项目管理整体流程（通用10篇）
一：销售人员收集项目信息
销售人员通过不断地与用户拜访交流、了解用户需求、搜集项目机会、明确项目信息，对项目落地实施进行可行性分析，形成《项目可行性分析报告》，对所掌握的项目进行机遇分析（含竞争对手情报）、需求描述、成功率预测（客户关系紧密度）、实施意义（尤其是战略项目投标）介绍。在此阶段，销售人员需要掌握一定的方案知识，可以向公司售前部、商务部、工程技术部相关人员进行咨询或寻求帮助。《项目可行性分析报告》交由公司总经理或销售部门主管进行审核、批复。
二：项目立项
销售人员《某项目可行性分析报告》或得公司总经理或销售部门主管批复同意、可以深入实施后，进行项目立项申请。立项申请通过后，由质量管理部进行人员调配，安排销售人员、商务部、售前部、工程技术部以及其他可能参与人员组织成立项目小组。根据项目实际情况，明确项目分工，确立销售代表、售前工程师、项目经理的岗位职责。由质量管理部对各岗位的时间进度、效率效果进行监督，依据绩效考核方案记入考核评分。自此之后整个项目的运作由售前工程师牵头协调与承担主要责任。
三：设计初步方案
销售代表根据用户需求与售前工程师交流确立项目整体解决方案和具体产品组合方案、根据解决方案的内容与项目经理交流勘察现场预期施工难度与周期。
四：确立供应商与项目成本：
商务部根据产品解决方案和产品方案（如项目子系统需要外包，还要确立外包工程商、方案、成本），联系相关产品的优质供应商进行参数和成本咨询，统计汇总，与售前工程师交流产品可行性、匹配性，设计初步方案和成本，以及招标方案（如项目需要围标，征询公司渠道专员意见确立匹配的围标单位）。
五：用户反馈
销售代表将初步方案带给用户，与用户交流，根据用户反馈意见再与售前工程师、商务部进行方案改进，包括成本压缩。
六：确立标底方案和投标方案
经过反复与用户的交流后改进，最终形成标底设备、参数方案、总成本（公司内部成本与用户预算要有区别），并与用户达成招标方案。送交用户等待挂网招标。
七：项目挂网招标
项目公开挂网招标后，由销售代表进行项目报名、缴纳投标保证金；需要围标的，由公司渠道专员为参与围标单位报名、缴纳投标保证金。
八：标书制作与投标
项目报名后由售前工程师牵头组织标案组进行标书制作分工（可能涉及围标单位），标书技术标部分、商务标部分确立后交由质量管理部审核，审核无误后再交由销售代表填写报价部分（涉及报价保密）。完成标书后进行标书打印装订、封标，由销售代表安排投标人员进行投标（需要投标现场演示的由售前工程师演示）。
九：中标与合同签订
项目中标后由销售代表与招标单位领取中标通知书、转入项目履约保证金、与用户签订项目合同（合同签订时的对于供货周期、施工周期在标前应与商务部、项目经理进行沟通做到心中有数）。自此之后整个项目的运作将由项目经理牵头协调与承担主要责任。
十：拟定项目施工方案和施工
项目合同签订后应由项目经理对于项目的施工方案进行拟定，主要有：进度预期方案（供货方案为与商务部共同确立）、人员预期方案。项目经理要坚持以月、周、日为单位对进度预期方案与实际进度、对人员预期方案与实际人员进行对比，生成《项目施工报告书》，分析、总结。为下级技术人员进行考评、为产品质量进行考评，质量管理部亦以此对项目经理进行考核评分。
十一：拟定设备供货方案和供货
项目施工方案确立后应由商务部采购组根据施工进度拟定设备供货方案，按时完成采购工作，与供应商进行商务谈判、签订采购合同、跟踪货物物流信息。商务部要坚持以月、周、日为单位对设备采购的成本、期限、到货情况、付款情况、供应商配合情况生成《项目设备供货报告》，分析、总结。为供应商进行考评，质量管理部亦以此对商务部进行考核评分。
十二：项目验收
项目供货、施工完成后，由项目经理协调，组织公司领导、工程技术部主管、质量管理部先进行内部验收，内部验收通过后（内部验收不通过，由质量管理部下达《项目施工整改意见书》责令项目经理限期整改并进行二次内部验收，内部验收应当保持不低于正式验收的要求标准严格执行），由项目经理协调，组织用户、监督单位或上级主管单位进行正式验收。
十三：项目回款
项目回款工作应当由项目经理承担，项目经理在项目验收通过后填写项目回款申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行回款。项目经理难以完成项目回款任务的情况下，销售代表应该积极配合，组织用户进行关系梳理，完成回款任务。
十四：项目履约保证金退回申请
项目履约保证金退回申请工作应当由销售代表承担，项目质保期满后，由销售代表填写项目履约保证金退回申请等相关手续交由用户或项目招标代理机构进行退回。项目整体实施流程全部完毕。
备注：
1、质量管理部作为项目实施过程中无实际任务工作的重要参与者，对项目整个实施过程的监督更有公信力、更具公平性，不易产生责任推诿和纠纷。
2、各部门之间任务分工应当再进行细分明确、把握每一环节的进度、效率、效果，做到部分不拖延整体。
3、各部门之间应当保持长效地、充分地沟通，对上下环节的衔接工作做到保下促上、充分体谅。
4、整个项目实施过程应当保持人员稳定、不轻易更换小组成员或工作转移，如遇大型或紧急项目，应当在项目小组成立时充分考虑、事后如若发生变动应由总经理协调加配人员。
5、建议对项目实施流程的各参与环节、参与人员进行考核评分、计算绩效。
6、项目实施中所需要各部门编制的相关报告，应当由各部门设计、固定格式，内容要求简洁、明确、有理有序。每个项目的相关报告都应保存、留作公司经验财富。
7、为充分实现项目整体流程的效率、完成既定目标，应当为各环节配齐的人员（个人认为目前售前部人员确实欠缺），并对各环节部门的人员进行分工（以行业划分标准人员结构为主，以实际工作任务调剂为辅）。
8、对项目整体实施，应当以项目立项、项目中标为两个节点，所主导的岗位分别是售前工程师和项目经理，其他人员应当服从主导岗位合理的任务、进度分配。
