保险营销团队管理

保险营销团队管理（精选7篇）

保险营销团队管理篇1

关于规范保险营销团队管理的通知

各保险公司，各保险经纪公司、保险代理公司：

根据《保险营销员管理规定》、《保险代理机构管理规定》、《保险经纪机构管理规定》、《保险中介从业人员继续教育管理暂行办法》等有关规定，为进一步规范保险营销团队管理，维护保险市场秩序，促进保险业健康发展，现就保险公司保险营销员、保险经纪公司和保险代理公司（以下简称公司）的营销人员（以下统称为“保险营销人员”）团队管理的有关问题通知如下：

一、严格执行持证上岗制度

公司应当根据《保险法》以及有关规定制订和完善保险营销人员的管理办法，加强公司内部监督、检查力度；不得委托无《保险代理从业人员资格证书》和《保险营销员展业证》或《保险代

1理从业人员执业证书》、《保险经纪从业人员执业证书》的保险营销人员从事保险营销活动。

二、完善团队管理制度

（一）公司应当明确被增员人员的标准、条件、培训方案、计划和业绩考核标准，不得仅以增员数量提供物质或者现金奖励。

（二）公司有关管理制度应明确保险营销人员可以只做业务，不增员和管理保险营销团队，且不得在计酬制度中有歧视性规定。

（三）公司应当与每一个招聘的保险营销人员签署书面委托协议。公司不得接受未签署委托协议的任何人的保险业务，不得向其支付保险手续费或类似费用。公司应对委托协议妥善保管。

（四）公司应对增员保险营销人员的人员予以授权，被授权增员的人员应当是与公司签订委托代理协议的正式保险营销员，并且没有投诉、误导等不良记录。

三、规范增员管理

（一）不得夸大误导佣金收入或者手续费收入；

（二）不得发布宣传保险营销人员佣金或者手续费的广告；

（三）不得以购买保险产品，交纳入司费用作为成为保险营销人员的必要条件。

被增员人员自愿购买保险产品的，依法享有投保人、被保险人的相关权利，包括知情权、犹豫期内撤单、变更或解除保险合同等权利。

四、规范押金管理制度

除法律另有规定外，公司以保障保险单证、保险费或客户资

2金安全为目的向保险营销人员收取押金的，应当征得保险营销人员的书面同意，并在与保险营销人员签订的委托协议中约定押金金额，明确押金的收取方式、收取目的、退还时间与退还条件，不得因约定以外其他理由扣减押金。保险公司和保险中介公司应当向保险营销人员出具押金收据，加盖公司印章，并在公司财务系统中单独核算与管理。

五、维护保险营销人员计酬制度的知情权

公司应当提供给每个保险营销人员完整的计酬制度。公司修改计酬制度时，应当及时告知保险营销人员有关调整情况。

六、落实岗前培训和后续教育培训

公司应当保证保险营销人员完成不少于80小时的岗前培训，每年接受累计不少于36小时的后续教育，并对培训内容的合法性和真实性负责。

七、建立健全保险营销人员的管理档案

公司应当及时、准确、完整地登记保险营销人员的个人基本资料、培训教育情况、业务情况、奖惩情况等内容。

二○○七年九月十八日

主题词：营销团队管理通知

抄送：国家工商总局，国务院法制办，各保监局。

编录：韩春明校对：李琦中国保监会办公厅2007年9月19日印4

保险营销团队管理篇2

20世纪90年代以来随着我国保险市场的逐渐放开, 保险业得到了长足的发展, 2008年我国保费收入超过韩国, 成为亚洲第二大保险市场。但是中国保费收入占GDP的比重仍然过低, 保险业发展依然不够充分。特别是保险业营销团队大多只注重短期行为, 极大地损坏了保险业及其营销团队的形象。保险业的营销团队担负着为企业直接创造效益的责任, 建设好一支高效、忠诚、团结和专业的营销团队, 是保险业开拓和占领市场的基石和利剑, 也是保险公司获得持久市场竞争优势的重要保证。随着营销团队在保险营销业务运作中发挥的作用越发重要, 关于营销团队管理的相关问题已经引起了业界的关注。

二、保险营销渠道团队管理理论研究

阿尔钦与德姆塞茨 (1972) 第一次把研究单个营销员转为研究团队, 并提出赋予监督人剩余索取权将有利于解决团队成员中“搭便车”的问题。霍姆斯特姆 (1982) 指出, 委托人在团队当中起到打破预算平衡的约束范围而不是监督作用。麦克阿斐与麦克米伦 (1991) 着重对团队在生产过程中的道德风险以及逆向选择的问题进行了综合研究。Hambrick (1995) 认为, 复杂环境下的管理者在作决策时要面对大量的信息, 需要具备多种技能和大量的精力。并指出群体决策明显要优于单独决策, 成立管理团队已成为当今保险企业高效运作的不二选择。

随着我国改革开放的深入, 市场经济逐渐发展成熟, 关于市场营销的研究也逐渐深入, 尤其在渠道管理研究方面取得不少成果。刘志平等 (2004) 指出, 营销渠道与供应链管理既有区别又有联系, 应该并重。周筱莲 (2004) 对渠道冲突的内涵和产生的根源做了详尽描述。华如兴 (2005) 指出, 在营销团队内部也可根据需要设立若干“指导小组”, 采取一对一的方式, 老销售人员负责对新入公司成员进行传、帮、带。待新人完全熟悉业务流程后, 使其成员则完全融入团队之中, 指导小组即完成任务, 史亚楠 (2010) 指出, 在现代企业的经营活动中, 营销团队的作用不容忽视。如何依靠人才激励机制来激发营销人员的工作热情和更大的潜能, 增强营销团队的整体凝聚力和战斗力, 已成为企业管理者亟须解决的重要问题。王弢 (2010) 指出, 销售团队的管理, 归根到底是对销售团队成员的管理。成功的销售团队管理取决于团队管理者的综合素质和对管理方式的适当应用, 以及管理者对公司整体目标的把握和其与各部门配合的密切程度。肖康 (2011) 指出, 企业营销成败的关键是企业营销渠道团队管理。在营销过程中团队成员间应有效沟通、分工、合作和共同进步, 形成一个目标明确且有战斗力的团队。

许多学者同样对我国保险营销渠道管理中存在的问题进行了研究。解少锋 (2005) 指出, 保险公司抛出丰厚的佣金, 推出“血缘”和“1+1”增员法, 使保险营销人员只经过简单的培训便上岗。邓旭东, 徐蓓 (2004) 深入探讨了在寿险营销团队管理实践中, 如何建立结构多元化、形式多样的复合激励机制, 科学和艺术地实施有效且持续的激励机制, 来提高员工的工作绩效, 创造出营销团队整体的优秀业绩, 从而有效实现营销团队的整体目标和员工的个人目标。张桥云 (2004) 指出, 营销团队现存的激励依赖症令我国保险业陷入发展困境。目前, 保险营销团队中存在着一个严重“人人要激励、事事要激励”的“怪圈”, 尤为严重的是, 营销团队管理者也在助长这种不良风气。

