房地产项目计划书（精选8篇）
我司经过长时间的市场调研，根据市场所反映出来的背景，结合自身所积累的经验，提出切合市场销售的建议供贵司参考。
如能有幸成为贵司的合作伙伴，届时将根据具体资料提供一套系统的极具可行性的营销策划报告，以飨贵司慧眼。
一、市场背景
济南房产市场日趋规范，整体处于上升态势，在市场发展的过程中，我司认为可分为两个阶段，每个阶段市场构成要素的特征，简析如下：
(一)九九年之前，被动销售的暴利阶段：
客源特征：以高收入者为主，追求身份与地位的显示，此时市场选择范围小，客户购买存在一定盲目性。
开发商特征：政府对开发公司的实力要求不严，开发商实力良莠不齐，受传统观念束缚严重，不重视客源心理及市场发展特性，主观开发，追求暴利，无品牌意识，对专业销售机构极度排斥。
项目特征：产品形式单一(多层为主)，缺乏特色，不注重整体规划，且有明显区域性特征(集中在千佛山周边)。
销售特征：无整体营销思路，盲目追求高利，定价偏高，且无有效的表现及宣传手法，不注重品牌的培养和树立。
(二)--年以后，振荡中走向规范的过渡阶段
客源特征：客源层次广泛，需求多样化，在楼盘选购及消费心理上趋于理性，此时散户消费逐渐成为市场主力。
开发商特征：迫于竞争的压力，开发商主动寻求新的开发理念，对营销策划理念逐渐接受，同时专业销售人才带来的先进理念也影响了开发商的思想，开始注重客源需求，逐渐向以产定销的路线靠拢。品牌意识已大大增强，大量实力雄厚、理念先进的外地开发企业着眼于济南房产市场的良好发展前景，进而纷纷抢占济南市场。同时由于政府对土地资源进行统一管理，地价开始上升，而促使开发企业走出暴利阶段，利润趋于合理，此时一部分资金实力弱、管理不完善、开发理念陈旧的小企业将面临严峻考验。
项目特色：产品多元化，在仍以多层为主的同时，小高层逐步为市场认可，高层也占领一定市场份额。地域限制日渐被打破，小区规划趋于合理，特色鲜明，并且小区品质不断提升。
销售特色：价格趋于合理，市场出现整合态势，营销理念随专业销售机构的介入逐步为市场接受，人员日趋专业化，宣传手段不断翻新。
在上述市场背景下，客户、市场及开发商几个方面都发生了较大变化：
1、客户需求的变化
?能承受价格在2500元/m2以下楼盘的客户，已由先期的单纯追求满足居住要求、工程质量，向追求舒适性、安全性、私密性方向转变。
?对于能承受2500-4000元/m2价格的客户，在追求上述要求的基本基础上，更加注重楼盘的个性、内涵及升值潜力，对小区的整体规划要求较严格。
?能承受4000元/m2以上的客户，相对前两种客户来说已有了质的提高，在选择楼盘时，最注重的是享受，追求一种理念和内涵，同时对开发商的资质、楼盘的知名度、社区环境也非常注重。
2、市场环境的变化：
地理环境：逐步打破了地域限制，市场全方位发展，从传统的利用地段创品牌，到创品牌而创地段。
产品环境：产品多元化，多层仍为主力，小高层发展较快，并逐渐为市场所接受。
其中：
小高层发展分三个阶段：
(1)以九九年开发的小高层社区泉景x四季花园为标志，小高层做为新的开发理念进入济南市场，并引入了南方先进的营销模式并进行包装策划，注重了前期宣传，引起巨大冲击，前期销售达到良好的效果。
(2)以金泰花园、洪西花园、大明翠庭、金冠花园等点式小高层的大规模开发为标志，小高层市场进入激烈竞争阶段，此时开发商追求高容积率、高利润率，导致小高层价位偏高，并且点式小高层的建筑弊端逐渐暴露，因此点式小高层呈现昙花一现的势态。
(3)市场以客源的选择为导向，再次转向社区化的板式小高层方向发展，并且日益呈现出规模化、品牌化的特征，此时的代表楼盘为历东花园、汇苑家园。
3、开发商的变化趋势
?开发理念由传统的单一模式向多样化、人性化、特色化、理念化方向转变，并逐步建立了品牌观念，具备了较强的竞争意识。
?营销方面：竞争的激烈带动了销售手段的不断翻新，由炒绿化、炒智能化、炒生态化、炒付款方式，到今天的炒理念、规模、品牌，并且营销已越来越成为一种全程性策划行为，必须注重前期准备工作，要熟悉当地情况并与之结合，了解客户心态。
二、项目分析
1、基本情况：
本案位于济南市解放路东首，西临济南市的cid(科技商务中心区)山大路，这是市政府的重点项目，它的兴起必定会辐射到周边，从而拉动区域经济的繁荣。东临高新技术产业开发区，众多知名国际国内大公司投资于此，本案正处于这两个发展区域的中间位置，交通方便，地段的升值潜力巨大。
2、区域消费能力分析：
经济水平：
整体消费群体主力仍为比较注重生活质量的中高阶层，社会层次也以机关工作人员为主。
随着周边生活设施的不断完善和齐全，该区域将集中成为高档楼盘的聚集之地。这也将打破原有的区域内消费群体和范围，成为跨区域消费的一块热土。
3、客源定位：
由于本案属中高档楼盘，受价格限制，客源面相对狭窄，根据客源所处的区域、社会地位、购房意图、购房时间等差别作如下分析：
(一)本地客源：
此类客源为本案客源之基础，且为先期客源之主力，我司认为主要有以下类型：
私营业主：有较为雄厚的经济基础，事业相对稳定，有广泛的社交关系，并且有足够的休闲时间去品味、享受生活，对新理念有较强的接受度，但有着冷静的思考与判断，大多为二次置业。对地段及相应升值潜力较为注重。
政府官员：此类人士具有较高的社会地位、稳定的收入，大多已有单位分配的住宅，但希望一个更为私密、高档的生活空间。此类人群对档次、安全、私密及小区规划、配套有较高要求。
高级白领：此类客户具有高学历、高收入的特点，追求高品味的生活氛围，以突显自己的价值。这部分客源对社区档次、配套、知名度等较为关心。
年青成功人士：此部分人有着灵活的思考、较高的收入，社会地位起点高，追求现代的上流生活。这类客源主要选择小户型，但比例有限。
小结：本地客源大多为二次或三次置业，且以标准户型为主要需求。
(二)外地客源
此类客源是本案完成整体销售并在更大范围内及更高层次上树立品牌之所必需，可分为以下类型
外地驻济企业高层管理人员：此类人群大多为外派人员，收入高、单身，注重生活的品味与个性的张扬，同时希望有一个温馨、私密的生活环境，对品牌、地段、交通、配套、娱乐较为注重。
外资企业驻济高层管理人士：加入wto后，外商投资将大大增加，外来管理人员增多，此类客源主要对配套、交通、物业管理、智能化较为注重，将成为本案后期客源开发的重点。
三、项目定位
本案位于济南市的，生活设施及市政配套完善，有良好的自然及人文环境，相对于其他竞争楼盘在未来市场竞争中占有其它楼盘难以比拟的优势，因此我司建议将本案定位于：会养人的房子——滋养城市贵族。
综上所述，在本案目标客源中，主要需求点有以下几方面：
1、地理位置优越。
2、交通动线充足。
3、市政与小区配套皆较为齐全。
4、社区规划合理。
5、智能化水平高。
6、有强大的升值潜力。
7、户型实用、舒适。
四、产品建议
由于本案不具备突出的规模优势，国此在配套上应做到“人无我有”人有我精”，依靠独特的内部设施进一步提升本案所处的层次，具体建议如下：
