制药企业品牌管理问题的解决方法

制药企业品牌管理问题的解决方法（推荐9篇）

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇1

任何企业都面临管理提升的问题，但一些中小企业，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为紧迫。

我们听到的和看到的常见问题是：

● 家长式管理的不适应问题；

● 员工的积极性问题；

● 运作质量和效率问题；

● 人才的问题；

● 市场营销和顾客满意问题等。

经验告诉我们，对于中小企业管理中存在这些问题，采取单项解决的办法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题的系统解决都将落空。

所以，对于管理问题较多的中小企业，其管理的提升应进行系统的考虑。根据我们对中小企业提供咨询服务的经验，对中小企业的管理问题应从四个方面着手系统解决，这四个方面是：

1、整理并优化企业的运作流程

流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，并不是所有企业的管理都能深刻认识到这一点。

虽然，每一个企业都经营过程中，迫于某种需要，自觉和不自觉的建立了一些流程（一般反映在规章制度中），或者自然形成了一定的运作习惯，但由于未能系统地、深入的研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等普遍在，严重影响了企业的运作效率和效果。

系统地、深入地整改并优化流程，可望使企业的运作基础得到较大的改善。

2、根据流程运作的需要，优化组织

一些企业把组织形式看得很重，经常进行调整，但往往收效不佳。管理理论和经验告诉我们，组织只不过是确保流程运作的一个条件。建立科学、高效的流程，建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。常见的部门壁

垒，相互扯皮等现象，一方面是观念和文化问题，另一方面是在组织设置、职能权限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解决这些普遍存在的问题，就须建立新的组织观念，建立新型的组织，扁平化组织，短阵化组织等，就是流程优化后的一种有效形成。

3、建立有效的绩效管理体系

“大锅饭”不仅仅在国营企业有，在一些中小型的民营企业也比较严重，一些中小企业过去采用的家长式激励方法逐步感到失效。为此，中小企业在流程和组织优化的基础上，必须建立科学的绩效管理体系。

进行岗位分析，确定绩效指标体系，建立绩效信息反馈系统，进行科学的绩效考核推动绩效改进管理等都是绩效管理必须认真作好的事项。

4、建设企业文化

多数中小企业都在不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。

依靠制度可解决一些管理问题，但不能解决全部问题。人们的观念、价值观往往决定着人们的行动。一个企业如果处于错误观念的笼罩下，就将会使正确的行动寸步难行。所以，不重视企业文化的建设，可能会对企业带来长远的、根本性的伤害。

中小企业绩效管理六大病症

阿基米德说：“给我一个支点，我将撬动地球。”那么，若把企业比做地球，把人力资源管理比做支点，撬动企业的杠杆就是绩效管理。绩效管理不但是企业评价、识别以及发展人的依据，也同样是企业招聘、培训、薪酬等其它职能活动开展的基础，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

但是，我国民营企业的绩效管理实施还存在不少弊病：准备不充足，虎头蛇尾，认识不深刻，员工对绩效管理愤愤不平的现象随处可见。若不能清楚地认识这些问题，就会使绩效

管理变成企业管理的鸡肋，产生事与愿违的结果。因此对中小企业实施绩效管理过程中的各方面问题进行归纳、总结就变得非常有必要。本文笔者将这些问题总结为以下六大方面。病症一：认识肤浅、概念混淆

目前，大多数民营企业对绩效管理的认识严重不足而且观点相当落后。很多民营企业老总甚至不知道绩效管理是什么，即便是实施了绩效管理的企业，其开展的深度和层次同样令人不敢恭维。到年终发放一堆表格，员工在不安中揣摩着主管的心思填完表格，然后同主管进行一番简单的面谈，签上姓名，就是他们眼中的绩效管理。事实上这都不能算是完全的绩效考核，也就更谈不上管理了。

追究造成这种现象的原因，我们不能排除一些客观因素，例如，民营企业的种种资源限制，绩效管理的中国化时间还不长等，但是更多是源于民营企业对绩效管理认识的缺位。因其认识不足，导致概念混淆，管理错位，甚至闹出笑话；因其认识不足，导致管理过程中的迷失，产生事与愿违的效果；因其认识不足，导致绩效管理流于形式，怨声载道，成为企业管理的鸡肋。

所以，民营企业要切实做好绩效管理，必须从加强绩效管理认识，树立绩效管理思想做起。从企业的老总到基层员工都要对绩效管理的内涵和外延有一个比较清醒的认识，摒弃绩效管理和绩效考核不分的陈旧观点，明确绩效管理是一个事前计划、事中管理、事后考核的三位一体的系统，而绩效考核只是绩效管理的一个方面，只是绩效管理的一个重要环节。同时，各个层级都应主动地担当起实施绩效管理过程中应有的责任，在企业中逐渐形成一种“基于绩效而管理，基于绩效而发展”的文化氛围。

病症二：浮光掠影，基础不牢

高楼大厦之所以，可以笑傲于风雨中是因为有牢固的地基作为支撑，同样的道理，企业要构筑一个良好有效的绩效管理体系，也必须首先做好事先的基础性工作。其中主要两点：一是工作分析，二是绩效制度。

一项基于江苏省常州市的部分有代表性的中小型民营企业的人力资源管理状况的调查中显示：大部分被调查的中小企业都认为已经进行了工作分析，但是经过深度的访谈发现66%的企业没有详细的工作分析，只有少数企业进行了科学的工作分析，而且大部分仅停留在定性分析的层面上，定量分析相对较少。可见中小型企业中工作分析普遍不被重视，岗位职责较为模糊。

事实上，工作分析是绩效管理的重要的基础性的工作，只有做好了工作分析才能对岗位需要的知识、技术、能力，岗位的工作量以及需要什么样的工作态度有一个比较明晰的了解。这样在制定绩效指标以及绩效标准的时候才会有的放矢，一针见血地切中要害。此外，任何管理方法都需要有一定的制度保证其实施执行，绩效管理也不例外。

一般而言，一个完善的绩效管理制度体系包括绩效管理的宗旨、原则、目的、对象，绩效考核的组织领导、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及绩效管理过程中的注意事项、申诉渠道、资料保管、制度的解释权等。但是制度不是快餐，只要一次性消费；它更多地体现了公司的长期战略方向，所以，在制度的讨论和制定过程中应尽量周全，但又要避免均匀用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之间找到一个恰当的平衡点，适当把握其中的度。

病症三：指标体系，不尽科学

在企业的管理实践中，绩效指标的设置是一个重要且难于解决的问题。在上述调查中发现：被调查的企业有60%的有自己的绩效指标体系，但是体系合理的不足5%，绩效考核指标模糊不清，缺乏科学性是普遍存在的问题。调查还发现民营企业设定的绩效考核指标更多地是侧重于业绩指标，对于能力方面的指标要求相对较少，有明显的工作成果导向。

企业在设立自己的绩效指标体系的过程中往往容易陷入误区，偏面追求指标的数量，追求指标的覆盖面，追求指标体系的完美，却忽视了企业的实际情况，忽视了指标体系的可操作性，忽视了支撑企业长远发展的关键领域、人才和岗位。一套完美的绩效指标体系的有效实施需要有健全完善的外部环境作为支持，而民营企业的组织结构、人员素质等外部环境很难与之匹配。这就如同要在一部小机器上安装一个大零件，虽然耗费巨大，但却无法使用，结果只能是束之高阁，纸上谈兵。即便是强制推行所消耗的各种有形、无形成本也是中小型民营企业所不能承受的。

另一方面，企业过度追求面面俱到的结果常常是什么都抓不到。中国有句古话说“好钢用在刀刃上”，管理中广为称道的“80／20”法则也要求企业应将自身80%的精力20%用在关键产品或关键领域，这些都共同表达了要把企业的主要精力放在企业的关键领域。具体到绩效指标的制定方面，企业应该针对企业业绩和长期发展有重大贡献的关键领域、关键岗位，重点设计指标体系，将员工的行为引向组织的目标方向。这一点对于资金、规模有限的中小型民营企业尤为重要。

病症四：管理过程，忽视沟通

有学者提出“没有沟通就没有绩效管理”的论断，且不论这一提法是否准确，但至少表达了沟通在绩效管理中的重要地位。绩效沟通贯穿绩效管理的始终，可以有效地排除各个层面的障碍，最大限度地提高绩效，再完善的制度要求也无法代替沟通层面的作用。然而，中小型民营企业中却忽视了这一点，有的企业主甚至狭隘地认为“我给了你饭碗，你就得乖乖干活，还要什么说话的机会”。

有调查发现，绩效考核结果能做到有效沟通的仅占32%，对于绩效反馈，大部分企业采用模糊反馈，有18%的企业甚至对考核结果进行保密，没有任何反馈。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。