三、我国保险营销渠道团队管理中存在的问题

随着我国保险业务的快速发展, 保险营销团队管理中存在的一些问题也逐渐暴露出来, 且日趋严重, 损坏了保险行业信誉, 破坏了保险市场环境。保险营销团队的管理亟待完善和规范。保险营销渠道团队管理中存在的问题主要表现在以下几个方面:

(一) 传销色彩浓重

由于规范保险市场经营的相关法律法规不健全, 保险从业人员鱼龙混杂, 由于很多保险公司给出丰厚的佣金, 并推出所谓的“血缘”和“1+1”增员法等传销色彩浓重的营销手段, 业务员所承揽的保险业务大多来自于亲戚和朋友, 营销过程往往夸大保险项目的功能, 而投保者对投保细则不甚了解。保险公司盲目追求市场占有率, 在增员中采取不限量、不求质, 不考虑销售人员工作效率的人海战术, 使我国的保险市场发展受到极大的干扰。

(二) 管理模式粗放

我国保险营销团队管理模式过于粗放, 主要表现为:1.佣金的支付形式不合理, 其单纯按保费收入为基准发放佣金的形式, 使保险的团队营销人员疯狂追求业绩。2.保险质量低。保险公司在销售保险业务中实行“宽进严出”的策略。“宽进”是指承保时虚夸产品功能, 不考虑消费者利益, 保费越多越好;“严出”则指在赔付时把赔付金额压到最低水平, 赔付金越少越好。粗放型的保险营销团队管理模式导致社会公众对保险公司不信任, 进而致使保险公司的声誉日渐下降。

(三) 无证从业人员数量居高不下, 专业人员流失严重

保险监管部门明确规定, 保险销售人员必须持保险营销职业资格证书上岗。但据保监会发布的相关数据显示:截至2010年9月3日, 全国保险营销员超过300万人, 其中保险营销员持证人数仅占七成, 有的保险销售人员只经过简单培训或没有经过培训就上岗, 保险营销人员大多是非正式员工, 员工整体素质不高。我国的保险营销人员从业前大多是社会富余劳力和待业人员, 欠缺保险知识, 责任心不强。虽然人才流动代表了市场的活跃程度, 但企业的发展需要一支稳定、团结和高效团队的支撑。国际经验认为, 当企业的人才流动率在5%~15%时是正常水平, 而高于20%时则可能危害企业的正常运营。我国保险机构在不断增多, 保险营销渠道不断扩大, 但高素质营销人员却逐渐减少, 形成奇怪倒挂现象。

谢利人博士曾指出, 2010年, 仅中国人寿对本、专科学历人才的需求总量就达到34万左右。而中国只有约50所全日制高校设立保险本科专业, 毕业生每年约4000人左右。就保险从业人员占全国人口的比例来看, 我国不到美国的1/10。保险人才供给不足, 造成保险公司之间激烈地争夺人才, 导致保险业从业人员流动加剧。保险营销人员不稳定性增强, 增加了保险公司的经营成本, 对保险业产生许多负面影响, 使保险公司拓展业务的难度增大。因此, 留住人才和用好人才成为保险公司营销渠道团队管理过程中亟须解决的问题。

(四) 营销渠道不畅, 营销效率低下

目前国内保险业盛行的个人营销已成为保险业的营销主渠道, 个人业务已占整个保险规模的80%。但这种保险代理人弊端逐渐显现, 最大的问题是保险公司招揽业务时采用“人海战术”, 很少注重营销人均生产力的提高和服务质量的改善, 造成保险营销人员素质良莠不齐, 保险公司陷入到“大量增员—强化培训—急促上岗—迅速流失—大量增员”的恶性循环之中。例如:2005年寿险公司退保金额同比增长56.18%, 退保率为3.78%;截至2010年末, 寿险公司退保率为2.31%, 虽有所降低, 但其中中资寿险公司退保率为3.51%, 外资寿险公司退保率为1.79%, 国内保险公司的退保率仍居高不下。这种营销方式带来了内部治理困难、经营成本激增、展业效率较低等一系列的问题。

(五) 营销团队文化建设落后

团队文化是指团队成员在长期互相协作、完成任务的过程中形成的共同价值观、工作方式和行为准则的集合体。团队文化建设是企业营销团队建设的基石, 完善的团队文化是营销团队取得较高业绩的基础。优秀的团队文化具有号召力, 能够将团队成员有效统一起来, 为共同的目标奋斗。我国保险营销团队普遍存在“团队文化模糊”的现象, 导致营销人员对市场的把握、营销方式的应用都难以满足保险营销实际工作的要求。归根结底都是因为保险营销团队的文化建设工作没有真正落到实处, 所以必然影响到团队的营销业绩。

(六) 销售团队竞争激励机制不健全

人力资源管理的精髓就在于激励员工, 使之保持高涨的工作积极性。只有激发保险营销团队人员的内在动力, 充分调动其积极性、主动性和创造性, 保险营销团队才能够不断创造佳绩。除了在佣金收入、各种福利等物质方面激励团队员工外, 精神层面的激励也极为重要, 这一点主要体现在个人发展和对成功的需要上。但目前我国保险公司对营销团队尚未形成有效的竞争激励机制, 严重影响了团队人员聪明才智的发挥。

四、完善保险营销渠道团队管理的对策

(一) 强化外部监管和内部控制, 稳定营销团队

保险人才流动频繁、流失严重一直是困扰我国保险业的难题。随着市场经济体制改革的不断深入, 必须加快保险业的规范性建设, 引进和完善人才管理机制, 从外部监管和内部控制两个方面着手, 稳定保险营销团队。

1. 加快保险营销员管理体制改革。

我国现行的保险营销员管理体制造成了保险营销团队成员社会地位不平等, 不利于个人发展。首先应把保险公司的营销人员纳入公司的正式员工中进行管理, 给销售人员以归属感;其次, 要建立有效的激励制度, 如实行股权激励等使保险营销人员拥有主人翁精神, 建立其与公司同生存、共荣辱的使命感。

2. 实行竞业禁止。

由于保险业的范围较窄, 销售人员行业内部的流动性较大, 并且这些流动的人员手中掌握着大量商业信息, 他们可能给原公司造成损失。因此保险行业协会应制定竞业禁止规则, 规定保险销售员工的离任条件, 尽量避免员工的恶意跳槽, 保证员工一定时期内的稳定性。

3. 完善保险业营销管理制度。

加强营销人员持证上岗管理力度, 实行严格的准入制度, 以制度的形式明确准入条件, 加强制度的执行力度, 确保制度落实到营销增员管理的全过程和各环节。加强对保险营销从业人员的后续教育和培训, 确保团队人员的素质与时俱进。