(一)社区配套设施
1、采暖：采用韩式地面供暖系统
理由：a无暖气片及其支管，增加使用面积，并且宜摆放家具。
b室温均衡、稳定，各房间温度可独立调节控制，具有
健身功能。
c辐射供暖，无空气对流，卫生、洁净。
d便于设落地窗。
2、门、窗：分户门配可视对讲防盗门，室内采用木质夹板门，客厅设落
地窗，其它房间配双层中空塑钢窗。
3、保安系统：全方位的防盗自动控制系统，红外线报警系统，设消防电
梯，公共场所安装自动感应装置，随时监测火情。
4、信息系统
有线电话：市区标准有线电视信号及卫星电视系统。
通讯设施：预留两部idd电话插口。
网络：宽带网入户，并预留管线。
5、厨房、浴室：墙身镶砌高级艺术瓷砖到顶，铺设防滑地板砖，配备整
套高级厨具，纯净水入户。
6、卫生间：墙面镶砌普通瓷砖到顶，铺设防滑地板砖，设三盆。
(二)本案多层商业楼为沿街场所，建议楼顶建造能代表本案风格的造型，而非平顶。
(三)外立面材料及颜色
建议采用高级涂料，颜色采用三段式，底部部分用深棕色或赭石色，中部为米黄或中黄色，上部为淡黄或白色。
理由：a涂料易清洗，重新粉刷即可焕然一新，如发生墙体渗水易
查出，而用面砖则不易查出。
b棕色和赭石色最能体现本案的层次感与时代感，整体的暖色调搭配衬显出独特的阳光住宅的时代感觉。
(四)绿化布置：根据小区内的容积系数，此建议原则上小区整体走小而精的路线，通过精致的小景，烘托社区气氛。在绿化布置上要争取实现立体绿化;即草地、灌木、植株相互搭配，互相组合。以独具特色的园林风格增强小区内部的文化和环境韵味，提升小区形象。
(五)规划布局：要在充分满足园林绿化的同时，适当增加健身设施的建设，把健康主题引入小区，既是品牌提升的需要也是对业主负责的真实表现，这样很容易引起消费者的认可。
(六)户型设计：户型设计应考虑消费者的实际购买能力和生活习惯，面积应在100——180平方米之间，适当保留200——250平方的大户型，面积配比应掌握在市场消费的实际去化能力基础上。
(七)户型风格：落地窗设计，室室全明，要让客户真正感受到阳光的感觉。
五、推案策略
(一)售楼处选址：
我司建议售楼处向主干道附近迁移，在解放路附近建设、装饰带有楼盘特色和文化的豪华售楼处。
理由：
(1)该地段为济南主干道，人员层次较高，有较大的客源潜力。
(2)人员流动量大，易扩大知名度。
(3)交通动线发达，方便客户咨询。
缺点：投入费用高。
(二)推案操作阶段及操作目的
本案操作由期房开始，我司建议将本案操作分为三个阶段：
第一阶段：建立市场人气，引起市场冲击，营造楼盘品牌，回笼资金。
理由：
(1)本案为同期开发，需要较大的资金，前期的资金回笼对支持后期的开发意义极其重大。
(1)中、后期的销售成功主要依赖于前期建立的良好市场人气，由此而
形成的良性循环，因此，本案能否尽快去化，关键在于前期能否建
立市场人气，引起市场轰动。
在此阶段应注意前期的价格制定,要求与整体结合，为中、后期的操作做好铺垫。
理由：
价格是整个营销策略中极期重要的一部分，如整个阶段的价格衔接不好，将导致整个项目的失败(如大明翠庭因价格制定不合理而导致在市场上受挫。)
第二阶段：建立品牌，在立足于本地客源的基础上，拓展客源面，创造相
对较高的利润。
理由：
(1)第三阶段的销售主要依靠前两阶段建立的品牌支撑。
(2)在第二阶段，本案的知名度及品牌已建立，如能向更广的泛围内拓展客源，则将会为建立楼盘品牌公司形象以及创造利润创造更为有利条件。
第三阶段：获取最高利润，通过楼盘品牌将开发商形象提高至更高层次。
(三)价格策略
目前市场竞争激烈，操作周期不宜过长，不适宜作大范围的价格调整，因此，我司建议先期以较低价格入市，引起市场关注，建立人气，随工期进展进行微调，在出零、主体封顶、竣工三个阶段作大的提升，以拉动市场。
整体操作结束后，将均价控制在3500元/平方米，具体推案策略及各阶段的价格制定，待双方确定合作关系后报与贵司参考。
六、广告策略
(一)主诉求点：
突出社区无以伦比的内部优势，以“会生活的人选择会养人的房子”为主诉求点。
理由：本案的内部优势得天独厚，其他楼盘无法比拟，本案由期房开始销
售，如单纯宣传社区品质，存在可信度的问题，而自然环境的优势
及小高层的建筑形式显而易见，易被客户接受，产生共鸣，则引起市场冲击相对容易。
(二)各销售期诉求
1、引导期：可通过软广告、主题宣传活动等形式进行先期引导，主要介绍社区的地理优势及内部配套设施开发观念等。
2、开盘期：主打环境优势，结合灵活的付款方式及优惠措施吸引客户，建立人气。
3、正常销售期：进入正式销售期后，在主诉求点统一提领下，分期展现户型、配套设施、绿化、交通、文化、商业、景致等品质，使之成为一广告系列。
理由：
(1)可令社区整体优势全面展现。
(2)可保持每期推出广告的独立性，即宣传主题鲜明。可不断保持市场新鲜度，冲击力持久。
(三)广告媒体选择
1、电视——以形象广告为主，结合综艺性广告。
2、报纸——软广告与硬广告结合。前期通过软广告进行引导，正式销售期通过硬广告进行冲击
关键词：房地产业,计划管理,实施,运作,落实
房地产项目管理需要考虑的因素很多, 其中关键的一环是计划管理。经过几十年的实践摸索, 我国承建单位已经有了一套相对成熟的进度计划管理方法, 国家也在2002年颁布了《建设工程项目管理规范》, 标志着我国工程项目的管理逐渐规范。房地产企业运作项目, 除了项目工程的具体实施外, 还涉及到市场营销、设计管理、项目成本控制、选材用料、优选承建商、资金配置等等工作, 因此房地产项目是一个行业跨度大、时空跨度大、协调工作多的项目。房地产企业只有有效地整合相关的社会资源, 才能保证项目顺利开发。正因为这样, 计划管理在房地产项目开发过程中显得尤其重要。下面, 我将房地产项目计划管理进行初步探讨。
1 房地产项目计划编制的分类
房地产项目的行业跨度大, 如何有效地通过计划管理这条线, 将项目开发过程中的各项工作有机而紧密的联系起来, 以保证企业各部门的工作连贯有序, 这就涉及到计划编制分类的问题。房地产项目计划体系的建立应该与房地产企业的组织构架相匹配。房地产企业各专业部门的设置一般是:营销部门负责项目的策划、包装推广、销售服务等工作, 设计部门负责项目的规划设计、环境园艺、装修装饰等工作, 合约预算部门负责项目的分包、成本核算等工作, 物资部门负责项目的物资采购等工作, 工程管理部门和现场项目部负责项目的技术管理、现场实施等, 财务部门负责公司的财务管理。
房地产项目的计划体系编制, 既要有协调各部门的总计划, 又要有指导各部门工作的细化计划。作为房地产项目的运作, 首先需要一个总纲性计划将不同部门之间工作的连接起来, 以保证房地产企业内部各部门之间工作的有机衔接。房地产项目开发的总纲性计划主要是明确土地经营管理、图纸设计、政府的报建手续、工程承建、营销推广等工作的关系, 让各部门都清楚自己在项目开发过程中所承担的作用以及对相关部门工作的影响, 明确地界定各部门的工作范围, 对项目进行整体策划, 使部门之间的工作流畅。归纳起来, 房地产项目开发需要编制以下时间控制计划:房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、经营销售计划、施工图出图计划、承建商分包计划、甲供材料进场计划、工程成本控制计划、费用支付计划。通过上述计划的落实, 保证房地产项目顺利进行。