具体而言，绩效计划阶段缺乏沟通会使公司对员工的绩效期望与员工自身的绩效目标之间形成错位，影响企业与员工之间的和谐共赢。绩效实施与管理阶段管理层与员工缺乏沟通，会使员工在工作过程中出现的错误无法得到及时的纠正，所需的资源支持也无法得到及时的补足，影响员工和企业的绩效目标的实现。绩效反馈阶段缺乏沟通一方面难以使绩效考核的结果得到员工的信服，而且更重要的是无法对下期绩效提出优化改进意见，违背了绩效管理循环提高的初衷。此外，管理过程中忽视沟通也在客观上造成了绩效考核资源的闲置浪费。总之，管理层与员工持续有效的双向沟通是企业绩效管理顺利进行的保障，也是企业有效实施绩效管理的灵魂所在。

病症五：管理方法，盲目选择

俗话说“欲善其事，先利其器”。绩效考核方法作为企业实施绩效管理的载体，对最大限度地发挥绩效管理的有效性起着至关重要的作用。在上述调查中发现，中小型民营企业中最常用得绩效考核方法是综合考核法和目标管理法。所谓的目标管理法，其核心是将所有的工作内容目标化。这种方法对于专业人士及管理人员的评价效果较好，世界上一些大企业集团中采用得较为广泛，但是需要有清晰的语言界定目标，中小型民营企业要完全实施有一定的难度。因为中小企业的特点之一就是处于不断变化的环境中，突发的业务、市场环境的转移，使其目标不能完全按照预期进行。所以，对于这种方法笔者建议应该有选择地应用。综合考核法，一般而言是目标管理法、成绩评语法、关键指标法等一些考核方法的综合运用。这种方法在推行过程中关键是要对合适的人、合适的岗位选择合适的方法进行考核，同时在推行过程中又要注意各种方法互为扬长避短，互为完善补充，把握好各种方法之间的兼容关系。例如，成绩评语法操作简单，方便易行，在广大中小型民营企业中广受欢迎，但是容易受到考核者主观偏好及写作表达技巧等因素影响，这就需要一些客观的考核方法如关键绩效指标法与之相互补充。这样两者的功效都可以得到最大程度的发挥。

此外，中小型民营企业中也存在着一些过度追求盲目崇拜先进绩效方法的现象，例如不顾企业实际盲目实施平衡记分卡法，但却不知道平衡记分卡法对企业的财务制度、对客户资源的控制程度、对企业员工素质等方面有较高要求，如果做不到这几点，就只能是纸上谈兵，强制推行也只是浪费资源，得不偿失。

病症六：周期确定，随意性大

在许多中小型民营企业中，绩效考核周期设置不合理，考核频率随意性大是一个普遍存在的问题。上述调查中发现有38%的企业是一年进行一次考核，有35%的企业是每月进行考核。一般而言，绩效考核的周期确定与两个方面的因素有关：

一是绩效指标，对于客观性指标考核周期一般应该短一些，这样在较短的时间内做出考核，一方面可以对被考核者近期内的工作绩效有一个较清晰的印象，进而保证绩效考核的公正性；另一方面可以对被考评者的绩效做出及时的评价反馈，有利于员工绩效的持续提高。而对于一些主观性指标，考核周期则相对要长一些，因为人的工作能力、态度等内在特征具有相对稳定性，需要较长时间才能得到公正的结论。

二是考核对象，绩效考核的周期要根据考核对象的不同有所区别。一般而言，对于专业技术人员，由于工作绩效具有更多的直接性、确定性，所以，考核周期可以适时地短一些，同时对于一些项目员工可以根据项目的时间确定考核的周期；而对于管理人员，由于工作成果具有间接性、潜在性，所以，绩效考核的重点在于工作能力、工作态度、个性品质等方面，周期也就相对长一些。

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇2

社会竞争日益激烈,导致企业的经济管理重要性日益显现出来。在复杂的经营管理和激烈的市场竞争背景下,经济管理需要在企业市场运营过程中引起重视,这也是企业在发展过程中取得较好经济效益、不断提升自身竞争力,促使企业朝着更好方向发展的重要基础。

二、企业经济管理的内涵

企业经济管理是用于企业经济和管理活动中的管理思想、原则和方法的总和,从管理体系上来讲,企业经济管理是企业各项管理活动的整合;从管理理论上来讲,企业经济管理即包含管理学的本质,还包含经济学的内容,是理论的囊括和整合,企业经济管理包括企业经营理念的确立、管理的主导思想的形成和企业核心利益的导向和管理,是企业,特别是现代化企业良性发展的保证,是企业不断壮大的基石。

三、企业经济管理存在的问题

1、管理理念缺乏创新性

目前,很多企业对经济管理的认识较为狭隘、肤浅,缺乏创新性的经济管理理念,仅仅局限于投入大量的人力、物力与财力去促进企业的经济管理,往往忽略构建科学、先进的现代化经济管理理念,在一定程度上限制了现代企业的有效发展。

2、管理职责不明确

在现代企业的建设发展过程中,企业内部存在着管理职责不明确的问题,当出现某些问题时经常会发生互相推诿、互相扯皮的情况,导致企业的经济管理职能出现一定程度的混乱,不利于企业经济管理水平的提升。

3、管理组织滞后

长期以来,我国企业深受计划经济体制的影响,经济管理组织滞后,决策缺乏相应的科学性和合理性,导致其产品和服务无法满足当今社会的市场需求,严重地制约着企业的进一步发展。

4、管理制度不健全

目前,很多企业仍然沿袭传统陈旧、落后的经济管理制度,缺乏科学、先进的经济管理制度,无法真正满足现代社会经济发展和市场竞争的需要,不利于现代企业的长远发展。

四、提升现代企业经济管理水平的具体对策

1、树立现代化管理观念,向集约型管理模式转变

企业领导者要转变传统家族企业下的企业管理观念,深入了解现代企业经济管理方面的专业知识和实务操作,在了解现代企业经济管理对于提升企业管理水平巨大推动作用的基础上,树立现代化企业经济管理观念。加强对企业文化的建设,以提高企业经济效益为出发点,从激发企业员工工作积极性、加强企业员工工作责任感、凝聚企业员工集体归属感、实现企业员工个人成就感四个方面着手,综合考虑企业生产经营理念、经营方针、企业目标等因素,创建适应市场化竞争的企业文化,实现组织结构科学化、管理方式民主化、管理团队专业化。积极应用现代企业经济管理理念,大力引进外部专业经济管理人员为本企业效力,转变传统家族制企业管理模式,降低企业发展对创始人的依赖程度,增强企业可持续发展能力,提升企业抗压能力。

2、完善组织建设,建立健全内部管理体制

作为企业的领导层,要深化企业组织结构改革,改变原有的组织结构,破除“家长制”、“一言堂”企业组织模式,建立与现代化企业经济管理相符合的组织机构,从企业规模、经营范围、行业特点等方面出发,选择职能制组织结构、事业部制组织结构等现代化组织形式,具体而言,企业管理者应当从企业组织建设的要素出发,以企业战略为导向，总体策划企业各阶段发展目标和实现企业目标的方法途径,根据企业发展战略类型选择与其适应的组织职能结构,保持企业战略与企业组织结构的协调,完善企业规章制度从而保障企业发展战略的顺利实施,根据企业文化类型选择相适应的企业管理风格,完善企业组织建设。

3、提高管理人员素质,加大人才储备力度

第一,企业要树立全面的经济管理理念,积极引入先进的管理机制,通过提升经济管理人员的薪资待遇水平、提高进入门槛等措施,积极招纳外部专业经济管理人员为本企业效力;第二,加强对现有经济管理人员的培训,定期举行关于社会主义市场经济法律法规和现代企业经济管理方面的专业知识和实务操作学习班,鼓励企业经济管理人员积极参加相关方面的资格认证考试,提升企业经济管理人员的专业素养。第三,加强对企业经济管理人员的职业道德教育,树立爱岗敬业、忠于职守、全心全意为企业服务的奉献精神,提高经济管理人员的精神境界,降低企业对经济管理人员的监督和激励成本。第四,提高基层员工素质,完善人力资源管理,从以人为本的企业人力资源管理原则出发,加强对企业人力资源管理各个环节的管理,深入分析企业发展现状和未来发展方向对各种人才的需求,完善人力资源管理规划,加强人才招聘与录用工作,及时招纳外部高素质人才,满足企业发展需要,完善企业员工薪酬福利和激励体制,加强企业员工职业发展规划,保留企业优秀员工、保障企业目标的实现。

4、加强绩效考核,强化日常工作执行

企业发展战略的顺利实施和日常生产活动的具体执行都需要企业员工身体力行,企业应当加强对生产经营中各项工作实际执行情况的监督和考核,充分结合各方面需求,比如员工需求以及企业需求等,并综合考虑内部生产经营环境与外部市场竞争环境,建立健全企业经济管理的内部监督和考核机制,将绩效管理工作落到实处。同时，针对外聘经济管理人员的绩效考核工作,要从其自身的特殊性出发,一方面需要考虑加强其绩效考核工作所需要的额外监督成本和激励成本,另一方面也需要考虑加强其绩效考核工作对企业经济效益改善的具体情况,衡量利弊,将监督成本、激励成本、管理人员偏离企业目标所带来损失三者之和降到最低程度,在强化日常工作执行的同时控制企业管理成本,提高企业经济管理水平,增强企业经济效益。

五、结束语

综上所述,现代企业经济管理仍存在着管理体系不全、人员素质不高、执行监督不力等不足,通过增强现代企业经济管理观念、提高经济管理人员综合素质、强化经济管理日常执行监督等措施,可以提高我国企业现代经济管理水平,为我国企业的可持续发展奠定扎实的基础。

参考文献

[1]梁钟元.现代企业经济管理存在的问题和解决方法[J].企业研究,2013(22):56—56.

