医联体领导致辞

医联体领导致辞（精选8篇）

医联体领导致辞 篇1

大家上午好!

在这金桂飘香的季节，***医院与***医院共同组建的“紧密性医疗联合体”正式成立了。在此，我谨代表***医院全体干部职工，对长期以来关心支持医院发展的各位领导表示衷心的感谢!对促成这次“医疗联合体”成立的县卫计局领导和各位同仁表示诚挚的谢意!

为了充分发挥医疗资源效能，优化资源配置，更好地为***人民群众提供优质的医疗服务，形成上下联动、优势互补、资源共享的运行机制，按照省、市、县有关精神，经过我院与***医院的共同协商和努力，决定成立以***人民医院为核心的`“医疗联合体”。

“医疗联合体”是以集团章程为共同规范，以技术和管理为纽带的协作组织。“医疗联合体”的成立标志着我们两家医院从对口帮扶、技术协作，又进入到了一个崭新的互助发展阶段。今后，作为“联合体”的核心医院，我院将始终坚持把社会效益放在第一位，采取技术帮扶、人才培养、巡回医疗、双向转诊、分级诊疗等方式与***医院开展合作。同时，我们将严格遵守协议章程，认真履行好主体医院职责，

充分发挥我院的专业优势，实行医院管理、学科建设、临床医疗和技术应用等资源共享，并在资金、人才、设备等方面对***医院提供相应支援，促进***医院医疗技术的整体提高，推动联合体的共同发展和共同繁荣，更好地服务南漳百姓。

各位领导、同志们，医疗联合体成立后，我们在联合体全体员工的共同努力下，将不断强化服务理念、创新服务模式、提高服务质量和技术水平，努力为保障全县人民的身体健康，作出我们应有的贡献!同时，我们也本着志愿加入、友好协商、共同发展的原则，真诚的欢迎其它兄弟医院加入到医疗联合体大家庭中来。

我们坚信，在各级领导的关心支持下，在成员医院的协作下，医疗联合体一定会不断发展壮大，我们的明天一定会更加灿烂辉煌!

谢谢大家!

更多相关文章推荐阅读：

1.战略合作签约仪式领导致辞

2.签约仪式上领导致辞【精编】

3.项目签约仪式致辞

4.最新合作签约仪式致辞

5.签约仪式致辞范文推荐

医联体领导致辞 篇2

1 理论背景

1.1 人才流动理论

国内外存在大量的关于人才流动的理论,不同的学者分别从不同角度对其进行了探析。国外较为知名的有库克理论,美国学者库克认为,为激发研究人员的创造力,应该及时变换工作部门和研究课题,即进行人才流动。人的一生就是在不断开辟新工作领域的实践中,激发和保持自己的创造力;卡兹的组织寿命理论:美国学者卡兹在研究科研组织时,绘制出卡兹曲线。卡兹曲线表明,一个科研组织的成员在一起工作相处的时间在1.5~5年这个期间里,信息交流的水平是最高的,获得的成果也最多。而在不到一年半或超过5年的时间里,成员信息交流水平不高,获得成果也不多。解决的办法是通过人才流动对组织进行改组[2]。

国内较为知名的理论阐析有南京大学商学院赵曙明的理论,他认为从全社会的角度来看,人才流动是优化资源配置、开发人力资源的必然要求。为了使人力资源得到最充分的利用,提高人力资源的边际贡献率,必然要求人力资源从相对富裕的行业、地区及企业流入相对稀缺的行业、地区和企业。无论是国外还是国内的理论,都阐述了人才到一定年限,都需要通过人才流动来实现创造力的激发和保持,更好的实现自我价值。而医务人员长期待在一个医院或岗位,时间久了可能造成思维模式、学习模式的凝固,不利于业务水平的提高,因此也需要通过人才流动来激发和保持工作热情。医联体的成立能够让集团内医务人员相互交流学习,缩小医院间的业务差别。笔者阐述的人才流动包括两方面,一是苏北医院的人才资源流向医联体集团单位进行指导;二是医联体成员单位的人才资源流向苏北医院参加培训。

1.2 SWOT分析法

SWOT分析法是用来确定企业自身的竞争优势(Strength)、劣势(Weak)、机会(Opportunity)和威胁(Threat),从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法,是一种能够较客观、准确地分析和研究一个组织或单位发展现状的研究方法。笔者旨在以SWOT分析法对苏北医院医疗集团双向人才流动具体做法和成效进行分析,探讨人才流动举措在培养医联体成员单位临床骨干人才的作用及需要改进的方面。

2 苏北医院医联体人才流动举措

2.1 培训方式

2.1.1 成立团队,探索人才培养方式

在医联体成立之初,苏北医院就成立了由院领导主持的工作团队,设立了办公室,针对基层人才培训工作多次召开会议讨论。并由医院领导带队,组织调研小组到各集团成员单位实地调研,了解各医院情况和帮扶需求,确定了中青年技术骨干长期驻点、管理专家短期驻点及高级医疗和护理专家定期指导三种帮扶模式。自2015年9月份至今,医院先后选派248名管理、医疗、护理人员和专家进驻各社区及乡镇卫生院。

2.1.2 编写教材,针对性指导

医联体成立后,苏北医院分别编写了《综合内科》、《综合外科》、《护理与医院感染管理》和《临床基本技能与实验室诊断》等医联体系列培训教材,制定了“医疗集团成员单位医务人员培训办法”,对所有下派人员进行系列培训教材应用培训,使每一位驻点医护人员都具备培训基层的能力。

2.1.3“送下去”,培训扎实有效

一是通过教学查房、专家门诊、会诊和手术等途径,结合病例进行一对一指导和临床带教,提高常见病和多发病的诊治能力。二是在基层定期开展业务知识讲座,要求至少两周一次,强化当地医务人员基础理论知识。近一年来共进行专业讲座356次,培训医生2 267人次,护士1 642人次。三是进行操作技能培训,提升基层医护人员操作水平。四是驻点时间要求保障培训的持久性。按照要求,苏北医院中青年专家在晋升中级职称和高级职称前要到受援单位服务累计不少于1年,每次服务时间不少于3个月,再次到县及县以下医疗机构服务时间不少于6个月。

2.1.4“请上来”,培训效果明显

一是邀请基层医务人员免费参加苏北医院举办的各级各类学术讲座及论坛,提升其专业技术能力。二是对基层提供免费进修机会。对二级甲等以下医院的进修人员,进修期满一个月以上,考核合格者,每月发放200元补贴。至今已接受医疗集团成员单位医疗、护理和医技进修的人员共82人。

2.2 培训内容

2.2.1 选派中青年医疗骨干驻点指导基层医院医疗工作

帮助制定和完善医院管理制度、医疗服务流程和技术操作规范,推动核心制度的落实和临床路径的开展,进行合理诊疗,组织疑难病例会诊、讨论和协助危重病人抢救,开展二三级手术和新技术,改善病房和医疗环境,指导病区管理,协助医患沟通。通过驻点医疗骨干和专家提供的医疗技术指导,基层医院医疗技术能力有所提升,对常见病、多发病的首诊能力得到提高,患者满意度不断增加。2.2.2定期下派高级医疗专家,指导医疗及培养人才:帮助集团成员单位开设专科疾病专家门诊,开展专科查房和手术,对疑难危重病人进行会诊和病例讨论,对当地医生给予一对一的专科疾病诊治指导和培训,如呼吸内科专家帮助开展雾化吸入、氧疗等治疗方法;耳鼻喉科专家指导当地医生独立开展耳鼻咽喉科常见病;血液病科、内分泌科专家对当地诊治的糖尿病、脑梗塞、冠心病和慢性阻塞性肺病等慢性病病人治疗方案给予了优化;骨科专家主持开展了多台骨科三级手术,并对当地医生进行了医患沟通和手术开展等多方面指导和代教,获得了当地医务人员和百姓的高度赞扬。

2.2.3 专科帮扶,一院一科扶持

从2016年3月起,针对基层集团成员单位的重点专科扶持,安排苏北医院科室对成员单位相应科室进行帮扶。如医院消化内科与方巷中心卫生院的消化内科进行结对帮扶,参与新建其胃镜室的布局流程、设备论证和技术开展等工作,并对患者分级诊疗、快速转诊等工作进行了试点探索。医院健康管理科在宋桥卫生院建立了“糖尿病、高血压和脑卒中”三病联合门诊,每周一次由医院专家定期坐诊,当地医院一名医师跟班,为三类慢性病患者提供“一站式”医疗服务管理,建立了双向绿色通道。近一年来,苏北医院专家在集团成员单位进行门诊诊疗8 334人次,门诊检查2 063人次,参与病房管理病人4 175人次,住院查房5 936人次,会诊226人次,主刀手术174台次,参与手术224台次,主持抢救患者16人次,参与抢救患者24人次。

