项目管理数据库教程

项目管理数据库教程（共7篇）

项目管理数据库教程 篇1

项目管理概要

项目被定义为：

“一种组织人员、资金等资源的努力，以一种特殊的方式，承担一个统一范围的、特殊指定的工作，在成本和时间的约束下，为达到在质量和数量目标完成的活动，”

项目的主要功能是其统一的、特殊的组织方式以达到一个利益转变。在项目开始之前，需要评估预期能够达到的利益目标。在开始运作前就被认定失败的项目肯定会带来巨大的商业风险。

项目管理被定义为工具和技术(如PERT、CPM、C/SCSC和管理控制方法)的结合。由于系统中不成比例的投入常常导致经理人和项目失败，因此，项目管理工具就显得更为高级(重要)了。结构化项目管理技术提供了项目管理工具操作的一个框架，集中于项目目标的定义、项目组织的决定、解决问题和生命周期结构、项目结构的每一部分的正确信息级别。当一个公司为项目指定了特殊的、标准的操作程序，我们就称这个过程为“方法学”。

项目组织和给公司带来的功能结构的冲突是很突出的，项目管理者的一个和关键的规则就是，他们将要认为他们很少有象他们的合作伙伴的职能管理人员一样的掌握调配需要的资源的权力是一种事实。由于没有像只能管理人员那样的行政名誉，这将是影响项目管理的一个巨大的障碍。

项目出了问题，然而，项目问题通常导致于不清晰的目标、少得可怜的组织设计、不正式的沟通方法和不适当的结构计划和控制方法。项目被认为是具有严重环行为的小孩，如果您给予它了足够的关心它就会很听话，否则一旦你不注意，它就会行为不轨而让你范错。

风险管理概要

本段文章说明了风险管理过程和技巧需要项目经理具有良好的实践经验。正如我们所看到的，有许多介绍风险分析和技巧的资料，但是很少甚至没有文档介绍风险管理的。

项目总是出错，你的任务就是作为项目经理预测影响响项目成功的风险并控制它们，直到这些风险消失。但是，好的决定并不一定总是取得好的回报――仅仅是提高了成功的机会。

项目中的风险管理开始于项目选择、评价和评估时。项目经理通过确定项目正确的定义、组织、计划、定位和控制条件来使项目的风险最小。项目摘要的定义是影响风险管理的核心因素。正如Peter Morris指出的：

如果一个项目的定义不正确，或者是没有适当的发展，如果项目的目标、标准、技术基础和正常的计划没有很好地讨论过，或者设计没有用一个战略上的计划来管理，那么项目的风险将会很大。

他接着阐述了两个意义深远的重要观点：

第二，项目定义影响或被外部环境(如政治、社会观点、经济和地理条件，以及财政许可和项目状态、周期等)影响;

第三，由于项目和它有相互影响外部财政和其他因素的相互影响，项目的实现可能变得很难控制，如果影响项目成功的人士不支持或不积极，很有可能会被敷衍了事。

在这三段文字中，Morris阐明了项目管理经验中风险管理的重要部分。然而，正如我们所遇到的，某些项目和其活动都是独特的，尽管相似的项目会友，但它们的环境和影响总是不同的。

我们讨论了风险的过程，我们把风险分析的任务从管理中分离出来。但是，我们不是有意建议让一个过程紧跟另一个过程，当完成后就不再过问了。就像项目计划一样，风险分析和管理是一个继续的过程，最好在同一时间当作统一的事件来对待。这不是让你说要忽略风险，除非它发生了，而是认为您应该考虑明天可能会出现的问题比考虑明年将要发生的事情要多些精力。

风险分析技术包括敏感分析工具如敏感性模型、Monte Carlo分析、Pert分析、决策树和风险模型等，也包括对偶然事件的发生、分类评估的讨论。

风险管理包含对偶然计划的重要部分的讨论，这样的计划包括职责分配、多级响应和风险跟踪。与报告机制一样，对重点的连续检讨和跟踪也很突出。

最后，我们阐述将要应用的风险管理的程度。正如计划一样，逐渐缩小的规律是项目风险管理的回报。正因为你用双倍的时间用于风险分析而并不意味着你可以使风险降低50%。你用20%的付出得到了80%的收益。这就告诉我们你需要在所有项目中都要考虑风险分析和管理。弄清风险可以让你以最小的付出得到最大的回报。

项目团队好的风险管理技术的付出是不会终止的。通过鼓励团队承认项目管理中风险的重要性是项目管理中的自然的事情，并给预足够的工具来应付(风险)，或使其影响降到最低，你使你自己和团体都能够控制自己的命运。结果并不一定总是象项目经理希望的那样，但是在人们感到他们总能控制些什么的情况下，压力和紧迫感就会减轻。

你也可以不在风险分析和管理下管理一个项目――但是你就象在玩 赌，也可能会赢。如果你更喜欢争取一点机会或碰运气的话，这可能更适合你。

谈判概要

在项目生命周期中有多种形式的谈判方式，在这些过程中项目经理担负着重要的叫色任务。谈判技巧是成功的项目经理的必须技巧。

谈判的目的是使争议的双方达到共同的目的。这就是叫做“双赢”的概念。

以下是一些谈判的重要表现：

1.如果你要达到你的目的，一定的准备是必需的;

2.不要急着采取行动;

3.维持谈判的平衡，尽可能长时间地保持中立;

4.从别人的观点中找出一些问题来;

5.清楚你自己的目标，保证所有议题是围绕着全部目标的;

6.消除争议，不能允许“没确定”这样的观点存在，你必须牢牢坚持你个人在这部分的立场;

7.记住一个好的谈判代表必须学会和实践谈判的技巧，

成绩度量概要

成绩度量中的几个关键要点是：

1.绝对的图示或分歧并不表示项目的当前状态;

2.因为努力和资源消耗所取得的工作成绩仅仅是项目过程的一种真实度量;

3.WBS(译者注：Work Breakdown Structure，工作结构树)允许项目经理注意观察项目各个部分中的最大分歧，要仔细把项目作为一个整体来考虑。一个大的矛盾通常是由其它部分的矛盾累计引起的。

4.成绩度量可以用来预测最终的成果，或者，预测项目完成时的状态。项目管理工具中，趋势分析是必需的功能。

5.成绩分析依赖于度量跟踪使用的精确度，唯一的系统有效过程就是世纪上通过质量认可的提交部分。

6.在实现C/SCSC(译者注：Cost/Schedule Control Systems Criteria，成本/进度控制系统标准)以前，所有项目组成员理解规则和最终实现的结果是很重要的。

7.要小心使用项目或任务的简化ETC计算公式。

8.相当的系统有成本/成绩度量，他们是：

u基于计划的时间;

u工作结构树;

u成本有关的系统;

u评估过程的目标方法;

u职责/权力矩阵;