4. 建立绩效考核机制, 稳定营销队伍。

绩效考核是体现营销团队能力的指标体系, 也是衡量业绩盈亏的重要手段之一。绩效考核的指标是否合理与营销团队的稳定、团队人员对公司的忠诚度紧密相连。所以要制订合理的绩效考核指标, 注重考核过程与考核结果的统一, 调动团队所有人员的积极性、主动性。

5. 优化团队人才结构, 促进人才合理流动。

保险公司不断增员, 从业人员素质参差不齐带来的不良影响不容忽视。保险公司应当通过制度设计和管理操作, 优化团队的人才结构, 减少保险公司营销团队由于人员过度流动而耗费较大的投资成本。

(二) 建立科学的激励机制

科学、合理和有效的激励机制是提高营销团队绩效的不竭动力。激励的形式一般包括动机激励、目标激励、物质激励、精神激励、危机激励和自我发展激励等。管理中应多种方式并用, 起到提高团队凝聚力、战斗力的目的。

1. 物质激励。

物质需要是人类最基本的需要, 人类对物质财富的追求是每个组织发展的原始动力。因此, 保险营销团队要常常根据保险组织目标与工作计划设计各种物质奖励方案以激发团队人员斗志, 提高业绩。

2. 精神激励。

根据马斯洛的需求层次理论, 当人们对物质的需要达到一定程度后, 对社会交往、人际关系、名誉地位和个人成就等精神需要就会凸现出来。保险公司若不能适时地满足营销团队员工的这些需要, 就会造成激励机制的结构性缺陷, 打击团队营销人员的积极性。精神激励通常包括尊重激励、荣誉激励、感情激励和文化激励等各种方式。

3. 危机激励。

在保险营销团队管理的过程中要不断地向团队人员灌输危机意识, 让其在潜意识中存在一种危机感。使所有团队成员无论在什么样的情况下都始终保持这种危机感, 不断追求新的目标, 有一种永不满足的饥饿精神。不进则退的危机感会使保险营销团队的个人不断进行自我完善, 保持拼搏精神, 从而推动保险事业的健康发展。

4. 自我发展激励。

实现自我价值是发挥个人主观能动性的高层需求。要达到这一目标, 首先需要良好的团队环境, 使“英雄有用武之地”;也要积极保护团队成员的工作热情, 帮助他们树立保险营销的远大理想和奋斗目标。

对营销人员实行激励机制时, 也要同步进行严格的管理。高素质的营销人员在完成本职工作时应严格遵守企业的各项管理制度, 规范自身的行为。企业进行严格的管理, 才能保证各项工作的顺利开展, 才能实现利益最大化的经营目标。

(三) 建设团队文化

团队文化是一种深层次的价值认同。由于保险营销团队各具特殊性, 往往很难找到可以遵循的规则。但有一点可以肯定, 以集体主义为核心建立的团队文化必定会引导团队走向成功。保险公司作为金融服务性企业, 其营销团队要树立以人为本的企业文化, 通过对企业的文化认同, 确立团队成员共同遵循的价值观和行为方式。

(四) 加大人力资本投资, 提高人力资本价值

人力资本投资主要是指对团队人员进行普通教育和培训等旨在提高人力资本存量的资本性支出行为。其中, 核心内容应针对保险公司团队营销人员的职业生涯和发展路径进行常态的和大量的教育投资和培训投资, 这对现代保险公司营销团队的生存与发展有着重要的意义。

摘要：随着我国保险市场的迅速发展, 保险营销渠道团队管理中存在的一些问题也逐渐凸现, 严重影响了保险业信誉, 扰乱了保险市场秩序, 保险营销渠道团队的管理亟待完善和规范。通过分析已有的理论和当前保险营销渠道团队管理中存在的问题, 提出了加强保险营销团队管理, 采取强化内外部控制, 稳定营销团队, 建立科学的激励机制, 建设团队文化等措施。

关键词：保险,营销渠道,团队管理

参考文献

[1]Anne T Coughlan, Eria Anderson, Louis Stern eta.l.营销渠道[M].北京:电子工业出版社, 2003.

[2]Louis W Stern, Adel I EI-Ansary, Anne T Cough-lan.市场营销渠道[M].北京:清华大学出版社, 2001.

[3]华如兴.保险团队管理技能[J].清华大学学报, 2005 (6) .

[4]解少锋.保险营销团队的管理亟待规范[J].保险研究, 2005 (3) .

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[6]韩泽瑜, 纪美霞.影响保险人员流动因素[J].中外企业家, 2006 (9) :89-91.

中国企业营销团队建设与组织管理篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一，确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二，根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三，建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七，开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二，授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三，愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六，激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

营销团队管理攻略篇4

一、营销管理者不要强求改变团队人员的个性

大家都知道从古至今有非常优秀的团队，团队成员的个性差异化很是明显。那就是《西游记》取经团队，试想，如果唐僧把孙悟空的个性打磨成以来顺搜的话，还能不能发挥孙悟空的本领，如果不能的话，何谈能够顺利保护唐僧取经。只因为孙悟空的个性化太强导致他在天宫混不下去，他触犯了较多的天条天规。虽然悟空个性较强但他有一颗对团队的忠诚度和乐于助人的态度值得“二师兄”八戒学习的。

在一个营销管理团队中作为一位优秀的团队管理者，不要刻意的去改变团队成员的个性化。要时刻引导个性较强的成员朝着正确的轨道上来，个性较强是他的弱点。那么个性较强的人往往是团队中的业务骨干，怎么去发挥他在团队中的积极性与重要性就需要管理者的用人艺术了。

二、营销管理者要会赞美团队成员

一句话说的人笑，一句话说的人跳。同样的话说出来的“味道”就不同，同样的事情不同的人说就会有不同的效果。作为管理者如何激发团队成员的积极性呢?就是要学会赞美他们。现代的幼儿教育注重的是启发和赞美孩子，幼儿园老师在每次的家长会上就告诫家长朋友们，不要打击孩子，比如：你看你们班上的King多听话，你看看你多调皮，作业也没有他做的好，人家也不气爸爸妈妈等等。这时孩子的自尊心就会伤到伤害，那么我怎么去客服孩子身上的缺点呢?作为家长该如何的去引导孩子呢?我们要学会赞美他们，每当孩子得到一点进步时，作为家长的我们就要去赞美，“儿子，老师说今天不上课时很听话表现的很好，老师都表扬你了妈妈听了很开心，

为了表示对你的进步妈妈决定买一个玩具作为奖励”孩子每天都在不同的领域进步，在老师和家长的赞美和肯定中不断的进步。

在团队的管理中是不断的提高组织的上线来提升团队的整体水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我们在不断的赞美团队中的长板与短板，那么团队的整体素质就会得到提高。

团队管理者要营造积极的工作氛围与环境，营造出开心工作，快乐营销的工作氛围是发挥团队能量的基石。在快乐营销团队管理中激发人的潜能尤为重要，开心快乐工作中员工的工作效率提高数倍。一句话来提高团队成员的积极性――-认可，不断的来认可他们的成绩。

“你今天这是装扮很漂亮，很是淑女”女同事听到这样的话心情就很愉悦，工作起来也很开心、工作效率也大大提高。“你的观点我很认同…….”许许多多赞美的语言和场合作为团队的管理者你时刻都要抓住，做一位赞美同时的职业管理者你准备好吗?你学会如何赞美别人了吗?