吕贝克位于德国最北部,靠近北海,Flintenbereite是120个居民的住宅小区,面积5.4公顷,位于该城市西北部,Flintenbereite是生态住宅小区示范点,污水处理方面也遵循生态可持续再发展理念。Otter Wasser是一家私立供水和污水处理公司,负责该生态小区的污水处理。污水整体处理流程及概念如图所示:抽水马桶及厨房废水里的生物质经消毒净化后被用于沼气生产,生产的沼气将再次用于供暖供热。厨房及卫生间洗漱淋浴废水被称为灰色废水,经过植物净水装置后被排入地表水。雨水经过雨水收集装置后排入地下水。
厨卫污水处理站
关键词： 咨询（Advisory） 工作（Work）流程（Process）
Abstrac：Specification of Engineering Consulting’sProcess can improve quality of Engineering Consulting’soutcome document,can avoid risk before signing the contract.How control cost in the process effectively, avoid fail? How to do Settlement work efficient and good to the satisfaction, These is all we need to consider the question
工程咨询行业作为新兴的市场中介行业，是联接建设方和施工方的纽带，需要有很高的认知性。但是随着此行业的不断壮大，市场上出现越来越多的不规范行为。下面为规范咨询行业的工作流程，确保建设工程造价咨询成果文件的完整性和准确性，不断提高造价咨询行业的服务水平和服务质量，浅谈一些个人的观点。
前期招标阶段：
此阶段的主要任务是根据业主提供的图纸及其他相关资料，进行工程量清单及标底（控标价）编制。这个阶段简单的说就是按图算量出量单。看似简单，实际并非简单。再出具量单前，需要做的工作有很多。下面逐一列举：
1、项目负责人组织各专业人员熟悉图纸及各相关资料后，不应着急算量，参加招标前预备会，需由业主方初步确定：
(1)招标范围及各合同包拆分情况
(2)是否有甲供设备、甲控设备及相应的品牌要求
（3）是否有暂列金额、暂列工程量清单、暂定综合单价、暂定设备及材料单价
2、清单编制
准备工作完成后，开始计算工程量，编制量单。项目负责人应负责组织相关专业负责人做好各专业、各单体的衔接工作避免出现各专业各单体漏算或多算的情况发生。在工程量计算、编制量单的过程中所出现的问题及答复均应有相关人员签字，做好记录，作为工程量清单编制说明的组成部分纳入。 最终版量单发出之前，各专业工程师应详读招标文件，工程量清单的范围、项目特征描述等与招标文件保持一致。
3、标底编制
各专业工程师在仔细阅读招标文件、标前会议纪要、补遗文件等相关的资料后，编制工程标底，配置时应结合市场现行价格及涨价因素。需要注意的是，若同一项目有几个单体组成，项目负责人应对标底进价进行统一，并对相同结构类型的平米造价进行比较，分析其特殊平米造价的原因。
4、招标阶段的档案整理及存放
招标工作完成后，项目负责人应组织招标资料的归档工作，归档的主要资料包括：
图纸、招标文件、招标范围确认单、设备及材料进价方式确认单、工程界面划分明细表等与该工程招标有关的相关资料。
中期施工阶段造价控制
如果咨询公司作为工程的项目管理公司，施工阶段造价控制主要任务是施工过程中进行全过程跟踪，参加工程造价控制的有关会议；协助业主及时审核设计变更、现场签证等发生的费用，相应调整造价控制目标等。
合同签订后，应组织各专业造价负责人参加由业主、设计及监理共同参加的合同交底，进行招标过程的资料核对，明确以下内容：
（1）此合同内的施工范围；
（2）合同范围内是否有甲供设备及甲控设备，是否有品牌要求；
（3）合同范围内是否有暂列金额，调整方式是什么；
（4）合同形式、价格波动及工程变更价款调整方式；
（5）总承包服务费计取方式及总承包人对分包人提供的协调服务内容；
变更责任鉴别：
（1）由于设计单位的错误或缺陷造成的变更费用应由造价工程师协同业主依据设计合同进行索赔；
（2）由于监理单位的失职或错误指挥造成变更应由监理单位承担一定费用；
（3）由于（甲供）设备、材料质量不合格造成的设计变更应由供应商负责；
（4）由于承包人的施工不当或施工错误，此变更费用不予处理，由承包人自负，若对工期、质量、造价造成影响的，还应进行反索赔。
现场签证的管理：
现场签证过程的监控：
（1）首先应明确承包人、监理、发包人具有签字权的责任人和权限范围；
（2）可根据业主要求，在签证发生之前，造价工程师提前测算因签证引起的费用调整是否超出总体造价控制目标；
（3）施工中的隐蔽工程验收证明、施工会议记录、纪要、施工日志及临时调整的施工方案及技术措施等均不能作为签证的依据；
（4）签证单应注明签证原因、背景、时间、部位等，必要時应附图；
（5）设立现场签证台帐，及时审核已经各方确认的签证预算，做到“一单一结”。
后期结算审核中的造价控制
工程竣工验收合格后，作为咨询公司首先应参加由业主组织的由监理单位、咨询公司和承包人召开结算交底会，澄清以下问题：
（1）原合同范围、施工界面有无调整；
（2）施工过程中是否有承包人未施工工程量减项而未履行签证的；
（3）甲供设备/材料的品种及数量；
（4）合同内的暂列金额的调整方式；
结算审核应分如下步骤：
1、工程量审核
审核工程量的调整是否有依据，是否符合招标文件、投标承诺、合同约定及相关资料的规定；
审核合同中包含而承包人未施工的工程量减项及因设计变更应减除的工程量，注意减项应有业主工程师的签字；
审核工程量的计算是否符合计算规则，如土方工程按设计图示尺寸以垫层底面积乘以挖土深度计算，不应考虑工作面及放坡或按实际挖土方工程量计量；
审核工程量的计量单位是否与套用定额一致，如计量单位m、m2 m3、吨等，避免疏忽导致工程量成倍加大。