控制和协作概要

如果开发一个有效的和协作的系统，就有一些评价的标准。作为本文的结束，我们将要通过项目计划和控制方法来阐述关键的问题。

1.项目控制是在项目开始以前而不是在实现期间进行的。一个清晰的、批准的摘要是任何好的项目的基础。没有它，整个项目注定要失败。

2.当工作计划好后，它就需要控制。一个有效率的项目经理会认为，对于每一个活动，决定要实现什么是必须由控制的。

3.一个有控制的系统必须是能够得到成功认可的而不是项目经理假象的一种状态。

4.控制系统是一个由连续监视(控制论控制)、控制点和预览组成的复合过程(Go/No go Control)。

5.里程碑允许项目经理定义go/no go control点和每个活动的进入、结束标准。

6.责任矩阵允许项目经理清晰地传达项目的需要和完成任务的责任。

7.控制系统需要由项目的目标平衡。

8.控制和协作必须在项目的开始之前定义，而不是在是现阶段定义。

9.协作系统最好定义在项目的公共文档里，这样的系统叫方法学。

10.有效的控制系统是基于成绩度量而不是基于标准的变化的，这有助于项目经理预测在没有项目团队的干涉下将会发生什么。

11.在一个项目里，项目经理是一个项目发起人的支持者，是项目团队的客户。对于客户这个叫色，他要提供就象他期望从他的项目发起人那儿得到的东西――支持、责任和清晰的目标。

12.好的项目控制是基于项目团队的相互信任，项目经理和发起人不能使用控制系统来确定处罚规定。即，控制系统的目标是纠正错误。

13.良好的项目控制因素是将来提高项目机会的因素，没有这样的系统项目就会最终瘫痪并废弃。

14.不要轻视项目控制，正如你知道有问题，但并不意味着你解决了问题。

项目管理数据库教程 篇2

优秀的教材是提高教学质量的第一手资料, 怎样才算是优秀的财务管理教材, 既能给予启发和联想, 又能融合企业经营, 还有一定可操作性的, 凝结着精气神的教材才能称为优秀教材。纵观一些财务管理教材内容, 只有概念的罗列和方法介绍, 没有主线和灵魂, 尽管可能在教材结构安排上下了功夫, 但与现实要求相比无足轻重, 本末倒置。如对有关财务管理环境章节, 大部分教材要么缺乏关联, 要么轻描淡写, 要么漫无目的, 要么枯燥乏味, 只有一般性的、条块分割的概念描述, 缺乏相关学科知识点内在关联, 没有内涵丰富的、整体性的框架分析。究其原因大概是这部分知识点不太容易用模型和方法来塑造, 也需要比较广泛的知识背景和对于不同学科的深入理解, 才能提取其精华, 与财务做更好地融合。然而, 面对企业竞争全球化和网络化的环境, 把握环境变化, 寻找盈利机会, 回避经营风险, 发扬经营优势, 改变经营劣势的财务决策才是企业真正需要的决策。财务管理将如何从全局和战略的角度服务于企业经营, 财务管理的综合性和可操作性的特点又如何体现, 在需要体现更高学术和思想境界的财务管理环境方面, 大多数财务管理教材失语了。

二、具有理财之“道”

纵观一些财务管理教材, 关于“术”的内容可谓浓墨重彩, 而关于“道”的内涵却相对贫乏。关于“道”一般认为是抽象的, 有规律的, 难以把握的哲学、思想和理念。只有思想和理念性的东西, 才有广泛的适应性和强大的生命力, 处于财务管理的最高境界。关于“术”可以理解为工具和方法, 适应范围比较窄, 有一定的针对性, 容易把握和理解, 处于财务管理相对低的层次。如对于货币时间价值的认识和把握, 就存在“道”和“术”的两种境界。如果处于“术”的境界, 对货币时间价值的认知, 就会停留在不同时点上现金流现值和终值的计算方法上, 停留在针对具体问题做出简单的输入和输出结果的分析上。如果处于“道”的境界, 看问题的角度和视野将不会局限于现金流的计算方法, 而是将不同时点现金流看成是融资工具现金流的组合和分拆, 从而创造出不同的金融工具。华尔街上的所谓次级债等的金融创新其实就是对于不同时点的现金流进行重新分割和打包, 进行估值和计算, 再卖给投资者以获得更大的杠杆收益。推而广之, 如果一座收费大桥每年现金流可以估算出来, 财务就可以利用桥梁现金流做抵押, 设计出与桥梁现金流相对应的如债券之类的金融产品, 筹集更多的资金再做其他投资, 这就是所谓实物资产的证券化。思想就是就是货币时间价值的“道”, 但大多数教材少有涉及这方面的内容, 有的只是依葫芦画瓢, 内容大多雷同。

三、具有可操作性

可操作性是指根据可观察、可测量、可操作的特征来界定变量的含义。换言之, 可操作性就是从具体的行为、特征和指标上对变量的操作进行描述, 将抽象的概念转换成可观测、可检验的项目。财务管理是一门理论与实践并重的课程。从融资方式选择到现金流控制, 从时间价值到应收账款管理, 都是课程与实践零距离接触的例证, 显示财务管理具有很强的实用性。资本结构、资产组合等财务理论又是诺贝尔学奖的经典理论, 显示财务管理又有很强的理论性。从一些财务管理教材内容来看, 实用性并没有变成可操作性。如企业融资管理具有很强的实用性, 但一般教材在融资可操作性方面乏善可陈, 讲的是定义、分类、条件和特点, 如何设计融资工具、如何推介路演和打动投资者等方面的内容涉及很少, 这反而淡化了财务管理的实用性。

对于具有可操作性有关概念和变量, 一些教材反而认为没有可操作性。如对有关财务管理目标的分析和表述, 就有“股东财富最大化”作为财务管理目标而缺乏可操作性的臆想。如果只是股价波动就断言“股东财富最大化”比较抽象和不具有可操作性, 是不够客观的。事实上, 只要把影响“股东财富最大化”的变量列举出来, 这一目标的可操作性就已经展现。就上市公司而言, 股价高低直接反映股东财富和财务管理目标实现的程度。从实现目标的途径或影响因素来看 (见图1) , 有三大要素直接作用于股价变动, 即:预期收益率、预期风险和预期成长性。市场心理因素, 周末恐惧症等是市场条件基于这三大要素的预期, 在短期股价波动性方面作出反应, 特别是对预期风险作出的反应。经济活动水平、企业战略与政策、企业外部环境变化最终改变的还是这三大要素的预期。从内在联系来看, 企业战略和经营政策直接影响外界对其收益、风险和成长性的预期。企业战略和经营又受到企业外在环境的影响, 金融环境、法律环境、市场环境和经济环境的改变将直接影响企业的产品和服务, 投资项目, 技术开发和利用等。这些列举的要素在不断细化中强化了“股东财富最大化”的可操作性。股票投资者根据这样的逻辑框架指导其投资操作, 经营者根据这样的逻辑框架指导, 做出战略策划和经营政策, 实现企业财务目标。

