公司创新工作总结（共10篇）
20，中国的房地产市场从年初的冰点到如今的沸点，公司牢牢抓住发展契机，众志成城，内外兼修，在实现销售额进入全国前列的基础上，积极在全国范围内通过各种方式增加土地储备，同时全方位创新融资模式获取发展资金，为实现3-5年达到销售额全国前五的目标打下坚实的基础。
目前，房地产开发仅仅在依靠开发贷款获取融资的单一融资模式，我们工作的目的是要开拓多渠道、多方式的融资，要寻找房地产开发项目在拿地之前或拿地之后取得四证之前或已经取得开发贷款，还是否有其他的融资模式，以解决土地资金沉淀，更快的收回投资或快速扩张规模，而在这一过程中也是在推广和宣传我们的公司。
但是，创新融资工作受到国家和地方法律法规限制、信托公司对政策的理解和风险把控、银行对政策的理解和募集资金能力、公司项目素质、公司领导对工作的认可程度等诸多因素的影响，并不是一件容易的事情，是需要我们付出更多的时间、精力、脑力才能去实现的。
我们的融资创新工作小组作为一个横跨多个部门的合作团队，每个人都有自己的本职工作，在此基础上积极参与创新工作的拓展，充分发挥各自的专业特长，推动创新工作的开展，这种分工协作、各取所长的模式类似于一个资产管理公司，可以为公司今后实现轻公司的管理目标积累一定的实践经验。
从目前来看，我们的工作还是做融资创新，但从长远来看，它应该向着一种业务模式的创新发展，我们寻找并引进更多的资金合作伙伴特别是个人的闲散资金投资到房地产项目，由绿城来负责项目的开发，实现投资商与开发商的分离，可以在短时间内推动绿城的开发规模更上一层楼，这也是一种非常有利的商业待建模式，为客户创造价值的同时实现绿城的百年理想!
四、对今后融资创新工作的建议
1.进一步明确创新工作开展的对象，建立充沛人脉关系
只要不是使用信托公司的自有资金来进行投资，就尽量不要直接找信托公司，要直接与资金提供方，即银行、个人或其他公司，这样可以节约融资的时间成本、资金成本，并提高工作效率和成功率。融资创新工作，要有选择地去做，毕竟人的精力有限，公司的项目资源也有限。
因此要加强与各大银行投行部或资产管理部的沟通交流，同时加强对个人潜在投资者的推介宣传，尤其使绿城会会员的管理和服务。
2.进一步理清创新工作的模式
目前我们在谈的模式有股权+债权、信托收益权转让、股权收益权转让、债权转让、委托贷款转让、并购贷款、融资性保函、成立平台公司、股权质押贷款、应收按揭款质押贷款、成立房地产投资基金等等，不管哪种模式，都是在符合相关监管法规的前提下，取得各方权益的平衡点;不管哪种模式，在资金成本允许的情况下，只要可以获取资金都可以尝试去做。但是，从长远考虑，为了形成规模上的效应，应该选取简洁、易操作而且具备复制能力、(原有模式基础上)拓展能力的模式，在形成一些固化模式可以使用的基础上，再去做一些新的尝试。
有一种合作模式，我认为很好：与大的金融机构合作成立平台公司进行房地产项目的投资，他们为了获取收益，不会干涉项目的开发经营，交易结构稳定，时间长，可以规避行业发展周期，而且可以获取金融机构不见断的金融支持，规模可以做到很大，如果能够向公众开放申购和赎回就更好了。
目前，最具备复制能力的融资模式是使用集团持有的项目公司股权进行质押，借道信托公司，从银行或市场上获取资金，这种融资模式，简便易操作，只要我们拿出项目公司的股权，评估价值可以协商，单笔的融资规模虽然不会太大，但是总体规模会比较可观，至于成本可以争取控制在9%以内，如果可以撇开银行来做，则成本会更低。
3.初步建立工作的组织保障
现有人员隶属7个部门，有各自的工作，在工作时间和工作精力上会有冲突，某种程度上会影响工作的推进效率，最好能有相对专职的人员来共同从事本项工作，以投入更多的时间和精力。
4.制订必要的考核评价激励制度
创新是一项前无古人的工作，前景并不明朗，没有现成的案例可以参考，涉及众多的人、事、法律法规、地方实际，纷繁复杂艰巨细致，没有必要的激励措施不行，现在参与人员本身有其他本职工作，需要激励措施来调动积极性，如果是专职来做，就更需要激励措施了。
5.提升项目自身的素质
优化项目拓展时的股权设置、地域分布、地价目标等，使之具备融资合作的基本条件。建议公司考虑有意识地根据信托融资的需要来拓展项目，而不是有了项目再来找信托融资。
王敏说, 今后公司创新工作总的要求是, 科技创新当先锋, 管理创新树品牌, 文化创新做示范。而实施重大管理创新项目, 推进管理创新是落实公司发展战略、加快建设“一强三优”现代公司的必然要求, 是适应电网发展方式转变、加快建设坚强智能电网的迫切需要, 是深化公司发展方式转变、加快建设国际一流企业的必由之路。
王敏强调, 实施重大管理创新项目, 就是要引领和示范公司管理创新工作, 进一步推动“三集五大”体系建设, 更好地服务“两个转变”。要通过实施重大管理创新项目, 指导公司管理创新实践, 引领管理创新方向, 总结管理创新经验, 营造浓厚的管理创新氛围, 促进公司管理水平提升。要通过管理创新变革, 实施资源整合、业务重组、流程再造, 形成科学的治理结构、管理模式、运行机制, 建立横向协同、纵向贯通、功能合理、整体协调、运转高效的现代企业管理体系, 全面提高发展质量和管理效率。
会议强调, 要坚持实践第一, 将管理创新融入管理实践, 围绕“三集五大两中心”建设, 开展管理创新研究, 争取管理创新实践效果和管理创新理论成果的有机统一。要树立全球视野、开放意识、战略观念、理论思维、创新精神, 利用系统的方法, 深入开展管理创新工作。
重大管理创新项目实施过程分为项目遴选、全面实施、成果提炼、验收评价、总结表彰五个阶段, 对重大管理创新项目进行重点培育。会议要求承担20项重大管理创新项目的部门和单位要统一思想认识, 加强组织领导, 精心组织推进, 发挥各方力量, 做好项目实施、成果提炼等工作, 创建一批符合公司战略目标和发展方向, 促进公司发展、管理变革和效益提升的重大管理创新成果, 反映公司发展取得的巨大成就, 树立公司管理品牌, 增强公司软实力。