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇3

关键词：企业 薪酬 发展 人力 成就 重任

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）12（b）-0146-01

就目前我国企业薪酬管理的现状来讲，存在较为严重的分配不均衡的问题，各行业之间的薪酬差距非常大，这也在一定程度上造成了员工的幸福指数不高的结果。与此同时也造成了一些其他的问题，比较主要的问题是一些企业并不为员工缴纳社保，这就造成了员工以后的生活存在着一定的隐患。同时一线员工的工资较低，领导与员工薪酬差距较大，最高可以达到几百倍之多，这也是目前存在的主要原因之一。根据自身多年的工作经验对企业中的薪酬管理问题进行了简要分析，并为建立较为完善的企业薪酬制度提出了以下建议。

1 我国企业薪酬管理中存在的问题

1.1 企业的薪酬管理与企业的发展规划分离

在薪酬管理的过程中必须要加入企业经营方针以及人力资源管理中对薪酬管理的导向性建议，否则企业薪酬计划的实施一定会出现一定的偏差。对于企业来讲，不同的企业战略定位会直接影响到企业的薪酬定位，但是就我国目前的薪酬制度来讲，大多数的企业在薪酬管理方面都采用统一的标准，这在一定程度上出现了与企业发展战略相分离的情况。对于一个已经发展成熟的企业来讲，其经营的方针以及未来的战略规划都会与其成长期呈现出一定的不同，所以其薪酬制度也应该出现一定的变化，但是大多数的企业并没有因为发展阶段以及战略规划的变化而对薪酬制度进行调整。还有一些企业将股东们的长期利益作为其发展的战略规划，但是在实际的经营过程中却侧重于对企业短期业绩增长的奖励，这就造成了企业的战略发展与企业的薪酬制度出现了偏差的现象。

1.2 在企业内部存在着不公平的现象，在市场竞争中缺少竞争力

在我国改革开放以后，有很多的行业都开始实行了工作岗位聘用制、责任制、承包制等用人方式，其主要的改革目的就是想将企业的员工收入与企业的经营业绩联系在一起，但是却没有制定出公平合理且完善的考核评价体系，即使企业尽量的做到将员工的薪酬与企业的效益挂钩，但是即便是这样企业员工的工作效率也没有得到提升。这在极大程度上对业绩管理体系功能的发挥造成了一定的影响，同时也对企业自身的业绩造成了一定的影响。此外，企业的薪酬管理体系缺少业绩管理的支撑，在企业内部并不能做到对薪酬公平、公正的进行分配，至于对员工进行激励就更是不可能的。对于企业中的重要人才来讲，他们对企业的发展有着极为重要的作用，如果企业的薪酬体系不能表现出对这份人才的重视，那么在正常情况下来讲，这个企业所制定的薪酬管理体系就是不成功的，如果长时间的得不到改善就会对企业造成更大的损失。

1.3 目前的薪酬管理不具备透明性

在绝大多数企业中为了保证领导层的收入，多采用秘密发红包的方式进行薪酬的支付，并且很多企业对这种薪酬体系非常满意，久而久之就形成了一种模糊的薪酬管理制度。这种薪酬管理体制有相当的弊端，会造成企业员工之间对于薪酬的互相猜疑，常常会感觉某某的工作还没有我干的好，为什么薪酬比我高，其实这个薪酬的高低别人并不知道，只不过是通过猜疑所得出的结论，这就造成不满情绪的非正常出现，对企业的人力资源管理造成巨大的压力。所以需要适当的增加企业薪酬管理的透明度，让企业员工参与到薪酬管理体系中去，尽量让员工为薪酬管理体系的制定提出方案，这样可以对企业的发展起到推动作用。

1.4 企业薪酬体系缺乏激励性

企业在对薪酬的功能理解上常过于偏颇，只注意到薪酬的保健功能，而忽视了薪酬的激励功能。不管工作中贡献多少，“上班拿钱”已成为天经地义。而奖金相当程度上已失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个人绩效挂钩，缺乏应有的激励。在传统的薪资制度中，定人定岗、定岗定薪己成为一个不成文的规定，要想突破以前的工资级别，只有提级，在一个固定的岗位上员工干得再好，也不能得到大幅度地加薪，唯一奖励只有以奖金形式发放，在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力地“往上爬”。工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，工龄工资具有按绩效与贡献进行分配的性质，而我们实行的工龄工资是等额逐增的调整方法，显然未尽合理。

2 薪酬管理存在问题的成因分析

2.1 传统体制的影响

在计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配中的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是由计划调配的，分配中实行平均主义、“大锅饭”。尽管经过了二十多年的改革，但是这种体制的消极影响仍然根深蒂固，人们对于拉开员工收入之间的差距有抵触情绪，这也是部分国企薪酬改革比较困难的重要原因。

2.2 人力资源系统不完善

企业没有完整的人力资源管理体系，在一些规模较小、管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响，不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科学、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少某些环节，就根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。

3 结语

在今天，薪酬激励已成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿，也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等。

参考文献

[1]苏海南.建立现代企业薪酬制度若干问题[J].中国劳动，2011（6）：8-10.

6S管理存在的问题及解决方法 篇4

我们经过讨论后决定推行6S管理，开始因为考虑在人力方面投入未设置专人负责，因此，我们首先是从6S要点方面进行推行，通过反复实践后逐步推行整个6S管理体系。

一、办公室方面

经过6S管理体系的推行，无论是办公室卫生、文件的整理、办公用品的摆放、物品的节约，还是办公室内物品的清理、分类、标识等等，都得到了非常大的改善。办公环境和工作意识的改善提高了每位员工的工作热情，从而提高了工作效率。

二、员工宿舍方面

6S开展之前，员工宿舍只能用一个“惨”字形容。满地烟头、鞋子满地乱扔、脏衣服堆满床铺，甚至有的宿舍一个星期都不打扫卫生。自从开展6S以来，宿舍明显改观。宿舍内物品摆放整齐、被褥码放规整、室内卫生清洁、不存在室内喝酒吸烟情况、熏人的气味已不存在。宿舍环境的改善给了员工们一个舒适、清爽的休息空间。

三、车间、库房方面

原来车间和库房混乱不堪的现象不存在了，整体得到了很大的改观。物、料摆放标准，分类清晰，标识明确；设备、工具责任人明确，及时清理保养，及时归位；垃圾分类明确，及时清理，地面保持清洁；每位员工的安全防范意识提高了，安全事故大大降低；各班组之间分工明确，互相配合，互相激励，形成了一种赶、超、比的氛围。

将近一年的推行过程中虽然取得了很大的进步，但是现阶段不再有更突破性的进展，而且各个部门不仅没有更主动的去推动工作，而且是增加了挫败感，没有坚持下去的动力和想法。存在这样的现状主要归结于以下几点：

一、部分管理者对6S认识不够深刻。

经过将近一年的6S管理实施，部分管理者没有看到真正的实质，看到的只是表面。例如：6S就是搞卫生、6S就是浪费时间、6S就是劳民伤财、6S对工作没有一定用处等等，这些质疑的声音导致了6S工作无法进一步的实施和开展。

二、部分员工不配合6S工作的开展。

从6S工作的开始阶段就存在这样的员工，一直到现在仍然存在。有的员工把一切6S工作全部推给部门6S专员，检查过程中有什么问题张口就是“有什么问题找6S专员，我不知道，不是我负责。”；有的员工在卫生大清扫时托大，好像一切事情跟他没有任何关联似的；有的员工根本就不理解不去学习，一直认为6S工作的开展跟自己毫无关系；有的员工以工作忙为借口，不去关心任何事情。

三、部分部门对存在的问题不加以整改，仍停留在原始阶段。

这个问题在6S开展初始阶段不明显，工作开展不断深入这一现象越来越明显，尤其是现阶段问题达到了顶峰。往往检查完毕，对存在的问题进行整改阶段时，部门人员甚至部门主管就会以工作忙、人手不够、工作环境条件差等等为借口推脱不加以整改。由于这个问题的存在使6S工作进展无法继续，最终导致停滞不前。