为了保增长, 保就业和扩内需, 中央政府2009年对汽车和家电销售采取了财政补贴的政策, 经济环境的这一变化改善了家电和汽车类上市公司的经营、成长性和盈利, 也改变了投资者的三大预期, 直接推动这类公司股票成为2009年最牛的股票。从经济环境到企业产品和服务, 从预期收益、风险和成长性到股票价格, 这样的“股东财富最大化”路线图是具有实用性和可操作性的。而对金融危机进行分析, 金融危机改变了人们对公司经营环境的预期, 尽管公司本质没有什么大的变化, 可是市场需求下滑, 公司运营成本上升, 融资困难加剧, 汇率震荡影响着投资人的信心, 改变了投资人对公司盈利、风险和成长性的预期, 公司股票价格下滑自在情理之中。正是有了“股东财富最大化”的财务管理目标, 财务管理理论框架的建立才有了根基, 无论是投资管理、融资管理、股利政策还是营运资金管理, 其理论和实践都或明或暗地与“股东财富最大化”联系在一起, 只是教材没能很好地体现在财务管理内容中而已。

四、具有针对性

针对性是根据实现环境和要求, 有目的地提出相应的方法和解决之道。就一些财务管理教材而言, 除了一个章节描述财务管理目标股东财富最大化、利润最大化或企业价值最大化之外, 在其他章节没有提及了。任何财务管理方法、模型和工具的使用一定是有目的的。融资管理不能只是融资概念、融资工具及其特点的介绍, 需要考虑企业经营的现实环境和要求。就融资管理整体而言, 其目标应该是调整好目标资本结构, 以适应企业经营环境的需要, 保持财务的流动性。在企业经营环境相对稳定, 经营现金流比较充裕和有保障时, 扩大财务杠杆的作用。在经营处于逆境和现金流出现大幅波动时, 做去杠杆化的动作。衡量和控制融资管理目标的指标就是已获利息倍数或资产负债率。然而就具体项目融资而言, 融资管理目标是选择好融资渠道和融资方式, 使融资成本最小化。就融资性杠杆收购而言, 融资管理目标就是偿还债务, 降低杠杆收购的财务风险。对于投资管理、股利政策和营运资金管理, 都应当有相应的目标和与目标相对应的管理工具和方法, 而不是简单的财务管理方法的描述和介绍。

五、具有与时俱进

企业面临的理财环境已经发生了巨大变化, 可惜的是一些教材内容不能踏上时代的步伐, 知识老化, 脱离企业现实的需求。如现金日常管理都出现了电子货币、货币基金和银行现金理财产品了, 教材还在介绍现金管理的锁箱法。存货管理随着网络化的发展已不可同日而语了, 财务管理却无所作为。在大学大众化教育年代, 介绍经典理论的思想、形成的条件和结论, 以及如何应用既具有针对性, 也是在与时俱进。

就如何改进财务管理教材内容而言, 财务管理总体内容、逻辑和框架并不存在什么问题, 问题是财务管理内容要用新的思想和理念来充实, 需要同企业战略与经营融合起来。财务管理是有主旋律的, 资金和信任就是财务管理的两大支柱, 围绕两大支柱衍生出来的是目标与收益, 利润与现金流、风险与控制, 结构与周转, 流动性与成本等财务管理要素, 这些财务管理要素的分拆和组合, 作用与反作用, 和谐与冲突, 成就了投资管理、融资管理、利润分配管理和营运资金管理的内容, 形成了现代财务管理的核心内容。

参考文献

[1]尼尔·塞茨:《资本预算与长期融资决策》, 北京大学出版社2007年版。

[2]Eugene F Brigham fundamentals of financial management The Dryden Press1995.

项目管理数据库教程 篇3

中职语文“项目教程”的开发与设计是针对培养目标与中职生身心特点，以培养学生的语文素养为重点，以语文为专业与实习教学服务，为学生终身发展服务为宗旨，以提高学习主体的语文应用能力为目的，以阅读理解、交流表达、应用写作为主线，以“项目”为单元构架学习模块，组织教学内容。它打破了传统语文教材的系统性、理论性与科学性，突出语文的服务功能，注重语文在专业、职业中的实用性，强化语文教学与专业理论与实习教学的沟通衔接，使语文教学真正为学生的学习和可持续发展服务。

一、开发与设计的基本思路

1.探寻语文教材内容与专业衔接的切入点

从人教版中职语文教材分析, 十多年来尽管作了较大的改动,但由于教材本身具有普适性、精典性、稳定性的特点，难以体现语文教学的专业因素，也难以顾及各专业与语文教学内容的有机联系。中职语文教程的开发与设计，如何打破传统教材的桎梏，重构与各专业、工种、岗位相适应的教程新体系，实施因材施教，使语文教学活起来，其关键在于把握职业领域内的专业知识、专业技能与语文知识与技能的切入点。使语文能力的培养与专业理论技能的学习有机结合，并服务于专业技能的学习与职业能力的提升，构架起以“项目”为载体的语文教学与专业技能相联系的教程新框架。

2.探究语文教材内容与专业整合的新路子

语文教师应努力挖掘教材中有利于学生学习专业知识与技能的内容，并巧妙地纳入到相应专业知识的学习和技能训练教学中，使语文学习真正为专业理论与技能学习服务，为学生可持续发展服务，达成与学生专业技能培养的深层接轨。教师可根据不同专业的特点与学生学习专业知识的实际需求，灵活地重组和合理地取舍教材内容。凡与学生专业技能学习与职业能力培养有联系的内容，不但要讲，而且要讲深讲透，真正为学生所掌握。

教师也可根据不同专业的要求，寻求与专业知识有关、与职业能力培养有联系的教学知识点，采取不同的教学策略，或“同文异教”或“两文一教”等方式。同样是《说明书》的教學，为了教学的针对性，教师还需印发有关《说明书》的规范例文，以增强学生的感性认识，为学生写作奠定基础；并补充不同专业范围内的说明书范例，以适应不同专业学生的学习需要（见图1）。

3.注重在语文教学中渗透专业内容

（1）在“项目单元”中渗透。由于《中职语文项目教程》的编排是按“项目”——“学习任务”的范例进行，每一个项目下分为若干学习任务。因此，项目单元的设计必须考虑与专业内容的有机联系与渗透。

（2）“学习任务”中渗透。激趣导入：大方、得体，自然而不做作的介绍，对于传递信息、互通情况、了解别人、合作共事等具有重要作用。介绍竞赛——认识自我。目的是锻炼胆识，提高口语表达能力，为将来应聘打下基础。方式：各组推荐一名学生参加竞赛，各组选一名代表组织评委，以姓氏笔画依次介绍，采用立姿介绍自己。要求：发音正确、清晰、讲普通话，内容要得体、充实、生动，注意说话时的姿态表情。