2 房地产项目各项计划的编制内容及要求
2.1 发展控制计划
房地产项目开发的发展控制计划是房地产项目开发的总纲性计划, 在这个计划中, 我们必须明确项目开发的关键工作的时间控制点。例如:签署土地出让合同、领取《用地规划许可证》、设计方案的确定、施工图出图时间、基础破土动工、楼盘推广及售楼、售楼准备工程、预售证办理、基础施工、工程封顶、工程竣工验收、业主入伙、工程维修时间。发展控制计划的编制应该由公司总经理牵头编制, 因为只有负责项目全程控制的人, 才能把握总纲性计划中每一个步骤的轻重缓急。发展控制计划是公司各部门工作的内控计划, 编制发展计划时, 让有经验的各类专业员工参与, 尽快可能预计项目开发过程中可能出现的困难, 时间安排要合理, 以保证计划具有可操作性, 避免在项目实施过程中不断地调整计划, 一定要确保发展控制计划作为总纲性计划的严肃性。发展控制计划的严肃性, 是项目开发顺利进行的保证, 只有树立了发展控制计划的权威, 才能有效通过发展控制计划指挥各部门的工作。
2.2 工程实施控制计划
工程实施控制计划是工程实体施工进度安排的控制计划, 主要是指导项目工程现场施工的控制计划。对于房地产工程项目的实施, 目前我国建筑市场的结构决定了全面宏观控制工程施工进展的管理力量应该是房地产企业, 而不是总包单位, 因为确定工程项目标准和整合这些资源的单位是房地产企业, 房地产企业比总包单位更有优势控制工程的实施, 传统总包单位控制工程进度的任务落到房地产企业的头上, 这就更佐证了房地产企业计划管理的重要性。工程实施控制计划的编制内容主要是:总包单位工程实施的阶段性时间控制点, 工程实施控制计划, 既要考虑工程关键性控制点时间, 又要考虑各分包工程穿插及搭接的合理性, 具有全面、系统控制工程实施的功能, 具有可操作性。工程实施控制计划的编制, 要求房地产企业的工程师具有较高的专业素养和较强的协调能力, 熟悉各个分部工程的实施流程, 这是建筑市场结构变化的结果, 也必将是建筑市场专业化程度不断提升的结果。
2.3 经营销售计划
经营销售计划就是项目包装、推广、销售的计划。具体须明确时间控制点的关键工作是:售楼处装修、样板房布置、广告宣传、预售登记、正式发售、阶段性总结与推广活动组织、促销活动、尾盘销售等。计划编制之前, 经营销售部门须对市场进行全面系统的调研, 须对项目的销售市场了如指掌, 广告推广、预售和正式发售的时间控制, 要慎重考虑, 不能违背市场需求规律;经营销售计划与工程实施控制计划要一致, 因为销售需要现场工程进度的支持。
2.4 施工图出图计划
施工图出图计划就是工程项目所用施工图的安排计划。对于一般的工程, 需要的施工图主要是:基坑支护施工图、常规建筑结构设备专业施工图、售楼准备工程施工图、外墙装饰施工图 (包括门窗施工图) 、各种内装施工图、室外管线施工图、园建绿化施工图、各种专项工程施工图 (比如灯光工程) 等。
2.5 承建商分包计划
承建商分包计划是房地产企业根据拟分包的工程选用承建单位的计划。编制承建商分包计划之前, 房地产企业须明确拟分包的工程, 分析分包这些工程的可行性、合理性和经济性, 估计对现场管理带来的影响;在承包商分包计划中需要充分考虑承建单位进场的准备时间。
2.6 甲供材料进场计划
在甲供材料进场计划中需要清楚分析拟甲供材料的可行性、经济性, 充分考虑对现场施工管理的影响, 明确拟甲供的材料种类。
2.7 工程成本控制计划
工程成本控制计划是房地产企业在工程实施之前制定的工程成本预控计划, 以保证项目的工程成本高度受控。其中预计费用的分项应与拟分包工程项目一致, 以便工程实施过程中对工程成本进行动态调控;明确项目的档次定位, 确定工程质量、档次标准, 制定各分项费用的套用标准;最好借鉴本公司开发的同一档次楼盘的费用标准或参考其它房地产企业的成熟经验;工程成本计划的编制, 不仅是合约预算部门的事情, 更需要设计、工程技术人员提供详细的设计意图和工程技术要求。
2.8 费用支付计划
费用支付计划是项目开发过程中支付工程勘察费、设计费、工程进度款、营销费用等项目费用的计划, 由财务部门根据合约预算部门的工程费用阶段需求量、规划设计部门的设计费用需求和营销部门的营销费用需求量编制而成。费用支付计划是整个项目管理的经济保证, 支付计划不能较好地执行, 项目管理其它计划的执行将无从谈起, 所以支付计划至关重要。
那么最后如何有效地落实房地产项目的各项计划呢?
房地产项目的计划落实可以分为二条线进行。一条是宏观的, 由制定发展计划的总经理办公室, 定期检查发展计划的关键性控制点是否得到了落实, 如果没有, 则要召集相关部门检查出现问题的原因, 协调责任部门制定补救措施, 如果时间实在无法挽回, 则要确定后续关键性控制点的应对措施。另一条是操作层面上的。为了保证各项计划能够有条不紊地执行, 现场的实际情况及时反馈到各部门, 有先后关系的事情能够有人及时跟踪过问, 保证项目的实施操作连贯、流畅, 应该有一个部门全面来跟踪协调各项计划执行落实情况。现场项目部作为全面负责现场操作的部门, 公司各部门的工作都要在现场项目部汇集现场项目部就是一个“入海口”, 是公司各部门的延伸。对现场的情况和需要采取的措施, 项目部最清楚, 需要公司各部门提供的资源, 项目部最迫切。鉴于上述情况, 现场项目部应该作为各项计划落实的牵头部门, 项目部根据工程实施控制计划控制现场的进度, 并将现场的实际进展以及资源的需求及时反馈到公司各部门, 比如:哪些分包工程何时具备施工条件, 需要分包单位进场的信息告之合约预算部、哪些甲供材料需要进场了告之物资部门、现场需求的施工图告之规划设计部门、承建单位工程进度款的应急支付需求告之财务部门等等。为了完成这些工作, 一般项目部应设置项目经理全面负责计划管理的协调, 平时不能解决的问题, 项目部经理提到公司工程会议上解决。项目部牵头落实各项计划的好坏, 依赖于公司各部门的鼎力支持。公司各部门要树立为现场服务的意识, 急现场之所急, 作为现场的资源配置工作。各项计划的落实在于不断的实施、检讨、配置资源、再实施、再检讨……如此反复, 检讨的工作应该制度化, 保证将影响进度的因素及时反映出来, 及时解决。
3 展望
随着我国经济的发展, 建筑管理制度的不断完善, 计划管理在整个项目管理中占据重要位置, 房地产项目计划管理的好坏将会直接关系着项目的盈亏, 因此建议房地产企业用更多的精力进行项目的计划管理。
参考文献
[1]强茂山, 阳波.基于项目的管理——组织模式[J].工程经济, 2004 (9) :25～29.