一、电气公司经济管理现状
就目前国内的电气公司发展的现状来看，企业内部经济管理的一些缺点和误区主要表现在以下几个方面：
1.一些电气企业的经济管理模式较为短效，并没有注重长期的可持续性发展，导致企业内部经济管理常常处于断点和脱节的模式。从企业发展的长远目标来看，短期的经济举措并没有真正起到提高经济管理水平的作用，甚至会造成企业管理者自身管理水平的降低或者管理者的手段错误，进而进入到一种误区而妨碍企业的发展。在企业经济管理过程中，很关键的一个环节就是立足于经济发展的可持续，这是对于企业发展较为负责任的一种管理观念。在一些短期管理手段的影响中，企业的发展并没有产生实质上的进步，或者即使在短时间内取得了一定的成效，但从长远的眼光看来，这种不顾以后的发展的方式是不利于企业进步的，所以这种管理方法是极不可取的。
2.经济管理的陈旧与传统，导致了企业发展缓慢，脱离了外部整体发展环境的节奏。对于一些管理者来说，改变和创新往往是比较难的一个步骤，这与管理者自身的素质和管理观念有很大的关系。一个管理者如果缺乏基本的创新和改革理念，刻意去迷信自己的经验和旧有的知识系统、传统，在管理过程中故意忽视和忽略外部社会环境中经济发展的飞速变化和更新换代，认为创新和改革对于企业的发展是没有用处的，一味地凭自己的经验和传统去沿用旧有的管理模式，对企业的管理采取“闭关锁国”的态度和政策，畏惧或者抗拒创新和改变，就会导致企业的发展处于停滞的状态，甚至会导致企业绩效降低、经济能力下降，最终严重影响企业的长足发展。
3.经济管理缺乏针对性和适应性，导致企业内部的职工和相关工作人员不适应，从而影响管理效果和效率。对于管理者来说，有的管理者有着创新和改革的出发点，但仍然缺乏一定的实战经验，在企业内部盲目地进行改革和创新，甚至没有顾及到员工自身的适应性，不同的员工有着不同的特点和素质，对于管理模式也有着不同的反应。管理者需要做的就是深入调查和分析员工的最基本的心理需求，从情感上和心理上做出相关调整，让员工真正有动力和激情去服从和帮助经济管理机制改革的顺利完成，从而实现真正的经济管理创新。
二、加强电气公司企业内部经济管理创新的举措
1.在企业职员内部形成一种新颖的竞争机制，加快经济发展。企业经济发展需要的是企业所有员工的共同努力。这一点需要从主观上扭转员工的经济观念，让员工从心理上发挥经济发展的主观能动性。员工需要的是经济上的激励和支持，这种具象化的鼓励能让企业整体生产氛围始终处于一种较为活泼和积极的状态中。在企业内部的经济管理环节，应当适当建立季度或者年度的奖励制度，鼓励员工积极配合企业内部的各项生产活动和工作环节，力求提高企业的生产效率和前进速度，从根本上促进企业的经济发展。
2.在企业日常管理活动中力求保持以经济集约为主的发展方向，从各个方面为企业避免不必要的经济损失，节约生产成本。电气企业的特殊性之一就在于有着诸多的电气设备和操作环节，稍不注意就会造成不必要的经济损失，例如电气企业的一些硬件设施必须进行及时保养和检修，如果错过检修时间而出现不必要的问题或者发生机器故障，则往往会造成更大的利益损失，甚至有的会威胁到员工的生命安全。无论从企业自身还是员工自身来说，这都是得不偿失的。所以在企业日常经济管理中，应当把降低成本、定期检修作为基本的管理措施来实行，在管理方面，必须组织专门的操作和检修人员进行日常的生产和维护，对于员工的技术水平和专业水准进行严格把关，明令禁止技术不过关或者操作不合格的员工上岗工作，并且对技术性要求较强的员工进行定期的技术培训和思想教育辅导，加强员工自身的技术水平和思想素质建设。另一方面，应当注意企业的可持续性发展，力求做到真正的绿色环保性生产，例如减少空气污染物、白色垃圾的排放，鼓励员工爱护环境、保护厂区卫生等，使得企业内部的整体环境始终保持在清洁稳定的氛围之中。在员工内部组织定期的职业素养培训，增强员工的职业道德感和责任心、提高员工的个人素质水平，员工自身素质的提高对于企业文化的塑造和培养是大有裨益的。同时鼓励员工对企业该方面的管理提出建设性的宝贵意见，一旦采纳，可对员工实行奖励或者公开表扬的措施，从心理上刺激和激励员工参与到经济管理中来，让企业的每一个职员都以主人翁的心理和姿态参与企业内部的管理，只有员工将企业利益真正的作为自己的工作重心和出发点，才能实现企业经济的真正高速发展和质的飞跃。
3.在员工之间设立固定的评选模式，例如评选月度先进劳模、季度最佳勤劳奖、年度全勤奖等等，这些奖项的设立可以极大地促进员工的自我竞争意识，让员工之间形成一种良性的竞争氛围，员工在这种竞争环境中一方面促进了企业的发展，为企业绩效的提高做出自己应有的贡献，另一方面也使得员工自身的工作能力得到锻炼和提高，在企业内部评选一些积极、先进的员工并进行公开奖励，以榜样的力量鼓励员工为自己设立一个确切的目标并努力加以实现。这种具象的奖励模式可以在短期内有效地激发员工的工作积极性和进取心，从而对企业内部的经济发展起到积极的促进作用。同时，企业员工的积极性对于双方面的良性循环有着很大的影响。
4.在企业内部加强企业整体思想政治方面的建设的管理和创新，从主观上刺激经济发展。电气企业的经济发展的管理需要的不是单方面的经济举措，在思想政治方面的管理和创新也需要加强。管理者自身的觉悟有了提高，企業的管理手段也相应自然会提高，例如定期组织全体员工参加思想培训方面的课程和讲座，或者组织员工参与一些趣味性较强的知识竞猜或者比赛等等。所以在经济管理过程中，应当以企业的利益为出发点，力求实行一系列的创新和改革举措，为企业管理方面注入新鲜的血液。