（3）竞赛点评——重在参与。口语训练，形式多样，重在激发学生的学习兴趣。点评的学生要注意方式、态度，做到客观、公平、实事求是地肯定优点，委婉地指出不足，共同提高口语表达能力为目的。

（4）归纳点拨——拓展延伸。教师要以组织者与引导者的角色，做好归纳点拔工作。从口语表达的内容、声音、姿态表情等方面点评，使学生从感性认识上升到理性认识。

二、开发与设计的实践策略

1.贴近学生，服务专业

语文项目教程的开发与设计必须定位在贴近学生，同时又兼顾专业、工种及岗位的要求。结合本校本专业与学生实际，不与普高教材相攀比（参看例1）。

例1： 《机械类语文项目教程》实践活动整体结构

2.编写体例，求新求实

（1）项目单元体例：单元导航——学习任务——课文。

（2）学习任务一：讲读课文体例，导读提示——课文——讨论与思考。

（3）学习任务二：选读课文体例，导读提示——课文——相关链接。

（4）学习任务三：实践活动体例，项目分析——项目实践——相关链接——模拟练习——项目活动点评。

（5）学习任务四：口语表达体例，项目呈现——协作讨论——项目实施——点拨分析——要点归纳——拓展延伸。

3.激趣导航，重在实用

项目单元导航重在激发学习兴趣，可结合单元内容、幽默小品文、哲理小故事等。如项目单元——走进汉语世界中的学习任务——认识汉字的激趣设计如下：

例：《贝克为何会闹笑话》

随着我国改革开放的不断深入与国际地位的日益提高，向往中国、了解中国的外国人逐渐增多，贝克就是其中的一个。有一天，他进商场买东西却闹了笑话。我们来听听他是怎样闹的笑话，并帮他分析一下原因。

贝克来中国学汉语，那年冬天天气渐冷，贝克打算去商店买条被子。他问营业员：“你们商店有‘杯子（被子）吗？”营业员从柜台上拿出一个杯子说：“这个怎么样？”贝克知道营业员肯定听错了，可他不知如何发准这个音。于是他一边说“我要杯子（被子），不要杯子”，一边用手势做着把东西盖在身上的动作，营业员终于明白了他的意思，给他拿来了被子。请同学们思考，为什么贝克把“被子”说成了“杯子”呢。这样的设计，激发了学生学汉字的兴趣，调动了学习积极性，引发学生思考。

课题组如此设计单元导航，旨在淡化知识点的显性呈现，而重在感性引导。以生动、幽默、有趣的故事，引导学生领悟项目单元编排意图、明确目标、把握重点、掌握难点。课文学习提示淡化内容概括与枯燥的点评，代之以激发学习兴趣，顺利进入文本。

语文知识的学习贵在学用结合，重在实践。语文实践活动的设计应注意一个主导、两个培养与三个结合：一个主导是指围绕项目，以合作探究式学习为主导；两个培养是指培养学生学会学习、积极实践，培养学生创新精神与知识应用能力；三个结合是指结合学生的基础与兴趣，结合学生的生活与经验，结合所学专业与职业能力的培养。

语文能力培养的途径是精心设计语文项目实践活动，设计的要求是紧扣培养目标与专业特点、紧扣专业理论的学习与实习教学、紧扣语言表达能力与应用写作能力的提高、紧扣语文素养与思想品德素质的提升（参看例2）。

例2 ：《机电专业语文项目教程》实践活动设计示例

4.对口选文，学为中心

“对口选文”是指《语文教程》的开发与设计，要结合语文课程特点，结合专业与学习实际，坚持文质兼美、通俗浅显的原则。既要考虑人文性，又要兼顾专业的特殊性；既要传承祖国优秀文化传统，又要借鉴人类一切进步文化；既要联系职业教育特点，又要关注学生已有的生活经验，努力使教程编写具有一定的实用价值。

项目管理数据库教程 篇4

ERP的六大核心思想

目录

帮助企业实现体制创新 1

“以人为本”的竞争机制 1

把组织看做是一个社会系统 2

以“供应链管理”为核心 2

以“客户关系管理”为前台重要支撑 2

实现电子商务，全面整合企业内外资源 3

另外一种说法： 3

正文

对于企业来说，ERP首先应该是管理思想，其次是管理手段与信息系统，管理思想是ERP的灵魂，不能正确认识ERP的管理思想就不可能很好地去实施和应用ERP系统。那么，ERP的管理内涵是什么？其先进的管理思想具体体现在哪些方面？作为业内人士，笔者试从以下六大方面进行论述，希望能给企业一些有益的启示。

帮助企业实现体制创新

新的管理机制必须能迅速提高工作效率，节约劳动成本。ERP帮助企业实现体制创新的意义在于，它能够帮助企业建立一种新的管理体制，其特点在于能实现企业内部的相互监督和相互促进，并保证每个员工都自觉发挥最大的潜能去工作，使每个员工的报酬与他的劳动成果紧密相连，管理层也不会出现独裁现象。

ERP作为一种先进的管理思想和手段，它所改变的不仅仅是某个人的个人行为或表层上的一个组织动作，而是从思想上去剔除管理者的旧观念，注入新观念。从这个意义上讲，不管是国外的ERP产品还是本土的ERP产品，关键看其管理思想是否新颖又实用，并且不脱离现实。必须要指出的是：目前我国企业中的确存在捧着“金饭碗”要饭的情况，即企业花巨资购买并实施了ERP系统，但却发挥不出该系统的作用，也就是说买而不用。这样，不要说实现企业体制管理创新，连企业基本的信息化也很难实现。

“以人为本”的竞争机制

近年来，许多企业都不约而同地提到了“以人为本”的管理思想。笔者不禁要问，什么叫“以人为本”？是不是企业以人为主导作用，就叫做“以人为本”?这种解释应该没有错误，但太笼统，会给企业员工造成模糊不清的认识。ERP的管理思想认为，“以人为本”的前提是，必须在企业内部建立一种竞争机制，仅靠员工的自觉性和职业道德是不够的。因此，应首先在企业内部建立一种竞争机制，在此基础上，给每一个员工制定一个工作评价标准，并以此作为对员工的奖励标准，使每个员工都必须达到这个标准，并不断超越这个标准，而且越远越好。随着标准不断提高，生产效率也必然跟着提高。这样“以人为本”的管理方法就不会成为空泛的教条。

把组织看做是一个社会系统

ERP吸收了西方现代管理理论中社会系统学派的创始人巴纳德的管理思想，他把组织看做是一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。在ERP的管理思想中，组织是一个协作的系统，应用ERP的现代企业管理思想，结合通信技术和网络技术，在组织内部建立起上情下达、下情上达的有效信息交流沟通系统，这一系统能保证上级及时掌握情况，获得作为决策基础的准确信息，又能保证指令的顺利下达和执行。