关键词：项目管理；房地产；计划控制
一、通过事前控制实现对房地产项目的管理
（一）确定控制计划，保证其合理性。首先由房地产企业的项目开发管理部门在对市场进行详细调查的基础上制定项目开发的计划，待到项目开发计划通过了相关部门的审核之后，由销售部门进行销售计划的制定，之后的项目计划需要交由工程部在开发计划和销售计划以及国家标准、场地状况、待建情况和施工队伍的施工能力进行确定。项目开发部门和销售部门在进行项目开发计划的过程中，需要将其他部门应该进行配合的阶段和要求进行明确的罗列，在通过其他部门对这些要求进行确认之后，交由其他部门根据自己所需要给予的配合工作制定相关的工作计划，并且对于那些需要多个部门共同完成的情况，需要进行详细的重点标注，然后由房地产的总负责人进行项目的协调和确认。最终确认房地产项目管理工作。
尽管房地产项目管理的控制计划的制定可以有很多的渠道和方式，但是都应该要始终以项目为中心，所有的工作都应该是围绕项目进行开展的。此外，在进行项目的计划制定的过程中，需要进行了非常详细的计划沟通，对于那些需要多个部门共同合作的地方进行详细的确认。此外，需要保证所制定的计划在各个部门中都受到重视，可以将计划的制定和执行上升到部门考核的角度，以此来对员工的业绩进行考核。
（二）严格审核图纸，保证其真实合理。当前很多房地产企业在设计工期要求方面都是要求的非常严格，所以就导致由设计院所提供的施工图纸因为没有足够的时间进行细化，所以存在很多的错误和失误的情况。为了保证在以后的施工阶段不会出现很多问题，就需要对项目图纸进行严格的把关，从而保证尽可能不会出现设计方面的变更，严格控制签证量。
二、通过事中控制管理房地产项目
（一）节点的制定。在进行房地产管理的项目规划过程中，应当注意对项目规划进行具体的细分。例如按照常用的施工项目类型可以分解为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工以及配套施工等等部分。事实上，根据具体要求还可以对项目规划的每个阶段进行进一步的细分，但是进行细分的时候应当按照房地产企业根据施工对象的特点以及进度控制等实际情况进行确定，并没有固定模式进行限制。
（二）节点的控制。节点的过程控制和完成控制共同构成了节点的控制。节点的过程控制在控制实施中占据着主体地位，对项目施工进度控制起着至关重要的作用。尽管每一个项目部都应有自己的施工计划，但是在施工过程中，很少有项目部可以做到。项目的过程控制主要有以下几种办法，对项目外围的管理进行维护，以确保工期不会受到外部因素的干扰，确保工程在工期内顺利完成。并且保持与房地产企业职能部门的密切联系和沟通，以保证诸如签证之类的审批手续可以快速流转。
由于项目部门主要是通过监理单位来对施工单位进行监控，但是监理单位因为其自身素质的原因，所以无法实现有效监控施工单位，所以项目部主要是通过制度对监理单位进行控制，而通过人际管理对施工单位进行控制。
在节点项目完工之后，应该尽快对项目节点进行组织和验收，假如项目节点未能如期顺利完成，应该对其下达违约通知单，如果进度发生变化，需要对后续的项目施工计划进行变更并且还要尽快通知其他部门，对计划信息进行变更。
三、通过事后控制实现对房地产项目的管理
（一）项施工计划存在变动。由于施工因素及施工外因素的出现，导致了施工计划需要进行变更。由于项目施工受到施工因素的影响导致项目进度产生了较大变化，所以需要对项目施工计划进行重新调整，而是国外的因素则是因为其他部门未能跟上计划进度，所以对施工计划或开发计划产生影响，需要根据实际情况对项目计划进行调整。无论项目计划因为施工因素是施工外因素而变更，对其处理的办法都是首先要与相关部门进行联系，并且就变更问题进行协调处理，以保证尽可能不会因为计划变更而对整个项目施工产生影响，并且对影响本次项目计划变更的原因进行分析和总结，以帮助未来的工作调整。
（二）任务未能按期完成。对于项目未能按照预定期限完工等情况，在处理过程中也应该较为慎重。很多房地产企业的项目部门在发现逾期后就开始采用加大当日工作量的方式来追赶施工进度，，以求可以在规定期限内进行完工，但事实上项目没有？按期完成，但是项目的施工成本却提高，而项目的施工质量也降低了，间接的提高了后期服务的难度。所以在遇到施工项目逾期未能完成的时候，首先，应当通知相关领导及管理部门，然后再根据实际情况确定是否对项目施工计划进行调整，之后在对诸多建议和方法进行分析、论述和总结，并且形成书面材料，确保项目稳定有序的进行，最后再根据项目预期的原因关责任人的追究。
总结：由于房地产企业在进行项目开发的时候非常的复杂繁琐，并且房地产企业工程进度实质上也是一项系统工程，这就意味着在进行房地产项目开发计划的处理中需要应用到很多小的方法和技巧，从而保证可以对施工单位和监理单位进行较为灵活的管理控制。
参考文献：
[1] 严治仁.房地产企业管理学[M].科学出版社.2009
计划书
报告简介
商业计划书（Business Plan），是创业者或经营者准备的一份书面计划，用以描述当运营一个企业时相关所有内外部要素。一份好的商业计划书将会使会使投资者更快、更好地了解投资项目，使投资者对项目有信心，有热情，促成投资者参与该项目，最终达到为项目筹集资金的作用。
《中国房地产咨询项目融资（执行）商业计划书》可以向投资人全面的展示公司和项目目前状况、未来发展潜力，我们的商业计划书具有更加关注产品、敢于竞争、充分市场调研，资料说明、表明行动的方针、展示优秀团队、良好的财务预计、出色的计划概要等特点。
本商业计划书在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，可以帮助公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标等作用，其主要内容包括：
经营者的理念、市场、客户、比较优势、管理团队、财务预测、风险因素等等。商业计划书对市场的分析由大入小，从宏观到微观，以数据为基础，深刻的描述公司/ 项目在市场中将争取的定位。在比较优势方面，对企业本身强弱情况及竞争对手的战略而作出详尽的分析；在管理团队方面，从各人的背景及经验分析其对公司/ 项目中不同岗位的作用；在最关键的财务预测上，报告将对绝大部分的财务假设及其所引致的财务影响彻底的描述及分析。通过《中国房地产咨询项目融资（执行）商业计划书》，经营者会更了解生意的整体情况及业务模型，也能让投资者判断该生意的可盈利性，是项目市场融资的一个关键而有效的工具。
报告目录
第一章 房地产咨询项目概要
一、项目公司
二、项目简介
三、客户基础
四、市场机遇
五、项目投资价值
六、项目资金及合作
七、项目成功的关键
八、公司使命
九、经济目标
第二章 公司介绍
一、项目公司与关联公司
二、公司组织结构
三、历史财务经营状况
四、历史管理与营销基础
五、公司地理位置
六、公司发展战略
七、公司内部控制管理
第三章 项目/房地产咨询项目产品介绍
一、产品（分类、名称、规格、型号、产量、价格等）
二、产品特性
三、产品生产原料
四、产品加工工艺
五、生产线主要设备
六、核心生产设备
七、正在开发/待开发产品简介
八、研发计划及时间表
九、知识产权策略
十、无形资产（商标知识产权专利等）
十一、项目地理位置与背景
十二、项目建设基本方案
第四章 房地产咨询项目产品市场分析
一、产品原料市场分析
二、目标区域产品供需现状与预测（目标市场分析）
三、产品市场供给状况分析
四、产品市场需求状况分析