2、单价审核
审核变更项目选用的综合单价是否与原投标文件中对应的综合单价是否相符；若原投标单价无对应项目，则应依据合同规定确定单价；
按合同约定审核暂定综合单价、暂定设备及材料单价的调整方式是否正确；
招标文件和施工合同中明确规定属承包人风险范围内的材料价格，结算时不予调整差价；
审核甲供设备材料是否已全部从结算报价中扣除。
3、措施费及各项综合取费审核
凡招标文件或施工合同规定措施费一次性包死的工程，结算时措施费均不予调整；
审核取费文件的时效性、取费基数是否正确，如以人工费为基数还是以直接费为基数，应按计取基数不同分别计取；
费率计算是否正确等。如工程类别不同，工程执行的取费标准也不同，避免承包人在竣工结算时自行提高工程类别、取费标准。
参考文献：
1、马楠《建设工程造价管理》 北京 清华大学出版社
2、负责场地舞台、条幅、气球等布置；
3、负责现场摄影及ｄｖ摄像录制工作；
4、负责晚会期间舞台灯光设备控制、音箱设备的安装,化妆室、换衣间的选定。
（5）第五项目组：礼仪组（2010/12/29——2010/12/30）
负责人组长：张华
组员： 张玉琴、郑甄甄、刘晓敏、刘翠
任务：
1、负责晚会当日准备好会场服务物品，如瓜子、水果等；
2、负责晚会当日会场气氛的营造（荧光棒、小手拍等道具）。
（6）第六项目组：机动组（2010/12/30——2010/12/30）
负责人组长：张华
组员： 张玉琴、郑甄甄、刘晓敏、刘翠
任务：
1、负责晚会期间维持会场纪律；
2、负责晚会人员以及亲友团的坐序安排；
3、晚会期间的观众气氛带动及维护工作；
4、处理会场紧急情况与突发事件。
（7）录制组：（2010/12/30——2010/12/30）
负责人：媒介相关人员
任务：
1、负责全程晚会录制工作；
2、按照节目的不同进行角度切换录制；
3、录制结束交由项目组负责人作后期制作，也可交由其自行制作；
4、全程按照总指挥的要求进行现场录制调整。
晚会时间安排
晚会整体时间安排：
市场部受控文件0001 1
节目表演时间详细安排：
市场部受控文件0001
注：所有节目均按照以上时间表进行，如有时间变更，按照最近时间表进行通知。
附件一： 晚会预算：
市场部受控文件0001
附件二： 物资项目表
市场部受控文件0001
[摘要]：
2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，该系统工程浩大，外部运行环境复杂，具有严格的安全，稳定，时实高效和可靠性能要求，是一个基于网络的大型数据库实时分布式系统，该系统由数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统四部分组成，统一于服务器端软件模块，系统建设从数据中心中获取销售、订单数据，与商业企业核心的专卖、计划决策、订单处理及库存管理、CRM系统以及呼叫中心等系统进行数据交互，通过统一的数据传输层进行数据的传递。同时分公司一级的工商信息协同系统与省公司一级的工商信息协同系统进行数据交互，形成整个的工商信息协同系统.分段我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，使用RUP软件工程方法对项目进行管理。一个项目成功离不开项目经理对整个项目的全局把握。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论了该项目整体管理方面的问题，主要通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理。目前该系统已开发完毕并全面推广，运行状况良好，受到客户一致好评 [正文]2004年6月，我作为项目经理开始参与某省烟草公司工商信息协同项目的开发，主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理，工商信息协同系统完成了工商企业之间的销售预测和合同数量的达成，并自动的实现国家局电子交易系统的数据上报，减少了现有合同签订的工作量，也保证了合同数据的合理、可靠。该系统采用分公司分布方案，并统一建设在商业企业一方，系统总体结构包括系统展现层，4个应用子系统，数据传输层，支撑层数据传输层，支撑层。系统展现层是该系统用户界面的接口，使用BEA的Portal产品来实现展示。四个应用子系统分别是数据交换存储子系统，信息分析查询子系统，产销衔接子系统，管理监控子系统。传输层部署工作流引擎，传输引擎和各类系统插件（WEB SERVICE），支撑层上架设应用服务器BEA WebLogic Server，消息中间件（IBM MQ）、后台数据库软件Oracle和LDAP目录服务，硬件平台使用IBM小型机和PC服务器，系统平台是WINDOWSNT，UNIX或者LINUX。在各分公司，要提供各类业务系统接口，实现工商信息协同系统与核心运营CRM，营销系统，专卖系统，数据中心CALL CENTER 的无缝集成，省公司工商信息协同系统建设需要国家局电子交易平台提供相应的数据接口.在本项目中，我们采用分期建设，研发与试点同步推进的开发方案，并使用RUP 软件工程方法，进行项目的开发和管理，项目开发周期为1年，项目人员配置情况如下：客户方项目组由客户方项目领导小组3人 客户顾问1人 客户方项目负责人1人 客户方实施人员2人一共7人组成，负责监督项目的实施，和开发方沟通，明晰需求。开发方项目组由开发方项目领导小组3人，开发放顾问组3人，项目经理1人，分析设计组3人，开发组6人，测试组3人，界面美工1人，工程实施组3人，配置管理人员1人，质量管理人员1人，质量保证人员1人一共26人组成。项目的成功很大程度上归功于我对项目的整体管理。在该项目中，我主要使用microsoft project 2003 作为辅助工具，并通过在计划阶段制定完整的项目管理计划，实施阶段对项目的进度，成本和质量进行跟踪和控制，力求三大目标的统一，正确处理变革等方法和策略对项目进行整体管理