这样一种信息交流系统的建立和维护，是一个组织存在与发展的首要条件，其后才谈得上组织的有效性和高效率。另外，在运用这一系统时，还应当注意信息交流系统的完整性。

以“供应链管理”为核心

ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链（SCM），并对供应链上的所有环节进行有效管理，这样就形成了以供应链为核心的ERP管理系统。供应链跨越了部门与企业，形成了以产品或服务为核心的业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商和最终用户。

以SCM为核心的ERP系统，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益。SCM从整个市场竞争与社会需求出发，实现了社会资源的重组与业务的重组，大大改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了中间冗余的环节，减少了浪费，避免了延误。

以“客户关系管理”为前台重要支撑

在以客户为中心的市场经济时代，企业关注的焦点逐渐由过去关注产品转移到关注客户上来。由于需要将更多的注意力集中到客户身上，关系营销、服务营销等理念层出不穷。与此同时，信息科技的长足发展从技术上为企业加强客户关系管理提供了强有力的支持。

ERP系统在以供应链为核心的管理基础上，增加了客户关系管理后，将着重解决企业业务活动的自动化和流程改进，尤其是在销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。客户关系管理（CRM）能帮助企业最大限度地利用以客户为中心的资源（包括人力资源、有形和无形资产），并将这些资源集中应用于现有客户和潜在客户身上，

其目标是通过缩短销售周期和降低销售成本，通过寻求扩展业务所需的新市场和新渠道，并通过改进客户价值、客户满意度、盈利能力以及客户的忠诚度等方面来改善企业的管理。

实现电子商务，全面整合企业内外资源

随着网络技术的飞速发展和电子化企业管理思想的出现，ERP也进行着不断的调整，以适应电子商务时代的来临。网络时代的ERP将使企业适应全球化竞争所引起的管理模式的变革，它采用最新的信息技术，呈现出数字化、网络化、集成化、智能化、柔性化、行业化和本地化的特点。

电子商务时代的ERP将围绕如何帮助企业实现管理模式的调整以及如何为企业提供电子商务解决方案来迎接数字化知识经济时代的到来。它支持敏捷化企业的组织形式（动态联盟）、企业管理方式（以团队为核心的扁平化组织结构方式）和工作方式（并行工程和协同工作），通过计算机网络将企业、用户、供应商及其他商贸活动涉及的职能机构集成起来，完成信息流、物流和价值流的有效转移与优化，包括企业内部运营的网络化、供应链管理、渠道管理和客户关系管理的网络化。电子商务时代的ERP系统还将充分利用Internet技术及信息集成技术，将供应链管理、客户关系管理、企业办公自动化等功能全面集成优化，以支持产品协同商务等企业经营管理模式。

通过以上的分析，笔者认为，借助IT技术，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企业内部流程的管理上，将不能适应电子商务时代资源优化及企业间协同发展的需要。由于IT技术与现代管理思想的不断发展，业内有些人士认为ERP过时了，CRM将应运而生，并有取代ERP之势。实际上，CRM的价值在于突出了客户服务与支持、销售管理、营运管理等方面的重要性，它完全可以被视为广义ERP系统的一部分，两者完全可以形成无缝的闭环系统，为企业在电子商务时代的发展提供新的机遇。

另外一种说法：

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1。体现对整个供应链资源进行管理的思想

现代企业的竞争已经不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业的供应链之间的竞争，即企业不但要依靠自己的资源，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能在市场上获得竞争优势。ERP系统正是适应了这一市场竞争的需要，实现了对整个企业供应链的管理。

2。体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持都混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两各方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，即企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场上出现新的机会，而企业的基本合作伙伴不能满足新产品开发生产的要求时，企业组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3。体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物流需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。

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创建备份设备数据库教程 篇5

创建备份设备数据库教程

。备份设备是用来存储数据库、事务日志或文件和文件组备份的存储介质。备份设备可以是硬盘、磁带或管道。SQL Server 只支持将数据库备份到本地磁带机，而不是网络上的远程磁带机。当使用磁盘时，SQL Server 允许将本地主机硬盘和远程主机上的硬盘作为备份设备，备份设备在硬盘中是以文件的方式存储的。

15.2.1 用SQL Server Enterprise Manager 管理备份设备

1 使用SQL Server Enterprise Manager 创建备份设备

（1）使用SQL Server Enterprise Manager， 创建备份设备的步骤为：

（2） 打开Management 文件夹，然后选择Backup 图标。

（3） 右击Backup 在弹出菜单中选择 New Backup Device 选项，然后弹出 BackupDevice Properties C New Device 对话框，

如图15-1 所示。

（4） 在Name 栏中输入设备名称该名称是备份设备的逻辑名。

（5） 选择备份设备类型，如果选择File name 表示使用硬盘做备份，只有正在创建的设备是硬盘文件时，该选项才起作用。如果选择Tape Drive name 表示使用磁带设备。只有正在创建的备份设备是与本地服务器相连的磁带设备时，该选项才起作用。

（6） 然后单击确定创建备份设备。

2 使用SQL Server Enterprise Manager 删除备份设备在创建备份设备的第二步，选中Backup 图标后，在右格对话框中右击要删除的备份设备，在弹出菜单中选择Delete 选项，则删除该备份设备。

15.2.2 使用系统过程管理备份设备

1 sp_addumpdevice

ERP与数据库数据库教程 篇6

ERP即企业资源计划,ERP理论的形成是随着产品复杂性的增加,市场竞争的加剧及信息全球化而产生的,在传统的库存理论中引入了时间分段和反映产品结构的物料清单,从而较好地解决了库存管理和生产控制中的难题,开成了基本MRP(物料需求计划)ERP设计的总体思想即把一握一个中心、两类业务、三条干线，

ERP与数据库数据库教程

赚钱为王管理会计速成教程(七) 篇7

公司作出长期投资决策,在投资项目投入生产经营后,还需要根据具体的供产销等诸多情况,不断作出各种短期经营决策,确保符合长期目标。因短期决策的种类繁多,一般是由各责任中心来自主完成。如何建立合理的考核体系,以便充分激励和调动员工的积极性,便成为管理会计的重要课题。所以,“长期投资决策”和“短期经营决策”可并称为管理会计的两大核心问题。前者是为了“长期可持续赚钱”,后者是为了“短期赚出钱来”。

在内部管理中,投资项目一旦投入运营,由谁来管,怎么按预算进行管理,以确保赚钱,就提上议事日程,“现金收支责任中心”制度,又是管理会计可以获得实质性发展的领域。

管理在本质上是通过他人行动来达到自己预定目标的行为,公司高管即便有三头六臂也做不了所有的事。所以,无论制定得多理想、多严密的计划,都需要员工发挥主观能动性来实现。一般而言,公司高管的意志要通过一个逐步向下分解的“目标—一手段链”来达成,即上级为达成目标,要采取一些手段;而上级为完成目标所采取的这些手段,就成为下级要达成的目标,下级也要相应地采取一些手段;这些手段又成为其下属的目标……这样逐层地向下分解,直到最底层的员工为止。