五、产品市场平衡性分析
六、产品销售渠道分析
七、竞争对手情况与分析
1、竞争对手情况
2、竞争对手情况分析
八、行业准入与政策环境分析
九、产品市场预测
第五章 房地产咨询项目产品生产项目发展战略与实施计划
一、项目执行战略
二、项目合作方案
三、公司发展战略
四、市场快速反应系统（IIS）建设
五、企业安全管理系统（SHE）建设
六、产品市场营销策略
1、产品市场定位策略
2、产品定价策略
3、产品市场促销策略
4、产品的电子网络营销
七、产品销售代理系统
八、产品销售计划
第六章 房地产咨询项目产品项目SWOT综合分析
一、项目优势分析
二、项目弱势分析
三、项目机会分析
四、项目威胁分析
五、SWOT综合分析
第七章 项目管理与人员计划
一、组织结构
二、管理团队介绍
三、管理团队建设与完善
四、人员招聘与培训计划
五、人员管理制度与激励机制
六、成本控制管理
七、项目实施进度计划
第八章 项目风险分析与规避对策
一、经营管理风险及其规避
二、技术人才风险及其规避
三、安全、污染风险及控制
四、产品市场开拓风险及其规避
五、政策风险及其规避
六、中小企业融资风险与对策
第九章 房地产咨询项目产品项目投入估算与资金筹措
一、项目中小企业融资需求与贷款方式
二、项目资金使用计划
三、中小企业融资资金使用计划
四、贷款方式及还款保证
第十章 房地产咨询项目产品生产项目财务预算
一、财务分析说明
二、财务资料预测
1、销售收入明细表
2、成本费用明细表
3、薪金水平明细表
4、固定资产明细表
5、资产负债表
6、利润及利润分配明细表
7、现金流量表
8、财务收益能力分析
8.1 财务盈利能力分析
8.2 项目清偿能力分析第十一章 公司无形资产价值分析
一、分析方法的选择
二、收益年限的确定
三、基本数据
四、无形资产价值的确定 附件附表：
一、附件
2007-2-2 9:11:39作者：周华锋
提前说明：现在讲项目计划理论的书籍很多，但范例很少，本着互相学习交流的愿望，特上传一份自己写的项目计划大纲；本计划大纲是鄙人的一点工作心得，只要其中有几句话对你有所帮助，我也就甚感欣慰了。如本集团有人偶然看到，切记不要对号入座。这也是本人将公司及项目名称隐去的原因。
三期项目计划大纲
三期项目总体概述：三期项目是整个社区的重要部分，处于中央组团的核心位置，对整个小区的品牌品质具有极大的影响意义。三期建筑面积13万平方米，酒店一幢，8幢住宅，（其实为4幢，2幢连在一起，中间一道沉降缝）均为23+1层。
项目目标：
总体目标：建成XX市具有南洋风情的特大景观小区
进度目标：三期竣工时间为2007年5月1日
主楼主体进度2006年5月1日完工，装修至主楼验收2006年10月1日，配套及景观2007年5月1日
质量目标：X市安全文明工地、X市市优工程力创省优
成本目标：控制在2.6亿元（包括主楼及配套和景观成本）
一、范围计划
1、范围管理计划：
主要分为4个阶段：前期阶段、主楼阶段、配套阶段、景观阶段
前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；
主楼施工阶段：基础开槽；基础施工；主体1-23层；主楼装修；水电安装；消防安装；防水工程；门窗工程；电梯安装；平整场地
室外配套阶段：管网工程、有线工程、电话分项；智能工程；道路工程；室外配电；
景观阶段：苗木栽种；水景及游泳池；灯具配置；宅前路；
建设三期：
1、楼号比较集中，易于管理。
2、先开酒店是便于展示小区入口形象，有利于销售；
3、能将一期和二期连成一体，塑造整体小区形象。
二、质量安全计划
1、争创安全文明工地
为了树立我公司良好的企业形象，严格按照X市安全文明工地的要求执行，争创X市安全文明工地样板。需要在招标选择施工队伍时考虑此项费用。
X市安全文明工地相关规定如下：(附后)
2、工程主体质量保证措施
①施工单位标准：
*选择有资金实力
*土建一级资质建筑公司
*项目经理资质一级（在招标文件中注明不得更换、需施工单位出承诺书）
*ISO9000认证企业
②监理公司标准：
*选择有技术实力
*信誉良好
*敢于承担责任对工作认真负责的*无建设主管部门不良记录的监理公司
③总工办学习熟悉建筑高层施工规范，锻炼自身能力，在施工管理过程中能起到有的放矢的作用，更好的作好控制协调工作。
④配合监理公司对施工单位作好监督管理工作，为监理公司树立坚强的后盾，充分调动监理人员的积极性，更好的为我方服务。
⑤严格合同管理，对所达到的质量要求严格控制。
⑥作好主体隐蔽验收工作，防止工程主体留下质量隐患，提倡监理旁站制
⑦作好厨卫间防水、水电等后期工作，减少维修率，提高客户满意度
⑧对易出问题的工程部位提前做好细化防范方案。
⑨定期召开工程技术专题会，加强内部沟通，及早解决问题于萌芽之中。
三、投资控制
1、综合制定出控制总项目造价成本的基数。
参考以往信息，汇总一期、二期造价成本信息，分部门分类整理作为三期成本控制的依据。①总工办造价控制成本：（以下为以往承包信息）
*前期地质勘察：二期60元/米；三期53元/米
*白蚁防治：2.5元/米
2*地基处理：二期单桩桩长13米，施工单价64/米，高强预应力混凝土管桩（Ф400×95）材料单价78元/米
*工程主体：1100—1200元/米2
*外网配套（煤气、水电接入、有线电视、管道等）300元/米
2*景观工程：140元/米2
*商品混凝土：；如果为了赶工期，使用商品混凝土；如果为了节约开发成本，建议部分使用或不使用，当然还得考虑项目办手续办理的难度和公司整体营销策略的整体进程及销售资金回笼程度。视具体情况而定。（用商品混凝土和不用相差50天左右工期）
总量；三期混凝土总量约4.5万 m3，C20：280元/m3；C30：330元/m3；现场施工搅拌C20：188+16.9；C30：216+16.9；差价：90元/m3左右
总差价：4.5万×90元/m3=405万
建设局费用和罚款；补给搅拌站费用2项合计计划约80万
还差325万
®决策是否用商品混凝土？同公司发展战略相一致：是求速度尽快占领市场，销售资金尽快回笼；还是暂时节约325万成本？
②项目办前期手续成本：各项手续费用。
③销售部成本：营销策划宣传费用（广告、楼书等）、销售提成。营销策划方面：
1、宣传方式：报纸、风景片、楼书、展览会、新闻发布会、标牌等，2、制定总营销策略，何时以何种宣传方式推出。能起到良好的效果。有一个统筹安排；每个阶段都有不同的内涵和主题
3、有创新的营销建议：如请一个有名的跳水运动员，赠其一套房子，让其允许作为我方形象代言人。小区景观水景和游泳池较多，在游泳池旁边做一个跳台；小区建成后平时举行游泳比赛。在广告语中加上一句：你想体会与名人一起游泳的感觉吗？想必具有购房的煽动性。
4、推出极具震撼力的广告宣传语：如万科天景花园宣传语：“深圳住宅的明天”。联想集团的：“如果失去联想，世界将会怎样”。像这类广告语都是万科和联想自己想出来的，只有自己才能体会本身项目的卖点和价值观念。
④材料部采购成本：材料成本（主要指甲供材料）
2、确定销售收益
定出三期销售价位便于以后进行成本核算。比较投入与产出。事先确定利润空间。实施过程中及时进行调整。财务是不可缺少的重要一环。现在都讲究部门整和和项目化运做项目。
3、确定变更程序流程，防止随意变更增加成本
4、严格控制设计投资；深圳设计院图纸设计完毕后，审核图纸及概算，在设计阶段运用价值工程的概念合理规划成本。
四、进度计划
1、合理安排前期手续进度（见总部批件表），总部要求2005年7月18日开工