5.管理者自身的观念和模式的改变。管理者是经济管理过程中的直接实行者和领导者，是决定经济管理效率和成绩的最直接影响者。一般来说，管理者自身观念的不同也会导致经济管理模式的不同，所以经济管理水平的高低很大程度上是依赖于管理者的自身水平的。身為管理者，一方面应当不断提高自身的经济管理水平，积极参加相关的管理课程的学习、讲座和培训，力求将自身的管理水平提高到更高的层次，另一方面管理者应当加强自身的改革和创新意识，在全球经济一体化的今天，旧有的管理模式已经不再适用于日渐变化的企业和社会，身为管理者应当敏锐地察觉到这一现象，通过各种开放的渠道（例如互联网、函授课、国际性质的讲座和竞赛等等）来学习和掌握先进的管理模式和手段，鼓励管理者通过各种培训渠道来进行自我学习和深造，以最有益的管理方式来实现电气企业经济的长足发展，以最先进、最科学的管理理念来加强电气企业内部的经济管理。
三、总结
电气企业的经济管理就目前的基本国情来说是处于一种比较乐观的发展态势的，但仍然具有一定的狭隘性和守旧性，所以经济管理的模式是缺乏一定的创新性的。在市场经济的大背景之下，努力加强企业内部的经济建设是企业发展的基本需求，在企业内部施行完善、科学的经济举措是有利于企业的经济发展的，这种良性的改革也使得电气企业的经济发展更加飞速和高效。
参考文献：
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作者简介：杜鹏（1982-），男，河南太康人，经济师，招标师，从事物资采购与供应研究；崔威（1977-），男，河北饶阳县人，工程师，从事供应链管理研究。 （郑州供电公司物流服务分中心；河南电力公司物资部）
管理的创新：运输及现场管理
创新主题：改变石英砂的运输方式和堆场的清洁化管理
创新内容：石英砂的运输一直是由拖拉机来完成的，长期以来存在诸多问题，如车多造成交通拥挤，过磅量大，经常影响其他物料过磅，卸车人员多，周边环境卫生差等等。经与供方及周边村
民协商后，将拖拉机运输改成翻斗车运输，取得了良好的效果。
创新效果：将拖拉机运输改成翻斗车运输，经过一段时间的运行后解决了跑冒滴漏、杜塞交通、运输效能大有改善，取得了可观的经济效益预计年节约人工装卸费30万元左右。
在企业的发展过程中，创新是一个永恒的课题。随着集团“创新提升年”活动的深入开展，在集团创新转型时期人力资源的管理工作也从埋头管“事”的阶段转变为用心管“人”的阶段，新时期人力资源工作要规范、要创新，就要以“人”为中心开展工作，真正将“人”作为一种资源发挥到极致，进而配合、推动我们集团创新转型整体战略的有效执行。
作为分公司的人力资源部门，人力资源管理工作弹性较强，很多方面都需要依据实际情况和社会需求来进行工作，在2016年“创新提升年”，应从以下几个方面提升人力资源各项管理工作：
1、职能创新。在集团转型升级的多元化经营时期，传统的人事管理模式正在逐渐的淘汰，人力资源管理作为企业的核心工作，与集团创新发展的大趋势紧密结合，实现职能创新，不断完善人力资源管理体系和流程，实施精化管理，才能实现人力资源管理模式的新突破。
2、环境创新。企业转型，不只是硬件和设施的升级转型，更意味着人力资源管理软环境也要创新，要做到人尽其才、才尽其用，要在企业内部建立健全完善、配套的人才培养机制，提升员工的能力和素质，通过培训提升企业的队伍建设。
建立了以决策层、研发层、管理层为架构的集团公司研发体系，保障了科技创新任务的完成。
每年制定研发计划、每五年制定技术发展规划与长远发展战略已经成为集团公司各单位的一种常态工作。特别是我们围绕航天2020年～2030年长远发展、培育战略性新兴产业和建设创新型国家的战略要求，组织了包括30位院士在内的专家完成了航天技术发展规划，从上万项技术中，确定了12个核心技术领域、16个专业技术领域、13个前沿技术领域和16个基础技术领域。
二、加速创新平台的建设，提升了科技创新能力
目前集团公司拥有国防科技重点实验室6个，国家工程中心2个，国家级企业技术中心10个，国家级企业研究应用中心4个，省市级技术中心17个，集团公司批准成立了6个研发中心、1个工艺中心与3个分中心。
多年以来，我们将航天系统工程理念贯彻于技术创新体系建设的全过程，坚持“一个总体设计部，总指挥、总设计师两条指挥线”；坚持“探索一代、预研一代、研制一代、生产一代四步走的产品发展路线”；坚持“方案、初样、试样(正样)、装备定型四个技术状态控制”；坚持“零缺陷质量管理”，统筹推进技术创新的体系建设。
围绕提升集成创新、原始创新的能力，集团公司初步建成了以航天总体和专业技术研发中心为主体、以13个国家级试验室、10个国家级工程中心为支撑的，涵盖基础研究、应用研究、产品设计制造与集成全过程的技术创新体系。
在此基础上，我们统筹内外部创新资源，将产学研结合作为提高科技创新能力的重要途径，并且重点从战略层面来推动，已与清华大学、上海交大、武汉大学、国防科大、北航、西工大等15所高校建立了35个产学研合作创新平台，特别是与哈工大联合成立了空天科学技术创新研究院，通过产权的结合形成了产学研相融合的技术创新实体，将高校的研发能力与集团公司的产业能力有机结合起来，有力推进了航天技术在前沿和基础领域的原始创新。
此外，积极探索利用海外研发资源，集团公司下属的四维图新公司成功并购了荷兰Mapscape B.V.公司，这不仅是中国航天首次对西方发达国家研发资源的成功收购，同时也藉此成功成为下一代国际导航数据标准制定的参与方。
三、以“集成创新”、“原始创新”、“产品创新”、“军民融合创新”为技术创新行动重点，准确把握航天科技工业的行业特点，不断提升自主创新能力。
一是通过系统集成创新全面推进国家重大科技工程实施。
二是通过原始创新加强前沿技术研究，抢占航天未来发展制高点。
三是通过实施产品创新工程促进由“实验室出产品的科研模式”向“现代工业体系的产业发展模式”转型。
四是通过军民融合创新推进航天技术应用转化和航天产业链的延伸拓展。
四、以“国际竞争力”作为评价技术创新工作的重要标尺，积极参与国际商业航天、军贸、高端装备出口等领域竞争，努力建设具有国际竞争力的世界一流企业。