一、现金收支责任中心的划分

公司要完成“赚钱”大目标,也要借助于“目标——手段链”来实现。例如,对于公司高管来说,为完成年赚钱1000万元的目标,作为其手段之一,需要确保有5000万元的现金销售收入;这就成为销售主管要完成的目标了,销售主管的实现手段则是,要求“东西南北中”五个销售中心各完成1000万元的现金销售收入;更进一步,各销售中心的经理领命后……如此这般,一直到最底层的销售员工为止。

从现金流诊断的角度看,现金收入是要有人去促成的,现金支出也是有人要求支付出的,“赚钱”总目标可以分解为“现金收入”和“现金支出”两大类,落实到公司内部各单位上,要求只是“尽可能多收现金,早收现金;尽可能少付现金,迟付现金”;最后又可以不作任何调整地以代数和形式“合成”在一起,回归为“赚钱”的总目标,这就是“现金收支责任中心”考核所依据的基本哲理。从对公司赚钱总目标的直接贡献而言,公司内部的任何一个部门(或班组,乃至员工个人)只可能属于下述两种情况之一:

(一)其活动既产生现金收入,也产生现金支出,例如销售部门;

(二)其活动不产生现金收入,只产生现金支出,例如行政部门。

在对各部门按管理层级作了划分之后,可以简洁地以“现金收支责任中心”来统一描述,将“有收有支”和“无收有支”这两类情况包括在内。划分“现金收支责任中心”的基本要求是“完备性”,一是要能确保把企业的每一笔现金收入和每一笔现金支出都分割完毕,或者说每一笔现金收入和现金支出,都要有具体的归属,可以直接认定到某个“现金收支责任中心”上;二是要确保每一位员工都有其所归属的责任中心,从而便于接受考核。当然,为简明起见,实务中可以专门设立一个综合性的责任中心,把不容易认定到其他中心的杂项现金收入(例如得到综合性的奖励)和杂项现金支出(例如偶然性地被罚了款),归并到这个特殊中心上,也就满足了“完备性”的要求。

划分现金收支责任中心的好处是,只要把“增收节支”分解为“尽可能增收现金,尽可能早收现金”和“尽可能少付现金,尽可能迟付现金”的道理,并通过各种细化了的指标,与员工的现金奖惩结合起来,即使是底层的员工也能马上明白,并在工作中身体力行的。例如在本部门需要买电脑时,会主动推迟申购,或将笔记本改为较便宜的台式机,这就很自然地把公司赚钱的总目标转化为全员的目标了,效果当然更好。上世纪八十年代,中国的一些国企曾经试行过“代金券”方式,即企业内部互相领用资源时,要用专门印制的“代金券”作为“货币”来交换。下达生产任务时,向车间发放领用原材料所需的“代金券”,车间从仓库领多少料,就按内部结算价支付多少“代金券”,如果最后有节余了,则可据以发放一定比例的材料节约奖金,“论功行赏”。目的就是在员工心目中形成“现金收支”的概念,建立“厂内银行”结算体系,是相当有益的尝试。

实施“现金收支责任中心”当然是为了考核,根据“责任中心团队是否可以施加控制”的标准,有两个简明的基本原则:

(一)在实施前不必“清产核资”

从可控性角度看,为某个责任中心提供哪些长效贵重资产,以方便其开展工作,是上级“长期投资决策”的既定结果,是在实施开始前,或责任中心团队进驻以前就定好的,不是责任中心团队可以控制的。例如,上级硬要为某个责任中心配备造价极昂贵的写字间,或者配备天价买来的生产设备,然后要看其“投资回报”如何,那是没有人陪你玩的。上级可以寄希望于责任中心团队的,只能是在既定环境下,责任中心团队通过“短期经营决策”可以施加影响的、与本中心有关的现金收入与现金支出,无非是“尽可能多收入现金,尽可能少支出现金;尽可能早收到现金,尽可能迟支付现金”而已。所以,双方可以就提供什么样配套设施环境,先“讨价还价”,确定后再开始实施。当生产经营规模必须扩大时,也可以有理有据地要求上级经过可行性研究,再作“长期投资决策”,追加提供配套设施。但是,仍然不宜过分注重“投资回报”。属于责任中心团队可以控制的支出,主要是“经营活动产生的现金流量”,以及一部分工具性、替换性的价值较低的固定资产(如电脑、办公家具等),哪些开支要列入责任中心考核范围的,也需要事先列明。

(二)考核过程中不分摊上级管理费用

这同样是由于可控性原因。上级管理费用不是责任中心团队可以施加影响或控制的。由于管理需要或战略需要,在企业中会有许多注定“只会花钱不会来钱”的部门或人员,如研发部门就是其中一类。这些部门或人员开支的现金直接导致赚钱额减少,均须单独列出。由于提升赚钱额的途径无非是“增收”和“节支”,根据管理会计“零基预算”的思想,对此类中心重在论证其存在的必要性,“该做什么事,该给多少钱”是应当明确规定的。特别是其中某些项目金额极大时,是关注的重点,又必须进一步分析,以提请高层管理关注。所以,把这些开支分摊给下级责任中心,反而容易掩盖其中的不合理支出。

所以,核算的第一步,是直截了当地把公司发生的每一笔“现金收入/现金支出”认定到具体的责任中心上。从自动数据处理的要求来看,这只需要在“货币资金”发生增减变化时,为其打上相关责任中心的标志,将来就可以按责任中心来将现金收入和现金支出自动归类了。如图12-1所示,在记账凭证上,当色条移放在“银行存款”账户上,在凭证左下角(最下方一行)可以看到“责任中心A”字样,标明了这是该中心的现金收入。

二、现金收支责任中心之间的内部结算

以上所述的金额认定工作,只能让人们直观地知道,原始状态的现金收入和现金支出是在哪个责任中心产生的。现金收入是由公司内部某一中心出面而收到的,该中心常是赚到此笔收入的主要贡献者,但有时也未必;现金支出也是应公司内部某一中心的要求而付出的,该中心常是此笔付出的主要责任者,但有时也未必。换言之,由于出面对外收取现金或对外支付现金的部门,未必就是真正的责任人,这种原始状态的“现金流入/现金流出”往往还不足以满足考核的要求,所以可能需要有第二步,即进行现金收支责任中心之间的内部结算。我们先分析一个案例来加以说明。

假设某报业集团办有日报、晚报和财经报三家子报。除管理部门外,有个供应中心负责采购与物料保管事宜,有个印务中心负责三家子报的印刷事宜,有个发行中心专门负责三家子报的发行事宜,有个广告中心专门负责三家子报的广告事宜。如果将这些部门都作为现金收支责任中心,凡是难以认定的杂项现金收支都归属于管理部门。这样,原始状态的现金收支是:

发行中心、广告中心和管理部门既有现金收入,也有现金支出;

供应中心、印务中心、日报、晚报和财经报都只有现金支出。

原始状态的现金收支是客观的现金流事实,要这样将每笔现金收入或现金支出认定到各中心上,也是不难的。不过,直接认定后的现金流数据并不见得有用,令人疑惑的是:

三家子报的全部广告收入是由广告中心出面收取的,通常要占报业集团总收入的绝大比例,广告中心却只需要几位开票人员和广告版面设计人员,该中心的员工会不会误以为所有部门都是自己养活的,所以要求重奖?