三、团队的业绩是逼出来的吗?

学习好的孩子盼考试，学习差的孩子怕考试。这是问什么呢不言而喻，学习好的孩子考试后能得到家长与老师的认可和同学们的欣赏。相反，学习差的孩子考试后害怕老师与家长的批评。这两种结果看是不同，相同的都是需要荣耀和好的一面。好孩子是打出来的吗?显然不答案是否定的，营销团队成员中也有类似的通病，每到年度的营销经理人做述职工作报告时，达成好的营销经理士气高昂，受到不同的礼遇。心里不用提那个高兴劲有多么的高。相反完成差的就截然相反。

旅游营销团队建设与管理篇5

目前的营销团队中，旅游企业高管个人的魅力与控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，那么如何快速引导团队成员成长，提高部属综合能力，从而打造出充满狼性的“旅游营销铁军”呢？交广传媒旅游策划营销机构提炼出旅游营销团队管理的六脉神剑：

1、计划完备

谭小芳了解到很多旅行社和景区都是年后做全年营销计划，其实很不主动——这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。

“凡事预则立，不预则废”，对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一个例会能解决的，我们需有足够的时间去准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。

过了年做市场计划的一些景区老也不明白：咦，人家为啥春节刚过就有赏山野花的？为啥人家三八节做的那么好？为啥一晃就到五一了，我们还没怎么动呢？为什么呢？

2、说话算数

市场营销中，有些景区的区域经理为了完成任务，以牺牲渠道为代价，结果直销也没有做起来——市场做成了夹生饭。

有的片区经理在旅行社中间信口雌黄，承诺的东西成为了遥遥无期的空头支票。于是乎，到了兑现时，最后答应这家旅行社的东西要么不了了之，要么克扣别家的军饷。

所以，谭小芳建议我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”——最后的结果就是水能载舟亦能覆舟！

3、角色分明

谭小芳在河北一家旅游景区走访、咨询过程中——发现景区的董事长做了总经理的工作；总经理做了经理的事情；经理做的很像业务员；业务员呢，都闲得很！我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，我只想强调——角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。

谭小芳请我们的旅游经理人都用以下问题自测——我的角色应如何定位、职责是什么？我让业务员做什么、业务员能够做什么？团队如何协调沟通？我如何授权？哪些是业务员必须做的，哪些是不应该做的？其实，上面的问题很值得我们旅游企业管理层深思的。

4、雷厉风行

交广传媒旅游策划营销机构作为创意起家的旅游咨询机构，擅长创意公关。但坚持认为，任何一个良好的策划都不如一个简单的执行。细想为什么旅游管理层的一些政策不能上传下达，为什么很好营销方案得不到有效的实施，为什么完不成任务我们总是有那么多的借口?一言蔽之：执行力不够！

从某种意义上说，执行力是反映一个组织是否成熟的标志，我们需要的是上传下达，而不是朝令夕改，我们要的是自动自发，坚决执行！而不是消极应对、推卸责任。唯如此我们才能经得起大风大浪的考验，才能保质保量不折不扣的完成任务，才能使我们的团队健康成长！

5、狼性铁军

中国旅游市场的特点不同于其他国家，多民族，多人口，多文化，多地域的特点，使得中国哪怕是一个城市的不同村镇都有着不同的地方特点，方言文化，而当国内中小旅游企业还没有任何品牌效应的时候，最需要的则是“土狼”的实战风格！

时至今日，“土狼“旅游企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神——因为那样我们更本土，更中国，更容易成功!

6、会带队伍

《天下无贼》中黎叔比较经典的一句话：“人心散了，队伍不好带了”，说的就是团队管理。而所有团队中，营销团队是最不好带的；所有团队中，营销团队又是最好带的！

旅游企业的高管要明白——“财散人聚，财聚人散”是人性化管理的不二法门。也许只是每月的一顿“庆功宴”、也许只是一包烟足以使我们的一线人员感激零涕，团队的凝聚力会有说不出的强！

有旅游经理人曾问我，强干的营销团队到底是个什么样的理想状态？我笑道：好有一比——陆上像野狼！海里像海豚！

一、野狼

文学作品中有不少歌颂狼赞美狼的佳作，如贾平凹的《怀念狼》、姜戎的《狼图腾》、徐大辉的《雪狼》、黑塞的《荒原狼》等即是例证。谭小芳曾细读过他们的作品，觉得寓意很深，是在怀念形而下的狼，还是在赞颂形而上的“狼”，同时还有一种无可奈何的感叹，就是感叹现代社会的“狼”和“狼”的精神是愈来愈少了。交广传媒旅游策划营销机构提出以下几个观点：

1、狼性营销

时至今日，“土狼“旅游企业家最需要的就是与时俱进，如今不是单兵作战的年代了，我们需要土狼精神——因为那样我们更本土，更中国，更容易成功，但同样我们的旅游企业家要在成功和即将成功的同时，考虑二次创业的路径。这样，才能真正将土狼精神变成一种良性循环，造福中国！

2、狼性执行

为什么军队是世界上最强大的组织？我们知道，这个世界上只有两种组织是最强大的，第一种是军队，第二是宗教。这两种组织的执行能力是任何其它组织难以相比的。

什么叫狼性执行呢？军队是最具狼性的团队，是因为它严厉的军规和对命令的坚决服从，让组织获得了方向一致，行动一致的执行力。狼性的意思就是在服从命令，提供结果上的坚定不移的服从。

交广传媒旅游策划营销机构认为，旅游企业的狼性执行，主要体现在对业绩的狼性追求，而业绩来自结果，结果是由员工提供的，所以对员工的狼性要求，对结果的使命般追求，构成了企业的狼性执行。

请记住，我们在谈旅游企业的狼性执行时，对应的是员工层面，是员工提供结果的执行层面，是对结果产出的一种狼性要求，而结果只能从员工中来。

3、狼性文化

在草原，狼群是最具战斗力，能在草原最严酷的自然条件下生存的群体。草原狼代表一种强悍的精神。狡诈、勇敢、机智、凶残、雄心、耐性是它的代名词，虽然是带有色彩的贬义词，但也无可否认，这也是这一群体生命力强的具体体现。它们在交锋中，通过精密的分析、布阵、抓住机会，准确攻击，手法狠毒，一举把对方全歼，从而打赢一场场生存大战。