3 SOWT分析

3.1 优势(S)

3.1.1 苏北医院具有良好的软硬件基础

苏北医院在专业技术、仪器设备方面都可以带动集团成员单位的发展,可以通过专家定期或者不定期到成员单位坐诊、会诊、查房和手术等,帮助其开展新技术、诊治疑难疾病等,使得苏北医院人力资源得到最充分的利用。全科医师培训基地建立有良好基础,苏北医院科室齐全,拥有良好的师资条件和实践场地,有利于对学员进行岗前培训和入科前教育[3],基层医院分批选派医护人员到苏北医院进行培训,提高基层医护人员的技术水平。

3.1.2 提升苏北医院中青年专家个人能力

对中青年驻点医务骨干而言,下驻到医联体成员单位进行帮扶,属于职称晋升方面要求有“下乡锻炼”经历。通过指导教学查房、开展业务知识讲座,可以提升其单兵作战的业务能力和指导教学能力。同时每月相应补助对医生的收入影响不大。

3.1.3优化医疗资源配置

双方的人才流动可以在区域内医疗机构相互熟悉对接,形成良好的上转及下转患者的环境,带动患者向基层流动,缓解大医院病床紧张问题;提升集团内医疗机构的诊疗能力,尤其是能够培养一批临床骨干人才,切实为分级诊疗的开展提供技术支持。

3.2 劣势(W)

3.2.1 苏北医院人力资源减少

对苏北医院而言,派驻人员到集团单位驻点,在短期内造成医院内人力资源不足的问题。

3.2.2 信息系统还未上线

医联体信息系统尚未完善,远程会诊等信息平台功能未能使用,也使人才流动的优势无法充分发挥。

3.2.3 供需对等尚不能全部满足

集团内成员单位都需要妇产科、骨科和普外科等手术科室的专家下派驻点,而苏北医院相关科室人员有限,不能满足所有卫生院的需求,因此,造成人才流动出现部分供需不对等的情况。

3.2.4 下派专家门诊量不高

下派专家专科性较强,从每月上报的数据分析可以看出,每位专家在基层的日门诊量5~30人次,而专家在苏北医院的日门诊量是70~100人次。优质资源下沉,却缺乏患者群体,需要专家把更多的精力放在培训基层方面。

3.3 机会(O)

3.3.1 政府政策支持

各种政策扶持有利于基层医务人员不断提升服务能力,如对基层卫生院开放三级手术,鼓励其开展特色科室,在医保和经费上给予支持,对县级骨干医生实行培训计划等。扬州市政府2015年出台了《关于支持建立苏北人民医院医疗集团并推进分级诊疗工作的意见》,推出了提高新农合在乡镇的报销比例;对下派专家给予了津贴补助、职称聘升和出国进修等方面的优待;财政拨款在苏北医院建立全科医生培训基地;拨款支持建立集团分级诊疗信息平台等相关政策。

3.3.2 医保报销比例向基层倾斜

国务院办公厅在今年推出的《关于推进分级诊疗制度的指导意见》指出:“完善不同级别医疗机构的医保差异化支付政策,适当提高基层医疗卫生机构医保支付比例,对符合规定的转诊住院患者可以连续计算起付线,促进患者有序流动。将符合条件的基层医疗卫生机构和慢性病医疗机构按规定纳入基本医疗保险定点范围”。江苏省和扬州市也分别制定了相关政策,支持医保报销比例向基层倾斜,扬州市基层住院报销比例达到了90%。同时苏北医疗集团成立后,在相关部门的协调下,高邮市、宝应县等地的医保逐渐取消了乡镇卫生院患者需经二级医院转诊,才能在苏北医院就诊并医保报销的限制政策,患者在集团内转诊可享受正常医保报销政策[4]。

3.4 威胁(T)

3.4.1 松散型管理模式不利于人才培养

目前,苏北医院医联体采取的主要是一种以医疗技术为纽带的“松散型”模式,与区域内下属成员单位开展医疗技术上的合作,在财务、人力和医保方面独立,模式运行比较简单,但是没有形成依靠利益和责任紧密关联的相关体。相互间的人才流动也由于医联体的松散性质,带来价值观念、运作习惯、工作作风和制度准则的差异,沟通协调能力及参与积极性方面都有待提升[5]。

3.4.2 缺乏绩效激励措施

某些乡镇卫生院由于进行综合改革,其服务与收益不再挂钩,随之出现了服务能力下降、工作效率不高等问题[6],干多干少无差别,人才培养举措推进较困难。

3.4.3 居民的就医习惯难以改变

苏北医院医疗技术好、设备精,老百姓就医时出于对自身健康的关注,往往也倾向于选择条件好的医疗机构,这样不断导致医疗资源向苏北医院的积聚[7]。同时,乡镇卫生院的患者覆盖群体大多为农村留守老人,这类人群健康观念差,有病能拖则拖,不愿意转诊至苏北医院就诊。两方面的就医习惯导致分级诊疗、双向转诊较为困难,成员单位临床骨干人才培养乏力。

4 改进措施

从“输血”到“造血”,苏北医院医联体在成员单位临床骨干人才培养方面做了一系列工作。但通过SWOT分析尚需要在内部资源和外部环境方面做出改进和整合措施,以适应医联体临床骨干人才培养的更多要求,见图1。

4.1 ST组合:实现文化理念上的交流共融

要实现苏北医院带动医联体单位共同发展,首先要从管理文化入手,在目标上实现医疗服务质量同等化和文化的一体化。可以尝试建立理事会等相关法人治理结构,统一制订关于联合体的总体发展规划、资源统筹调配等重大事项的决策,以利于医疗联合体健康有序运转。加大对专家进基层门诊的宣传力度,让老百姓能知晓并形成相应就医习惯。

4.2 WT组合:加快建立信息共享平台

加快建立苏北医院与集团单位的信息互通平台,通过居民的电子诊疗档案建立和健康体征相关的用药安全体系,检验结果互认、双向转诊、专家社区坐诊和远程会诊等,既减少患者的经济负担,让老百姓在家门口就能享受优质、价廉和便利的医疗服务,也能增加集团单位的门诊及手术量,培养更多的临床骨干人才[8]。应利用政策上的各种支持加强自身建设,尽快建成“全科医生规范化培训基地”,在3年内形成可为成员单位提供标准化路径模式,可复制、可推广。

4.3 WO组合:建立集团内绩效评价体系

为充分调动临床骨干人才培养的积极性,应在医联体集团下属单位建立有效的绩效评价体系,建立与其收益挂钩的医护人员绩效评价体系,其中还应包含基本医疗服务、公共卫生服务、患者上转率和下转率完成量以及群众满意度方面内容,在评价中体现对服务质量、服务数量和服务对象满意度的考量,并配有相应的激励机制[9]。否则通过医联体人才流动培养出了基层单位的医疗骨干人才,如没有绩效激励措施,人才也难留在基层医院。

4.4 SO组合:积极争取各方支持

积极争取财政、编制、医保和新农合等部门的支持,让集团内双向转诊最大限度利于患者,同时可积极探索以医联体为单元的总额预付、按病种付费、按人头付费和按服务单元付费等复合、多元支付方式改革。争取政策扩大基层的基本药品目录,争取财政为基层配备基本的医疗器械,让患者在基层能得到有效的治疗。

参考文献

[1]汤佳,王长青.三甲医院牵头医联体工作的PEST-SWOT模型研究分析[J].中国医药导报,2016(8):25-27.

[2]王福波.国内外人才流动理论研究综述[J].商场现代化,2008(2):118-122.

[3]程艳,胡江,刘铮然.全科医生在三甲医院中的培训体会[J].包头医学院学报,2011(6):124-125.

[4]王琼,孙雪,黄宵.公立医院“医疗联合体”改革探析[J].医学与哲学(a),2014(8):57-60.

[5]易利华,黄培,郝爱民,等.推行“医联体”模式的实践与探索——以无锡市第二人民医院为例[J].现代医院管理,2015(1):41-44.

[6]匡莉.系统提升乡镇卫生院政府投入绩效的策略:理论框架与实证分析[J].中国卫生政策研究,2012,10(10):60-65.

[7]赵光斌,杜光会,林敏.制约双向转诊制度实施因素研究[J].中国全科医学,2013,25(25):2930-2932.

[8]赵芳,甄天民,谷景亮,等.我国发展区域医疗联合体的SWOT分析[J].卫生软科学,2014,28(6):339-342.