针对上述存在的问题我们必须做出整改，让6S工作能够顺利的开展，从而推动企业的发展。下面谈一下我对存在问题的几点整改方式：

一、公司全体员工（包括高层管理）加强6S管理体系的学习与认识，让其真正了解熟悉6S管理体系的内涵，真正明白自己应该怎样去面对6S管理体系，真正知道自己应该怎样按照6S管理体系文件去做，真正明白做好6S工作对一个企业发展的重要性。这些不是单单的培训就能够解决的，只有每位员工真正的了解它、熟悉它、支持它才能够解决这一问题的存在。

二、每位员工都要充分发挥自己的积极性，共同做好6S管理工作。6S管理体系的开展不单单是6S小组的责任，也不单单是部门6S专员的责任，更不单单是高层领导的责任，而是我们全体员工共同的责任。因此在6S开展过程中每位员工树立一种积极主动的态度极为重要。做到每个人都支持、熟悉、去做、发现问题、解决问题的状界。只有这样才能消除部分员工不负责、托大、懒散的现象，才能够促进6S工作的顺利开展和进步。

三、6S检查过程中存在的问题要积极主动的去整改，而不要推脱。这个问题的解决需要部门主管副总和主管领导在推进6S管理工作取得实实在在的效果，考核点标准化、公平化、制度化，并分项分类分点将责任落实到每个人的身上，通过有效手段确保标准的实现，并不断改善。

（一）要以人为本。6S管理来源于日常生活，是一种人性化的管理模式，它的出发点和落脚点在于让人在清洁、安全的环境下工作，不断提升素养。推进6S管理，要遵循效率化、持久化和美观的原则。

１、坚持效率化原则

坚持效率化原则，一是要有一个工作标准，而这个标准的确定必须考虑把定置的位置是否可以提高工作效率作为先决条件。定置管理因人而异，大同小异。总之，便于操作，得心应手，是提高效率的标准。凡事总得有个标准，随意性不可太强。标准一旦确立，就拟定一个确认书加以认定。二是要明确责任。

２、持久性原则

6S管理只有持之以恒，才会见到效果，要持久推进6S工作，一要靠制度，二要靠激励，三要靠人性化。

（1）要靠制度。健全和落实各项管理制度、检查考核问责制度、奖罚制度、培训制度、问题整改制度、确认制度等等，以制度约束人，逼人为。落实制度一定要克服“会吵的小孩有糖吃”的管理上最忌讳的弊端。

（2）要靠激励。实施一套新的管理模式，意味着对原来的一些习惯的否定，总会有一个不适期。6S工作，不是某个人、某个领导的事，而是需要全员参与、动手动脑的事，需要不断激励，给予动力支持。

（3）靠人性化。促使6S工作持久推进，关键在于整顿这个环节，需要认真思考如何使用拿取更加人性化，更加便于遵守和维持。6S管理是尊重人的管理，推进过程不但要照顾人的共性，而且要尊重人的个性，各种标准的制定和修改都应充分征求当事者的意见，要坚决克服管理上的绝对平均主义和大锅饭，反之成了我们最大的浪费，这与6S精神格格不入。管理既是一门遵循规律、照章办事的科学，同时也是讲究方法、注重情感的艺术。

３、坚持美观原则

我们要通过生产、工作、学习、生活的场景向世人来表达、展现我们健康乐观的理念，我们要塑造一个给人舒适、温馨、感动、奋进的充满艺术氛围的环境。所以，为了善待自己、善待事业、善待他人，别忘记美化环境。

（二）要心动要行动

１、心动

要通过会议、文件、刊物、刊栏、简报等途径有声有色地宣传6S管理的有关知识及内容，使全体人员了解、理解6S管理模式，实施6S管理能给每个人带来精神和物质方面的好处。一定要让全员心动。因为行动要由思想作指导，心动影响行动。6S管理对我们来说也是一场考试。我们应该争取中个状元。

２、行动

（１）目标一致。6S管理需要全员参与，全员行动，因此必须目标一致，步调一致。我们推行6S管理的远景目标就是要提高经济运行质量，需要各个部门的共同协调，因此不能各唱各的调，更不能像市场买菜一样，卖菜的缺斤少两，买菜的讨价还价，只有步调一致才能得胜利。

（２）培训到位。6S管理是一项系统工程，牵涉方方面面、细枝末节，6S管理作为一种管理模式与我们日常生活的意义的打扫卫生、牌面整理、化装等有所区别。因此必须分类别、分层次进行全员培训。

（３）循序渐进：我们通过宣传营造了浓厚的氛围，统一了目标，通过培训增长了见识和才干，就该齐心协力按由点到面、由面到点、目视管理、精益求精、维持改善的顺序推进6S工作。

以上是我在这一年的6S管理过程产生的一点想法。

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇5

一、国有企业改制的法律性质分析

企业改制的法律性质尤其是在法治化模式下的企业改制可以从多角度加以描述。

1、从企业在改制过程所涉及的民事法律关系中的地位的角度看，可以简要地把国有企业改制的法律性质概括为：改制企业主体的客体化。

企业改制的法律性质，从民商事法律关系角度看，实际上是将企业作为商法中可以流转的一种特殊客体，即企业作为所有权的交易对象，企业改制不仅赋予企业对自身行为及其所拥有的权利和义务，企业是法律关系的主体，而且相对于企业的投资者或企业的所有者而言，企业又是所有权的客体。后者的法律属性是当前改制的重要特征。企业具有法律上的双重属性，一方面，作为一种社会组织，它是民事权利和民事义务的享有者和承担者，是企业法和商法上的主体，是法律人格的载体。另一方面，作为物的要素和人的要素所构成的经济单位，它又是人们赖以进行生产经营活动的手段，是具有价值和使用价值的特殊商品，是可以转让、交换的综合性财产，因而也就成为民事行为和商事行为的客体。企业作为主体或客体的地位取决于其所依存的法律关系，相对于企业自身的行为及其所拥有的权利和义务，企业是法律的关系的主体；而相对于企业的投资者和所有者而言，企业是所有权的客体和交易对象，并且企业的投资者或企业的所有者也不限于自然人，而更多的情况下可能是其他企业或者社会组织，如母公司对子公司的拥有，正是企业拥有企业的典型代表。

2、从企业改制所涉及的民事法律关系的内容来看，企业改制实际上是改制企业与其他参与改制的主体之间的法律上的权利、义务关系的重新调整。

企业改制是在原国有企业现有的利益格局（这种利益格局由企业、国家出资人、企业职工、企业的债权债务人等民事主体之间的相互权利、义务关系与利益关系交织构成）的基础上对企业的出资结构、债权、债务、经营业务、治理机构、人员、收益分配等所作的全面调整和重组，这种利益格局的调整变化在法治化的改制模式下就表现为国家、其他出资人、企业、企业债权债务人、企业员工等主体之间的民事权利、义务的变化与调整。

二、国有企业改制中的基本法律关系

国有企业的改制，从其形式上来说，可以分为公司化改制、股份合作制改造、公司（企业）的兼并或分立、企业出售、企业托管、企业债权（债务）转股权以及企业承包租赁等。从法律主体的角度看，企业的改制分为原有法律主体的消灭、原有法律主体的变更以及原有主体保持不变而仅仅改变资本结构等形式；从改制行为的性质来说，有的改制行为是法律行为，有的属于事实行为；从改制行为的结果来说，有的行为是债权行为，不发生物权变动的效力，有的行为属于引起物权发生变动的行为。总起来看，一个典型的国有企业改制过程的完成主要涉及两方面的法律关系和几个主要的法律问题：

1、行政法律关系

国有企业改制涉及的问题有很多，但是最为关键的问题仍然是正确处理政企关系。这是一个困扰国有企业改制始终的问题，也是最为核心的问题之一。从法律的视角来看，政企关系是作为行政机关的政府和作为行政相对人的企业之间的一种行政法律关系。政企关系的正确处理最终还是要通过行政法律规范理顺行政法律关系的方式来解决。国有企业改制过程中的政企分开问题从行政法律关系的角度可以分为：政企关系和政资关系两大类。

（1）政府和企业之间的行政法律关系的理顺

政府和企业之间的关系是伴随国有企业改制过程始终的一个基本法律问题。毫无疑问，我们需要让国有企业摆脱政府的控制和直接干预，实现政企分离，让国有企业成为市场经济的主体，但是事实证明这一过程的完成不能通过政策化、行政化的方式实现，我们应当把政企分开放置到一个法律的环境下进行分析，把政企关系还原成一个行政法律问题，政企分开最终实现仍然需要依靠法律的介入来完成。但政企分开的实现并不是国企改制中政府和企业关系的最终理顺，因为从法律的角度看，政企分开尚是问题的一半，我们说，政企不仅要实现一定法律上的分立，而且要实现政企法治化的合理结合。因为国有企业改制和改制后的国有企业的有效运作都离不开政府这一行政性力量的合理干预和推进，但是我们所需要的干预并不是无原则地干涉，相反，政府和企业的结合是一种行政法律规范下的、合理、有度、有效地相互作用关系。