发行收入也是由发行中心出而收取的。不过目前报纸订费都不高,征订和送报又是实实在在的活儿,收到的钱未必能剩下多少;

另外,印务中心承担了纸张、油墨、直接人工等所有印刷费用,却永远是“只会花钱不会来钱”的,该中心的员工会不会因此老是灰溜溜的,特没成就感?

更重要的是,对三家子报而言,其各自的发行收入和广告收入,是市场对其办报效果的直接反馈,到底是哪家对报业集团的贡献最大?

翻开传统管理会计教科书,只能看到作为最终结果的“责任中心报告”,对于这之前从哪里取数、如何作数据处理等都是绝口不提的,明眼人一看就知道纯属空谈。因为最大的困难,在于解决不了数据来源问题,数据处理过程当然更无从谈起。所以,在已知责任中心原始现金收支状况基础上,还需要更进一步的调整。基本思路是,可以根据各中心相互的实际贡献,视同内部现金交易,在各“现金收支责任中心”之间进一步作“现金划拨”。以本案例而言:

广告中心只是广告收入的出面收取者,顾客之所以选择某一家子报做广告,是对其办报影响力的认同,所以广告中心可以按三家子报广告收入的预定比例(例如测算后定为5%),留下来作为自己代接业务和版面设计的“现金收入”,其余的分别在账上“内部划拨”,还给三家子报。这样,名至实归,三家子报就有广告收入了;

发行中心也只是发行收入的出面收取者,同样可以按三家子报发行收入的预定比例(例如测算后定为40%),留下来作为自己上门征订、上门分发报纸等的“现金收入”,其余的分别在账上“内部划拨”,还给三家子报。这样,三家子报也有发行收入了;

印务中心可以按三家子报的印张大小、印刷要求等,根据测算,分别预先确定印务单价,乘以印张数,向三家子报收取印务费用,这样也有了自己的“现金收入”。与此同时,三家子报也有了印务方面的“现金支出”;

供应中心可以根据发票价格加上预定的加成(例如2%),确定为物料的内部划拨单价,乘以各中心领料数量,从各责任中心名下内部划拨过来,作为自己的“现金收入”,与此同时,相应的各责任中心也多了物料消耗的“现金支出”;

……

诸如此类的“内部划拨”行为,实际上是有理有据的“再分配”,可望准确反映每个责任中心的赚钱业绩,在完成了这一“再分配”之后,由于如前所述的“完备性”,公司的赚钱业绩就是所有部门赚钱业绩直接汇总后的代数和,极为简明。所以,要在直接认定现金收支的基础上,进一步用虚拟的“内部现金划拨”加以调整,将双方相互提供产品或劳务的行为,视同“内部现金交易”,“有收必有付,收付必相等”地在双方名下同时作“内部划拨”,而作为划拨依据的,大致有三种如下形式:

(一)按内部转移价格划拨

在传统管理会计的文献中,对内部转移价格已有相当深入的探讨。需要注意的只是,制定内部转移价格时,以直接生产成本为主,即直接材料、直接人工和其他直接费用,而将生产间接费用作为直接成本的加成部分列入考虑,这可以避免因管理效率的差别而影响到测算的准确性。半成品有相应市场价时,可以参考市场价格;也可以由交接双方商讨,经过测算和“讨价还价”后确定。

有了“内部转移价格”之后,从现成的各种会计记录中,如原材料出库存汇总表、成本计算单、半成品领用单和产成品交库单等,不难查到在各责任中心之间交接的实物数量(或劳务数量)。将内部转移价格与转移数量两者相乘,就可作为内部结算金额了。

(二)按事先约定的金额划拨

现金收支责任中心之间,还可以酌情采用双方约定的金额来划拨。例如,对两个或两个以上“现金收支责任中心”合作完成的某项业务,出面收款的中心事先承诺,愿意分给其他合作方若干金额,并给出“内部划拨凭证”作为依据。这样就提供了更大的灵活性,既适用于不易确定内部划拨价格的多品种小批量业务,也适用于非工商企业的情况,以及各类偶发性业务。对于这些业务,没必要花费代价来制定内部转移价格,双方就事论事地讨价还价,达成共识就行了,这也可以作为很容易就僵化了的“内部转移价格体系”的有效补充手段。

为便于各现金收支责任中心之间的内部结算,公司可以设计“内部结算划拨单据”,由双方中心主管签署,作为允许从本中心名下划出现金的依据。这可以促进分部之间“模拟市场核算”的氛围,而且灵活易变,适应性强。表12-1是内部结算划拨单据的参考格式。

(三)按事先约定的金额比例划拨

现金收入责任中心之间,也可以就某一收入或支出金额,事先确定一个划拨比例,作为双方内部结算的依据。如上述案例,报业集团的广告收入划拨,就是按各子报广告收入的95%,从广告中心划出去,还给各子报作为自己的广告收入的。

三、现金收支责任中心报告

经过上述的两个过程,就有了“客观事实的”和“内部划拨的”两类现金收入/现金支出记录。围绕每一个现金收支责任中心,都有了其名下的现金收支记录,就有可能利用软件归集在一起,观察每一中心的每一笔收支及对抵的情况,体现该中心在赚钱方面对公司的真实贡献,如表12-2所示。在该表中,责任中心A和责任中心B已经开始赚钱,责任中心C还处于投资阶段,至于综合中心D,由于把不易认定的现金收支都归属在此,需要逐笔分析才能看清问题所在。相关软件当然也要提供明细的流水账目,在此不必细谈。

根据《现金收支责任中心报告》,公司高管可以针对各责任中心部的性质,分别采取不同的考核方式。例如,既有现金收入又有现金支出的中心,以“本期赚钱”为主要指标;只有现金支出却没有现金收入的中心,根据管理会计“零基预算”的思想,首先要论证其存在的理由,也就是确定“业务责任”,然后才确定支出预算的上限,作为考核基准。这样,配合奖惩措施,有助于直接在员工心目中建立起“现金收入尽可能高,尽可能早收到;现金支出尽可能低,尽可能迟支付”的理念。通过让每一位员工承担一定的“责、权、利”,巧妙地完成公司“赚钱”总目标自上而下的分解,并能反向“自下而上”地衔接起来。所以,现金收支责任中心是公司高管实现目标的重要手段,为了完成上级下达的目标,责任中心团队的员工要各司其职,承担起自主完成生产经营短期决策的任务。

《现金收支责任中心报告》也对各责任中心团队的决策提供了明确的信息支持。由于责任中心的经营活动配套设施是既定的,在计时工资制下,人员安排一般也是确定的,形形色色决策的目标,无非是想方设法提高本期赚钱额。例如,在生产能力有富余的前提下,对于“是否接受订单”的短期决策,判断标准就很简明了,只要看该订单能带来多少直接现金增量,就很容易判断是否值得去做:

直接现金收入-直接现金支出=直接现金增量

四、业务考核指标体系

有些现金收支责任中心是“有收有支”,也有许多是“有支无收”的,不管是哪种类型,在其现金支出预算确定后,更重要的考虑显然是,这些责任中心,或更细地说,这些员工应该做好什么事?