计划阶段制定完整的项目管理计划
我带队在经过两个月的整体规划和可行性分析之后，项目于2004年8月正式立项建设。项目计划是实施时的依据和指南，好的项目计划可以有效地指导项目的实施。在该项目中，我制定了如下计划：工作计划，主要说明该项目的实施方案以及对资源的有效利用；人员组织计划，主要说明工作分解结构图中的各项任务有谁来承担；设备采购供应计划，主要需要采购哪些设备，采购的具体流程；资源供应计划，它是有关项目全过程资源供应的方案；变更控制计划，主要说明如何处理变更请求，进度计划，拟定项目的进度，完成时间以及各阶段目标，成本投资计划，包括各层次项目单元成本，文件控制计划是保证项目顺利文件管理的方案；支持计划，主要包括培训，考评，系统测试等支持方式，比如：在采购计划，我制定了IBM小型机，PC服务器，其它硬件设备和中间件产品都需从外部采购，并要求必须严格按照采购流程完成，比如：合同编制，招标，供方选择，合同管理，收尾等。
进度，成本，质量进行跟踪和控制，力求三大目标统一。
实施阶段要进行进度的跟踪和控制，在确定项目开发计划时，我们制定了详细的工作进度表，在确定每项任务时都确定了该任务的工作量，开始时间，结束时间，持续时间，同时要让每个小组成员都知道自己承担的任务时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划.工作日志是了解每个小组成员工作情况的最好方式，我要求每个小组成员都要对自己的工作情况做日志，详细记录自己每天的工作。在每周5下班前通过内网B/S项目管理信息系统PMIS 提交《项目周报》，把各自本周内完成的任务进度情况和下周任务计划做出汇报，报告要严格按照百分比量化任务完成的情况，因为PMIS只提供具体的百分比选择，每个小组成员都要对自己的总结报告做出负责，我把各项任务实际完成数据输入到项目进度计划中，Project自动完成甘特图的绘制并生成成本统计表，通过查看甘特图就可以交好的把握项目的总体进度绩效，随时了解项目进度,并确定是否调整下一阶段的进度计划
一个产品是否合格，取决该产品的质量是否达标。在该项目中，我要求开发人员要和质量管理人员，质量保证人员要紧密配合，对他们提出的问题都要有清晰的文档纪录。同时，我们公司还引入CMM3质量保证体系，有效地指导了项目的质量保证工作，并尽力保证成本，进度，质量三大目标的平衡。正确处理变更。
——高三班主任工作总结
高州市石鼓中学 黄剑韵
近年来，我所工作的高州市石鼓中学高考成绩连年攀升，优秀率（上本科线）和省专上线率连续3年稳居茂名市农村中学第一，创造了“低起点，高升学”的辉煌。而我所担任班主任的班也连续3年来取得100%上省专线的好成绩。2009年高考，我担任班主任的高三(12)班，1人上重点线，38人上本科线，100%上省专线。其中，政治单科平均分106.95分，居茂名市农村中学第一；余宙同学政治单科成绩126分，勇夺高州市农村中学第一名；李群胜同学总分603分，勇夺高州市农村中学文科总分状元。2010年高考，我担任班主任的高三(15)班，1人上重点线，47人上本科线，100%上省专线。其中，陈新苗同学以总分610分勇夺高州市农村中学文科总分状元。2011年高考，我担任班主任的高三(12)班，1人上重点线，54人上本科线，70人上3A线，100%上省专线。因此，我先后被评为高州市优秀班主任和第四届高州市“百佳班主任”。
下面，我就如何加强班级管理、提高整体成绩等方面，谈谈自己的看法和做法。敬请行尊教导。
一、要处理好高考形势与学习的关系——抓好综合科
今年是我省实行大文、大理高考改革的第二年。这种高考模式的突出特点是综合科成绩分值高，分数多少关乎高考成败。高考研究专家直言：“上本科，看综合科。”综合科是对基础知识和中等难度知识的考查，而语文、数学、英语的考查要求较高，农村学生在这三科普遍薄弱，唯有综合科容易与城区考生缩短差距。因而，拿下综合科是农村中学高考备考的核心策略。我校备考定位精准，着力抓好综合科，安排好综合科的固定读书时间，落实好读书环节。高三第一学期综合科每一个星期至少测验一次，第二学期除了周测外，每两周进行综合考测。通过这样的强化训练，收效甚好。近年高考，我校的文科综合、理科综合的平均分均居全市农村中学第一！
此外，我省高考考生人数逐年攀升，今年净增4万多人。还有近年来，大学生的就业形势不容乐观。这些复杂因素往往给考生带来很不利的影响。我校从实际出发，多次组织“挑战高考”、“拼搏人生”、“知识改变命运”等专题校会，各班再组织主题班会进一步深化。因而，在我校校园到处洋溢着“我奋发，我拼搏，我快乐”的浪潮。今年我校高考成绩风采依然，再创辉煌：上本科线335人，比去年增加七个百分点，居全市农村中学第一！上专科线1058人，是我市农村中学唯一超千人的学校，上线率高达86.37%，全市农村中学第一！良好的校园氛围，也有力推动了我班同学认真进行高考备考。
二、要处理好班主任与学生的关系——学生“三要”
（一）要适应高三
高三比非毕业班开学早一个月，部分学生在时间认识上有抵触情绪，况且有些学生未有思想准备就匆匆忙忙进入了高三。以为高三与高
二、高一没有大不同，在思想上有点松懈甚至消极。因此，我每接手一个新班，就会在学生回校的第一天晚上的班会中明确要求学生尽快（最慢一个星期）从各个方面适应高三的生活，尤其是心态方面。摆在我们面前的事实是有部分学生以前的成绩一般，进入高三后学习成绩突飞猛进，高考以惊人的成绩考上本科线，甚至重点大学。如李群胜、陈新苗、邱志韬这三位同学，刚上高三时，成绩是中等水平，在我的“适应高三”、“挑战高三”等精神的潜移默化下，很快进入状态，并保持良好的心态，努力拼搏，创造了高考奇迹。相反，有些学生升高三时的成绩是名列前茅的，但由于对高三生活难以适应，每天心事重重，学习上只有思想包袱，却没实际前进动力，最终高考成绩一落千丈，甚至名落孙山，多可惜啊！