（2）政府和国有资产所有者代理人角色的法律定位

作为行政机关的政府同时充当着国家资产代理人也是国有企业中存在的一个核心问题。从某种意义上讲，国有企业改制过程就是实现作为行政机关的政府和作为资产所有者代表的政府角色分立的过程。中共中央十六大报告对于此问题的解决实现了一个重大的突破，提出了国有资产分级所有的全新的国有资产管理模式，为这一问题的解决指明了政策上的方向。但是分立过程的最终完成仍然需要回到法治化的轨道上来，通过创设、理顺国家行政机关和国有资产代表机关的行政性甚至是宪法性关系的方式最终实现。

2、民事法律关系

国有企业改制的具体实现主要是通过创设、变更、解除各种民事法律关系的形式来完成的，从总体上看是一个民事化的法律过程。当然，国有企业改制涉及到方方面面的民事法律关系，范围是及其广泛的。概括起来，主要有以下几大类别：

（1）原国有企业和职工之间的劳动法律关系

国有企业改制势必会引起原国有企业和其职工之间的劳动法律关系的调整。这首先涉及原来签订的劳动合同的效力问题；其次涉及到国有企业职工身份转换中新的劳动法律关系的创设问题；再次涉及到职工劳动保险和工资拖欠等的负担问题；最后，国有企业改制过程引发的劳动纠纷的解决。

（2）原国有企业和债权人之间的债权债务关系问题

国有企业改制往往涉及法律主体的变更和消灭，因此原国有企业的债务在国有企业改制后如何承担就成了一个关乎债权人利益的关键问题。实践中国有企业改制过程中出现的很多不规范现象也多与债务承担有关。这又具体可以分为企业公司制改造过程中的债权保护、原国有企业产权出售中的债权保护、企业兼并分立中的债权保护、企业破产重组中的破产保护以及企业股份合作制改造过程中的债权保护等几个环节和几大类民事法律关系。

（3）国有企业改制过程中的代理和服务合同法律关系

国有企业改制的顺利进行离不开包括律师事务所、会计师事务所、资本运作机构、公证处等中介机构和服务机构的参与（比如进行资产评估、出具法律意见书、拟定改制方案、进行财产和产权转让合同公证等）由此也产生了原国有企业或改制后的公司企业与中介服务机构之间的代理或服务合同的民事法律关系的产生，这一类法律关系也是国有企业改制必不可少的类型。从性质上看，它主要是以合同关系的形式存在的。但是可能出现的问题是合同主体一方在国有企业改制过程中发生变更以及可能产生的债权债务纠纷等问题。

三、国有企业改制的基本法律后果分析

企业进行规范的改制尤其是规范的股份制、公司制改造后，一般会产生如下几个方面的法律效力：

1、企业出资结构的多元化变化：由单一出资主体到出资主体多元化（国有独资公司除外）即由国家单一出资转向国家和公民、法人等民间资本共同出资，对于一般性、竞争性、营利性的企业和行业，国有资产应通过股权转让的方式逐步退出，不再与民争利。

2、公司（企业）法人治理机构的转变：由政府控制下的厂长（经理）负责制转变成股东会、董事会、监事会、经理层分权制衡的现代法人治理结构，实现管理科学化，同时企业党组织、职工代表大会、工会发挥其应有作用。

3、企业收益分配结构的变化：国家由以企业唯一所有者身份从企业计提税后利润转向以企业股东身份从企业分得相应股息和红利，在企业内部则是由按劳分配转向按劳分配与按资分配相结合，兼顾效率与公平，允许合理的收入差距。

4、企业法人变更或注销的后果。若企业仍以企业法人存在的，发生法人（出资人）变更的效力；若企业改制后丧失其法人资格的，则发生法人注销的效力。最高院颁布司法解释对于实践中出现的改制后应该变更或注销企业法人资格而不进行变更或注销登记，留下“空壳企业”以逃债或“借鸡下蛋”（指仍继续以原企业的招牌对外活动）的行为明确予以否定，对于因此而引起的纠纷，司法解释明确规定人民法院应追加真正的责任承担主体。

5、企业国有资产发生产权变更或注销的后果。若企业改制后其国有资产性质未改变的，则发生产权主体变更的效力；若改制后国有资产性质发生变化的，则发生国有资产注销的后果。

6、企业的职工和管理层身份发生变化。企业原有的职工和管理人员由国有企业的职工和干部（一些企业也有相应级别）变为新企业的员工或股东（在进行股份合作制、职工持股的情况下），行政色彩彻底消除，部分职工甚至脱离原企业另谋出路（对于下岗分流或安置人员而言）

7、债权、债务的承继。企业改制后，依改制中的不同情况和当事人的约定，企业的原有债务一般由改制后的企业承担，例外的情况下，由企业的原出资人（或资产管理人）或改制后企业资产的实际持有人承担。

四、企业改制的法律方法简介

1、改制法律方法简介

这里的法律方法是与行政（指令性）方法、政策性方法等方法相对应和区别的改制方法。这几种改制方法在不同历史时期发挥过不同的作用，相比较而言，在行政指令性的改制方法之下，企业完全是被动地按照政府的指导和安排进行改制，基本无自主性可言，更不触及企业的产权；而政策性方法和法律方法则赋予企业较大的自主权，由企业和其他改制主体自觉地接受政策和法律的指引，在政策和法律的框架之下设计并执行改制方案，完成企业产权制度的变革。法律方法是一个比较宽泛的概念，可以从不同的层面来解读法律方法的概念与内涵。首先，从方法论意义上法律方法是主体自觉按照法学的思维方式来认识事物、思考和处理与客体的关系；其次，法律方法是指主体根据公司法、企业法等民商法和经济法学原理的指导并自觉将这些法学原理贯穿于改制全过程的方法；再次，从操作依据上法律方法是主体严格依照国家颁布的有关企业该的法律、法规和政策以及国家有关部委和地方人民政府颁布的相关规章的指引，设计改制方案并付诸实施的方法。当然对这些改制操作依据，根据其制定颁布的主体和效力范围的不同，可以将这些依据分为法律类依据和政策类依据，法律类依据中又可以分为法律、行政法规和地方性法规、部委规章和地方政府规章。

结合有关司法解释的规定和国企改制实践，常用的改制方法有：企业公司制改造（既可以是整体改造，也可以是部分改造；既可以改造为有限责任公司，也可以改造为股份有限公司）企业股份合作制改造（企业将其全部或部分资产转让给企业职工实现资本合作与劳动合作的有效结合，是一种特殊形式的职工持股）企业兼并（包括吸收合并、新设合并和控股子公司等形式）企业分立（包括派生分立和新设分立）企业债权转股权、小型国有企业出售、主辅分离改制企业改制分流安置富余人员等形式。企业租赁、托管、承包经营这三种形式由于不在根本上触及企业的产权，已逐渐退出历史舞台。这些改制形式中，依据《公司法》所进行的规范的公司制改造是其中最基本的改制方法，由于其最符合建立现代企业制度的需要因而也是我国国有企业改制的基本方向。

至于其中的一些具体操作性问题，比如，企业的产权界定、清产核资、资产评估问题；员工身份置换与安置补偿问题；企业职工持股、经营者持股与股票认股权（ESOP）问题；企业出售协议或企业兼并协议的签订问题；企业的资产、债务、股权、法人治理结构等方面的重组等问题，由于篇幅关系，不便一一详细介绍，有兴趣的同志可关注我本人和其他一些学者、专家、律师近期出版的关于企业改制法律方法方面的论著。

2、法律方法与财务处理

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇6

现代电子档案管理仍然存在很多问题，面对这些问题，我们应该怎么解决呢，下面让我们一起来看看这篇论文吧。

信息技术的飞速发展和广泛应用使人类生活的各个方面发生了巨大的变化。计算机应用于办公自动化和自动化工程设计，己产生了大量的cad或公文性电子文件。由此引起的对电子文件和电子档案管理，是档案工作者面临的新问题。电子文件被广泛地认识和应用，成为势不可挡的潮流。计算机的普遍应用、电子文件的大量产生、信息高速公路的建成，为缩小档案保存空间，快捷传递交流信息，搞好信息服务，实现信息共享，无疑将会带来极大的方便，同时也给档案工作带来了一系列的新情况新问题。

一、现代的档案管理工作的转变

(一)档案载体的转变

在电子档案管理活动中，电子文件以其快捷的办文进度和传递速度逐步取代了纸质文件。电子图纸也以手工制作所无可比拟的优势大量出现。通过计算机辅助设计使产品图纸的设计、存储、查询和修改变得快捷又方便。例如生产或开发一项较大项目的产品就需产生上万份的图纸，而其中许多又要承袭老产品的大部分成果，因此电子图纸显示了其比纸质图纸更旺盛的生命力，保存电子图纸要比保存底图方便、省时、省力并且有意义得多。