2、前期阶段：平整场地；地质勘察；配合项目办办理手续；商品混凝土合同、白蚁防治合同及实施；审查设计图；标高的确定、地基处理、施工工期的确定、监理招标；施工招标；规划放线，临水临电的接入；公安局宿舍段道路修建；该阶段进度待修缮。
3、春节上班后，首先进行白蚁防治合同的签订、地质勘察合同的签订、商品混凝土合同的签订、天然气合同的签定；为项目办跑前期手续作好铺垫；以上工作计划2005年5月1日前完成以上事项，签定合同后就算闲置1个月，也不能出现到使用时因程序问题耽误工作。
4、主楼施工阶段：2005年7月18日-2006年5月31日主体阶段；
2005年7月18日—7月31日 临建搭设、基础开挖
8月1日—9月1日 基础施工
9月1日—2006年4月31日 主体23层施工（按每层10天计，其中基础检测及基础验收10天）
5月1日—5月31日 主体验收阶段；
2006年6月1日-2006年10月1日 主楼装修阶段
5、配套施工阶段：2006年10月1日—2007年1月31日
6、景观施工阶段：2006年2月1日—2006年5月1日
如2005年7月18日开工日期延后，其余时间相应顺延。建议销售交房日期在开工日期后22个月
五、人员计划
1、三期应配备人员：经理A、土建工程师2名、王明中、黄永仁、于洪波、1名景观工程师
2、人员分工：
经理A 负责总协调及处理日常性事务
土建甲 负责酒电公寓及1栋楼土建和社区内土建杂事
土建乙 负责其余3栋楼土建
水暖甲 负责整体三期给排水及消防方面
电气甲 负责其余3栋楼电气
电气乙 负责酒电公寓及1栋楼电气和档案行政性事务
景观ⅹ 负责二、三期景观、入口处景观、一期景观调整
3、队伍建设
①建立与业绩考核相应的奖罚机制（得公司支持）
②加强公司企业文化核心理念的灌输，消除拜金主义、个人主义、工作腐败主义。③每月定期开展专业技术讨论会
④适当时候开展相应专业培训，提高管理班子素质
⑤加强内部沟通，防止各专业人员各自为是
⑥加强外部沟通，防止因为部门不协调影响项目进程
六、内外沟通
①与总部人员的沟通：
前期工作：安排专人与总部总工办联系，当前紧要问题
1、督促总部住宅集团让深圳设计院尽快拿出三期报建方案，项目办才能开始三期项目的前期手续工作，报建方案经规划局批准后，才能进行地质勘察工作。
2、完成三期的设计交接工作，作好平稳过度。
3、以后施工阶段遇到需总部总工办解决问题再及时联系。
②与分集团领导沟通：及时制定出三期项目计划，安排工程进度，说明质量目标、成本情况。便于上司及时了解情况，作出英明决断。计划每月写一份绩效报告，汇报项目正在进展情况，存在问题及解决办法，项目今后工作安排。
③与分集团各部门的沟通
项目是一个整体，工程施工不仅是总工办的份内职责，同时涉及到材料部门、预算部门、项目办前期，各部门只有紧密配合，才能达到良好效果。
项目前期总工办配合项目办工作：
1、配合项目办总规报批，同深圳设计院协调，提出工程技术方面的意见，尽快将总规拿下，便于其他手续的办理和各项工作的开展。
2、施工图审查前期阶段，配合项目办作好具备审图的条件，提前签好白蚁防治合同、商品混凝土合同、天然气合同
3、施工图审查阶段配合项目办解答建设行政主管部门提出的疑问，尽量使我方的施工图少做调整。
4、招标备案阶段，配合项目办办好监理招标、施工招标等重大招标事项，提供相关资料。
与材料部门的协调：
1、待深圳设计院施工图纸完毕，各部门碰头一致后，将甲供材料列清单交于材料部门，让其及早询价。
2、尽量在施工阶段及早寻价，不至于影响三期工程进度
④与设计院、监理单位的沟通
设计方面：
1、从总部接手深圳设计院后，作好与该院的沟通，督促其尽快完成施工图纸。并在设计图纸完毕后，同设计院沟通协调作好设计阶段投资控制；
2、搞好深圳设计院和景观设计公司三期的协调工作。使景观设计公司尽快找到三期项目的切入点。尽早完成三期项目的景观设计（在不影响二期景观设计的前提下）
⑤与X市建设行政部门的沟通
⑥与各施工单位的沟通
七、风险管理计划
1、资金断链
这是最大的风险，万科总经理郁亮和顺驰董事局主席汪浩接班以前都是财务总监。最能说明这一点，资本运营是房地产行业的重中之重。
考虑公司现有资金及总部支持资金还是分公司自己自足。开工13万平方米。总体需要资金
2.6个亿（130000平方米×2000元，主楼按1500元/m2，配套及景观按500 m2）。主楼主体按总造价的50%计，主体封顶需要130000平方米×1500元/m2×50%=9750万元。主体封顶后可取得预售许可证，可大面积回笼资金，如每家垫资1000万，实际周转资金需5000万即可；考虑到公司人员工资基本开支和日常消耗及主体封顶后销售可能不畅等不利因素，筹措资金保守一点7500万即可。①资金紧张宽松情况下，酒店公寓1个施工单位，剩下每4幢楼一个施工单位，这样3个施工单位；这种风险较大方案②资金紧张情况下，酒店公寓1个施工单位，其余每2幢楼一个施工单位，这样5个施工单位；
2、进度风险：
①合理安排前期手续办理，开工时间确定后，严格按照安排执行，遇见不可控制因素及时调整。
②注重细节，防止因公司程序误事，提前计划好程序需要时间，合理安排。
③选择有资金实力、质量优质的施工队伍，招标是其中关键一环。招标文件中应明确标明某些细节。现正在编制三期招标文件及修缮二期合同某些不适宜的地方。
八、采购管理计划
主要材料的明细（哪些属于甲供材料），主要取决于资金是否充足，电梯肯定是我方提供（因为电梯价格不好确定，且品牌较多），主楼其他材料主要有塑钢窗、商品混凝土、外装涂料、防盗门、钢材、水泥等，需要定一下，便于材料部提前进入市场，早做准备。
20一 2007 年度工作总结及项目具体情况分析 在过去的 2007 年，洞山九龙湾项目组全体员工共同努力，最终完成并超额完成公司下达任务指标，在过去的一年里，项目经历了从无到有，从少到多的客户积累，现将 2007 年洞山九龙湾小区销售部年度总结报告及项目截至 2008 年 1 月 25 日销售具体情况分析如下： 1.年终总结 1 前期完成销售员上岗资格培训 2 销售员工作分配及案场制度制定 3 客户来电、来访统计分析 4 市场调研工作展开。5 协助策划部进行价格制定及销售思路剖析 6 顺利完成一二期开盘及房源销售工作 7 顺利完成公司下达销售任务及指标。8 项目到目前共签订定单 250 套，签订合同 237 套，网上备案 196 套。9 各个销售员努力工作，积极进取精神值得鼓励，为公司培养后续人才。2.项目截至 2008 年 1 月 25 日销售情况统计及分析 1 来电及来访客户分析 来访客户分析（区域成交比例分析）通过前期蓄水，截至 2008-1-25 共接待客户 2339 组，包括前期未到案场前发展商接待客户 500 组，通过客户总结统计出客户成交的主要来访区域为我们三标开盘前媒体推广打下良好的基础，下表统计分析日期从2007.07.21-2008.01.25 分析如下： 客户来访区 客户数 成交套 成交总量的成交 域 量 数 比例 田 田A区 130 5 2.02 区 田B区 170 17 6.85 田C区 637 102 40.13 谢家集 201 37 14.92 八公山 349 39 15.73 大通区 150 9 3.63 潘集区 652 39 15.73 总计 2339 248 100备注：1.通过来访客户成交分析可以看出一二期成交客户主要来源于周边铁路职工及潘集矿上职工，其成交比例占近80。2.