一是航天技术发展始终瞄准国际一流水平，不断增强技术研发能力和产品质量性能，这是赢得国际竞争的重要基础。
二是发挥航天技术和产品的先进性以及较强的系统集成服务能力，在国际航天领域不断开拓。
五、不断完善技术创新的体制和机制，始终把人才作为技术创新核心要素，不断激发创新的动力与活力。
将技术创新工作切实落到实处，关键是创新的机制，核心就是最大程度地激发创新人才的动力和活力。
一是建立了技术创新激励机制。
通过建立健全人才的培养、使用、激励和保障机制，实行津贴向一线倾斜、向科技骨干倾斜，制定荣誉奖励、专家管理、特殊津贴等管理办法，对贡献突出的科技骨干实行政治待遇、荣誉奖励、推举专家、培训深造、职称评优“五优先”，极大地激发了人才的创新激情和活力。
2010年集团公司又设立了航天功勋奖、创新奖和贡献奖，对获奖同志在全集团公司的工作会上进行表彰与宣传，此项举措进一步加强了对技术骨干人才的精神和物质奖励力度，对鼓励一线科技人员大胆创新和创造发挥了很好的示范作用。
二是建立了有效的创新投入机制。
近年来，集团公司在积极争取国家投入的同时，不断加大技术创新的自主投入力度，在集团公司内部建立了相对配套的技术创新投入机制。比如我们统筹研发项目，除国家投入外，集团公司各级都要有相应的配套投入，形成共同投入机制。另外，集团公司将研发投入作为对各级考核的重要指标，要求每年必须增加经费投入。2010年自主投入占主营业务收入比例首次突破了5%，为培育和开辟新的技术和经济增长点提供了重要的资金保障。
三是建立了完善的成果转化机制。
2006年集团公司建立了独立的知识产权机构，制定并发布了集团公司应掌握自主知识产权的关键技术和产品名录，积极开展知识产权战略制定，一大批核心技术、关键技术及产品得到了知识产权保护，为科技创新工作的顺利开展提供了保障。截至2010年底，集团公司共申请专利8372件，专利授权2040件，“十一五”专利申请和专利授权总量分别是“十五”的14.6倍和3.2倍；通过专利转让，累计创收5亿多元。
四是实施人才强企战略，加强创新人才队伍建设。
近年来，集团公司选拔、培养和造就了一支以30位“两院”院士、101名国家级专家和一大批中青年技术带头人为领军人才的技术创新团队。集团公司先后引进的1000多名博士、9000多名硕士以及200多名海外高层次人才，大部分已成为技术创新的生力军。同时，集团公司更加重视创新团队的建设，一方面，积极加强各专业领军人才队伍的建设，集团公司有62人在上级29个专业组担任专家，有27人在国家863计划担任专家。另一方面，为鼓励和加强年轻专家队伍建设，集团公司拟出台《中国航天科工集团公司科技创新团队建设管理暂行办法》，同时设立创新基金，激发创新热情和创造活力，有力地促进了人才强企战略的实施。
六、规章制度日臻完善
为使科技创新体系逐步完善和高效运行，集团公司不断建立了与之配套的规章制度，先后制定了《中国航天科工集团公司自主创新工作管理办法》、《中国航天科工集团公司自主创新经费管理办法》、《中国航天科工集团公司自主创新项目管理实施规范》等法律法规文件，为集团公司科技创新体系提供了制度保障。
七、创新文化不断弘扬
一、破茧为蝶党旗引领创新路
铜川矿业公司是陕西煤业化工集团旗下的大型国有煤炭企业, 拥有58年的发展历史。2011年, 在集团体制改革、板块分流前, 下辖28个基层党委 (总支) , 392个支部, 10374名党员。分流后现有15个基层党委 (总支) , 212个党支部, 3407名党员。多年来对党建工作考核评估, 一般都依附于生产经营方面的主要指标, 这些有形的指标也体现了党建工作的效果, 但对实施党建工作和活动的内容过程, 往往是听汇报, 看表象, 凭直观印象, 没有量化的标准和硬性指标, 人为的感观因素比较多, 弹性大。
2010年初, 公司党委组织党务骨干人员, 分别赴河北峰峰集团、金牛能源公司学习考察推行党建质量管理体系经验和做法。通过实地参观、相互交流、探讨总结和为期一周的所见、所闻、所感、所想, 使大家加深了对ISO9000族认证标准的理解。铜川矿业公司是个具有五十多年文化积淀的老煤企, 文化底蕴深厚, 具备推行党建质量管理体系的基础。公司党委在讨论中认为, 将ISO9000族标准这一先进管理理念和方法导入党建管理, 是基于内外环境我们必须要做的一项刻不容缓的工作, 对内可夯实党建基础, 量化指标, 激发活力, 提升管理水平, 对外可塑企业形象, 提升品牌建设, 扩大企业知名度, 造福全体员工。上下共识, 统一了思想, 理清了工作思路, 增强了引入和推行此项工作的信心。
2010年3月10日, 公司制定了《实施方案》, 成立了工作机构, 组建了公司党建质量办公室, 搭建了写作班子, 签署了《体系认证合同》, 实行“项目”管理, 分工负责, 排出月度工作进程表, 每月初召开工作例会, 进行总结和安排, 为扎实推行党建质量管理体系做好各项前期准备工作。
围绕公司党建质量方针和目标, 编写形成了体现ISO9000标准的《党建质量手册》和含有8个工作程序、6个管理程序的《程序文件》以及40份操作文件的《作业指导书》。设计绘制了26项工作流程和89种记录表单。整理引用条例法规52项。自此, 铜川矿业公司完成了党建工作引入ISO9000质量管理体系的启动实施工作。
二、抓铁留痕励精变革创先河
1. 认真解决“三难”问题。
从2010年六月下旬铜川矿业公司在经过试点运行三个月后, 在全公司全面推行党建质量管理体系, 结果刚一开始运行, 就在基层各党支部遇到的首要问题是“理解难、推动难、落实难”。面对这“三难”, 公司党委及时采取措施, 由各常委领导带队, 深入各自党建联系点, 座谈走访, 听取各个层面的意见和建议, 认真分析原因, 改进工作方法, 将体系中生僻难以理解的术语, 用大众化的语言给予概括阐述, 使党员群众听了就明白, 看了就清楚, 易懂、易记、易操作。由公司党建质量体系办公室运用ISO9000质量管理体系的“顾客满意度法”、“过程控制法”、“持续改进法”和“特色工作法”这四种方法进行演示, 充分发挥好各级“领导的作用”, 每一项工作都严格按照“五步控制”流程环节组织实施, 有效地解决了“三难”问题, 保证了体系的持续健康运行。