(二)企业档案的分类变化

旧有的关于文书档案、科技档案、产品档案、基建档案、会计档案、人事档案等传统分类方案将被打破，取而代之以电子档案管理thldl.org.cn系统中各个管理模块、流程的设置。一份完整的档案信息分散在几个管理系统中，计算机依照规定指令根据工作目标随时设立和调整类目。各企业档案信息的分类不尽相同，但可以肯定的是电子档案管理过程中档案分类更能贴近管理的需要，分类也将更详细、更科学、更规范。

(三)档案接收和保管上也有所改变

在电子环境中，如果档案人员不积极介入文件的形成和保管过程，文件很可能不存在或至少不可能被鉴定、保存、编目或者提供利用。这就是说档案人员如果不进入到信息集成系统中去，则很难掌握到信息的核心部分甚至接收不到档案。

无时无刻不在产生的电子文件、电子图纸使档案工作者再也无法坐等档案的最后形成与归档了。他们必须在产生电子文件的源头就行使档案的监督指导职能。参照国家有关文件制定出本单位的《电子文件管理办法》，提请信息集成系统的编制人员在其系统的设计和运行过程中加入电子档案文件的鉴定、归档、保存、利用等电子档案管理内容。档案工作者要在专业人员的指导下学会运用专门的档案信息接收管理平台，要懂得如何控制和维护档案信息资源的有效性、可靠性和实时性，掌握电子档案信息的收集、管理。

此时企业档案的保管也不再只以卷盒和柜架为装具，更多的经过档案人员鉴定归档的企业档案信息将存入“虚拟库房”。

二、电子档案工作面临的问题

(一)电子档案原件的真实性问题

电子文件很容易被删改，且改后不留任何痕迹。在使用计算机形成文件材料的过程中，拟稿者无法留下自己的笔迹，单位负责人也无法在形成的文件材料磁盘上签发，日后难以确定该份材料是否具有真实性和权威性。即使有人出于自己的目的将软盘中存的内容进行了删改，也难以发现和确定。

(二)电子档案内容的保密性问题

用网络的任何终端设备都能索取到存储在网络某一个设备上的电子文件。另一方面，一个终端上的电子文件也可同时发给若干个网络终端。这对于在一段时间需保密的内容或限制提供利用的内容的安全保密问题，带来了极大的威胁。

(三)电子档案保笛的长久性问题

随着办公自动化的不断深人，好多单位将会实现无纸办公，所有的.情况、决策、信息存储在网络中，人们只要操作一下键盘就可以得到所需的信息。这种方法确实为档案的归档存储简化了程序，也方便了利用，但是一旦网络突然瘫痪或被毁，如出现“黑客”问题，遇到病毒问题或其它方面的故障，电子文件可能会在一瞬间同时消失，造成难以弥补的损失。

(四)档案管理软件的统一性问题

计算机软件研制大大落后于硬件的发展，远不适应各方面存储的需要。档案系统各地区之间、单位之间不使用统一的软件，势必会影响到互相之间的利用以及全国的联网。

三、建议采取的对策

(一)尽快培养精通计算机技术的档案专业人才

培养一批既懂档案业务又精通计算机专业知识的人才已是档案部门的当务之急。当前要在加强全员计算机知识培训的同时，通过招考、送出去深造等渠道选拔、培养高、精、尖的电子档案管理应用人才，使他们不仅精通计算机技术而且熟悉档案业务，热爱档案事业;不仅会操作而且会设计程序，能够开发软件。

(二)建立健全维护电子文件真实和安全的法规

在电子文件的形成、处理、归档，电子档案的保管、利用等各个环节，信息都有被更改、丢失的可能性，即使拥有完善的信息安全技术，也需要有相应的电子档案管理措施来保证其得以实施。因此，建立健全相关法规和管理制度，对于维护电子档案的原始性、真实性，保证其安全具有重要的意义。要通过法律形式将电子档案管理和利用标准规定下来，使人们能够自觉地遵守这些规定。同时要通过立法确认电子文件、电子档案的法律凭证作用，确保国家档案行政管理部门依法管理电子文件和电子档案。

(三)制定科学、合理、严密的电子档案工作标准和规范

随着电子文件的大量产生，迫切需要建立一套科学、合理、严密的电子档案管理标准和规范。将电子文件的形成、积累、整理、鉴定、归档工作和分类、排列、保存方式，用标准和规范确定下来，使电子档案从诞生之初就得以科学、有序、规范地管理，这是摆在档案部门面前的一项重大课题，也是迫切需要解决的基础性工作。

(四)研制开发数据格式标准统一、可以互相兼容的档案管理软件

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇7

一、目前企业内部管理沟通存在的问题

(一) 缺乏对沟通渠道的有效管理

在企业的内部, 有诸多因素影响着企业的管理者和企业员工获得全面的信息, 诸如:沟通背景、沟通方式以及沟通范围等。而这些因素之中, 对其产生影响最大的就是沟通范围, 而影响沟通范围的主要因素则是企业内部沟通渠道的充分与否。通过对国内企业的调查和研究我们发现, 大多数企业都在这方面存在着严重的不足, 例如:间接沟通渠道过多, 而直接沟通渠道过少;传统渠道多于创新性渠道等。这些情况使得企业的管理人员不能够全面的掌握企业的实际情况, 使得员工对企业的满意程度下降, 增加了离职的几率;企业内部充斥着大量的小道消息, 流言四起。

(二) 没有建立专门管理沟通的组织机构

沟通是企业内部组织系统的重要生命线, 是企业所实施的内部管理的核心与实质, 因此, 企业必须要像抓质量管理、财务管理一样, 建立起行之有效的沟通管理部门, 并安排专人负责制定沟通计划、组织沟通等工作。然而就目前的现状来看, 很好有企业能够正确的认识到这一点, 并建立起专门的组织机构来管理沟通。此外, 有的企业虽然设立了与沟通管理相关的部门, 例如信息部等, 但却没有正确的发挥其职能, 致使其只能够从事收集信息、整理信息以及反馈信息等基本工作。

(三) 缺乏必要的约束和制度

沟通, 既具有一定的科学性, 还具有极强的艺术性, 对于企业内部管理的沟通来说, 其不但要采取灵活多变的应对措施, 还要有一定的表达和沟通策略, 要能够做到不拘一格、因势利导。但是仅仅做好这些工作是不够的, 还必须要有一定的制度加以约束。在进行沟通时, 不能够出现较强的个人色彩, 不能够太过于随意。这既是沟通的大忌, 也是当前企业管理者和员工沟通时出现的主要问题。通过调查和研究我们发现, 无论是知名的大企业还是中小型企业, 都存在着沟通过于随意、个人色彩浓郁的情况, 甚至有些企业的管理者完全以自己的价值标准和好恶来取舍沟通。这样的情况, 不但不能够实现的沟通的作用, 在一定程度上还会起到反作用, 严重的阻碍了企业的内部管理。而产生这样情况的原因主要是因为企业没有建立起关于沟通的制度, 致使沟通缺乏规范和约束。

二、强化企业内部管理沟通的有效措施

(一) 要不断的创新沟通的渠道与机制, 并加强对其管理要想确保沟通能够发挥其作用并不断的提高沟通的质量和

效率, 就必须要不断地创新沟通的机制。而在这方面, 企业可以借助现代科学的力量, 通过信息技术以及网络技术等, 构建新型的沟通机制。首先, 企业可以采用一些员工普遍使用的及时聊天软件或通讯软件, 例如腾讯QQ、移动飞信等, 扩大沟通渠道的范围, 使员工和管理者能够有更多的沟通渠道。其次, 用传统的沟通方式进行辅助沟通, 提高沟通的效果。无论科学技术多么方面, 其都不能够完全取代传统的沟通方式, 管理者和员工在使用即时聊天软件进行沟通时, 往往只能够通过冷冰冰的文字来猜测对方的表情、语气等, 继而推断对方的想法, 这样的情况会使沟通过程中出现一定的误会。因此, 必须要用传统的沟通方法加以辅助, 例如单独谈话、召开会议等。只有这样企业的管理者和员工才能够及时并且真切的了解到彼此的想法, 才有利于企业实施的内部管理。

(二) 必须要构建专职于管理沟通的组织机构

在当前的社会背景之下, 企业要想实现沟通的战略目标, 就必须要构建专职于管理沟通的组织机构, 并指派专人管理企业的各项沟通工作。对于这一组织机构来说, 其应该是企业的职能部门, 主要企业内部与外部的全局性的沟通活动;要参与沟通政策、制度的制定工作并要配合相关的部门进行执行;要做好对信息沟通效果的评估工作和反馈工作, 并要向企业的相关管理者提供制定决策需要的资料。只有建立了专职于沟通管理的组织机构并使其发挥作用, 才能够确保沟通事物能够更好的落到实处, 才能够确保沟通的主体不会出现缺位的现象。

