标管理，极少能为内心态度的转变提供依据，更多的是从外部给员工施加要求与压力单方面逼迫员工改变行为。
360度维度的构成
一般而言，360度维度评鉴的主体可以由五个方面构成：
1、自我评估：被评鉴人按照胜任力模型，对自己的行为表现进行评鉴，是获取员工自我认知的依据。
2、服务对象：在工作流程链中，与被评鉴人发生关系的角色，如果不易按照职位划分，即可以服务对象参评，以确保流程链的完备。例如，秘书的评鉴人不仅要包括老板，还应包括各个部门的主管，这些主管即不是他的下属也不是同事，作为服务对象参评就不会出现遗漏。
3、直属主管：让被评鉴者了解自己被主管观察到的表现，以及自己在团队中的横向比较。
4、团队同事：团队工作被许多企业所采用，他们之间比较了解，甚至比直接主管更了解对方的胜任行为表现，因此，对这类工作方式，团队同事的评鉴更有针对性。
5、直接下属：受到权利距离的影响，公司很难从基层员工那里收集到一线主管的领导、管理胜任力的反馈，而这些反馈是企业人事决策的重要依据，对于一线主管的职业生涯和培训辅导尤为重要。直接下属最有机会观察到被评鉴入的领导管理行为，因此评鉴回馈提供了非常直接的参考。
由五个构面进行综合后，并对各个构面进行比较，可以得到直观、客观的评鉴结果。就个人层面而言，可以发现“不同人眼中的自己”之间的差异性；就企业层面而言，得到了全面了解员工的途径。
360度评鉴的导入与运用流程
360度反馈评价在国外企业得到了广泛的应用并取得了良好的效果，但在国内毕竟是一种创新，如果没有充分做好导入准备，评鉴可能会达不到理想的结果，所以我们在实施360度反馈评价时要确保企业已经具备了实施360度反馈评价的条件。在导入阶段首先要获得高层管理人员的支持与协助；其次，要使参与者对这项管理活动充分了解；第三，在实施前要在员工内部营造积极、公正、开放的文化氛围。实施360度评鉴毕竟是一个绩效管理活动，企业内部的员工会产生自然的抵制，这与其他绩效管理活动没有差异。因此企业在导入时，需要格外强调这种模型与传统绩效管理的差异。
360度评鉴的流程由三个重要阶段组成：测评准备阶段，在这个阶段主要需要确定测评人员、发展测评问卷、测评前说明会，如果采用IT化测评还要进行设备调试；测评实施阶段，主要包括实施评鉴、评鉴问卷回收、出具分析报告，若借助系统，可在评鉴的过程中直接生成分析报告；评鉴回馈阶段，主要包括评鉴结果应用、拟定个人行动计划、进行追踪等。
评鉴结果的分析及应用价值
对各个维度的构面进行分析，可以产生团队分析和个人分析两方面的评测结果。
第一，团体评鉴结果的分析。总体情况：包含团体“胜任力平均结果”、“优势胜任力”与“发展需求”(劣势胜任力)等；团体扫瞄：针对每项胜任力及主要行为指标，显示出与要求基准值的比较下人数分布的百分比；团体比较分析：找出团队的优势胜任力或需要发展的领域；将胜任力测评的结果以雷达图的方式呈现，使得结果更加直观。
第二，个人评鉴结果的分析。个人总览：包含个人“胜任力平均结果”、“优势胜任力”与“发展需求”(劣势胜任力)等。个人扫瞄：所有被评量的胜任力及行为的评分显示。包括该行为的平均值，与各种关系评分平均值的条状比较图，全面呈现被测人测评结果，同时透过各测评关系分数间对比，全面获得被测人情况360度雷达图：以雷达图呈现所有胜任力的分数，“基准值”、“个人表现”与“全体平均”的比较图，结果直观、一目了然。将测评的结果以雷达图的方式呈现，使观看者直观、快速了解测评结果。
目前使用360度评鉴最常被应用在团体培训、个人绩效辅导、职业生涯规划、升迁与接班人计划、绩效考核、薪酬福利。一般应用在中高层管理干部、研发人员等知识员工、新进员工的测评。
将以胜任力为基础的360度绩效评价作为绩效管理的重要环节，带来最大的价值就是改变了企业传统的仅重视“考核”而忽略“开发”的误区。员工是企业重要的资源，企业需要他们对自己的绩效反馈采取符合企业需要的行动，以获得不断的绩效改善。根据国外同仁的经验，在360度评鉴的“发源地”美国，在员工训练与发展的效果最为理想，现在已经约有四分之一的美国企业将360度反馈作为员工训练及发展的依据。
360度评鉴非常强调绩效反馈的过程，胜任力同时提供了行为改变的框架。那么这种绩效管理活动本身潜在价值与实现企业的愿景与战略有较高的关联性。360度这种模式将作为企业重要的绩效管理工具，被更多的国内企业所接受和使用。
中国国际技术智力合作公司外企服务分公司2013年发布的一份调研报告分析了变革时代中国企业人力资源胜任力状况。该报告通过对高科技、金融服务、消费等六大行业，国有、民营、中外合资等三类不同性质企业的员工展开调查，展现了各行业、各类企业人力资源胜任力的基本状况，并提出了合理的改善建议。
人力资源胜任力现状
HR胜任力包括个人素质、人力资源专业知识、商业知识、管理变革四个维度，HR胜任能力四个维度的提出可以有效的帮助HR从业人员明确自身在未来发展中需要具备何种能力，而且有助于为企业未来HR任职人员的培养和发展提供方向。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
HR胜任力四方面的调研发现，目前HR胜任力最大的问题在于，HR部门和从业人员欠缺商业知识和管理变革方面的胜任能力，对于企业业务流程了解较少，欠缺运营管理方面的专业知识，很少具备管理变革的胜任力，制约了他们在企业战略发展中的作用，很难实现角色上的完全转变。
人力资源胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。
HR胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;
人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
人力资源胜任力的行业评价
人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。
与2012年相比，金融行业的评价下降，原因在于2013年，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。
2012年，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。
2013年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。
此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。
人力资源胜任力在不同部门有不同的认知
其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
人力资源外包胜任力
数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。
人力资源胜任力提升建议
强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行 HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。
国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高 HR部门的效能。
民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。
人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。
慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制的服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。
提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面
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