通过近几天客户接待及前期成交分析，周边客户已经基本吸收完毕，因此在后期宣传中应主要以矿上职工为主。来电客户分析截至 2008-1-25 共接到客户来电 1000 组左右，其中老客户 300 组左右，新客户 700 组左右，客户主要认知途径见下表： 成交来电 占总成交套数的比 来电途径 来电数量 量 例 老客户 300 100 68.03 介绍 30 2 1.4 站牌 27 3 2.0 公交车身 33 5 3.4 报纸 150 15 10.2 电台广播 30 2 1.4 短信 200 5 3.4 网上 5 0 0 SP 活动（开盘活动）125 5 3.4 DM 单页 100 10 6.8 总计 1000 147 100备注：1.老客户包括已经到访二次电话客户，因此成交率较高。2.来电分析主要是针对策划部媒体推广3.对此可以看出淮南主要的有效媒体推广为：报纸、DM 单页及公交广告。4.明年可以适当的对媒体推广做出调整，针对项目周边资源枯竭，可以适当到各个矿上进行 DM 单页宣 传。5.开展具有针对性的 SP 活动。2 销售套数统计 目录 楼 一期 二期 总计 栋 1 2 11 12 3 10 9 可销售套数 24 48 48 42 40 44 24 270 实际销售套数 20 45 48 40 39 38 18 248 实际合同签订套 237 20 43 46 40 34 37 17 数 剩余套数 4 3 0 2 1 6 6 22备注： 从实际销售情况来看，目前销售率为 91.85，实际签约率为 95.57。针对未销售房源，年前实行优惠政策。从销售统计表可以看出，后排房源剩余量较大，而且价格相对较高，因此可以做适当价格优惠活动。剩余房源集中在 9、10及 1、2的跃层，因此价格可作适当调整。二 2007 年度洞山九龙湾项目不足与问题分析 在过去的一年，洞山九龙湾小区以极高的消化速度及消化率顺利占领淮南市场，这中间包含上至项目经理下到置业顾问辛苦的劳动，但是在美丽的外表下，也隐藏着一些不足，通过一段时间观察，总结一些不足与问题所在之处：（只针对销售部）置业顾问前期培训不具有针对性。主要是指，销售员在进行统一的房地产专业知识培训后，应该针对每个销售员不足的地方加强培训，这样可以使每个销售员都达到相对较完美的程度，为后期工作顺利开展打下良好的基础，并为公司后续人 才培养创造良好条件。案场岗位制度。在前任主管走后，岗位制度一直延续，但是没有重申。所谓新官上任三把火，新主管应该及时了解案 场信息并与销售员沟通，重新明确岗位制度做出相应措施。一二期开盘现场相对混乱。其主要责任在于销售部没有完全的安排好销售员的职责，销售主管应明确销售员职责并做出相应奖励及惩罚措施。公司机制。公司在没有明确确定下来时，不要给销售员太多的承诺，如果达到承诺期而没有兑现，会在一定程度上影响销售员的工作积极性。足够的信任。任何一个人，都需要领导给予足够的重视及足够的信任，充分发挥所长，最大发挥每个人的能力。三 2007 年度工作总结 进入大公务实后，首先我经历了人生中最有意义的七天培训，随后我被派到淮南洞山九龙湾项目组担当置业顾问在这个岗位我学习到很多的知识也做了比较多的工作现分析如下：1.正常置业顾问客户接待工作及日常维护。2.客户资料梳理、销售部所有置业顾问来电、来访客户统计工作.3.日常资料包括案场卫生制度、工作分配表。4.日清表周报表月报表填写。5.合同签订前扣图及合同审核。6.统计定单数量、输入电脑、排查错误、统计数据。7.签合同后数据统计工作主要包括网上备案.公积金铁路、市直、矿业集团、新集矿、化三建及商贷和一次 性付款、统计分类交由其他置业顾问催贷款办理。8.不定时加班帮助李经理及主管做一些项目
组其他工作。总结：通过半年时间历练，我基本掌握了一个项目运营的流程及操作工作，基本熟悉作为一个销售主管的工 作职责。因此在后期，我将工作重点转移到管理及后勤，这样我就可以走完整个销售主管应有的职责，为后 期迈向更高的岗位努力！四 2008 年度工作计划及目标 a 2008 年度工作计划 针对 2008 年工作计划，主要从一个全新的方面起步，主要工作职责及未来发展方向定位分析如下： 案场管理 严格案场制度，强化领导力、服从力，明确分工。针对这一点主要制定以下策略： 公司岗位明确制度 项目经理（李佳）策划师（付勇）销售部（主管暂无）助理：邸少康 销售员：4 名备注：1.岗位明确制度，是确立在发生情况下，各个级别之间的差别。2.针对各个级别人员，严格按照岗位制度分工协作，严禁越级现象，特殊情况除外！销售部制度重申 制定人 职务 服从人员 制度名称 备注主要内容 邸少康 销售主管助 全体销售 案场奖励及惩罚制度 明确奖惩制度 理 员 案场培训制度 针对各销售员制定专有培训体系 案场管理制度 严格案场管理及服从制度 案场客户纠纷处理制 严禁越级上报、销售部内部尽量处理 度 案场客户接待次序制 严格客户接待次序制度 度 案场剪报制度 保证每天剪报制度 案场卫生打扫制度 保持案场干净、整洁 严格保密措施及文件管理，防止文件丢失 案场文件管理制度 事件 销售部工作划分制度 姓名 职务 联系方式 分工 备注 案场管理、协调项目组各部门及与甲方沟 邸少康 主管助理 *** 协调销售部事宜 通等 如特殊情况服从调 杨艳杰 置业顾问 *** 剪报、公积金办理 剂 如特殊情况服从调 蒋红侠 置业顾问 *** 网上备案 剂 如特殊情况服从调李旭化 置业顾问 *** 卫生打扫监督 剂 如特殊情况服从调王小蕙 置业顾问 *** 文件管理及会议记录 剂 协助策划部制定三标推盘策略及价格体系 这一点是在我在项目一标中所没有参与的，因此在三标中应当尽量以学习为主，通过政策法规、市场调研、项目蓄水等各个方面去积极参与到三标的价格制定中去。市场调研及分析报告 通过近期两会，有部分城市申请“物业税”来看，明年房地产行业并不平静，首先“9.27”事件，其次明年国家采取的货币紧缩政策来打压房地产，这样明年的市场定位就显的比较难，因此好的市场调，并与 10 日前交予策划部市场分析，及研尤为重要，现暂定每月一次市场调研（暂定：每月 1 日-5 日）时帮助策划部为三标价格制定及调整做出努力。培养后续人才 通过制度制定，严格要求各销售员，统一培训及强化式练习，让每个销售员都了解一个项目的整个流程，熟练掌握销售员基本知识，及销售主管工作只能，为公司后续人才培养创造条件。寻找发展契机，自我提升 通过半年历练，现在已经基本掌握销售主管工作职责，在明年自我提升方面，主要包括以下几个部 分： 实践经验历练：努力向一个销售主管靠拢。通过销售助理的职务，借此可以学习更多的管理 知识及房地产专业知识，为自己更上一个台阶。专业知识历练：想上更高的台阶，首先必须具备应有的知识和能力，因此在明年我会通过书 籍、报纸及网络学习更多的专业知识来充实自己。思路拓展：“在其位，谋其政”，因此，在不同的高度想法及思路是不同的，作为一个助理，我会以主管的身份去思考问题，这样才能有更大的发展前途。成熟历练：一个成熟稳重的人，给人放心的感觉，虽然我刚刚毕业 2 年，但是我一直向这方 面靠拢，去努力实现自己的梦想，时间改变一切。b 2008 年度工作目标 08 年度工作目标主要包含两个方面，一是项目工作目标，一是个人工作目标。因此在下面将分开具体阐 述两个工作目标： 项目工作目标 前期剩余房源实现 90以上消化 前期公积金贷款按揭基本实现 100完成 三标蓄水 500 组。销售员提成实现按月发放。销售员培训强化完成 其余琐碎事情处理 个人工作目标 做好本职工作。学习房地产更高层次的管理和专业知识，充实自己 通过管理联系自己的实战经验。扎实自己，通过各个方面的努力，使自己达到销售主