在第十讲讨论“科层化结构”时已经提及,专业化分工隔断了部门间的相互了解,使人们视野狭窄。在企业组织里,到处都可以看到精通本职工作,对本部门情况了如指掌的员工。但是,一跨越职能就不行了,对全局性业务流程胸有成竹的人物如凤毛麟角,难得一遇。员工的关注点只是集中在内部,在自己所做的事情上,对外部顾客的关注反而被淡忘了,许多人把自己的工作做得很好,但不知道自己的工作是如何影响别人的,应当如何保证别人的工作也能顺畅进行。所以,到处都可以观察到配合得不好的现象,例如:

销售部门只管签下订单,至于价格上能不能赚钱,实物上能不能按时交付,似乎与自己关系不大;

生产计划部门只管下达生产计划,至于产品是否适销对路,目前积存还有多少,似乎与自己关系不大;

制造部门以生产效率为第一考虑,怎么顺手就怎么安排,不太关心订单在品名规格、交货时间和交货数量上的需求;

采购部门不重视物料的齐全配套,有时就因缺一种原材料而全线停产;

……

应当坦率地说,专业化分工下的企业文化,很容易演变成“一亩三分地”文化,在每个“科层化”节点上的管理人员,只关心自己分管的“地盘”里的事,不断地深耕细作,不断地精益求精。一旦超出单个职能范围,凡是需要跨越两个或两个以上职能部门的,这个流程就没有人去关心。所以,这些流程往往是“自生自灭”式地形成的。是在需要完成某项特定任务时,几个职能部门一合计,应付性地凑合出各部门怎么相互配合的“流程”。一旦可以把任务处理完成,“以后就这么定了”,其中有什么问题,是不是最优,从来就没有人再回顾过。而随着业务的不断扩展,出现过不去的事了,再打个“补丁”应付过去,流程就是在原有残缺不全的基础上,“补丁”加“补丁”地成长起来的,只要再次把任务应付过去了,同样是没有人去作整体思考的。然而,顾客不得不面对的,正是这个漠视顾客感受的不顺畅的流程。

从作者经历的一件小事说起。多年前,我拿着单位开出的现金支票,到银行去领实习经费,想存到个人的存折上。结果被要求先到“对公业务”窗口领现金,点清后再到“个人业务”窗口去,让他们重新点过后,才能打进我的存折里。在我的坚持下,专管“对公业务”的银行职员自己点数并带着钱走到专管“个人业务”的职员旁边,由其再次点数后才打进我的存折。这重复的两次点钞实际上与我的需求完全无关,点钞的速度再快也是无用功。如果业务流程重新设计的话,应该是“一站搞掂”,一个窗口转账就办完了。

类似的小“梗阻”在公司运营中随处都可能见到,如果能彻底消除,公司的效率本该更高的,能提供给顾客的价值本该更大的!在第十一讲《生产经营主流程赚钱效能》中提及“周转天数”时,曾点出“加强流程管理”的要求。其实质就是,要站在顾客的立场上,在公司内部通过精心设计,不断消除“梗阻”,不断理顺上下左右的关系,形成一个严谨的业务考核指标体系,使所有员工都知道自己该做什么事,该如何确保别人做什么事,消除“有事没人做,有人没事做”的状态,最终是形成共同服务于顾客的“守望相助”文化。

只提出“该怎么做”的努力方向是不够的,还要回答“由谁来做,该做什么,做这些事需要什么支持”的问题。现金支出预算当然是支持条件之一,除此之外,由于许多业务都要在别人工作的基础上完成,设计业务考核指标体系的难点就在于,要充分体认到业务流程中相关职能之间的互相支持关系,并体现为具体的指标要求。

从上世纪五十年代初以后很长的一段“计划经济”时期中,由于无须过多考虑外部市场问题,中国企业管理研究的重点自然而然地转向内部,因此形成在企业内部实施精密管理和核算的传统,为现代管理会计提供了有益的众多案例,是值得重视和推广的。事实上,在考核员工业绩时最常犯的错误,就是给出“有团队精神,工作态度好”之类不着边际的评估,依此论功行赏的话,只会引发员工与主管、员工与员工之间的矛盾,因此需要制定出业务考核指标体系,越是低层职位,其业务责任就越能细化地表达,而这是要由相关的主管和员工深度参与,共同制定的。

以首都钢铁公司在上世纪八十年代的“经济责任制”为例,称为“包、保、核”体系,包是全面包、层层包、包到人,把首钢对国家承担的经济责任和全部管理业务层层包到每个厂矿(处室)、车间(科室)、班组,一直到每个职工肩上;保就是在包的同时,还要保,把企业内部单位之间、岗位之间的互保条件,也逐级落实到人,成为经济责任制的一项重要内容;核就是对每个单位、每个岗位的包、保任务,都要逐条制定具体的考核办法,与分配挂钩。

这样,就在首钢内部形成一个宝塔形的包保核体系。塔尖上是首钢对国家承担的经济责任。1983年,首钢对国家承担的经济责任包括4条:

上缴利润逐年递增

国家计划产量和产品调拨量全面完成

按国家批准项目进行技术改造

职工物质文化生活得到相应改善

第二层是首钢公司将自己承担的经济责任和各项管理业务分解到厂矿、处室一级,扩展为1325条;

第三层是厂矿、处室把自己对公司承担的经济责任分解到车间、科室一级,扩展为29886条;

第四层是车间、科室将自己承担的经济责任再分解到班组,扩展为69529条;

最后到岗位,即落实到每个职工肩上,扩展为235684条。这已经是最细节的内容了,如表12-3所示。

这种分为五层的包保核体系,既包又保,包保结合,每一层的单位之间、岗位之间互相联系,互为条件,把企业全体职工的生产经营活动有机地、协调地组织起来,做到了把企业对国家应负的经济责任,和职工参与决策制定的企业经营目标和各项管理业务,层层落实到人。(资料来源;首钢经济研究所《首钢1983年经济责任制资料汇编》)