草原狼从不畏艰险，勇于直往向前，在极度恶劣的条件下，靠自身的智慧与狡诈，都能够生存下来，并且运用一切手段，改善自身生存条件，使自己活得更好。

谭小芳将狼性文化归结为“狼道”。旅游营销人需要具备狼的“血性”，狼一样的坚韧、狼一样的敏锐、狼一样的迅猛、狼一样的精准、狼一样的凶狠等。其

一、不打无准备之仗，踩点、打围、攻击、堵截，组织严密、很有章法；其

二、最佳时机出击，保存实力，麻痹对方，并在其意识犯迷糊的时候突然出击，攻其不备，置对于方死地；其

三、最值得称道的是战斗中的团队精神，协同作战，甚至不惜为了胜利粉身碎骨以身殉职。

谭小芳常说自己本应该属狼，可十二生肖里没有狼，就只好用“狗”对付了。本人对狼性情有独钟，因为狼有三个优点值得旅游营销人学习：一是富有战斗力，任何时候都不屈不挠；二是具有团队精神，它们攻击猎物时总是团队作战；三是会思考，它是唯一在高速奔跑时还在思考的动物。

所以，在以市场经济为导向的今天，作为旅游企业，我们要导入狼性文化，学习狼的精神，有勇有谋，才能在商战中运筹帷幄，决胜千里。

4、狼性团队

我们很难想象，一支具有绵羊特质的旅游营销团队会具有战斗力，一只绵羊率领一群小绵羊冲锋陷阵，全军覆没只能是唯一的答案。我们换个思维方式，一群狼性特质的营销员在狼首领的率领下攻城略地，征尘滚滚将会是一种怎样雄浑的景象！

狼团队在觅食中频频遭遇风险，强大对手老虎，野猪的虎视眈眈;猎人的逡巡枪击；年老体弱的狼队员濒临掉队。狼团队之所以可怕，营销团队之所以强大，在于它的永不言败，在于它的团结互助！

狼堪称团队作战的典范，它们群居生活，共同寻找猎物，共同面对大自然中危险的境象，共同享受丰美的食物。社会的发展注定今日的旅游营销不再是以单兵作战为主的推销时代——旅游业务经理需要强大的品牌背书和企业背景；旅行社门市需要依托总部的战略部署；景区需要旅行社、俱乐部的营销支持和配合；狼团队用它们的生命不息，战斗不止给我们的旅游营销人上了生动一课。

5、狼性管理

就是如何训狼的学问了。如果按照我们上面的方法实施，那么我们每一个旅游企业市场部的成员肯定是一群狼，按照狼的性格，是比较孤傲不合群的，如何去统帅管理这群狼，让他们发挥威力，就需要艺术了。

对于我们基层员工与中层经理人来说，一定要了解——在狼群中，小狼为了向头狼表示尊敬，要四脚朝天，把脖子和腹部暴露给头狼，于是头狼做撕咬状，小狼不逃走，头狼才接纳它成为狼群中的一员。

交广传媒旅游策划营销机构认为，在旅游企业中，一个全透明的下属，才让上司感到安全，才能认清你的能力，才能更好地用你。你尤其要把自己最柔软的一块，展示给上司，让上司看到你的优点，更要让他看到你的缺点和欲望。上司感到已经掌控住了你，于是有了安全感，于是感觉很爽，这样你就有了更多的机会。

但是值得一提的是，我们的过度管理将团队的狼性变成了羊性，则是得不偿失的。要知道，一只狼由于过多的训练和约束而成了一只羊，恐怕他连羊的生存能力都没有了。我们很多旅游企业高管最希望员工部下既具有狼的执着、坚定，又象羊一样温顺——这个愿望基本就实现不了了。

二、海豚

茫茫大海里，几只零星的海豚在觅食，忽然他们欣喜若狂地看到海洋深处游动着一个很大的鱼群。这时，他们并没有因为饥饿而冲向鱼群，急于求成。因为那样，鱼群就会被冲散，他们游动着，尾随在鱼群后面，用特有的声音“吱吱„”向远方召唤。一只、两只、三只、越来越多的伙伴游了过来，不断加入到队伍中一起高声呼唤着！

哇！已经有五十多只了，他们并没有停止！当海豚的数量汇聚到一百多只的时候，奇迹发生了！所有的海豚围着鱼群环绕，形成一个球状，把鱼群全部围拢在中心。

他们分成小组，有秩序的冲进球形中央，慌乱的鱼群无路可走，变成这些海豚的腹中佳肴。当中间的海豚吃饱后，他们就会游出来，替换在外面的伙伴，让他们进去美餐。就这样不断的循环往复，直到每一只海豚都得到了饱餐。

草原有狼群；大洋有海豚。二者的体格并不彪猂，却拥有令所有对手生畏的力量，就是因为它们的团队协作！

交广传媒旅游策划营销机构的总经理谭晓芳表示，在目前的旅游营销战中，个人力量如果不能在一个“团队”中发挥出来，恐怕难成大事。《孟子•公孙丑》说：“天时不如地利，地利不如人和”；《周易》说：“众人同心，其利断金”；《孙子兵法•谋攻》说：“上下同欲者胜”。这三句话告诉我们一个真理：团队的凝聚力是团队成功的关键。

营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。交广传媒旅游策划营销机构认为：如何与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使旅游业营销经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键„„

海豚只有互相协作才可能吃到鱼，才可能吃到比只靠自己吃的要多得多的鱼；如果没有团队，个人能力再强，不过是苍海一粟，终究难以发挥具有决定性的作用。纪律在这中间起的作用功不可末。如果有那只海豚心存私心，不肯服从团队的指挥，破坏了海豚整体的阵型，那这个围剿也不能成功，受损失的最终还是整个海豚群体。

交广传媒旅游策划营销机构认为：总之，高效能营销团队的打造，是一项长期而持久的工作，旅游企业的管理者只有注重了团队的历练，加强团队成员之间的沟通与协作、信念牵引、激励保驾、合理授权、注重管理，高效能的营销团队打造才更具有坚实的基础，才会让团队在未来的市场竞争中立于不败之地。目前的营销团队中，主管个人的魅力与控制能力仍然是影响团队战绩的重要因素，交广传媒旅游策划营销机构认为营销团队建设具体分五步走：

一、慎重甄选人才

笔者经常与一些旅游营销同仁交流，选择团队成员一定要选有慧根的人，因为有慧根的人才“会跟”，他才会将旅游当事业来作。那么作为主管，我们应该甄选何种下属为己所用呢？

1、个性要适合

也就是说旅游营销人员的个性要适合景区的销售模式。热情是营销人员的情绪要求。幽默感是指营销人员应具备的意味深长的素养。营销人员因为业务需要而要参加旅游推介会、景区招商会等多种社交活动，所以一定要讲究姿态和风度，做到举止落落大方。最后是宽容：在营销过程中，如果别人无意间侵害了你的利益，也要原谅他。别人就会感到你是个有气度的人，这样你就会增大成功的机率。