2.夯实基础抓培训。
举办分层次、多渠道的党建体系及ISO9000族标准知识培训班, 既抓全员参与的一般性培训, 更主抓党务政工干部骨干培训, 使其熟悉和掌握体系及相关知识和操作要领, 为体系运行提供技术和知识储备。在培训过程中, 坚持把重点放在如何理解标准、如何运用方法、如何实际操作、如何提高工作效率等方面, 采取集中辅导授课、相互交流研讨、现场观摩等方式, 分层次、分阶段、有步骤地开展学习培训工作。一是狠抓了集中培训;二是下功夫抓了现场培训;三是根据基层单位设置分散、战线长, 路程远的实际, 采取按区域分片培训的办法;四是指导开展现场观摩学习。
3. 规范运行抓推动。
公司党建质量办公室依据各自的工作分工, 对各部门质量目标、资料库的建立和运行情况进行了全面的检查指导和分析评估, 并帮助指导全公司28个基层单位编写完成了各自的《二级文件》。根据基层党支部各种记录繁杂, 支部工作量大的实际, 结合基层人员文化水平, 依据简便、易行、管用、有效的原则, 编印下发了《党支部工作综合记录手册》, 一年一本, 通俗易懂好操作, 使支部工作有章可依、有据可查, 受到各支部书记的好评, 大大提高了支部工作的效率。
4. 强化考核抓落实。
紧扣四个环节P (策划) 、D (实施) 、C (检查) 、A (改进) 。ISO9000族标准重视任何一项工作的过程, 只要抓好过程的每一个环节, 就可以获得好的结果。公司党委按照“过程控制、闭环管理、持续改进”的要素要求, 不定期地对各基层单位进行有针对性地督促检查和指导, 把体系的理念和方法渗透到企业管理的方方面面, 杜绝了“两张皮”现象, 加快了体系运行的进程。
公司党委每年第四季度都按照ISO9000标准的规定和相关程序, 对全公司党建质量管理情况进行内部审核。针对存在的问题, 及时指导整改、复查验收, 形成系统、完整、规范的内部审核报告, 提交公司党委扩大会议进行管理评审, 根据会议决定, 形成管理评审报告, 然后进行年度外部监督审核。2012年9月, 陕煤化工集团党委在铜川矿业公司召开了全集团系统党建质量管理体系动员部署会, 学习推行铜川矿业的这一做法, 成为陕西省首家党建工作得到ISO9000质量管理体系认证的企业, 开创了陕西省国有煤炭企业党建质量认证管理的先河。
三、砥砺奋进党旗飘扬硕果丰
为了便于测量和考核, 铜川矿业公司每年年末结合实际, 把顾客满意度细化为8项具体的指标, 即政治核心作用、“双零”目标实现情况、生产经营目标完成情况、职工收入增长幅度、班子建设、党风廉政建设、维护职工利益、文明和谐矿区, 每一项都有若干小项标准, 通过个别走访、召开各方面代表座谈会, 问卷调查等形式, 以此来检验新的党建质量管理体系运行效果。
1. 党建目标完成较好。
全公司“金字塔”型的党建目标体系的建立, 将公司党委、党群各部门以及二级单位党建目标与企业煤炭生产经营融为一体, 党组织的政治引领、保证和促进作用, 在企业的发展中得到了更好的体现和发挥, 企业各项经济考核指标和职工家属的幸福指数持续攀高。
2. 各岗位职责得到扎实落实。
各级领导、各岗位人员对体系的认识相对较高, 在每周、每月的工作总结中, 通过“对标”先进, 找出了各自的差距和不足, 并自觉进行自查自纠, 制定了各自的预防措施。
3. 党建工作基础管理更加规范。
党建体系运行三年来, 公司各级党组织体系资料库规范、齐全, 符合体系的要求和标准。
4. 工作过程得到有效控制。
通过管理评审, 公司各级党群组织开展的工作和活动, 都实施了过程控制和痕迹管理, 均按照PDCA闭合循环要求, 对每一项工作、每一个环节、每一步流程进行了细化量化。
5. 实现了持续改进。
按照“责任明确、标准清楚、运行规范、效果明显”的要求, 各单位、各部门对体系运行期间和内部审核发现问题和不足, 能积极分析原因, 采取措施, 整改落实, 跟踪验证, 使党建工作始终在“发现问题、解决问题、再发现问题、再解决问题”的轨道上, 循环改进, 保证了体系的持续改进和不断完善, 形成了良好的管理习惯, 各项基础工作都呈现出螺旋上升的态势。
6. 初步形成了体系运行的长效机制。
在工作制度上, 依据公司党委三级文件体系设计的要求, 党群部门的整体工作和所有活动严格按照程序进行, 形成了按规范做事、按程序操作、按标准考核、按要求改进的新的工作制度, 提高了党建工作的科学化水平。
通过三年来的实践运行, 铜川矿业公司总结提炼, 汇编形成了《实践与探索》、《启航》、《足迹》、《释义》四本体系文书资料, 完整地记载了铜川矿业公司党建质量管理体系从酝酿、策划、实施到评估、整改、提升各阶段的真实情况, 摘录了90多篇理论探讨, 经验交流、工作部署、领导讲话及大量的过程图片资料和40多个党建质量体系专业术语的名词解释, 这些综合文本资料体现了铜川矿业公司各级党组织和广大党员学习进取、集思广益、务实创新、争创一流的精神风貌, 是集体智慧的结晶, 凝结了广大党务干部聪明的才智和勤劳的汗水, 是指导党建质量体系长效运行的宝贵财富。
四、启示引航持续创新谱华章
1. 领导作用是顺利实施党建质量管理体系的关键。
ISO9000族标准把“领导作用”列入质量管理的八大原则, 是因为领导在体系的建立、运行、实施和改进提升中, 具有无可替代的作用。铜川矿业在建立和推行体系之初, 曾有人就说:“ISO9000族质量标准是针对有实物的产品而言的, 而党建工作是虚的, 不可能用这个标准来应用, 这只是个梦想, 不可能变成现实”等等, 从思想上、认识上拒之于外。但铜川矿业党政一班人, 通过深入学习领会党的十七届四中全会和党的十八大精神及中煤政研会党委书记例会精神, 站在政治高度, 综合严判内外环境, 对企业的发展现状作出科学定位, 紧跟时代的节拍, 用改革创新的精神深入推进新时期企业党的建设新的伟大工程。