(三) 制定相关的制度, 加强对沟通的约束

沟通的政策是企业对沟通工作的态度, 能够对沟通的广度、深度产生直接的影响, 并且能够影响沟通氛围的形成, 是确保沟通目标实现的重要措施。因此, 企业必须要制定相关的制度措施来加强对沟通的约束, 避免管理者在进行沟通时带有浓重的个人主义色彩, 要是管理者在沟通时能够有有法可依、有章可依。此外, 还要通过相关的政策和制度帮助管理者建立起沟通意识。只有这样才能够让企业的管理者真正获得其想要的、有用的信息, 才能够实现沟通的价值。

三、结束语

在当前的时代背景之下, 企业要想更好的实施内部管理, 调动职工的积极性, 就必须要做好沟通工作, 不断的丰富沟通的渠道, 通过专职于沟通工作的组织机构和相关的政策制度来确保沟通能够发挥其作用。只有这样才能够更好的实现沟通的作用, 推动企业的健康发展。

摘要：伴随着时代的不断发展, 管理沟通也成为了当前企业管理的重要组成部分之一, 在企业管理管理中发挥着举足轻重的作用。在一定程度上来看, 企业所实施的管理的成功与否取决于管理沟通的好坏。也正是因为这样的情况, 大多数的企业管理者都已经能够正确的认识到管理沟通的重要性, 但是在企业内部的管理沟通中仍旧存在着许多不容乐观的情况。

关键词：企业,内部管理,管理沟通,问题,解决方法

参考文献

[1]刘一帆, 曾国平.企业裁员的沟通策略与实施建议——基于沟通障碍因素的视角[J].华东经济管理, 2010, (10)

[2]马志强, 马宝军, 朱永跃.基于全程沟通视角的组织绩效计划管理研究[J].科技管理研究, 2010, (12)

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇8

摘要:本文先具体分析了当前我国电力企业人力资源方面存在的一些问题,然后在次基础上,提出了三种解决的办法,即要多渠道地招聘企业员工,确保企业合理的人员结构;要加强对企业员工的培训,努力提高员工技能水平;要建立切实可行的员工激励机制。

关键词:电力企业 人力资源 问题 解决

中图分类号:S211文献标识码:A文章编号:1673-8209(2009)5-0069-01

我国电力企业内部随着生产规模的不断扩大,对专业人才的需求开始大幅度增长。在这种新形势下,要提高电力企业竞争力,核心是营造良好的人才环境,增强企业对人才的吸引力。因此,分析当前我国电力企业人力资源管理中存在的问题,并有针对性地解决,是稳定电力企业生产发展的重要环节。本文首先探讨我国电力企业人力资源方面存在的一些问题,其次提出一些解决的建议和措施。

当前,我国电力企业人力资源方面存在的问题主要有以下几个方面:

1 冗员问题严重

电力企业一直以来执行的是电力系统的定员标准,是计划体制下粗放型经营模式下的标准。期间虽然进行多次修改,但仍然显得不够科学合理。这就造成了企业定员在宏观上控不住、微观上搞不活,企业内部各单位为完成任务争相要定员指标、盲目增加定员的现象。企业宏观上也缺乏必要的制约机制,造成劳动力增长持续攀高,形成大量冗员。由于长期的行政管理模式,在逐步的人事调整过程中,上级的指派任命、平级岗位之间的频调、走后门靠关系硬塞进的大量人员,这都是造成电力企业冗员过多的重要原因。

2 专业技术人员相对短缺

电力企业是资金、技术密集型企业,需要大量专业人才进行生产、经营和管理。但是,当前企业员工普遍素质不高,缺乏专业技术。企业虽然也对员工进行各种培训,但由于员工在企业里感受不到竞争的压力,缺乏自我向上的要求,培训大都是流于形式,应付差事,从而使员工素质难以得到提高。许多员工的工作经验、知识层次往往与从事的工作岗位的要求大相径庭,看起来做事的人多,但往往是懂行的人即关键岗位上的关键人才十分有限。电力企业管理班子中熟悉传统业务的多,熟悉现代企业管理、法律和计算机知识的少;员工队伍中熟悉单一业务的多,复合型的人才少。

3 缺少有效的员工激励机制

所谓的员工激励机制,实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现组织目标的过程。企业激励机制的设计好坏,很大程度上决定了企业员工的工作积极性,从而影响企业目标的实现。电力企业薪酬的激励作用还不够明显,薪酬分配还不够合理,对一线员工和重要岗位的员工的倾斜不够,尚不能合理体现出个人才力的差异,不能与劳动者的工作效率紧密联系起来。所以虽然工资、奖金较以前有所提高,却不能有效激励员工的积极性。现行的工资制度又将养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险等费用与工资总额挂钩,难以形成创新竞争的良好氛围。

要解决以上诸多问题,电力企业首先要从思想上重视起来,并且有针对性地落实以下几个建议。

3.1 要多渠道地招聘企业员工,确保企业人员结构合理

目前电力企业人员招聘的范围相对比较狭窄,相当一部分岗位被系统内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生所填补,这种状况还不能满足企业发展对人力资源的要求。因此我们应根据自身需要面向各非电类高校进行公开招聘。目前,企业大包大揽解决职工子女就业问题,早已不符合企业发展要求,同样也不符合国家倡导的就业公平的理念。根据国家关于普通高等学校毕业生就业工作规定,毕业生就业以市场为导向,国家宏观调控,毕业生和用人单位实行双向选择。通过公开招聘,不仅能够为企业引进优秀人才,同时能够为企业竖立良好的社会形象。因此,企业应切实根据企业本身发展需要进行人员招聘。

3.2 要加强对企业员工的培训,努力提高员工技能水平

电力企业以往招聘人员由于观念的局限,往往注重的是人员的外在条件,如知识水平、技能水平等,但决定优秀绩效在很大程度上是依赖于人员的内在素质。这些就需要企业进行培训,具体要做到以下两个方面:

(1)要在工作分析的基础上,对不同职务、不同层次的员工要采取不同的培训方法与技术手段。对技术人员,要重点把好技术上的关,侧重高新技术的开发与学习;对于运营维护人员,则除了要有一定程度的技术外,还要有极高的服务精神,要培养员工的沟通协调能力;对管理人员,则要重视学习现代企业管理知识和技能,等等。

(2)要做好培训后的效果评估,确保培训的效益。培训后进行各种形式的考核,适当给予反馈,对不合格的员工给予再教育或者妥善处理。培训是企业人力资源的战略任务。除了进行岗位的职业技术培训以外,企业还应当注意电力企业文化建设。优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围,能将电力企业办成学习型、创新型企业,从而进一步激发组织成员的创造热情。从而形成一种激励环境和激励机制,使人力资源发挥潜力。

3.3 要建立切实可行的员工激励机制。

有效的员工激励机制是促进企业员工努力工作的的动力之一。在电力企业内部可以尝试实行:

(1)宽带薪酬。所谓宽带薪酬,就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程[1]。在同一职位等级内,根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间,用来体现员工技能的差异。在宽带薪酬体系之下,每个员工的收入高低不再仅与职位相关,只要努力工作,创造优秀绩效,也能在相应的职级上获得高薪收入。这样就使薪酬收入真正地起到了激励作用。

(2)可以针对不同类型员工采取不同的激励手段。如,对不合格者首先与其沟通业绩情况,讨论确定短期救治性业绩目标;然后提供短期的培训,帮助其获取满足该岗位需求的基本技能;对于努力工作者,可以将其保留在现职,通过加薪方式提供激励;对优秀人才,企业应该对其进行保留、投资和发展,并通过提供升迁、培训发展的机会,让他们在更具挑战的工作岗位上充分发挥他们的才能。

电力企业的内外部环境近年来发生了急剧的变化,由此引起了竞争的加剧、企业内知识员工的增加以及企业内部提升机会的减少等新的问题。因此,只有从以上三个方面来解决问题,才能促使电力企业人力资源管理进行更加深入的改进,以适应我国电力企业在新形势下的发展需求。

注释

[1] 任其敏.电力企业人力资源管理研究[J].现代管理科学,2007,(03).

参考文献

[1] 李青.浅析电力企业的人力资源管理[J].农村电工,2007,(04).

[2] 王洪亮.浅谈我国电力企业人力资源管理[J].中国电力教育,2007,(S2).