2、与旅游企业的发展阶段要切合

处于出生期景区的景区营销团队任务非常重，景区营销策略一般都采用闪电战策略。这个阶段不要求团队人员具备太多的系统知识，但必须有足够的冲劲与热情。处于成长期的景区是成长最快的时期，这时候要求团队人员要有很强的上进心，有不断学习新知识的能力，此时应该选择那些不过分注重现实收益，希望能够伴随景区共同成长的人员。处于成熟期的景区已经解决了生存和成长的问题，目前需要的是稳步发展，这个时期就要求景区营销团队的平均年龄稍高一些，从业经验要比较丰富，内部沟通和协调能力要比较强，这样才能更好的适应成熟型的景区营销团队。

3、青苗计划

交广传媒旅游策划营销机构不完全统计显示：旅游景区市场一线人员的工作年限一般不会超过5年，生命周期过后，销售人员的士气就会大减，如果要保证一线人员永远充满活力，就要在每年的校园招聘中，将优秀的毕业生扩充到自己的营销队伍当中，并且通过高强度密集化的培训，使他们成为景区最具开拓精神和战斗力的队伍。

二、用心留住人才

时逢新春，每到这个时候很多景区的营销总监和人力资源主管的日子都不好过，因为他们又将面临一封封辞职信、一批批销售人员的离去，随之带来的是客户资源的流失、市场份额的损失，不仅如此，景区必须为之付出更高的营销成本投入来夺回原有的市场。那么合适的员工被我们选拔出来以后，怎么样使用好他们、留住他们呢？

交广传媒旅游策划营销机构认为应该采用事业留人，文化凝人，机制励人的方法。一家旅游企业不一定要拥有多少人，重要的是能够合理利用现有的人才资源，这才是一个企业家和经理人最值得思考的问题。中国的旅游界缺乏的不是人才，缺乏的是用好人才的机制，缺乏的是一片人才成长的沃土。

旅游企业的实质是面对面的服务行业，交广传媒旅游策划营销机构建议企业把原来经理的部分决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对游客的突发问题作出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来的挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。

三、建立学习型团队

学而知不足，习而知差距。从象形的角度来说，“团队”的意思也表明是一个有口才的人对着一群有耳朵的人讲话。作为团队主管需要通过每次的销售例会来对团队成员进行景区营销培训，弥补团队成员销售薄弱的环节，同时让团队成员养成学习新知识的习惯，最终形成学习型的团队。

通过团队学习，部门主管可以改变下属成员的工作作风，使成员养成正确的工作方法与销售

习惯，通过对团队每一个人销售功力的提升，来增强整个景区营销团队的战斗能力。

交广传媒旅游策划营销机构认为景区建立学习型团队还可以形成学习共享与互动的组织氛围，使团队文化得以进一步的凝聚。同时工作的学习化使团队成员的个人潜能得到激发，人生价值得到提升；而学习的工作化又使整个团队得以不断的创新和发展。

四、有效激励

销售是一个被他人高度拒绝的工作，主管一定要掌握多种有效激励团队的方法，来保证部属成员随时拥有自信，发挥内在潜能，一步步进入较高的发展阶段，从而获得工作、学习和生活上的成功。

如果一个团队的管理者能够让其部属不用扬鞭自奋蹄，即使是一个沉默的羔羊也爆发出了火山般的激情，那他这个主管就坐得非常舒服了。可以说激励是调动部属积极性、创造性的一种最好的方法，他的作用和产生的效果是巨大的。

五、完善团队主管角色

在旅游营销团队中，作为主管所发挥的作用将直接影响到团队整体活动的成败，因此作为景区营销团队的核心，其主管必须非常重视自身角色的完善。除了需熟知旅游营销的基本理论和基本方式，具有敏锐的市场嗅觉和团队凝聚力，能够及时掌控来自各个方面的市场信息，分析和提取有价值的信息并制定相应景区营销措施外，团队主管还须同时具有扮演如下角色的能力：

1、领航人

团队主管将为团队设定目标和找到通往目标的道路，然后统一下属的行动步骤，协调一致地按着既定路线出发去实现目标。就像《西游记》中的唐三藏一样，无论遇到任何艰难险阻，碰到什么妖魔鬼怪，他的目标都非常坚定，那就是指引着他的团队毫不动摇的向西！向西！再向西！！

2、榜样

作为团队主管要经常充当冲锋陷阵的带头者，以身作则，并勇于承担责任。经常听到有人说：“我的主管只管发号施令，却从不与我们一起开拓市场”，“我的主管经常出了事往下属身上推卸责任”。这样的主管，根本无法在团队中树立他的榜样形象，也根本没有能力去引导他的团队发展。就像早期描写抗日战争的影片中所看到的一样，八路军的将领们都是说：“同志们，跟我来！”而国民党的军官们却高喊：“弟兄们，给我上！”，有时候主管对自身位置的不同理解就已经决定了战争的胜负。

3、协调人

协调人是指团队管理者需要保持团队运作的良好状态。良好的运作状态包括畅通的沟通、问题的随时解决、个人业务特长的得以发挥及人员的健康心理。这就需要主管非常重视发展团

队的沟通，充当好下属沟通的桥梁。

如果旅游企业的营销主管能够合理运用好上述这五步棋，一个披荆斩棘、无往不利的景区营销铁军就将在你的手中打造成功！总之，交广传媒旅游策划营销机构认为：

营销铁军的打造在每时每刻；

营销铁军的打造在一招一式；

营销铁军的打造在点点滴滴。

2011最新营销布局与团队管理篇6

营销我就不解释了大家都会有很深的认识，那我就从布局说起。什么是布局我想玩象棋的朋友都知道，他又叫开局，是一局棋的开始阶段也是全盘棋局的基础，它对中局形势的形成和发展有决定性的影响，有时甚至会直接决定双方的胜负。

我常说人生就像一盘棋局，而棋手就是你自己。你所构思过走过的每一步都是在为赢天下做基础。布局对中局形势的形成和发展有决定性的影响，布局成各种阵式，争取在布局阶段即取得有利于己方的形势。

在博客中我说过，工作中我一直在遵循做好分析、找对问题、定好计划、布好战略、抓好执行、收好成果这个规律。从小布局到大阵势。

首先说明下是营销与管理，营销上我们从市场到盈利的纵橫博弈，管理上从细节到战略的强势执行！那么市场就布局、造势、摆平！营销包含：攻心策略、推拉技巧和市场做细手段！工作中我们无处不在布局。同样不同的企业，对市场布局均有战略意义和利益意义之分。

那营销布局的战略意义是什么？无论是大企业还是中小企业，完成市场布局，都可以使公司的全局市场布局更完整、更慎密，左右逢源，制敌机先。

大企业完成营销布局，可更好形成全局市场的攻防结合；中小企业布局市场，可能是建立辅助市场、也可以作为主销市场。

之前我从事的行业比较杂，有娱乐、IT、快餐、快消，从中我也找了一个例子一会给大家例举出来。营销大师菲利普•科特勒曾说：“面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。”品牌定位的关键点就是寻找一个个性鲜明、独特，又区别于竞争对手且符合消费者利益需求的差异化品牌诉求点。