2.“顾客”满意是建立和推行体系的最终目标。
党的宗旨是为人民服务, 我们各级党组织和广大党员所从事一切工作和活动都是为人民福祉, 让人民过上安康幸福满意的生活。对我们企业而言, 如何让职工群众幸福满意, 真正体现“快乐工作、幸福生活”。这就要求我们企业各级党组织和党员干部, 进一步强化宗旨意识, 服务意识, 学习意识和能力意识, 切实加强作风和廉洁自律建设, 在各自岗位上, 正确履职, 扎实工作, 勤勉敬业, 建立一套科学、务实、管用、有效、党员群众赞同满意的量化考核标准, 按标准操作, 按标准审核评价。
3. 扎实的党建工作基础是确保体系常态运行的客观需要。
科学的管理模式是建立在务实认同的管理基础上的。党建体系的建立和运行离不开与之相应的基础, 否则, 党建体系将会是空中楼阁, 难以取得相应的效果。比如, 各单位、各部门、各岗位人员的工作职责、业务范围、操作流程是否清楚;工作目标是否明确;班子建设、干部管理、党员队伍管理等制度、办法、思路是否完善, 是否符合实际;保障执行措施是否考核实施到位;党建工作目标是否层层细化、量化、转化为党建考核指标。
4. 坚持持续改进是建立党建质量管理体系永恒的主题。
持续改进是质量管理八项原则之一, 也是管理循环增值的过程。党建工作的持续改进, 使所有的党建内容和项目, 在实施的过程中始终在发现问题、整改问题, 把前一项工作实施过程中出现的问题, 通过分析原因, 制定预防措施, 并作为后一项工作的开始, 循环往复, 闭环运行, 螺旋上升, 只有起点, 没有终点。
5. 党务政工干部的理论水平、业务能力和服务意识是前提。
党建质量管理体系的建立和良好的运行, 要靠党务政工干部结合实际, 进行精心策划、指导实施、检查评估, 整改提高, 每一个环节都要靠言传身教。这就要求每一名政工干部张口能正确地宣讲党的政策方针和ISO9000族质量管理的理论内涵, 因地制宜做好职工群众的说教工作, 提笔能写出大家认同的工作流程、实施方案和阶段性工作总结。
该公司科协积极建设技术中心，如今，氰化物工程技术研究中心被认定为国家级的企业技术中心。目前，企业已形成了永川、重庆两个研究小试基地和一个中试车间的一套研发机制和流程，拥有160多人的专业科研队伍和先进的仪器设备、试验装置。企业科协重点指导技术中心开展新产品开发(围绕企业的核心产品链)、生产过程中的重大问题研究(包括工艺、节能减排、安全；环保等)、提升企业的无形资产(项目、专利) 等三大任务。
承担重大科技项目，是体现重庆紫光化工公司科协能力的重要体现。近年来，企业科协成功研发了黄血盐钾生产新工艺，彻底改变了原复盐法工艺中“两渣一废水”的污染局面，将氢氰酸的直接利用率提高了10%以上，荣获国家技术创新优秀项目奖。公司科协还研制出国内规模最大、技术最先进的氨氏法氢氰酸清洁生产技术。装置采用自主知识产权的自动化控制系统和反应器专有技术，运行安全、稳定、可控，氨转化率比原来提高20%，单体装置能力提升4倍多。
紫光化工科协针对我国萆甘膦产业的需求，开始进行亚氨基二乙睛(YC-216)的技术攻关，并成功实现产业化，成为我国首家萆甘瞵原粉、双甘瞵生产企业配套的YC-216制造商。3年多来，该公司通过不断优化工艺，开发与装置配套的节能减排和清洁生产技术，成为全球装置能力最大、市场份额最高的YC-216制造商。产品荣获国家重点新产品称号。
实现对电能、蒸汽等的综合利用，是降低成本最有效的途径。紫光化工科协研发的集成创新技术，实现了副产物回收利用的经济循环链，不仅解决了废弃物环保处理问题，同时也为企业创造了可观的效益。企业科协依托“讲、比”活动，建成了国内氢氰酸行业的第一台天然气锅炉，目前已达到9台装置，替代了燃煤锅炉，年可节约标煤10.8万吨。还成功开发了高浓度废液焚烧技术、含腈废水处理等新技术，确保了化工废水的达标，获得了国家发明专利授权。
**市第二市政工程有限公司是一个有着五十多年历史的市政一级施工企业，主要从事桥梁、公路与城市道路、堤坊、给排水构筑物、机场和其它城市市政基础设施施工的企业。
迄今为止，公司已荣获中国建筑工程鲁班奖1项，中国市政工程金奖2项，其它省市级以上奖项和荣誉50多项，创造了良好的经济和社会效益。
一、依托创新科技进步，全面实现品牌战略
公司注重通过科技进步创新品牌，以科技创新品牌思想为先导，努力提高新技术、新材料、新工艺的开发能力、评价能力、应用推广能力。对施工规模大，地质水文条件复杂，技术含量高的项目，公司从上到下高度重视，抽调精兵强将，精心编制施工方案，虚心听取各方专家意见，依托科技创新，实现了品牌与精品的统一。
近年来，公司先后承接了**市三环线南环段的关山一路立交桥、野芷立交桥及汉阳芳草南路道桥等三座大型桥梁工程。公司对这三座大型桥梁工程进行了精心布置和统筹管理，并把技术创新、质量管理和创优目标实现作为公司的重中之重。
在关山一路立交桥施工过程中，采用了一系列新技术、新工艺、新方法来进行施工技术质量管理，以提高科技含量为手段，来解决施工技术难题，确保了桥梁结构的整体施工质量，该工程于2006年分别获得**市、湖北省和中国市政示范工程金奖。项目部成员在工地夜以继日监测，为掌握支架弹性、非弹性变形的准确数据，对支架变形进行了动态监测，采集了近千个数据，来控制预应力现浇箱梁线型，并对数据进行了归纳、对比、整理、分析，摸索。掌握了支架变形量的应变规律，并将成果运用在支架高程的调整中，通过应用后的检查，取得了良好的施工成效。其中，对轮切式支架的成功运用，作为国家和**市“十五”计划的科技项目，填补了施工技术空白。
这些年，正是通过不断的技术创新和摸索，才创出了新的拳头产品，逐步树立了新的质量品牌，创造了新的经济效益。
二、夯实质量基础管理，促进企业健康发展