医联体助力实现分级诊疗 篇3

业内人士指出，分级诊疗的实施，将促进我国医疗卫生资源进一步优化配置，提高服务可及性、服务能力和资源利用效率，将有效解决看病贵、看病难及床位难的问题。多家医疗机构正积极践行国办下发的《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》，着力通过构建布局合理、分工协作的区域医疗联合体（简称医联体），搭建分级诊疗的就医格局。

搭建医联体下的分级诊疗

国家卫计委体制改革司副司长傅卫告诉《中国名牌》：“《医疗服务体系规划纲要》进一步明确我国卫生资源的规划、布局、结构、数量等要求，以满足多元化、多层次的健康和医疗卫生的需求。”

“根据有关政策，北京市医管局在分级诊疗管理方面做出了探索性尝试，主要通过建立医联体，实现医联体内部不同医疗结构的医疗责任划分，从而实现双向转诊和分级诊疗。”北京市医院管理局局长封国生强调，“目前已经在包括朝阳医院在内的北京市7家大型医院建立7个医联体，下一步还将继续推进相关工作。”

不管大病小病，患者挤破头往大医院跑，造成二级医院和基层医疗机构的医疗资源浪费现象并不少见，在我国台湾地区也如是。“台湾地区的全民健保制度未有分级是当初制度设计失误之一。台湾地区健保普及率高，看病费用低，导致一些人动不动就到三甲医院看病，医疗费用快速增长。目前，台湾想通过设立家庭医师制度改变这一现状，但实行起来却很不易，因为当这扇门打开后要再关上会更困难。”台湾卫生福利部门健康保健署署长黄三桂坦言。

医联体可提升资源利用效率

封国生介绍，医联体内部以市属三级医院为核心，囊括二级医院和社区医疗中心。医联体可充分发挥三级医院的技术优势，加强对基层医疗机构的指导、技术方面的支持，从而使患者更加信任医联体内基层医疗机构的技术力量，使常见病和多发病分流到基层医疗机构。医联体建设除利用基层医疗机构的资源外，可进一步提升大医院诊断疑难复杂疾病的能力。

“目前，我们正在建设包括北京小汤山医院、北京老年医院在内的以康复为主的医疗服务体系，早日实现康复机构、护理机构与三级大型医疗机构对接，形成更加完整的医疗服务体系链。”封国生说。

台湾长庚纪念医院决策委员会名誉主任委员陈昱瑞认为，为优化城市医院规划布局，有关部门要明确医院规模、数量，控制床位规模盲目过快增长；在优化公立医院的同时，还应积极推进社会力量办医，特别是要优先支持非营利性机构发展，满足人们的多元化、多层次的医疗和健康卫生需求。台湾长庚纪念医院经过近40年的运营，已成为台湾地区最大的医学中心，分院区遍布台湾地区，为台湾提供1/3以上的医疗服务。

考核问责等配套政策不可或缺

傅卫坦言，要想真正实现分级诊疗，除建立健全各级相关医疗服务体系外，还应在医疗价格体系的引导、医保报销体制等方面进一步建立相关的配套政策，完善全科医生服务体系、家庭医生服务体系等，同时也要通过政府和媒体的宣传，引导患者有序就医，才能够真正使分级诊疗制度得到有效落实。

傅卫强调，俗话说“一分部署、九分落实”，为更好推进《全国医疗卫生服务体系规划纲要（2015-2020年）》，有关部门应积极制定相关实施方案，组织定期的年度考核，将其真正作为地方政府考核的重要项目，建立起更加完善的问责机制。

医联体实施方案 篇4

根据《***市医疗联合体实施计划》、《**市医院医联体实施方案》的工作要求，医疗联合体、资源共享及信息化一体化建设，实现“三通”即人通、财通、医通，结合卫生院功能定位和实际情况，制订本实施细则。

高度重视医联体工作，各科室要落实责任，真抓实干，切实把医联体各项工作做好。

一、组织机构

成立***公立卫生院医联体工作领导小组，全面负责医联体的组织领导工作。下设医联体工作办公室，负责医联体工作信息的收集整理与报告、工作档案的建立与保存等。鹤山镇公立卫生院医联体工作领导小组： 组

长：

院长

副组长：

副院长

成员：

医务科科长

门诊部主任

住院部主任

后勤科科长 放射科 护士长 药房负责人 检验科

心电B超室 下设医联体工作办公室。

医联体办公室主任（兼干事）：

二、院领导分工

院长全面负责医联体方案的制订与工作的推进，并对院领导工作进行监督检查、考评考核。制订工作目标，每月组织考核考评一次，与绩效直接挂钩。

副院长牵头负责管理医联体工作，根据具体情况商定、调整具体工作方案并予以实施。

三、职能科室、临床科室工作职责

（一）在医联体工作办公室统一组织协调下，医务科、护理部、临床、医技科室通力协作，配合医联体开展双向转诊、医疗、护理培训、现场指导、授课、教学查房等，医联体办公室按时统计数据上报。

（二）在县人民医院功能科的指导下开展两项新技术：********。

（三）在上级医院指导下，循序渐进开展临床路径5个，分别是：***********************。

（四）医务科完善建立转诊服务制度，优化转诊服务流程，对于上转病人及时与县人民医院联系，填写双向转诊单，通过绿色通道快速入院治疗；对下转的病人开展优质服务，作好详 细登记，并积极配合上级医生做好诊疗方案，提高服务质量，解决病人疾苦，并积极进行医保政策的宣传，贯彻分级医疗。

四、实施与县人民医院建立科室联通工作系统

（一）在消毒供应方面，减少和降低医疗风险，结合医院实际情况，对需要进行消毒的手术器械，送至县人民医院进行消毒。

（二）聘请县人民医院内科***、急诊科***、中医康复科***、功能科***为我院指导主任，对急诊、内科等诊疗提供技术保证，为分级诊疗提供有力支持。

（三）结合医院实际，积极派人员到县人民医院进修培训，拟派出彩超、内科、康复理疗科等人员进行学习；在培训方面，目前需要如下培训：

1、急诊急救

2、合理用药；

3、医患沟通技巧

4、小器官、颈部血管超声检查诊断

5、优质护理服务和技能培训等。

（四）我院依托医联体，对疑难影像，传输到县人民医院放射科阅片，提高影像诊断水平，传输影像达到30%以上。

医联体协议书 篇5

甲方： 乙方：

为贯彻国家医改精神、深化公立医院改革，甲乙双方自愿组建成立医疗联合体，按照组织内业务协作、人才培养、资源共享、共同发展的目标，经甲、乙双方友好协商，达成如下协议。

一、甲方权利和义务(一)双向转诊

1．甲方、乙方执行双向转诊程序，按照“首诊在基层，分级诊疗，康复回社区”的基本原则，乙方需将急危重症的患者转往甲方，甲方需将进入恢复期的乙方转诊患者转回乙方。

2．甲方开通转诊绿色通道，设专人负责。乙方转诊住院患者直接入住病房，转诊就诊、检查患者以预约形式优先就诊。

3．甲方接乙方通知安排相关临床科室做好接诊准备，将接诊科室名称、院内位置、注意事项等电话反馈乙方。

4．甲方接诊科室人员优先安排以上转入患者，进行检查或办理住院，并保存双向转诊(转出)单。

5．患者转回由主管医师开据双向转诊单(回转)单报甲

方责任科室办理转回手续，责任科室通知乙方做好接诊准备，并将回转信息转给乙方。

6．甲方接诊科室继续跟踪回转乙方患者的后续治疗，与乙方人员充分沟通，进行必要的业务指导。

(二)技术指导

1．甲方根据乙方需求对其相关专业进行对口帮扶，定期派驻专家到乙方开展坐诊、查房、讲课等，帮助乙方确定并开展特色专业，对专业的发展进行指导。

2．甲方帮助乙方完善医疗管理、医疗安全、医疗服务等方面的工作制度，进一步优化流程，提高乙方的医疗服务能力和管理水平。

3．甲方在已发展成熟的中医适宜技术中筛选适宜乙方开展的诊疗项目，指导乙方实施并推广。

4．甲方筛选适宜的科研项目，邀请乙方参与共同开展。(三)人才培养

1．甲方为乙方人员提供免费进修、培训机会。2．甲方举办短期培训班、学术交流等，对乙方人员进行免费轮训，提升其业务水平。

3.甲方举办短期基层医技培训班，如需现场观摩、会诊查房等事宜，优先安排在乙方单位；

4.甲方举办的各层次学术交流、疑难病例研判等活动，可通知医联体成员单位参加。

(四)资源共享

1．甲方负责承担乙方不能开展的检查、检验项目。2．甲方检验中心、影像中心负责乙方的检验、影像质控工作，并对检验、影像工作进行指导，并逐步为医联体成员单位开通便捷的服务终端。