品牌战略，营销点放大，都在营销布局中占据很大的份额，做一个品牌概念的开创者。人人都不懈的寻找着行业的蓝海，而却忽视了蓝海的稀有。也都在避免这一些同质化的东西，记得徐总也说过，总监的行业寿命很短。那么集团没有一个大营销框架，就是来一个做一做就走，换几十个总监也是无意义。人员结构只是营销布局的前端，后端是什么？是系统是数据分析，有了前端的人，有了后端的支持才有一个好的布局。

医院营销布局也包含前端营销系统和后端营销体系，现在众多医院都在完善前者，在整个行业中很少有专职的市场数据分析师、风险评估、任务反馈和项目评估人员等，百汇集团有因为设在新加坡但是也很简单缺乏系统格局，很多没有提到决策层面上来。

作为民营医疗行业，要向联想海尔建设自己有效的后端营销体系，形成探索后端营销布局的工具操作需要花费较大的经历和时间，但是可以完善系统营销中心有数据组的支撑将会对营销布局产生强大的作用最后形成自己的核心力量。

布局的前期是要有分析有数据，全面分析主要竞争对手的系统布局和细节管控严格规避掉同质化竞争局面，这就是我们常说的我们的卖点优化。

从市场、服务于营销方法的分析和内部营销系统分析两者结合做品牌形象布局做营销亮点专题，必要的情况下，一个会变成主攻。前阵应一个集团的营销总裁邀请去吃饭，他和我讨论的是营销布局。什么集团就不说了，是做快消，他们有全国的销售网点；我狂妄的说：“做大格局出来”。全面实施以分公司带动区域营销的战略计划，以点代面，从而取得全国市场的节节开花。在各个省区建立了生产基地，全面进占国内市场，在强大的销售网络与高物流效率的支撑下，和从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。

这个是他们能做的这个大格局的基础，同时迅速开发新产品采用了“站在巨人肩膀上”的策略；一出手便以行业老大为对标者，用消费者非常熟悉的包装及设计扩张市场占有。他们的数据分析队伍也很强大；新产品低价就是优势。作为市场跟进者，和主打产品有意在产品价位上错开，给经销商预留足够的利润空间。这就是前阵我用的前面只要大旗不倒才可以彩旗飘飘；他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出1倍左右，这足以让经销商心动，铺货当然不遗余力了。由此再来推向全国。而其余的后进者也同样如此。

对每一个市场后进者而言，经销网络的构建与完善也是一项艰巨的市场工作。虽然是个小布局也至关重要，这个似乎是个小的元素吧网络技术就能解决吧行业中形形色色的角色都有这种小动作小手段是不可避免的。

当一个产品拥有较好的质量基础，却没有完善的经销网络来保障销售，那么将严重制约企业与产品的发展后劲。医疗项目也是如此。有市场你的能消化。管理格局上：高效执行的是速度、细节、沟通（反馈）、监督。

我复制个朋友的话，学大教育营销总监闫浩东：

我们的市场预算中网络这块占的还不算大，网络占了10%左右，不超过15%。我们是打组合拳。因为学大是纯粹营销导向型的公司。这和其他做教育的还不一样，它靠营销比较快。因为教育本身是一个慢行业，靠口碑一点点积累起来。但如果学大那样的话，是发展不起来的。我们最早的时候，是靠网络，那时候百度还便宜，最贵也就两毛钱，那时候没有人做。百度去竞价很快就起来了。但后来发现网络越来越难，就把网络放弃了。后来我们开始做短信，就是群发效果特别好。单一依赖短信，我们之后又不行，因为数据的增长量是有限的。最后新增的客户也是学生，我们要的是家长。所以开始做报媒，做教育行业很少说在报媒上打半版或者是硬广告的，一下子效果又起来了，是08年的时候撑了一年，大家也跟着玩儿又不行了，效果在弱化。09年我们开始回归网络了。按照来电效果付费，包括百度也在上，这样就起来了。从09年到现在我们基本上是组合走的，没有一个是占据大头的，基本上表现的，比如说报媒，网络，短信已经弱化得不行了。还有地面推广活动，类似于以前艺龙发卡的形式。派单不是最主要的，关键是拿回了多少的有效信息。而且网络也是这样的。所以我们现在在酝酿新的市场手段，我们在酝酿跟学校的合作，在网络上我们和新的模式，我们直接按签单来落地，就跟电商直接下单是一样的道理。而且现在是完全个性化，没有标准化的单子，所以我们只能按照这种效果来运作。

学大集团的严浩东我们接触最多，他在一个集团的报告上说到这次，这个也是我们常面临的问题，从中不难发现我们在做短线，都在佯攻，探索性的前进，学大2010年在美国纳斯达克上市，我想他们不是靠这个做到的，还是的有大思路、大空间、大气度和大格局；“事”、“市”、“势”小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“势”。

回到我说的天平管理法则上，我前阵看了个易经的奥秘，收益很大。平衡控制管理法依据中国的平衡传统理论思维，提出在管理工作中，要注意控制管理的节奏，在管理节奏合理的情况下，管理才能达到满意的效果，如企业需要快节奏的工作时，管理人员就要注意“快与慢”的结合来进行管理，如企业要求员工动起来工作时，管理人员就要注意动与静的结合来进行管理，如企业员工放长假后，管理人员就要注意闲与紧的结合来进行管理等等，总之要把节奏调整到平衡的状态，不要一味的快也不要一味的慢，不要一味的“左”也不要一味的“右”。

随着全社会经济的快速发展，形形色色的企业层出不穷，然而如何搞好一项经营活动、如何才能使经营规模发展壮大，用怎样的理论去处理各因素间的关系，而更大程度的获得最大利润，是件较为困难的事。

纵然有诸多经济学者、专家苦思冥想，进行着实践和理论相结合的道路来发展理论，再用理论去指导众多企业去实现其发展壮大；但综观全局，不外乎头痛医头，脚痛医脚，缺乏生机性的系统哲理，其实，将构成企业的管理者、人力资本、经济资本、制度指标、项目、生产经营范围、社会环境等诸多因素集中起来，不难发现诸多因素是一个有机的整体，是以人力资本和经济为核心，以管理者为调节，以项目内容为支撑，以制度指标为导向的永远不要平衡而追求平衡的有机理论天平。

柳仲科总裁将天平管理法应用在了管理上。首先，我们先来看这架天平法则的构成图示：1．托盘内容物代表人力资本和经济资本。2．指针和度盘代表制度、指标、目的。3．游码代表最高管理者。4．横杆代表经营规模、范围。5．天平刀支点代表项目内容支撑点。交流后他再次将这个原理深化，表现的比我的都好；其次，我将各自的辩证关系以提纲形式列出来。1．人力资本和经济资本是整个法则的核心，它起着举足轻重的作用。2．最高管理者在法则中起到调节作用，其行为是结合指针度盘导向，观察人力资本和经济资本的平衡及时解决相关影响平衡的问题。一方出现问题，综观全局，重点击破，向超指标的一方游动，所占比例虽然微不足道，但有千钧一发之功用。故最高管理者要时刻保持一个清醒的头脑，分析研究目标度盘，适时适量调节。3．指针度盘既然代表制度、指标、目的，则本身必须结合整体天平要有相对的准确性、明确性、适用性、时节性、地点性、范围性。错误的目标将导致整架天平的不平衡产生，为最高管理者提供出的是错误的信息。有可能使实施的项目内容破产、倒闭。即在人力资本和经济资本上缺斤少两而影响到二者的不平衡。