适应高三，关键是适应高三教师的教学。如果课都听不好，那还谈什么好成绩。虽然很多学校都实行循环教学，但是还会有部分教师留守高三的。有些学生在高
一、高二跟着相同的科任老师，到了高三，科任老师不同了，就很不习惯，难以适应。如个别学生跟科任老师闹情绪，不喜欢哪位老师就不喜欢听该老师的课，不喜欢学该科。这些行为是非常不可取的。我班也曾有过这样的学生，高考成绩当然不理想。所以要告诉学生第一时间就要尽快适应高三老师的讲课，学会适应环境，改变态度，多亲近老师，多问老师，否则要付出惨重的代价。每年通过一系列的主题班会、个别谈话和跟踪辅导，这些学生被唤醒了，能满怀信心、充满希望地融入高三生活，挑战高考，笑傲考场。的确，良好的开端是成功的一半，适应高三是高考胜利的前提。
（二）要淡化分数
分数是学生的命根，绝大部分学生都很看重自己的考试分数。看重分数并没有错，关键是持什么态度，能否辩证分析，哪些分数必须高度重视，哪些分数应该轻描淡写。我经常告诉学生，有两个分数是必须关注的，一是平时考试失去的分数，二是高考分数。也就是说，在高考备考过程中，不要刻意追求卷面分数。如，一份英语试卷，卷面得分50，很多学生就很在乎这50分，老是埋怨自己基础差，或者天生愚笨，或者没有更大的希望了等。这是严重的价值观错位，跳不出分数的阴影，极大阻碍学习的进步。相反，不论分数多与少，都要冷静下来，认真思考并总结考试失分的原因：得了50分，为什么失去了100分？或者得了130，为什么失去了20分？只有不断地分析自己的错误，并及时纠正，才能有更大的进步。所以要走出卷面分数的阴影。
高三的大考小考的各类型考试铺天盖地而来，今天得了30分，明天得了60分，也是正常的。因为每次的试题设计和考查的知识点有很大的不同，更何况学生基础知识掌握不平衡和解题能力还有偏差，所以得分就产生变化。如果不明白这个道理，就看重自己每次考试的卷面分数，这样就犯了高三学习的大忌。2008年我班冯妙同学是典型的“分数狂人”，学校一模考试，她数学得了125分，高兴的不得了，逢人就说自己如何如何“犀利”；第二次模拟试，却得了36分，失落得无法形容，吃不饱，睡不着，甚至在上课时也跑到校道上大哭一场。她的学习成绩当然就像情绪变化那样大起大落。当时，我真的很担心，这样下去，她能否坚持读完高三。后来，经过我的多次耐心开导，她慢慢走出了分数的误区，成绩不断进步，高考考上了2A线。
为了使学生淡化分数，我在课室的前头黑板设计了“座左铭”：“信心比分数更重要”。另外，在高三摸底考试后，我及时召开主题班会：“横眉冷看模拟分，俯首甘为挑战者”。在我的引导和鼓励下，经过大半学期，学生们面对分数时都显得比较客观了，并能保持良好心态，直至考完高考。所以，淡化分数是高考胜利的保障。
（三）要自我激励 高三时期，不算漫长，可也不短暂，况且时间紧，压力大，思想复杂，所以顺利走过高三，考取理想成绩，那么学生自己也要不断自我暗示、自我激励、自我调，才能爆发不竭动力。具体来说，就是一方面要排除外界的一切诱惑和干扰，如不玩手机等；另一方面要树立恒久的信心，执着追求。为了鞭策学生，我在教室前面黑板设计横额：立即行动！座右铭：我能行坚持自我！座左铭：信心比分数更重要！（在高考前一个月更改为：信心比什么都重要！）；在教室后面黑板设计座右铭：100%目标意愿+100%学习行动+100%方法策略=100%高考成功！座左铭：手机很好玩，爱情也甜蜜，若为上大学，二者暂可抛！这种“会说话的墙壁”，对学生起了很大的感化作用。学生的学习自觉性明显增强，班上形成了你追我赶，生动活泼的学习氛围。
再说农村中学的学生因学习基础不好，或者偏科现象严重，更容易自卑，甚至破罐破摔，失去信心和学习的勇气。所以，信心比黄金更重要，信心在高考备考中起到核心作用。因而要学生不断强化内力，给自己打气，给自己加油，给自己呐喊！我经常建议学生每天至少对自己说一次：我会成功！很多学生毕业后，跟我闲聊，说自从经历高三后，整个人生都充满着自信和激情。所以，自我激励是高考胜利的关键。
三、要处理好班主任与科任教师的关系——精诚团结 学生在高考中的竞争，实质上是总分的较量。只有各科成绩都好，才会有总分的优势。因而高考备考要立足整体，力求各科成绩比较平衡。这个任务对农村中学教师来说，显得更加艰巨，因为留在农村中学的学生百分之九十九都是各科成绩很不平衡，多则五六科都是比较差的。所以，各科任教师要精诚团结，加强联系，给学生对症下药，才能提高学生的整体成绩。
作为班主任，在协调科任教师的关系方面应起领头羊的作用。我每接手一个新班，在开学第一天就把分班成绩，分发到各科任教师手中，让他们对学生有个基本的了解；然后在每一次高考模拟考试后对各位学生成绩不断跟进，将学生们薄弱的科目与该科任教师挂钩，有针对性辅导。
如，2011届邱志韬同学，英语科成绩比较差，语文科成绩又七上八下，飘忽不定。经过语文老师陈任的独到点拨和英语老师潘球芬的精心辅导，他的这两科成绩有了很大的进步，在高考中，语文考了126分，英语考了104分，这样他顺利考上了重点大学。所以，各科任教师精诚团结，分工明确是高考胜利的重要环节。
一、影像一室整体方案的说明
二、影像一室整体考核规定
三、影像一室整体考核办法
四、影像一室整体考核方案
一、关于整体方案的说明
长期以来，绩效考核一直是困扰医院的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。
本方案是在我科人员整体讨论，结合现代医院管理机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。
（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质：
1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。
2、公平性。
3、公正性。真正作到奖优罚劣。
4、严肃性。对考核结果，科内应严格执行，不得打折扣。