3.凡经上级卫生行政部门质控中心公布认可的检验项目结果在医联体内互认。

二、乙方的权利义务(一)双向转诊

1．甲方、乙方执行双向转诊程序，乙方需将急危重症的患者转往甲方，甲方开通转诊绿色通道；甲方需将进入恢复期的乙方转诊患者转回乙方。

2．乙方通过甲方双向转诊负责人，将符合转诊指征的患者基本信息上传至甲方，并填写双向转诊单(上转)。

3．乙方应妥善安排患者转诊甲方，并提前与甲方联系人联系。双向转诊(上转)单由患者携带直接前往甲方接诊科室就诊或办理住院。

4．乙方根据甲方回转患者信息，做好回转患者的接诊准备。

5．乙方主动与甲方患者转出科室加强联系，保障患者治疗的连贯性和延续性。

(二)技术支持

1．乙方在甲方指导下开展新技术、新业务，严格按照甲方指定的诊疗标准执行。

2．乙方在甲方的指导下确定业务发展方向，积极配合甲方的技术帮扶工作，并提供相应的硬件条件。

3．乙方积极参与甲方科研工作，或协作开展科研工作。(三)人才培训

1．乙方积极组织人员参加甲方组织的医师培训和学术交流等，并对参加人员的学习效果进行测评。

2．乙方将进修计划，包括人数、进修专业等相关内容于每年1月份报给甲方，方便甲方进行统一安排。

3．乙方可对甲方的业务培训提出需求和建议。(四)资源共享

乙方根据自身条件开展检查、检验项目，对因条件所限无法开展的检查、检验项目，可转至甲方处开展。

三、组织管理

1．甲方、乙方为独立法人单位，甲方对乙方履行指导帮扶义务。

2．甲方协同联合体内成员单位组成联合体理事会，主要解决联合体内业务发展、工作机制、对外宣传、协议履行等问题。乙方作为联合体成员单位应积极参加联合体例会，总结工作，交流经验，提出建设性意见，促进联合体的健康发展。

3．甲方按时负责召集乙方参加联合体工作例会。

五、其他事项

1.本协议经甲乙双方盖章后生效。有效期 年。自协议签订之日起至年 月 日止，合同到期后根据双方意愿可续约。

2.本协议一式2份，双方各执1份。本协议生效后，双方对协议内容的变更或补充应采取书面形式，作为本协议的补充协议。补充协议与本协议具有同等的法律效力。本协议未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。

甲方联络部门： 电话： 乙方联络部门： 电话：

医院医联体工作总结 篇6

一、工作开展情况

（一）自x年x月x日联合体工作正式启动，xxx医院第一批专家xxx正式入驻我院。x月x日市xxx第二批专家xxx入驻我院，为期半年，承担我院工作日的门诊工作、病区查房、会诊等工作，参与住院的脑梗死、眩晕综合症以及脑中风后遗症患者诊疗方案的指导，同时对我院临床医师进行专业知识培训，培训内容主要为常见神经内科疾病诊治以及头颅ct等影响学读片等。

（二）依托xxx医院神经内科的先进技术，我院脑病科于正式成立，设立脑病病区和脑病门诊，是医院的重点发展学科。

（三）医院在引进人才的同时，选派科室业务骨干赴xxx医院神经内科进行系统性培训，现在我院脑病科除能开展神经内科常见病外，还能开展急性脑梗死的静脉溶栓，脑出血的微创血肿清除术，同时在治疗过程中采取中西医结合的治疗方法，突显中医特色优势，全方位开展脑病治疗。

二、宣传工作

我院在xxx电视台、xxx报等媒体和医院大厅展板上做了大量的宣传，大大的提升了群众及病患对医疗联合体这一新的医疗政策的知晓率，同时也让更多的群众了解了我院的脑血管病（脑病）的专科特色优势，使得咨询和就诊患者络绎不绝。

三、下一步工作

（一）继续派出专业技术骨干赴市中心医院学习进修；

（二）进一步与上级医院建立完善的双向转诊、会诊查房机制。xxx医院

x年x月x日篇二：医疗联合体2014年工作总结

山西中医学院附属医院2014年医疗联合体工作总结

山西中医学院附属医院医疗联合体经过5个多月的筹备，于2014年10月30日在省卫计委领导的见证下正式成立了。医疗联合体的成立对于我院对口支援来说具有举足轻重的意义,为探索对口支援新模式奠定了一定的基础。下面将医联体近期工作做一总结：

一、组织策划

二、调研分析

在省卫生与计划生育委员会、省中医药管理局的领导与支持下，2014 年6月我院开始牵头组建山西中医学院附属医院医疗联合体。院领导亲自带队前往方山县、和顺县和岚县等中医院进行实地考察、调研，与当地政府和县级中医院协商、沟通，共同分析当地县级中医院的资源需求及发展前景，经过5个月紧锣密鼓的工作，最终确定了方山县中医院、繁峙县中医院、和顺县中医院、壶关县中医院、岚县中医院、平定县中医院、平鲁区中医院、太谷县中医院等8家县级中医院作为合作单位与我们一起组建山西中医学院附属医院医疗联合体。结合和顺县中医院的实际情况，8月份与和顺县卫生局达成了托管意向。

三、具体实施

在确立了以我院为核心医院，8家县级中医院为合作医院后，于9月27日召开了第一次医疗联合体预备会议，通过征求意见，充分讨论后，本着“强化职责、落实功能、统筹协调、服务优先”的基本原则，以管理为纽带，以技术输入、人才培养、专科建设等方面为切入点，制定了《山西中医学院附属医院医疗联合体实施方案（草案）》，起草了《医疗联合体成员单位合作协议书》。为了使医疗联合体的工作形成完整体系，督导医联体各项工作有序进行，于10月29日召开了理事会会议，进行山西中医学院附属医院医疗联合体理事会的提议，并通过了以李廷荃院长为理事长、各合作医院的院长为副理事长，各合作医院的分管副院长为常务理事，各合作医院的医务科主任或院办主任为理事的理事会，同时召开了第一次理事会会议，明确了理事会的职责，通过了《山西中医学院附属医院医疗联合体实施方案（试行）》，拟定了3年工作规划等具体工作事宜。

四、挂牌走访

自10月30日医联体成立后，院领导又开始马不停蹄的对8家联合体合作单位进行逐一挂牌，在进行正式挂牌的同时，院领导再次与合作单位就院内中医特色文化建设、远程平台搭建、人才交互流动等深入剖析，为下一步工作开展实施寻找着力点；同时，与挂牌工作同样重要的一项工作就是业务指导，与挂牌同行的还有我院各重点专科的科主任，每到一家又根据各合作单位不同科室重点我们选派不同的科主任和业务骨干进行义诊宣传、查房带教、病历指导等工作，总之要根据合作单位不同的情况寻求一个支点，以点带面的将支援工作逐步铺开，将工作落到实处，使合作单位真正得到实惠。

挂牌仪式从2014年11月15日的和顺县中医院开始，我们于10月21日即已和顺中医院成功托管，经过多次实地考察并调研分析，发现其存在的问题主要是基础条件差即人、财、物的短缺，而这些都直接关系到医院的生存，人才的问题除了靠当地政府支持外，我院对口派驻多名高年资主治医师、副高职称医师等进行支援帮扶，缓解人才救急的问题，除此之外，自我院周围血管病科赵学义主任和肛肠科主任苏云主任上任管理后，门诊量也有了明显的增幅，医院收入由10月份的27万元，11月份增长到47万元，12月份增长到60万元。到2014年12月12日，紧紧一个月的时间我们紧锣密鼓的对8家医联体进行了走访再调研，圆满为2014医联体建设工作画上了完美的句号。我们坚信：山西中医学院附属医院医疗联合体，在山西省卫生与计划生育委员会、山西省中医药管理局的领导下，按照“资源共享、优势互补、互利共赢”的原则，以项目合作、技术帮扶、专科建设、人才培养、学术

交流、科研开发等为纽带，通过医疗合作，积极探索形成上下联动、分级诊疗、双向转诊、分工协作的医疗联合体运行模式，秉持责任重于泰山的服务理念，扎实推进医联体的建设与发展，将工作落实到实处，不走形式不走样，为推进我省中医药事业的发展作出我们应有的贡献！

山西中医学院附属医院

2015年1月22日篇三：都昌县中医院医疗体工作总结

都昌县中医院医疗联合体工作总结

为贯彻国家医改精神、深化公立医院改革，构建科学合理医疗卫生服务体系，促进我县卫生事业均衡发展、提高各级各类医疗卫生机构的整体医疗卫生服务水平，解决群众“看病难、看病贵”的问题，我院根据都昌县卫生局《都昌县区域医疗联合体试点工作方案》安排，认真组织实施，现将医联体本工作总结如下：