做管理、懂布局，管理上必须学会由管事到管人的转变，管理上必须学会从管人到管规则的转变，经营上要做的第一个转变是从销售到营销的转变。一个老板，如果不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么，他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业；经营上要做的第二个转变是从营销到战略的转变。

刚朋友说了现在人员流动，愿意在那里，其实就是我们都知道的四个字如何“选育用留”人才：选有德之人、育能力、用长处与留人心。一个小的管理格局，说下我在外面的一个经历，新加坡所在的集团我呆的时间不常，他那里的管理上特别之处我也简单和大家说下，那里上班周一到周四。高效率、高速度与高压力，三天是休息时间，集团会安排休息期间的出游路线，当然是公司组织、为了保证员工的安全，各个高管CEO、CBO等都有一个自己的私人秘书，目的是解压，每周都会和你进行一个简单的交流，生活工作都包括，更加你的状况进行心理疏导或是指导，帮助你更快的投入工作中，做到三高，那里很重视生活质量，各个高管的办公室很小，生活区和休息区很大。

保险营销团队管理篇7

有些卷烟企业只关注销售结果, 不重视销售过程, 这种行为是把销售任务作为主要目的, 而不是把营销团队的建设作为主要任务。营销工作要标准和细化, 就要加强营销团队的日常管理, 在日常管理中, 营销团队可以按照客户群体的差异性和实际的工作情况制定相应的工作准则。首先, 基于现在的工作标准梳理工作内容, 把工作内容细化到月、周、日, 并且制定出具体的营销标准;其次, 组织营销标准的讨论, 收集优秀的工作经验;最后, 完善工作标准, 使营销准则符合市场环境和客户需求。

另外, 在卷烟营销团队的建设中, 要加强过程管理和营销人员的时间管理, 利用“甘特图”对营销人员的工作时间进行分配;利用“责任分配矩阵”对营销人员的工作责任进行明确。

二、加强绩效考核

绩效是营销团队体现能力的重要指标, 而绩效考核制度关系着营销团队的稳定程度和员工的企业归属程度。

1. 考核体系。

健全绩效考核体系的过程中, 要根据营销人员具体的工作特点, 把勤、德、能、绩四个方面的表现作为绩效考核的细项, 从工作态度、工作能力、业绩能力等方面进行综合考核。在四大绩效考核的指标中, 要重点突出业绩考核, 业绩考核的指标控制在50%。

2. 考核时间。

重视月度考核, 而忽略季度考核和年度考核的考核方式, 在短期营销过程中有效, 对于营销团队的长期发展作用不大。基层营销的考核要实行全年考核、半年考核、季度考核、月度考核四者结合的考核方式, 并且考核时间段不同, 考核的内容也要随之变化。例如:半年考核中要纳入德、勤考核;季度考核中要纳入能力考核;月度考核中主要考核绩效。

3. 评估方法。

考核营销人员的过程中, 要使用多角度和多方位的考核方法对营销人员的营销工作进行公正、公平、客观的考核。考核过程中, 不仅要考核市场检查和销售指标等硬性指标, 还要评估团队配合和协调能力等软性指标, 另外, 企业可以组织营销人员在业绩考核中进行相互评估和自我评估。

4. 团队考核。

底薪和奖金结合的薪资模式主要是突出企业和个人考核的关系, 没有体现企业和团队纪律性、凝聚力、执行力之间的关系, 由于团队考核中存在考核盲区, 因此要在绩效考核的奖励制度中纳入团队考核。

三、加强人文管理

1. 健全业务沟通的体系。

营销水平整体较低的主要因素是营销团队之间的业务沟通较少, 要使营销团队之间实现有效的业务沟通和交流, 就必须健全业务沟通体系。首先, 建立纵向沟通机制, 纵向沟通是指营销人员和领导之间要及时进行业务沟通。一方面营销人员要把市场信息和工作信息反馈给领导, 另一方面, 营销领导要对营销人员的工作状况随时了解, 可以通过例会或者日志等形式加强和营销人员的业务交流, 在收集营销人员的意见和建议后, 营销领导要及时把反馈信息传达给营销人员。其次, 建立横向沟通机制, 以宣传栏、例会等形式, 使营销人员之间加强业务沟通和交流。

2. 健全参与管理的机制。

由于营销团队的管理离不开团队成员, 因此要健全参与管理的机制, 使营销人员积极参与到营销团队的管理过程中。在团队进行重大决策时, 要给予每位营销人员发表意见的机会, 并采纳具有合理性和价值性的意见, 基于全员智慧和积极性调动的基础上, 形成最终的科学决策, 并以科学决策指导团队的营销行为。这样不仅可以提高营销人员参与团队管理的积极性, 还能增强营销人员的团队归属感和营销团队的凝聚力。

3. 重视营销人员的思想。

随着市场竞争的日趋激烈, 营销人员的心理压力和竞争压力十分巨大, 而和谐的团队氛围和企业文化可以在一定程度上适当缓解员工压力。另外, 营销部门可以定期邀请一些心理专家, 针对营销人员的具体情况, 通过具有针对性和指导性的心理疏导, 促进营销人员身心的健康和谐发展, 从而促进营销团队战斗力的提高和向心力的凝聚。

四、加强激励管理

良好的激励管理可以调动营销人员的积极性和创造性, 使企业在员工推动下实现可持续发展。传统的激励模式主要是物质激励, 物质激励的有效性是暂时的, 当物质激励到达一定程度时, 难以对营销人员产生更大的推动作用。

1. 荣誉激励。

对营销团对中的积极分子进行表彰, 通过先进典型的树立和晋升渠道的畅通激励营销人员。

2. 动机激励。

对营销人员的思想和行为进行正确引导和合理支配, 使营销人员树立强烈的事业心, 加强高度的责任感, 调动积极的工作激情。

3. 目标激励。

制定年、季、月、周的营销计划, 并把业务计划下达给营销团队和营销人员, 同时还要开展阶段性的团队竞赛和员工竞赛, 使营销团队和营销人员之间形成良性的竞争氛围。

4. 晋升激励。

晋升不仅是企业对员工工作业绩和工作能力的认可, 还是员工发展职业生涯的主要途径, 因此晋升激励可以使员工在营销工作中, 充分发挥自身潜能和不断提升自身价值。

5. 情感激励。

情感激励比较注重员工的心理世界, 可以通过引导员工的积极情感, 来消除员工的负面情感。这不仅是企业进行文化管理的过程, 更是企业实现合力凝聚的工程。