5、权威性。所有科内人员应服从我科作出的最后决议。
6、包容性。当我科方案与医院考核方式有冲突时，以上层考核结果为准。
（二）本方案设计坚持以下原则：
1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标；
2、个人效益与医院整体效益挂钩原则——人人都来关注我院整体效益，相互监督；
3、动态浮动原则——人人都要关注我院的发展方向并为之努力；
4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。
（三）该方案的基本原理是，科内所有人员按分管职能考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改。财务科根据医院整体效益完成情况，对医院内整体经济效益作出评价，算出综合经济效益指数，上述结果经主管领导认可，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。
（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度；
——考核依据和考核细则。
各部分的内容附后。请白院长、院领导及各单位领导指导和完善。
二、核磁共振室整体考核若干规定
为使绩效考核工作顺利开展，真正起到运营监督、督促改进的目的，特制定本制度。
一、核磁室整体考核是保证计划目标得以落实的重要措施。
二、考核人员为核磁共振室在岗所有员工： 组长：桑俊勇；
副组长：任勇； 成员：张晋清
任艳梅。
三、核磁室整体考核内容是科内各成员所分管的各项职能工作。考核指标分为量化指标和非量化指标两部分。
四、考核的时间分为考核、月考核、日常考核。考核于次年一月中旬举行。
五、科室内部在职能范围内应即时下发纠正和预防措施处理单和考核通知单，非职能范围内的考核应即时下发纠正和预防措施处理单并填写考核建议单报考核主管部门核实，结果即时通知被考核部门，被考核部门接到考核通知单，应把考核结果落实到人，涉及奖惩的，应在相应月份考核工资中体现。
六、对考核结果有异议的，被考核方应在接到考核结果通知半个工作日内提出申辩。复核申请须经主管总监认可，交考核部门复核。复核后考核部门应向被考核方出具复核通知单，如若再有异议，可向相关部门申请复核。
三、考核办法
工资等于岗位标准工资乘以年分解月计划完成率加（减）各专项奖罚得到。公式如下：
月工资=月标准工资×年分解月计划完成率±各专项奖罚 年分解月计划完成率=每月实际完成/年分解月计划 各类考核当月兑现，每季平衡。
目 录
第一部分项目背景及定位回顾
一、项目营销背景分析
（一）、项目概况
（二）、项目营销背景分析
二、前期定位延展
（一）、整体市场形象定位
（二）、目标客户群定位
（三）、项目档次及功能定位
（四）、开发理念定位
（五）、规划布局定位
（六）、项目主力户型定位 第二部分项目营销策略
一、项目开发营销推广总策略
（一）、本项目核心竞争力（卖点）提炼
（二）、整合推广总体战略
（三）营销战略细分
（四）、开发时机和步骤
二、价格策略
（一）、价格策略
（二）、定价策略
（三）、价格竞争性策略
（四）、价格提升策略
（五）、多样化付款方式策略
三、现场包装策略
（一）、现场包装风格
（二）、现代风格包装的具体要求
四、广告推广策略
（一）、广告推广定位
（二）、广告推广策略
（三）、广告推广媒体选择
（四）、广告目标
（五）、广告策略要点
（六）、广告卖点和广告语
五、销售时机和销售阶段安排
（一）、销售前提条件
（二）、项目入市时机评估
（三）、销售阶段整体安排
（四）、各销售阶段推广策略及安排
六、品牌整合策略
（一）、企业品牌与项目品牌互动
（MHKG-JH-ZD-002）
项目开发整体计划制定流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司分管副总/总经理C项目可研及土地获取流程总部经营管理部D总部其他部门E总裁F项目可研报告提出项目前期开发及关键节点控制计划如项目公司新成立，部分关键人员尚未到位，可要求总部相关部门协助编制分项计划提出项目分期开发计划开发部编制拆迁/报建计划、工程技术部编制施工图设计计划/施工计划/材料需求计划、造价部编制招标计划/目标成本、销售部编制销售计划、财经部编制资金计划总部战略发展部、经营管理部、创策部等部门提供建议审批经批准的规划设计方案平面规划方案设计流程创策部编制规划设计计划审核/汇总编制项目开发整体计划N审核Y审核Y经营管理部组织评审会，总部战略发展部等部门负责人和高层参加，提出修订意见修订本部门负责的专业分项计划审核、编制修订后的项目开发整体计划N审核NN审核Y审批下发项目开发整体计划Y项目开发整体计划调整流程经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程 项目开发整体计划调整流程项目公司其他部门A项目公司综合管理部B项目公司主管副总/总经理C总部经营管理部D项目开发整体计划制定流程一般小幅度、不涉及关键节点的调整由项目公司自行完成并报总部经营管理部备案即可总部其他部门E总裁F掌握项目整体计划执行情况、重大调整事项组织收集重大调整事项根据重大调整事项，提出计划调整申请根据出现的重大调整事项，提出计划调整申请审核、汇总编制项目计划调整申请N审核Y审核NY组织项目公司重新调整或结束N审批Y组织调整项目计划Y审核、下发调整后的项目开发计划一般按半进行调整和更新经营计划制定流程季度经营计划制定与执行流程
1.目的
明确项目运作的总体计划，理顺部门之间工作的衔接和配合，加强项目运作过程的信息反馈和监控，提高解决问题的效率，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，督促各部门按时完成月度目标任务，特制定本办法。2.适用范围
本办法适用于集团及下属各控股房地产项目子公司。3.定义