一、制订了《都昌县中医院区域医疗联合体工作实施方案》；

二、成立了医联体工作小组；

三、走访医联体内所有医院，与之签订了医联体协作合同书；

四、制订了区域协作成员培训计划，并于2013年9月26日及10月25日进行了二期中医适宜技术培训及推广学习班，邀请区域内乡镇卫生院及卫生所相关人员参加；

五、10月份先后8次派出医疗专家组到土塘、三叉港、周溪、大沙、大树、阳峰、西源、和合等医联体内乡镇卫生院进行义诊，义诊人次多达200人次；

六、10月邀请九江学院附属医院专家到我院坐诊；

七、11月派遣血液净化工作人员到九江学院附属医院血液净化中心学习血液透析工作；

八、免费接收和合、大沙及西源等卫生院进修外科及骨伤，三叉港中心卫生院进修血透；

九、与区域内医院实行多例双向转诊, 自签约启动以来，截止到12月31日，我院上转患者61人，九江学院附属医院下转我院13人;我院接收区域内卫生院59人，下转乡镇卫生院16人；

十、每月定期安排临床科室人员参加九江学院附属医院组织的培训学习班；

工作正在按照《都昌县中医院区域医疗联合体工作实施方案》稳步进行，但也存在一些问题：

一、派往医联体内成员单位的坐诊专家基本信息应提前至少一周告知，方便医联体成员单位提前宣传，更好地组织病源，提高专家坐诊效率；

二、医联体各成员单位提出个性化派诊需求，应根据各成员单位坐诊需要因地制宜地派诊专家，以此来提高专家利用效率；

三、延长专家坐诊时间，让更多有医疗需求的患者享受到医联体的优质医疗服务；

四、开展多种专家交流形式，不局限于单向派诊专家，可采取双向或多向互动交流方式；

五、应由专家之间进行对接沟通，确定坐诊专业和时间，有益于提高专家出诊效率。

下一步打算：

一、通过人才培养、学术交流、学科建设，进一步加强重点专科建设；

二、为区域内乡镇卫生院继续免费提供进修；

三、加强中医药服务能力建设，对区域内乡镇卫生院及卫生室中医药建设进行指导；

四、继续邀请九江学院附属医院专家到我院坐诊，让群众在家门口就能得到上一级专家的诊疗，减轻群众就医负担，提高医疗服务的协调性、连贯性、整体性；

五、继续做好双向转诊工作，方便群众就医，建立转诊、会诊的“绿色通道”；

都昌县中医院 2014年1月10日篇四：湟中县医联体工作进展情况

湟中县医联体工作进展情况

自2013年我县组建并实施了医疗服务联合体（以下简称“医联体”），医疗联在推进双向转诊、分级诊疗制度等方面取得了一定的成绩，现将工作进展情况简要汇报如下。

一、探索运行新机制，建立了“四统一”的运行管理机制。

1、统一功能定位，建立和完善了分级诊疗、双向转诊机制。通过理事会的统一协调，统筹规划医联体内各理事单位的功能定位和职能分工，各医联体按照省政府《关于进一步做好合理支出医疗费用的意见》、《西宁市人民政府办公厅关于印发西宁市城乡居民医疗保险分级诊疗制度实施细则（试行）的通知》，积极实行分级负责、双向转诊，形成了急重症病人在县级核心医院住院、慢性病人和恢复期病人在基层医疗卫生机构康复、维持治疗的服务模式。进一步完善了医联体内急救转诊流程，建立了双向转诊绿色通道，核心医院为基层医疗机构上转的患者提供“一站式”医疗服务，对转诊患者实施优先诊疗。实行分级诊疗制度后，患者住院流向逐步趋于合理，基本实现了“小病不出村，常见病不出乡，大病不出县”目的。

2、统一资源配置，建立了卫生人员双向流动机制。以柔性流动为特点实施人员整合，县级医院（核心医院）组织专家团队到卫生院进行业务指导，基层人员到核心医院信息培训，联合体内各机构实行人才柔性流动，人员工作地点实施统一调配，新进人员在联合体内统筹轮换培养。为了强化优质医疗资源下沉基层，核心医院按计划的选派医务人员到基层医疗机构开展帮扶工作，每个工作日有1名本领过硬的医生在岗。基层医疗机构的医务人员到县级核心医院进修、学习和培训。由各医联体制定和完

善了医师多点执业的相关制度和措施，医师可在各医联体所属的医疗机构开展多点诊疗服务，通过轮换、互换等方式开展医师多点执业，以减轻核心医院的工作压力。截止目前，各医联体已下派28名医务人员到基层医疗机构执业，14所乡镇卫生院选派了30名医务人员到核心医院培训学习。

3、统一业务管理，建立了医护质量管理体系。县级核心医院每季度组织人员对医联体内各医疗机构进行督导检查，督导考评中围绕医护质量、公共卫生服务等方面存在的问题进行重点检查考核、反复指导，提高了全县乡镇卫生院的服务质量。同时，实行了各医联体内同级机构间医学检验、影像检查结果互认，确保卫生院医护质量的可持续发展。

4、统一信息平台，建立了医疗机构间医疗信息的共享。依托全县医院信息管理系统和公共卫生服务信息平台，建立了在医联体his系统与公共卫生服务信息系统对接，目前正在安装试运行远程会诊系统，调试运行后可实现医联体内的所有医疗机构医疗信息能够互通。

二、调动各方积极性，努力实现互利共赢。

1、强化核心医院的龙头作用，建立稳定的协作机制。各“医联体”内所属医疗机构与核心医院通过签订长期协作协议，落实了首诊在基层、大病进医院的就医格局，建立了核心医院与基层医疗卫生机构之间分工协作的有效机制，实现了“医联体”内核心医院与基层医疗卫生机构资源纵向流动和业务分工协作，进一步减轻了核心医院门诊压力，发挥了核心医院的功能。

2、突出专业特色，建立技术帮扶机制。为发挥核心医院的专业特色和管理优势，核心医院定期组织专家对基层医疗机构进行针对性的指导，做到了管理、技术下沉基层。技术指导突出了

公共卫生、预防保健与医疗诊治的结合，做到关口前移。结合实施公共卫生服务项目，对医疗诊治中发现的重点传染病、慢性病、多发病进行有重点的健康教育宣传，通过公共卫生档案管理筛查疾病人群，将医疗诊治与公共卫生服务紧密结合，突出公共卫生的预防作用，实行早筛查、早诊断、早治疗，降低疾病治疗成本，减轻群众负担。

3、发挥核心医院技术，加大适宜人才培养力度。医联体内各理事会建立了结对带教的人才培养机制，实行乡镇卫生院技术人员到核心医院轮修，核心医院主治医师以上人员与所属基层医疗机构医务人员间实行“一对一”的结对带教，先后有32名乡镇卫生院技术人员到核心医院进修学习，并与核心医院主治实行了结对带教，帮助乡镇卫生院技术人员提高医疗服务能力和技术水平。同时，核心医院定期举办各类学术讲座，帮助各基层医疗机构开展新业务、新方法和新技术引进，努力为乡镇卫生院培养一批能诊治常见病、多发病的医护人员。

三、医联体实施的取得的成效

1、通过实施医联体的服务模式，使常见病、多发病在基层得到有效治疗；疑难病症及时转诊，得到专科医生诊治，这对引导居民基层首诊、逐步改变其小病直接到大医院找专家的就医观念和习惯，起到了积极的推进作用。实行分级诊疗后乡镇卫生院向县级医院转诊的病人有1409人次，县级医院下转病人13人，住院人数为20672人次，其中县外住院患者6047人次，占到总住院患者的29.25%，县级医院住院患者8479人次，占到总住院患者的41.02%，乡镇卫生院住院患者6146人次，占到总住院患者的29.73%，有效缓解群众“看病难”问题，逐步形成分级诊疗、有序就医的格局。

2、实施医联体服务模式，促进了基层卫生人才的培养。把医院优秀的医务人员下派到基层医疗机构工作，开展门诊、手术、查房、讲座以及其他技术交流,一方面直接处理疑难杂症,解决病人痛苦,一方面现场施教,提高了医护人员水平,实现了人员、业务、病人、管理的四方面互动；基层医疗机构的医务人员选派到核心医院进行培训，县级医院变成了培养优秀基层医生的“孵化器”。