诚信经营是根本，工程质量基础管理是保障。二公司非常注重工程质量等基础管理，视质量为企业的生命，始终坚持质量第一的原则，外拓市场，内抓现场，以管理促效益，以效益求发展，并收到了一定成效。
1、三标整合，措施到位，提升现场管理水平
为了科学和规范管理，全面切实提升工程质量，近年来采取了一系列措施：直90年代初推行全面质量管理理念，并在施工管理中加以贯彻；1998年，开始全面推行ISO9000质量控制体系标准，2004年，实施质量、环境与职业健康安全三标整合认证并获顺利通过，进一步提高了公司的管理水平。配合贯标，公司整理并修订了相配套的管理制度、企业标准以及作业指导书，从传统的“以人管人”转变到“以法管人”。职能部门定期对项目实施情况进行监督检查，并定期在内部刊物、相关推广会上加强经验交流，切实有效地改善了施工现场管理面貌，确保了工程质量和安全生产。
2、开展创优活动，确保目标实现
工程开工后制定“保省优，争创国优”的质量目标，并采取了相应措施，引导全体职工和民工牢固树立“质量意识，精品意识”。按计划开展工程质量管理和创优活动，以确保工程创优目标的逐步实现。
在施工过程中，把质量责任目标和岗位责任分解到各个部门和职工，层层签定责任状，把工程质量的优劣同经济利益挂勾。创优领导小组的成员也进行了具体分工，明确责任，对下属作业队，班组更进行了明确分工，使人人心中有目标，个个肩上有担子，推行全员岗位责任制，使各人的责任与风险抵押，评先评优挂勾，将创优活动落实到实处。
严格执行“三检”制度，在每道工序施工前，下发《质量检查标准和质量控制措施》，并在工序施工中，坚持自查自纠，实行工序检查制度，对施工中发现的问题，采取果断措施，坚决予以纠正，把质量问题消灭在萌芽状态，避免质量隐患的发生。
正是由于创优目标明确，措施得力，创优活动按计划开展，所以取得了好的效果。竣工的关山一路立交桥工程分别获2006年**市、湖北省和全国市政示范工程金奖。汉阳芳草南路南太子湖景观桥工程，野芷立交桥工程已完工部分，质量达到优良，并得到了业主和监理单位的好评，在整个三环线南环段和**经济技术开发区的市政工程建设中，起到了龙头和示范作用。
3、严格考核，奖优罚劣，促进内部竞争
每年年初，公司都斥资对上一优质工程、三标整合等成绩突出的项目进行奖励，对那些工程质量等方面比较差或不达标项目部进行重罚。内部考核机制的有效运转，促进了内部分公司、项经部的良性竞争，也形成了“公司荣则我荣，公司衰则我耻”的合力。通过近几年的实践看，工程管理责任制与奖罚措施的实施收
效较好，工程质量逐年提升，安全生产、文明施工等方面也成绩斐然，现场管理状况大为改观。
4、QC攻关，大力创优，打造核心技术
公司要求每项工程开工前就确定创优目标，制定详细、有效的创优计划，然后围绕目标进行工程管理和技术创新，并通过抓创优，树立典型，以点带面，有效提升整体质量水平。在创优中，注重细节，精益求精；成立各种QC小组，研究课题，编制方案，通过施工实践努力培育企业的核心技术能力。
通过多年的努力，公司进行了40多项QC成果的研究和应用，其中荣获国家建设工程优秀质量管理小组6项，获省建设工程QC成果奖3项，获**市QC成果15项，被评为**市最佳质量管理小组3项。在省级以上科技杂志上发表论文12篇。
汉阳芳草南路景观桥工程拟定了QC小组活动课题《攻克水下沉箱钢栈桥施工技术难关》。通过近二个月的课题活动和攻关，沉箱钢栈桥仅用56天时间就架设完成，比原计划提前了四天，沉箱钢栈桥一次性试车成功，为桥梁主体结构施工创造了条件。小组活动成果《攻克水下沉箱钢栈桥施工技术难关》获湖北省2006年QC成果一等奖，并获得全国2006年QC成果一等奖，同时被国家质量奖审查小组授于“全国工程建设优秀质量管理小组”的荣誉称号，填补了**市市政施工领域水上桥梁施工的空白。
在关山一路立交桥工程施工中，针对桥梁工程全现浇预应力箱梁和满堂支架法施工特点，拟定了技术质量监控项目和QC小组活动课题，即《动态监测连续箱梁支架的弹性、非弹性变形》。小组成员日以继夜地坚守在工地上，为掌握支架弹性、非弹性变形的准确数据，进行动态监测，在活动中采集了近千个数据，来控制桥梁线型。该成果获2005年全国QC成果一等奖，同时该QC小组也获“全国建设工程优秀质量管理小组”荣誉称号。
竣工后的关山一路立交桥，势如飞虹、线型流畅、桥梁棱角分明、造型美观，工程多次受到省、市桥梁专家的肯定。
三、继续努力，创造更大辉煌
科技创新品牌，品牌促进效益，管理加快发展，因此，我们会一如既往地加强质量基础管理，注重科技创新和品牌建设，以求企业更快、更好、更健康地发展、壮大。
**市第二市政工程有限公司
二○○七年元月十五日
——泗水联通公司工会
近年来，泗水联通公司根据上级工会和上级公司有关企务公开文件精神，坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻学习党的十七届五中全会精神，落实科学发展观，坚定不移地坚持党的全心全意依靠工人阶级为指导方针，以加强企业厂务公开民主管理、民主监督为核心，以解决职工关心的热点难点问题为重点，进一步增强企业的各项工作透明度，完善企业内部监督约束机制，促进企业党风廉政建设，充分落实好职工群众的知情权、审议权、通过权、决策权和评议监督权。
一、泗水联通公司厂务公开民主管理工作的基本情况 今年以来，泗水联通公司认真抓好企务公开建设，按照企务公开程序和运行机制，切实开展了一系列企务公开活动，使职工的参政议政、民主管理、民主监督得到很好落实。首先在年初召开的职代会上，对2010年员工绩效考核办法进行充分公示，干部员工参与讨论和辩论，提出多项修改意见和建议，发挥了员工主人翁精神，调动了员工参政议政意识，对不利于员工积极向上的因素进行了调整和补充；二是积极开展职工群众参与的各项劳动竞赛活动，在制定劳动竞赛政策之前向员工公开竞赛内容，与员工充分协商，保证了各项劳动竞赛政策的正常实施和有效开展，调动了职工群众