3.1.项目前期工作及关键节点计划：指项目获取之后至项目规划方案报审获批之前的工作开展计划，主要包括公司建设、项目调研、产品定位、方案设计、手续报批等方面的内容 3.2.项目分期计划：指项目规划方案报审获批之后，对项目共分几期，每一期的建设内容、建设时间周期等方面宏观方面的进度计划；是编制项目整体开发计划的前提和基础。3.3.项目开发整体计划：指根据公司发展战略目标编制的房地产项目开发计划，内容涵盖项目开发全过程，用于指导子公司项目的开发工作。
3.4.关键控制点：指总体计划中关键线路上主要工序的完成时间。例如：市场调研、产品定位、方案设计、扩初设计、施工图设计、场地平整、土方开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案等。4.职责
4.1.集团总裁：负责《项目开发经营计划》及相关调整意见的最终审定及签发。4.2.集团经营管理部：负责组织并指导项目公司编制《项目开发经营计划》；初步审核并组织讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；下发经总裁签发的《项目开发经营计划》；监控项目开发整体计划的执行情况；组织项目公司完成对《项目开发经营计划》的调整。4.3.集团其他部门：参与制定项目开发总体计划；参与讨论项目公司提报的《项目开发经营计划》的初稿；根据实际需要提出计划调整申请。
4.4.项目公司分管总经理/副总经理：项目公司编制《项目开发经营计划》的总负责人，负责完成《项目开发经营计划》的编写工作；审核项目公司综合管理部编制的《项目开发经营计划》的调整建议。4.5.项目公司综合管理部：配合项目公司总经理组织编制《项目开发经营计划》、汇总《项目开发经营计划》的初稿及修订稿；汇总《项目开发经营计划》的调整计划。
4.6.项目公司其他部门：参与本单位《项目开发经营计划》的研讨；完成本部门负责专业的分项计划的编制及调整。5.程序及内容
5.1.项目前期工作及关键节点计划编制、审批
5.1.1.《项目前期工作及关键节点计划》的编制依据 5.1.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求 5.1.1.2.项目获取之前由集团战略发展部编制的《项目可行性研究报告》 5.1.1.3.项目公司总经理对该项目的实地考察与理解 5.1.2.《项目前期工作及关键节点计划》的编制内容
A.项目公司注册计划 B.项目公司建设计划 C.市场调研计划 D.客户调研计划 E.项目定位计划 F.项目规划设计计划 G.项目相关手续报批计划
H.市政情况咨询计划 I.地质勘测计划
J.前期工作资金使用计划等
K.关键节点包括：拆迁完成时间、规划方案报批完成时间、施工图完成时间、工程招投标完成时间、施工许可证办理时间、开工时间、±0.00完成时间、取得预售证时间、主体封顶时间、售楼环境完成时间、开盘时间、整体外排栅拆除时间、专业项目开竣工时间、竣工验收时间、入伙时间等。
5.1.3.《项目前期工作及关键节点计划》的编制流程
5.1.3.1.获得新项目后，项目公司总经理与集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门沟通，并结合集团高层意见，在十个工作日内编制完成《项目前期工作及关键节点计划》，报集团总裁审批；
5.1.3.2.集团经营管理部下发经审批后的《项目前期工作及关键节点计划》，项目公司按照该计划组织实施项目前期相关工作。
5.2.项目分期计划编制、审批
5.2.1.《项目分期计划》编制的依据
5.2.1.1.《万科集团中长期发展战略规划》中对新开发项目的要求
5.2.1.2.集团营销部、营销代理公司、创策部完成的《项目调研及定位报告》 5.2.1.3.项目经报批通过的规划设计方案
5.2.1.4.项目公司组织各部门开会研讨项目分期计划的《会议纪要》 5.2.2.《项目分期计划》编制的内容
5.2.2.1.分期计划包括：项目总体分期计划、每一期的开发内容、开发规模、起止时间、手续办理计划、土地款支付计划等。
5.2.3.《项目分期计划》编制的流程
5.2.4.项目规划设计方案报批通过后十个工作日内，项目公司总经理组织集团战略发展部、经营管理部、创策部等部门及代理公司召开会议研讨项目分期计划； 5.2.5.项目公司总经理组织编制《项目分期计划》，上报集团经营管理部； 5.2.6.《项目分期计划》：应依据项目实际情况及企业发展战略目标进行编制，应考虑到企业实际的专业经营管理能力，满足可操作性的原则。
5.2.7.项目公司总经理还应根据《项目分期计划》，开始构思《项目开发经营计划》，并准备相关资料； 5.3.项目开发经营计划编制、审批 5.3.1.项目开发经营计划编制的依据 5.3.1.1.《项目可行性研究报告》 5.3.1.2.《项目市场调研及定位报告》 5.3.1.3.《项目分期计划》
5.3.1.4.项目签署的各种法律文件（例如《土地出让合同》、《项目合作协议》等）
5.3.1.5.政府部门下发的规范性文件（例如《规划建议书》、《行政收费标准》等）5.3.2.项目开发经营计划编制的内容（内容及格式见《项目开发经营计划（模板）》
A.项目概况 B.投资环境分析 C.相关市场分析
D.项目定位及发展思路 E.项目规划设计方案 F.项目开发进度计划 G.项目投资分析
H.项目风险分析及控制 I.项目管理实施计划 J.结论及建议
5.3.3.项目开发经营计划编制的流程
5.3.3.1.《项目分期计划》经总裁审定后，项目公司总经理组织集团及项目公司相关部门根据编制项目的专业计划，项目公司总经理组织项目公司各部门开展《项目开发经营计划》的编写工作。项目公司综合管理部在项目公司总经理的领导下负责组织相关的研讨和资料的汇总。项目公司各部门编制的专业计划，需要听取集团对口部门的意见（如果项目公司相关部门尚未成立、或者能力有所欠缺，可由集团相关部门提供支持）；