总之，在严格落实省、市分级诊疗、双向转诊政策的同时，我县依托国家基层卫生综合改革联系点工作，逐步向紧密型医联体发展，真抓实干，推动医联体内机构间人、财、物的统一管理，调动成员单位的积极性，提高医疗资源利用效率，保证医联体科学可持续地发展，最终实现有序的就医格局。篇五：2014年医院工作总结及2015年工作思路 2014年医院工作总结及2015年医院工作思路 在2014年，我院在县委县政府、县卫生局的关心支持及正确领导

下，紧紧围绕卫生系统工作中心，积极履行公立医院的社会职能，坚持贯彻落实省委、省政府提出的“资源人才两下沉、服务质量效率双提升”重要决策，积极开展党的群众路线教育实践活动，根据医院制定的五年规划，将以“二甲”医院建设为目标，围绕“二甲”标准，较好地完成了初阶段的工作任务，现将2014年工作总结和2015年的工作思路汇报如下：

一、加强组织领导，严格落实目标管理责任制

（一）注重班子团结，加强班子成员间沟通协调。职能中层加强效能为主，以提高执行力。

（二）为进一步加强医院干部队伍建设，推进我院科学发展，今年三月份医院合理调整了部分中层干部岗位。进一步完善了绩效改革分配方案，提高了全院职工的平均绩效水平，并在奖金分配上尽量向临床一线医务人员倾斜，稳定医务人员队伍、提高工作积极性。

（三）为了使院科两级目标管理考核更科学，医院修订了各科室目标管理责任书，确保医院管理上组织领导到位、工作落实到位、监督检查到位、责任追究到位。

二、总院专家派驻，提供优质医疗

（一）总院专家派驻情况

托管一年来，总院长期派驻到我院的管理人员兼技术人员有3位，分别为院长、副院长、财务总监；长期派驻的技术人员有8位，分别为

外科1位，神经外科1位，神经内科2位，呼吸内科1位，妇产科1位，麻醉科1位，放射科1位；短期派驻的医务人员共66位，分别每周定期来我院轮流坐诊，涉及到的专科有神经内科、神经外科、普外科、泌尿外科、心内科、呼吸内科、消化内科、内分泌科、骨科、妇产科、皮肤科、中医科、临床心理科、五官科。

（二）百姓享受优质资源

当地百姓非常欢迎上级专家的到来，在家门口就能享受到优质医疗资源，病人不仅来自本地区，还有许多周边的群众前来我院就诊。

三、业务能力得到提升，医疗安全形势好转

（一）业务指标变化明显

1.门诊人次。2014年1-10月门急诊人次达 人，较去年同期增加 人，增长率 %。2.床位使用率。2014年1-10月出院人次 人次，较去年同期增加 人次，增长率 %。2014年1-10月实际占用床日 床日，较去年同期增加 床日，增加比率 ％；床位使用率 %，较去年同期上升 %。3.手术。2014年1-10月手术人次 人次，较前同期增加 人次，其中大手术明显增加。4.ct、dr、肺功能、血气分析仪、呼吸机、麻醉机、腹腔镜、体外碎石仪等一批新设备投入使用，使诊断技术水平与质量得到了明显提升。2014年初新购臵的奥林巴斯v-260胃肠镜投入使用，开展了胃、肠息肉内镜下高频电凝摘除术、胃肠扁平病灶粘膜下注射后摘除术、胃、肠粘膜巨大创面或出血的内镜下钛夹治疗术等新技术新项目。5.设立体检中心。在急诊四楼布臵改造后设立体检中心，并加强体检工作质量。已为2545位企业退休职工及当地村、镇干部进行了体检，获得好评。6.业务收入增加与结构优化。随着门诊病人与出院病人的明显增

加，医疗业务收入明显提升，部分缓解了医院持续发展所需投入及职工绩效增长的需要与医疗业务收入不足的矛盾。今年1-10月医疗业务收入 万元，较去年同期增长 %；药品比例 ％，较去年同期下降 %。现正在对材料及非基本药物的使用的比例进行研究调整，使我院结构进一步优化。7.成本得到有效控制。探索实行精细化管理，实行科室全成本核算，三公经费同比下降 %。

（二）医疗安全形势好转

医疗安全和医疗质量是医院生命线。医院托管后面对严峻的医疗安全形势，分别召开院、科两级医疗安全分析讨论会，对发生的医疗纠纷案例进行深度剖析、讨论、总结经验教训，使职工安全医疗意识、服务意识、业务学习意识加强，医疗安全状况改善；托管前一年共发生医疗纠纷 起，理赔 元，托管后1年共发生医疗纠纷 起，理赔 元，医疗纠纷发生率下降 %。使医疗纠纷高发情况得到扼制，安全医疗形势初步扭转，职工信心增强，在当地群众中口碑逐步好转。

四、规范管理，加强学科建设

（一）内部管理 1.加强院班子及中层管理团队建设。注重班子团结，加强班子成员间沟通协调，分工不分家，一年来我院班子团结协作，形成合力，目标一致，全力做好医院各项工作。职能中层加强效能为主，以提高执行力，临床科室，加强学科带头人为主，引进新技术新项目，扩大业务范围，以提升业务能力。为进一步加强医院干部队伍建设，推进我院科学规范管理，今年三月份医院合理调整了部分中层干部岗位，并合理分流按排人员至合适岗位。2.改革绩效方案。改革绩效分配方案，提高了全院职工的平均绩效水平，并在分配上加大改革力度，绩效水平向临床一线医务人员明显倾

斜，扭转了行政后勤奖励性绩效高于临床的弊端，提高了一线医务人员的工作积极性、初步稳定了医务人员队伍。3.抓管理队伍及全院职工的培训与培养。重点对中层及班组长进行了培训,如 院长数次在班子及中层干部会议上进行指导，还邀请北京大学医学人文研究院广东省佛山市第一人民医院----谭家驹教授的讲授《科主任管理》等。除对院班子及中层进行培训外，还对全院职工进行了医患沟通、服务意识、忧患意识等方面的培训，如邀北京大学医学人文研究院、医学伦理与法律研究中心主任王岳教授讲授《从医学人文视角求解医疗纠纷与医患关系》，院长在全院职工大会上作了《挑战与机遇》的报告，剖析了我院存在的问题、困难与机遇，并提出了医院发展的梦想，引起全院职工的共鸣。使我院干部职工的综合素质明显提升，全院凝聚力有所增强。4.严抓医疗与护理质量。医务部每周都会对住院和门诊病历进行仔细检查，发现问题及时通知科室，每月会归纳分类形成整改文件下发各有关科室，限期整改。每季组织医疗安全、医疗质量进行深度剖析会，总结经验教训，对本季度的病历质量做全面的检查分析，达不到要求的病历进行严厉的处罚。护理部加强了护理安全管理，强化护理安全教育，把安全护理作为护士例会常规主题之一，将工作中的不安全因素及时提醒，并提出整改措施，监督检查记录。

5.注重增收节支，探索精细化管理，节约成本，增加效益。除开展新项目新技术、引进设备外，新设体检中心，通过新技术应用培训、医药结构比例调整等多重措施发挥设备效益；通过网上采购、院内招标等多种形式节约总务采购成本，并进一步规范了一次性耗材使用与管理。全院各科进行了初步的全成本核算，探索精细化管理，节约成本。(二)加强学科建设和人才培养 1.加强重点学科建设。大力加强学科建设，重点培育普通外科、消化内科、骨科、妇产科及肿瘤内科5个精品专科。今年上半年申报县级

课题 项，市科技局课题 项，市卫生局课题 项，到目前为止已立项的县级课题 项，市科技局课题 项，市卫生局课题 项。2.加强人才招引，构建学科团队。除常规招录急需的医技与护理人员外，重点也是最难招录的临床医生方面今年取得了一些突破，如赴安 招录了 名本科毕业生，加上本地招录的 名，共有 名临床医学专业本科毕业生签定了就业合同，为我院的发展及学科团队的构建提供了重要的人才储备。3.建立骨干人才培养基金，确立导师制培养。分别在内科、外科、骨科、妇产科、重症医学、肿瘤科等专科确定重点培养学科带头人 名，为之建立骨干人才培养基金，并按排杭州市第一人民医院专家作为导师进行一对一带教培养。4.充分发挥专家作用。充分发挥各位来院杭州专家的作用，除按排专家门诊外，并按排规范的三级查房带教、病例讨论、业务讲座、手术示教等。参与制定科室发展规划，尤其是学科建设规划，人才培养等。5.抓基础理论、业务知识学习培训。根据我院基础薄弱的状况，制定了全院业务讲座的内容，从基础开始并精选课程内容，并由专家授课组成授课教师队伍，先期对常规检验、ct、mri、肺功能、bnp、常规检验的临床判断进行讲解，充分认识检查检验的意义，讲座内容将系统性地逐步深入。