1的积极性和创新意识，推动了企业生产经营的持续快速发展；三是对今年以来泗水G网基站建设、社会治安监控系统工程建设、新建小区设施建设等规划进行广泛公开，集思广益，广泛征求经营、运维、安保人员意见和建议，切实做好下步整体规划；四是定期向职代会公开业务招待费，开展民主评议领导干部，得到员工信任和支持；五是自主开发员工、管理人员评议系统，在网上由员工自主对上级领导进行评议打分。六是在网上对员工绩效考核进行个人公示，对个人不明白的工资、福利及时进行网上查询和咨询，使员工收入由暗到明。七是调整采购招投标人员，对公司办公用品公开招标，当场开标。八是组织开展了多次募捐活动，对募捐款项上交情况进行公开。慈心一日捐、爱心捐款、农村书屋图书募捐活动等，累计捐款达1万余元。九是员工晋级通过公开、公平的竟岗演讲，由职工代表和各相关专业技术人员当场提问打分，公平竞争。通过企务公开的有效开展，对核心员工的晋级、奖金分配、奖罚办法的讨论修改，使员工认识到参政议政的重要性。提高了员工的工作积极性。
二、公司领导高度重视，工作指导力度不断加大
对企业的厂务公开民主管理而言，创新就是根据客观情况的变化，及时觉察和研究企业发展和各项工作的新情况、新问题，通过不断从职工群众在实践中创造出来的新经验中吸取营养，不断改进和完善职工民主管理工作，促使厂务公
开的内涵不断得到丰富，外延不断得到扩展。因此，公司党支部高度重视厂务公开民主管理工作，该工作已成为公司加强基层民主政治建设的源头和抓反腐败工作的重要制度。今年公司先后下发了《党风廉政建设责任制规定的实施办法》和《党风廉政建设责任制领导小组的通知》，确保领导到位、机构健全、人员落实。同时公司提倡各项管理要建立在广泛的民主管理之上，把厂务公开融入到行政管理、生产经营管理、干部人事管理、纪检监察等工作中，并结合企业改制改革的实际情况，不断推动厂务公开民主管理工作创新发展。
三、深入贯彻落实科学发展观，推进厂务公开民主管理工作的不断创新
企业推进和创新厂务公开民主管理的目的，就是以发展的成果去凝聚人心，增进领导干部与职工群众之间的相互理解和信任，把各方面的积极性保护好，引导好和发挥好，使企业重大问题的解决建立在科学决策和民主决策的基础上，凝聚职工群众的智慧和力量，促进企业又快又好的发展。
厂务公开必须适应现代企业的生产经营，要增强企业决策的科学化，民主化；随着泗水联通公司重组的深化改革，我们不但把与职工相关的工资，奖罚，福利等事项向职工公开，还将有关经营、发展的重大决策、重大投资情况，重大转改制方案和领导干部廉洁自律情况等作为厂务公开的主要内容，引导职工群众关注和支持企业制定和实施好各项决
策，从而真正提升厂务公开民主管理的层次和水平，增强职工团队意识，确保企业的稳定。把协调好企业内外的各种利益关系，将“构建和谐企业”的目标和措施作为厂务公开的重要内容。通过公开，逐步形成权利的公平和机会的均等。在厂务公开过程中，公司领导认真听取职工群众意见，接受职工群众的批评，争取职工群众的理解和支持，从决策，用人，干部作风等源头上建立和完善有利于企业和谐的长效机制。
推进厂务公开的重要性前提是能够吸引职工群众乐于投入；因此，凡是能够准确，有效表现厂务公开目的和内容的手段及载体我公司都大胆地借鉴和使用。比如，在唱响主旋律，强化舆论引导的同时，不断创新内容，多创造一些为职工群众所喜闻乐见的形式，以吸引最大多数的职工群众参加到厂务公开民主管理的活动中来，并针对不同对象的思想实际，工作实际和不同需求，创造出诸如“企业是我家，我爱我家”、“以维护企业利益为荣，以损害企业利益为耻”等形式多样的，针对性强的载体活动，以收到最佳的效果。
四、正确把握，认真处理好厂务公开民主管理中的各种关系
推进厂务公开民主管理是一项系统工程，需要经过长期艰苦努力才能做好，为此，我公司在实践中始终正确把握和处理好以下四种关系。
一是正确把握和处理好厂务公开民主管理的主渠道与其它渠道的关系。厂务公开的主要载体是职工代表大会，我公司始终坚持以职工代表大会为基本形式的职工民主参与，民主管理，民主监督制度，从落实好职代会工作的五项职权入手，在实践中坚定不移地对职代会工作加以完善和发展，充分利用好这一主渠道推进厂务公开民主管理。
二是正确把握和处理好党政工组织以及职工在厂务公开中行使职权的关系。搞好厂务公开民主管理，是企业党、政、工各级组织和职工群众共同的职责，公司党委加强了对厂务公开工作的领导，协调党、政、工和职代会切实推进厂务公开民主管理工作，组织和指导各级领导干部、职工群众投入到厂务公开民主管理活动中来，真正做到：党委书记是第一责任人，行政主要领导是第一执行人，纪委是监督检查者，工会是促进者和日常具体工作的管理者。
三是正确把握和处理好实行厂务公开民主管理与建立现代企业制度的关系。我公司把厂务公开民主管理的目的要求与建立现代企业制度的目的要求有机地结合起来，建立起真正意义上的科学领导体制和组织管理制度，调节所有者，经营者和职工之间的关系，形成激励与约束相结合的经营机制，从而调动方方面面的积极性，确保企业健康持续发展。
四是正确把握和处理好厂务公开过程中应该公开与不宜公开的关系。厂务公开民主管理是就企业重大决策和重要
事件，职工群众关心的热点和难点，企业党风廉政建设情况和干部作风等问题向职工公布的行为，但并不等于什么问题都要公开，也不是公开的范围越大越好，公司始终坚持做好企业的科技机密，商业机密，人事档案和属于法律规定的个人隐私权等公开原则，并且还在一定范围内加强保密。
深化厂务公开民主管理的目的是为了适应社会的发展，遵循以人为本共创和谐的原则，促进企业的健康持续发展。泗水联通公司将以实现全面建设小康社会奋斗目标的新要求去思索，坚定不移地发展社会主义民主政治，实现企业行政管理与基层群众自治有效衔接和良性互动的策略。
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