5.3.3.2.项目各个专业计划内容及分工为：
A.集团营销部：汇总编制投资环境分析、相关市场分析、产品定位及发展方向；
B.集团创策部：编制规划设计工作计划、规划设计方案说明； C.项目公司销售部：编制营销推广计划（含招商计划、物业管理计划等）、销售回款计划；
D.项目公司工程技术部编制：项目前期准备(含报建)计划、施工图设计计划、工程施工进度计划、工程款支付计划；
E.项目公司造价部：项目成本计划、招标计划、采购计划； F.项目公司综合管理部：编制组织架构及人力资源计划；
G.项目公司财经部：编制项目投资分析测算及资金使用、筹措计划等； 5.3.4.项目公司综合管理部负责汇总各部门提交的专业计划，项目公司总经理负责编制完成《项目开发经营计划》，报集团经营管理部。
5.3.5.集团经营管理部审核《项目开发经营计划》后，组织集团部门及相关高层评审；集团经营管理部汇总评审意见提交项目公司，项目公司组织完成修订工作后上报集团经营管理部；集团经营管理部审核后，报集团总裁审批。
5.3.6.集团经营管理部将经审批通过的《项目开发经营计划》下发各部门、项目公司，并存档备案； 5.3.7.项目公司组织实施《项目开发经营计划》；集团经营管理部按《项目开发经营计划》进行计划控制、追踪检查和管理，并及时提出纠偏措施。5.4.项目总体开发计划的执行和调整
5.4.1.《项目开发经营计划》为动态计划，项目公司应根据项目的实际情况，在每年11月底前完成对该计划的重新进行修订。项目推进过程中可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对《项目开发经营计划》进行修改，但各部门应将细化和补充的任务增补到相关部门的季度/月度计划中去。
5.4.2.集团创策部、项目公司各业务部门将《项目开发经营计划》中的关键控制点分解到季度/月度计划中执行。5.4.3.集团经营管理部结合月度经营例会，收集项目关键节点计划的执行情况，对跟踪过程中发现不能按期完成的，要及时提出预警，并监督整改实施情况；
5.4.4.因客观、不可抗力的影响项目开发总体计划关键控制点完成时，项目公司部门、集团营销部、创策部发现重大调整事项时，应填写《计划变更申请表》，详细说明发生的重大调整事项及产生的影响，并提出调整建议，报集团经营管理部；
5.4.5.集团经营管理部对上报的调整申请进行核查，提交集团总裁审批； 5.4.6.如审批通过，集团经营管理部应对批准后的调整计划及时进行更新、公告。5.5.附则
5.5.1.本办法自发布之日施行。
5.5.2.本办法由集团经营管理部解释并修改； 6.支持性文件： 6.1.《项目整体开发经营计划管理流程》
MHKG-JH-LC-007/008 6.2.《项目开发经营计划（模板）》 7.相关记录
7.1.《项目开发经营计划变更申请表》
系统架构与功能设计，见图 2.
(1)一卡通支付模式是将医院的预交金模式转化为医院银行合作的银金模式。
(2)护士分诊可自动公开叫号，高度透明，彻底扭转了过去护士人工叫号局面，消除了护患双方人为差错，减少了护患矛盾[4-5].
(3)医生可以在医生工作站及时浏览病人检查的图像报告，尤其是对于外科门诊医生影像图片更直接，为医生进一步诊治提供了有力依据。门诊医生工作站系统自动提示药品的基本信息(如药理作用、用法用量和不良反应等)，药品的库存和供应情况，显示药品价格、规格和分装规格，提示是医疗保险用药还是自费用药，并自动检查药品的配伍禁忌等。
(4)系统主要特点 :① 系统与 HIS、医生工作站无缝连接 ;② 提供先进的自动语音合成播放，能将文本内容自动转成相应的语音播放 ;③ 提供单机多屏(LCD、PDP、LED)同步、异步的视频网络远程控制技术 ;④ 提供定点语音控制播放技术 ;⑤ 系统以组合模块方式设计，系统的功能和规模可以任意灵活地组合扩展，可以根据医院发展的需要进行快捷的二次开发 ;⑥ 系统支持多种队列模式，真正做到以病人为中心，提高了病人满意度，改善了医疗服务质量[6-7].
4.2 系统开发技术
(1)系统数据库采用 SQL server 数据库，并根据数据量创建服务器阵列，从而实现多服务器负载均衡，同时所有查询与统计运算尽量使用存储过程实现，减少了 I/O之间的.数据交互与缓存占用。
(2)系统后台使用最新的 Visual studio 软件，该软件可针对 C/S 结构，C# 编程语言。出于安全考虑及降低编程难度，可使用三层架构，即客户层、业务逻辑层、数据访问层。
(3)系统前台采用 C/S 结构开发，C/S 主要基于 WinForm 的客户端程序开发。
5 结语
医院门诊每天的就诊、复诊病人比较多，而且与门诊相关联的部门比较多，医院门诊信息管理系统的使用，保障了医疗信息安全无误地进行交互，如检验与医学影像的传输，患者病历的传输以及高效快速的查询等功能，最大限度地避免因医患沟通不畅而引起的医患纠纷，同时也达到了更好地保护病人隐私的目的[8].
[参考文献]
[1] 管丽华，陈可，王俊，等。基于区域卫生信息平台的自助医疗系统[J].中国医院，2012,(11)：38-41.
[2] 李涛。医院门诊医生站信息系统应用与完善[D].天津：天津大学，.
[3] 张正欣。基于云计算平台的电子医疗服务系统设计与实现[D].北京：北京工业大学，.
[4] 梁桂丽。我院门诊医生工作站的改造[J].中国医疗设备，2012,27(10)：107-109.
[5] 王群。计算机网络安全管理[M].北京：人民邮电出版社，.
[6] 杨卉竹，夏洪山。C/S结构下客户端应用程序自动升级的方法研究[J].科技信息，2010,(21)：68-69.
[7] 陶箐，金新政。利用医生工作站提升医疗服务水平[J].中国卫生质量管理，2012,19(4)：17-18.
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