五、加强医联体建设和基础建设工作

（一）借助医联体建设东风，联合卫生院，形成合力。

医联体领导致辞 篇7

关键词：双向转诊,分级诊疗,社区卫生,医联体

1997年中共中央、国务院《关于卫生改革与发展的决定》中首次提出建立双向转诊制度;2009年新一轮医改方案中再次明确了要实施社区、医院间双向转诊制度;国家卫生计生委即将出台分级诊疗指导意见, 鼓励推行社区医院首诊制, 探索建立社区卫生服务机构与大医院双向转诊制度。近年来, 各地结合当地实际, 对实施双向转诊制度进行了有益的尝试和探索, 但从目前来看, 运作大多不理想, 究其原因, 有管理部门、医疗机构及社会等诸多方面因素。

1 双向转诊目前存在的问题

1.1 相关管理部门的问题

1.1.1 缺乏政策引导和支持。

目前国家和主管部门的一些政策虽然鼓励和提倡双向转诊, 但缺乏强有力的措施推动双向转诊。一是相关政策与规定尚不健全, 医院与社区卫生服务机构间的双向转诊主要从满足自身利益和发展需要出发, 靠相互之间的协议和约定来实施, 主管部门没有对医疗机构实施双向转诊进行规范与监管。二是没有规范不同医疗机构的功能职责, 也未明确公立医院在双向转诊工作中的职责和任务。由于不同医疗机构之间缺乏明确的责任主体对患者全过程管理, 使得双向转诊难以落实。三是未能将医疗保险制度与双向转诊制度有效结合, 从而未能引导患者自觉形成合理选择就医习惯。

1.1.2 缺乏统一标准和规范。

对医院和社区卫生服务机构而言, 向下转诊和向上转诊均缺乏统一、可操作性强的标准, 既没有明确转诊、接诊流程和程序, 也没有相应健全的管理制度[1]。由于医生对转诊标准掌握不一致, 出现不合理转诊问题, 增加患者的经济负担, 也给患者及其家属造成不便。由于没有规范的转诊流程, 使得一些医生利用自己固定的转诊渠道, 如进修、熟人关系等, 容易造成患者经济负担过重、医疗纠纷风险增高和医生背后经济利益复杂等诸多问题。

1.1.3 缺乏激励和监管机制。

卫生主管部门在对医疗机构的评价和考核体系中没有考虑双向转诊因素, 不能调动各级医疗机构实施双向转诊的积极性。在没有任何激励和约束等监督机制的情况下, 很难变“被动转诊”为“主动转诊”, 变“单向转诊”为真正的“双向转诊”。另外, 由于没有明确的双向转诊管理制度、实施标准与实施流程, 因此也无法建立和完善双向转诊的考核和监管机制, 使得转诊的随意性和无序性很普遍。

1.2 双向转诊机构之间的问题

1.2.1 趋利观念影响。

社区卫生服务机构与医院在经济上是两个相互独立的利益体, 存在着利益竞争关系。在经济利益的驱动下, 无论是大医院还是社区卫生服务机构都存在利益冲突。因病源不足、资金紧缺的社区卫生服务机构, 不愿意将患者主动转向大医院, 大医院在病床没有饱和的情况下, 也不会把康复期治疗的患者分流到基层医疗机构。

1.2.2 基层医疗机构服务能力和水平的影响。

人才匮乏、技术落后是影响基层卫生组织服务能力的核心要素, 决定了社区卫生服务能力和水平。目前, 社区卫生服务机构中普遍存在着卫生技术人员学历偏低、专业结构不合理、全科医师比重低、技术人员总量不足, 以及人才队伍不稳定等问题, 严重制约了社区卫生服务机构的发展。另外, 基础设施不完善、医疗设备陈旧落后, 医疗环境差等因素, 也制约了社区卫生服务机构能力的提升和卫生技术人员水平的发挥。

1.2.3 医疗信息交流不畅的影响。

由于以电子病历为核心的医院信息化建设尚在起步阶段, 社区卫生服务机构与大医院之间不能通过网络实现患者信息共享, 使社区卫生服务机构花费多年心血、耗费大量人力物力建立起的居民健康档案无法发挥优势。另外, 由于无双向转诊标准及转诊流程, 更缺乏转诊的“绿色通道”, 加之大医院与社区卫生服务机构缺乏交流沟通, 对双方的技术水平和服务领域底数不清, 造成互不信任, 不能取长补短, 这也影响双向转诊的实施。

1.3 相关社会问题

1.3.1 患者社区首诊的选择意愿低。

患者传统思想中认为社区卫生服务机构是小医院, 条件差, 技术水平低, 在社区看病不放心, 药品不全。由于对社区卫生服务机构缺乏信任感, 以及盲目崇上心理影响, 看病要到大医院, 就要找知名专家, 在观念上陷入了误区。另外阻碍双向转诊实施的另一原因是, 患者期望得到连续满意的治疗, 对向下就诊存在心里抵触[2]。

1.3.2 双向转诊公众知晓度低。

不仅多数患者不了解双向转诊, 许多大医院和社区卫生服务机构的医生, 甚至是各级医疗机构的领导也未必了解双向转诊的内涵、流程和方法。由于信息不对称, 导致患者住进大医院后只能听从医嘱。多数患者、特别是手术或慢性病住院患者不清楚在手术后或治疗好转后, 完全可以转到基层医疗机构继续康复治疗。正因为患者不掌握完整的治疗信息和相关政策, 无法提出自己的意见, 使双向转诊制度在落实上发生困难。

2 医联体助推双向转诊制度的落实与实施

医联体即医疗联合体, 由大、中型医院联合区域范围内基层卫生服务机构, 组成以联合体章程为共同规范的非独立法人组织。通过医联体内资源整合、先进医疗设施共享、互认检查项目、派出专家业务指导等多元化合作形式[3], 提高区域内医疗保障水平, 为区域内群众提供安全、有效、价廉、分级、连续的医疗服务。患者可以选择就近的基层医疗机构首诊, 并实现医联体内双向转诊。近年来, 北京、上海、武汉等地在建立医联体方面进行了有益的探索和尝试, 积累了一些经验和做法。实践证明, 医联体模式对建立完善双向转诊机制起到了积极的推动作用。

2.1 明确功能定位, 各级医疗机构各司其职

在医联体内, 以三级医院为核心, 与区域内二级医院、社区卫生服务机构建立密切的双向转诊制度, 保证小病在社区、逐级转诊措施的执行。三级医院作为区域医学中心, 承担危重病人和疑难病人的救治, 主要提供住院、急诊和转诊服务。二级医院主要负责辖区内常见病、多发病的诊治及急症患者的抢救, 承接三级医院下转的康复期患者。社区卫生服务机构以实现公共卫生及保健功能为主, 促进和维护社区居民健康是其主要职责。

2.2 搭建绿色通道, 促进双向转诊

建立转诊患者绿色通道, 使患者在医联体内合理流动。设立专人负责安排和协调预约双向转诊工作, 制定具体的转诊管理办法, 确定转诊原则、转诊患者指征和转诊流程等, 同时还要完善双向转诊的质控监督标准, 确保双向转诊规范、有效运行;建立医联体内双向转诊优先制度, 大医院对医联体内社区卫生服务机构上转的患者优先安排诊疗;建立信息报告与社区追踪管理制度, 大医院向社区下转出院患者要把患者的相关信息及时通报给社区, 社区医生应该在规定时间内进行追踪随访, 根据需要将患者纳入到住院、访视、随访等相应的管理范畴。

2.3 坚持共享互用原则, 提高资源利用效能

充分利用各级医疗机构资源, 优势互补, 协同发展。医联体内要推动以电子病历为核心的医院信息化建设, 搭建医疗信息共享平台和远程会诊平台, 实现检验、影像的集中检查、优先检查, 以及检查规范的统一和检查结果的调阅互认。同时推动预约诊疗, 患者诊断、治疗信息、健康档案信息的共享, 逐步完善公共卫生、预防保健和医疗救治等信息的共享互用机制。

2.4 加大帮扶力度, 提升基层医疗服务能力和水平

医联体内优质资源的合理流动, 可以使大医院定期选派专家到社区, 负责社区的转诊、带教、查房和讲课等, 指导和支持社区对疑难重症的鉴别和处理, 帮助开展新技术、新项目, 提升社区的医疗服务能力。同时, 在住院医师规范化培训、全科医学人才培养, 以及继续教育、人员进修方面进行紧密协作, 提高社区医务人员业务素质和技术水平。