[3] 吴建新.电力企业人力资源管理策略浅析[J].现代商业,2007,(30)

制药企业品牌管理问题的解决方法 篇9

摘 要：当前市场竞争环境日益激烈，企业要想提升自己的核心竞争力，求得生存与发展，就需要对品牌优势进行确立，对质量管理进行强化。以真正地占领市场，赢得顾客。同时，必须抓好质量每一个关键环节，制定严格的质量管理方案，及时查找质量管理体系中存在的问题，同时制定有针对性的解决措施。

关键词：质量管理 体系构建 问题 措施

中图分类号：F552.6 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）01（b）-0080-02

信息化是现代企业管理的一个重要的手段和方式之一，能使企业管理的效率进一步的提高。而在企业质量管理的信息化过程中，还会存在着很多的不足和缺陷。会直接影响到企业管理的质量，不能提供科学的依据和判断，甚至会阻碍到企业的长远发展。因此，文章对企业质量管理中信息化管理带来的影响、问题和对策进行分析。信息化管理对企业质量管理带来的影响

随着时代的发展和社会的进步，在人们生产和生活的各个方面，已经完全融入了信息化。信息化手段是企业不可或缺的重要途径。而随着日益加剧的市场竞争，对企业的信息化的要求也越来越高，尤其是随着日益完善和发展的电子商务，使信息化管理对企业质量管理带来了更大的影响，促进了企业健康的发展。尤其是在企业的客户互联、人力资源管理、产品生产和销售方面，更加凸显了信息化管理的重要性。这样会降低企业的成本，并使企业的管理效率大幅提升。在保证质量的前提下，将最好的服务提供给人们。同时，由于信息化管理的网络性，可将管理过程中人力和物力等方面的投入尽可能减少。企业质量管理体系管理现状

质量的竞争，是企业竞争的实质，它是一个企业形象的代表。企业因为提升了质量，而会赢得更多的市场，进而产生了更多的社会效益和经济效益，促进了企业更好地发展。产品质量对企业发展产生了巨大的影响，为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，诸多企业都希望能以质量取胜，并纷纷打出了质量牌。目前我国许多企业都对质量管理体系进行了建立，并因此获得了体系的认证证书，以期提高质量管理水平，实现科学管理。目前，很多企业由于具有较低的信息化管理水平和较差的人员综合素质，企业的质量管理体系无法对其生产工作进行有效控制，这样开始逐渐凸显了一些质量管理质量低的缺陷，由此使一些企业破产和亏损。由此，提高人员的整体素质和管理水平，正确认识工程质量管理的重要性，并且能有效和持续地运行质量管理体系，是保障企业质量的核心和关键。企业质量管理体系运行中存在问题分析

3.1 企业员工质量管理意识方面

首先，没有充分认识到认证体系的重要性，质量管理的执行没有持续性。在市场环境的要求下，企业为了取得认证，往往在审核的过程中，严格进行质量管理。而一旦认证通过，则置质量管理体系的规范和要求于不顾。这样企业不单单浪费了一定的成本、精力和时间，同时又无法使自身的质量管理水平得到真正提升。其次，企业因为不能深刻理解质量的概念，往往忽略了设备、生产设施和相关服务质量的建设，而仅仅对产品的实物质量比较重视。最后，还存在着部分产品设计上的缺陷、产品质量状况的差异，并有待于提高管理人员分析问题的能力。在下达生产计划后，管理人员对生产产品所需要达到的具体的指标不了解，同时也不懂得如何对生产部门的生产质量进行控制。仅仅是对一些表面的工作进行重复，全员的质量意识与标准要求不符合，使企业不能显著地提高质量管理水平。

3.2 企业质量管理体系文件方面

其问题主要表现在：没有登记和收发程序文件和质量手册；即没有上级批准，也没有对建材技术标准未进行编号控制；材料检验取样标准汇编不能与文件受控要求相符合；对于文件换版和修改，无发放范围的审批手续；在复印会审和图纸记录后，无记录和审批。设计表更未在相应文件上标识；工程质量文件汇编无受控标识。

3.3 企业质量管理体系实施控制方面

材料采购方面的问题主要表现在：具有不完整的材料计划编制。一些材料是从没有经过评选的厂采购的；调查厂家的资料不全，供应不具备充足的评价依据；一些配属队伍评价资料无营业执照，缺乏一定的资质；缺乏足够的系统来监督和指导采购；尚未建立规范的材料台账，无动态情况及评价依据。生产和服务提供的控制主要表现在：子企业没有记录设备系统的保养、维修和使用；标识和可追溯性问题主要表现在：无法实现材料的可追朔性；试验报告无出厂编号；状态标识不全。

3.4 企业质量管理体系持续改进方面

在运行质量管理体系的过程中，关键是要发挥基层领导的作用。对于质量管理体系文件的标准与规范，基层领导干部带动全体员工认真学习，保障有效地运行质量管理体系。一些基层领导在安全生产面前，对于质量提出要求不重视。对于如何加强质量管理没有经过认真思考，只希望能够顺利完成生产任务。无法在实际生产管理中，真正地融入质量管理的思想和方法。对于质量管理体系的执行，缺乏主动性和创造性，导致质量管理体系成为项目运作的绊脚石。企业质量管理的改进措施

4.1 提高全员意识，实施全面管理

在融入国内市场的同时，企业也应尽快地与国际接轨，建立良好的内外部环境，为建立良好的现代企业制度创造条件。首先，企业应实施全员质量成本绩效管理。建立科学的管理体系，依靠严格、规范和科学的管理，追求产品的低成本和高质量，以达到最佳的经济效益，既使企业在国际市场上竞争力增强，同时也使企业工作绩效达到最佳。

其次，全面系统管理。在建立全员质量成本绩效考核体系之后，应进行全面系统的管理。为此，应以绩效管理为手段、以质量管理为保证，实现一种全过程控制、全员考核和全额核算，真正做到有责就有考核、有岗就有责、有事设岗，这样会使每一个员工都处于承担责任的状态，能够有效控制每一个过程，管理每一项工作。在确定目标成本并成功分解之后，要对成功实施每一个环节、每一个层次的工作提供保障。非常有必要参与全员考核。人人都应处于考核状态，对于绩效指标、成本指标和质量指标，企业的每一个员工都应负责承担，只是因为不同的岗位而有所差异。

最后，全员考核不单单要对产品的直接成本和实物质量进行考虑，同时还要各种费用和间接成本、绩效和各项工作的质量充分考虑，使企业的工作和生产的各个环节，都能覆盖。从最高管理者到一般员工，每个岗位都需要对相应的绩效责任和质量成本进行承担，并处于控制和考核状态；实行绩效、成本和质量的否决制。不管任何人，只要在企业内的工作出现失误，就需要进行整改，并要接受应有的惩罚，通过考核找出差距，并撤销那些没有经过考核的岗位。

4.2 构建企业质量相关培训体系

在质量管理中，领导发挥着重要的作用。所以，必须加强管理者对质量工作的重视程度，使质量管理工作能成为一种制度，并且能促进各级领导都能积极参与质量管理工作。应加强对各级领导的质量培训工作，并将有关产品质量的法律法规文件作为培训的主要内容。在质量管理中，有关领导者是主要的责任人，需要对其进行IS09000标准及相关知识的培训，介绍国外比较成功的企业管理的经验和案例。可进行多种多样的培训方式，如展开与其他企业交流等、参加行业有关会议、进行培训和外出考察，对相关材料进行自学，对有关的录像片进行观看。加强对培训效果的考察，保证培训质量，是培训工作不在是流于形式。在培训之后，在组织考试，或者让参加培训的领导写一篇心得。通过培训，增长其知识，开拓视野，能够自觉地践行质量管理工作。提高质量意识，在企业质量的各项工作中，以积极的态度去参与。

4.3 进一步健全质量管理体系

一是成立工程质量领导小组，建立质量管理组织。成员包括施工员、技术员、专职质量员、技术负责人和项目经理。对项目质量计划进行制定，负责调查质量事故，对项目质量计划进行落实。对于实施各项措施监督和检查，对质量管理工作会议定期召开。负责对改进措施的制定、研究和分析。

二是对于检验记录和质量质量，安排专人负责，对各项施工技术材料进行完善和整理。

三是提高工人的操作技术水平，对质量知识教育进行经常性的组织，由专职质量员和技术负责人亲临现场进行技术指导和指挥。

四是应严格依据规范要求，对现场工程质量管理工作进行层层落实。严格执行“三检”制度，使每道工序的质量与验收标准相符合。坚持分部工程和每个分项工作的自检自查，实行“质量一票否决”制，对于处理不好，不符合要求的工序，不允许进行下一步的施工。

4.4 加强人力资源管理，保障体系运行

项目经济运作模式的选择必须具有科学性，严把劳务队伍录用关。项目配合企业相关部门注重筛选拟录用的劳务队伍，对其资质等进行严格审查，结合要求进行比较，最终选取的劳务队伍必须具备良好的综合素质和良好的信誉度。注重生产要素的科学合理配置。以精简项目和一岗多能以及主次兼顾理念开展人力资源的合理配置；以整合社会资源，把企业自有资源充分利用的思想配置机械设备，这样可使投入被有效地节省，并有利于最大限度地降低风险。结语

通过改进企业质量管理体系，在使质量提高的同时，增加利润、降低成本，使企业的整体质量管理水平提升，即能对员工和顾客的多方利益提供保障，同时还能提高企业的整体效益。

参考文献