2.5 医保政策引导, 实现首诊在基层

在现阶段, 吸引市民首诊在基层, 医保政策的调整和跟进至关重要。如从社区卫生服务机构转往上级医院, 可适当降低医保起付额;上级医院下转, 可减免再次入院起付额;在基层医疗机构就医患者, 在原有基础上适当提高报销比例。另外, 积极探索以医联体为单元的总额预付、按病种付费、按人头付费、按服务单元付费等复合多元支付方式改革[4]。引导大医院主动开展双向转诊, 同时更加注重危重、疑难患者的诊疗质量和安全。要明确未经社区卫生服务机构转诊的患者, 医保不予报销。通过强化医保政策导向, 建立双向转诊服务平台, 全方位推进分级诊疗。

3 应解决的重点问题

医联体是现阶段各医疗机构自身无法进行有效的医疗资源整合和利用的情况下, 所采取的一种积极性的过渡措施, 为双向转诊制度的落实提供了根本保障。医联体作为一项探索, 在运行中取得了一定成绩, 也面临一些需要解决的问题。

3.1 加强政策引导扶持, 各部门协同推进

在医联体实施和推进过程中, 尽管卫生行政主管部门一直在积极落实相关激励和保障政策, 但财政、物价、社保等相关政策滞后, 并未做到同步推进和实施。在当前"医方-医保-患方"的三方医疗体制下, 医院医保是总额预付, 而社区卫生服务机构则是医保总额控制, 这等于两头堵, 本来能够通过医疗保险机制的主导作用完全可以促进双向转诊制度的实施, 但正是因为现行医保政策, 为双向转诊的落实制造了障碍。因此, 双向转诊制度的实施, 需要各部门配套措施协同推进, 通过规划引导, 理顺区域医联体管理与运行机制, 促进分工协作, 合理利用资源, 逐步构建基层首诊、急慢分治、双向转诊的分级诊疗模式, 促进资源、效率、效益最大化。

3.2 上下联动, 利益共享, 共同发展

不同层级医疗机构的合作共赢是组建医联体的出发点和落脚点。为此, 在医联体内部必须建立起风险共担、收益同享的制约机制, 否则难以实现资源的调整与整合。各地还应结合本地的区域规划, 限制大医院变相扩张规模或单纯追求经济利益, 使医联体充分发挥作用, 实现不同层级医疗机构之间的分级诊疗、双向转诊, 达到优势互补和共同发展的目的。

3.3 加强人才队伍建设, 提升社区卫生服务水平

基层医疗机构的服务能力和技术水平决定双向转诊制度实施的成败, 人才培养是关键。医联体内建立对口帮扶机制。医院免费接受基层医疗机构卫技人员进修培训、参加学术活动, 长期固定选派专家到基层医疗机构开展业务指导, 实施教学查房和专题讲课, 指导提高基层医疗技术水平。同时, 卫生行政部门要完善全科医师规范化培训体系, 加快全科人才的储备与培养, 增强社区卫生服务机构的后劲建设。

3.4 搭建信息平台, 促进科学管理

医联体的有效运行依赖于信息化, 只有实现医联体内部卫生信息实时采集与共享, 建立以居民电子健康档案和电子病历为核心的区域信息共享平台[5]。不同层级医疗机构通过信息平台实现市民在各医疗机构间诊疗资料全面共享和交换, 还可以通过信息平台实现业务协同, 实现预约诊疗、远程会诊、转诊转检等, 有效利用医疗资源, 降低医疗成本, 提高医疗质量。

3.5 加强宣传, 提高患者对社区的认同感和信任度

通过各种宣传媒介, 加强对医联体模式的宣传报道, 让群众意识到首诊在医联体内的基层机构可以享受大医院的优质医疗服务。同时, 在医联体内要制定完善相应的鼓励措施, 统一各级医疗机构收治标准、转诊规范和流程, 采取居民与医联体签约形式, 签约的居民将得到双向转诊、分级诊疗等带来的便利[6], 确保双向转诊通道畅通。

参考文献

[1]李肖肖, 杜雪平.我国双向转诊制度运行中存在的问题和对策[J].中国全科医学, 2008, 11 (10A) :1731-1734.

[2]田浩然, 张祖平.实施医院与社区卫生服务机构间双向转诊的难点分析[J].临床合理用药杂志, 2011, 4 (1) :110.

[3]郑大喜.新医改背景下构建公立医院与基层医疗机构分工协作机制探讨[J].医学与社会, 2011, 24 (8) :42-45.

[4]王琼, 孙雪, 黄宵.公立医院“医联体”改革探析[J].医学与哲学, 2014, 35 (8A) :57-60.

[5]贾锋, 白和健, 吴芬兰.以电子病历为核心的区域卫生信息平台[J].河北医药, 2013, 35 (1) :138-139.

医联体领导致辞 篇8

“让人人享有基本卫生服务”的诊疗模式是新一轮医改的目标，无论大医院是否情愿，基层首诊、双向转诊、急慢分治的格局正在逐步建立起来。然而，组建医联体、大医院医生下基层坐诊，就标志着构成了正确的分级诊疗路径了吗？显然并不是这样。

近两年，医联体被视为提高基层医疗机构服务能力、实现分级诊疗的重要途径。在十月下旬举办的“2016健康中国——基层论坛”上，与会嘉宾对医联体的作用和基层人员激励机制进行了讨论。国家卫计委发展研究中心人力资源部副主任陈红艺直言，松散型医联体并不会使基层人员服务能力得到提升，很难把工作做扎实。

“数”说基层卫生人才流失严重

提到医联体，不得不先看论坛上公布的一组数字。

2010年至2015年，基层卫生人员数量增长十分缓慢，年增长率仅为1.88%，而医院人员的增长率则为7.73%；与此同时，基层卫生人员占全国卫生人员比例在逐年下降，这六年里，占比从39.99%降到33.69%；基层卫生人员流失比例也最高的，六年内，30%的基层卫生机构发生过人员流失，相对于医院和专业公共卫生机构，基层人员流出率最高；统计显示，2015年乡镇卫生院中的从业人员年收入为5万元，社区卫生服务中心为6万元，医院医生仅阳光收入平均就在10万元以上，收入水平也成为大医院虹吸基层医生的重要原因。

这组数字显示了基层医疗机构的人心涣散，包括培养机制、激励保障、评价机制都亟待提升。也正是源于上述这组令人倍感无奈的数字，提升基层卫生人员的服务能力和收入水平显得迫在眉睫。

现行激励和评价机制难留基层人才

人才是实现卫生服务一体化的首要因素，只有通过合理的人才管理机制，实现优化重组，充分提高卫生人才的工作效率，才能达到提升基层医疗水平的目的。有与会专家认为，留住基层医生，首先需要建立适合基层的激励机制和评价机制。

人社部曾经发文指出，要允许医疗卫生机构突破现行事业单位工资调控水平，允许医疗服务收入扣除成本并按规定提取各项基金后主要用于人员激励。然而陈红艺发现，我国仍然有很多地区基层在严格执行“收支两条线”，几乎谈不上激励。

在评价机制上，我国提出，要增加基层机构中高级岗位比例，对科研、论文也不做硬性规定。但陈红艺在调研中看到，尽管各省出台了面向基层倾斜性政策，并单独设立基层评审组，但评价和晋升仍然更多倾向于大医院医生，并没有真正做到“干什么评什么”。

紧密型医联体被专家点赞

基层服务能力未能得到有效提升，组建医联体似乎是一条不错的救市之路。目前，各省医联体遍地开花，根据合作程度不同，主要分为松散型、紧密型和半紧密型，力求在一定区域内充分发挥卫生资源各自的优势和作用，形成分工协作机制。

据不完全统计，按照各地规划，到2015年底，全国至少有400多家各种形式的医联体。然而，大多数医联体由政府部门牵线形成，采取技术帮扶和业务合作的松散型联合模式，加上利益分配补偿机制没有配套，医联体成员医疗资源统筹共享的积极性很低，甚至有评论说，医联体是大医院另一种形式的扩张。

“松散型医联体基本上就是一家大医院拥有好几十家合作医院，医生定期或不定期去合作医院坐诊和查房，在这个过程中，基层能力并不会得到大幅提升，因为双方没有利益驱动，很难把工作做扎实。”陈红艺说。

松散型医联体的最终结果可能会是各自为政、貌合神离。不过，实事求是讲，医联体或许只是我国医改过程中一个暂时的现象，有其存在的价值和理由。在目前的财政补偿下，大型公立医院很难发自内心地支持基层首诊、急慢分治，只能通过组建医联体在虹吸患者的同时实行区域内的分级诊疗。

部分与会专家在讨论时较为支持紧密型医联体。陈红艺表示，只有组成利益、责任和医疗共同体，医联体内成员机构才能拥有真正发自内心的合作积极性，而由此形成激励机制才是推动合作模式的基础和保障。