管的水准。
1 房地产项目设计管理现状概述
房地产项目建设过程包括决策定位、设计和实施三大阶段。控制成本的关键在于决策定位和设计阶段。设计费一般只占到工程全部费用的2%~4%, 但是对投资的影响却高达70%以上。项目整体布局, 竖向的利用, 建筑和结构方案的选择以及材料的选用都对投资有较大的影响, 建筑平面布局、进深与开间的确定、立面形式的选择、层高与层数的确定、基础类型的选用、结构形式选择等都存在着技术经济分析问题, 特别是在南方一些软土地基的处理上, 基础设计的合理性可以节省基础造价的30%以上。在满足同样功能的条件下, 合理的设计可降低整个工程造价的2%~8%, 由此可见设计优化可直接影响项目投资。当前形势下, 房地产项目在设计阶段存在如下相关问题:
1.1 不重视设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产企业成本控制非常重要的一个阶段。虽然决策阶段发生的成本费用较少, 但整个项目的成本控制起着非常重要的作用, 它将直接影响一个项目的成败。房地产开发企业因决策定位造成的"失误"在有增无减地出现, 大量的开发资金损失也在有形和无形之中。
1.2 设计阶段的时间控制
一般房地产开发建设项目设计过程可分为两个大阶段:方案设计阶段和施工图设计阶段。这两个阶段的最终产品分别是方案报建文本和施工图。这两个阶段的成果一般须报政府部门审批通过, 方可进行工程项目下个阶段实施 (有些项目需做扩初设计, 并报批。这里将扩初视为施工图设计过程的一个阶段) 。可以认为建设项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展开的。由于这两个设计阶段所承担的目标和任务的不同, 其项目管理在执行组织的结构、项目人力资源管理、时间管理、沟通管理、风险管理及质量管理等方面存在着一定的差异。方案设计阶段的重要性是不言而喻的, 其主要流程如下:拟定招标设计任务书, 方案招标、方案评审及咨询、方案定案 (或委托设计院) 、出方案报建文本、进行方案报建, 一般工程项目方案设计阶段占据了整个设计阶段的大部分时间。
大多数房地产开发公司都在方案设计阶段投入大量的内部资源和外部资源, 以求得一个满足市场需求且高效益的方案。多轮的方案竞标、内部评审、专家咨询论证等, 方法不一而足, 希望能磨出一个精品来。但有时却事与愿违, 要么设计成果偏离了目标, 要么设计进度一拖再拖, 延误了建设工期。正是由于在方案设计阶段花费了较多的时间, 一旦方案设计完毕完成报批工作, 房地产公司就要求设计部门以及相关配合单位抓紧时间出施工图, 以使得工程能尽快开工争取早日销售。在短时间内完成的施工图往往在图纸质量上, 造价控制上不能达到一个良好的预期, 致使在工程实施过程中又产生大量的技术问题需要设计完善, 甚至大的设计变更, 给工程的施工造成不必要的麻烦。这种情况的出现, 非但没有加快整个工程实施的进度, 反而增加了整个工程的造价成本, 管理成本, 得不偿失。
2 房地产项目设计优化策略
2.1 加强目标管理设计
土地合同、用地红线和规划设计要点设计报批不仅仅是批准的问题, 时间上的问题, 要认识到设计报批是将设计目标通过政府的批准加以确认和合法化。跟踪者要学会与管理者的沟通和协调。尽管用地红线和规划设计要点都是规划国土部门下达的, 但我们可以通过合法的, 正当途径将公司的发展目标和设计意图反映给他们, 去积极协商和沟通, 影响他们的决策倾向。规划选址初步确定后, 就要进行土地的购买工作。土地购买时要事先与规划土地部门将土地价格、土地面积和规划设计要点以及开发建设要求协商好, 要做到心中有数, 尽可能把今后开发建设中遇到的问题想清楚, 并在合同中为公司的发展调整留下调整余地。所以, 用地红线和规划设计要点是关键技术工作。用地红线要根据法定图则或控制性详细规划所确定的路网进行下达, 地产公司要及时跟踪和协调, 如果在一个范围允许选择或规划部门有商量的余地, 地块在一个街坊内的区位价值, 就要结合下一步的规划设计、城市规划以及公司的项目定位, 作出地块评估和判断, 所以, 用地红线的跟踪, 不是一个简单的划线问题, 而是一个重新进行细分和目标确定的过程。
2.2 项目方案优化设计
方案设计阶段有时可分为方案招标阶段和方案定案阶段。大部分房地产公司在大、中型建设项目中采用方案招标来选定方案, 也有的采用直接委托某一设计院来直接设计方案。这两种方法各有利弊。房地产公司在取得项目后, 一般都会委托策划公司进行市场调研并进行项目策划, 确定设计目标和方向。而房地产公司也会对项目进行内部方案设计和研讨。在此基础上形成项目的整体方向, 作为招标任务书拟定和评标的依据;有的房地产开发公司将方案招标作为项目研究的手段和过程之一, 或考察设计院实力的方法, 招标方案的成果对下一阶段工作的影响不大。对建设项目整体方向把握还不太准, 或希望项目有所创新的房地产公司, 一般采用招投标的方式, 集众家所长。一旦房地产公司对项目形成强烈的主观意志, 一般采用直接委托的方式进行方案设计, 以免不必要的反复而浪费成本和时间。不论是招标或是直接委托设计, 都要对所选用的设计公司进行深人而严谨的分析, 甚至不同类型设计公司的比例也要有所考虑。基本方案确立到最终方案的形成是一个多轮次方案的反复过程。在此阶段, 房地产公司设计规划人员及相关部门人员, 对项目的各个大的价值体系进行深入的剖析, 如:交通系统功能空间布局、建筑空间分布、建筑体型分析、环境景观系统、设备的设置及户型平面和立面风格等, 逐一与设计院沟通, 并与政府相关部门进行沟通, 使方案朝着开发商所期望的方向发展。
2.3 协调政府, 推进监理在设计中的作用
为了能大力推行设计优化工作的进行, 政府主管部门应加强以下工作。第一应增加人员配备和审查力度, 对设计成果进行全面审查, 包括经济指标的审查。第二应加强对设计市场的管理力度, 严格通过资质管理、人员注册、设计招标、图纸审查等环节来规范设计市场。第三应利用主管部门的职能, 总结推广标准规范、标准设计、公布合理的技术经济指标及考核指标, 为设计优化的进行提供良好的氛围。大力推行设计监理工作根据目前的实际情况, 仅靠政府的监管是不能完全满足设计优化工作的推行要求的, 如何利用设计监理来促进设计优化的推行是一种行之有效且见效更快的途径, 因为设计监理人员都具有一定的设计经历, 既懂设计也懂造价, 是由房地产开发商聘请的专业中介机构, 能代表开发商的立场从设计的角度进行设计优化, 目的性强, 能够使设计更加经济合理。另外通过设计监理可以打破设计单位自己控制自己的单一局面。因此, 主管部门应在做好监管的同时大力推进设计监理制度, 尽快建立设计监理单位资质审批条件, 加强设计监理人才的考核培训和注册, 制订设计监理工作的职责、收费标准等, 通过行政手段来保证设计监理的推广, 为设计监理的社会化创造条件。
3 结语
房地产项目在设计上的好与坏, 直接决定工程造价的投资效果, 在设计中必须加大设计管理, 优化方案设计, 并利用监理来监督设计工作, 只有这样, 才能合理控制工程造价的优劣。
摘要：中国经济的飞速发展, 使房地产项目发展进入一个黄金时期, 对房地产项目合理的设计, 有利于提高房地产经济效益, 有利于提高国民经济水平。文章阐述了房地产项目现状, 基于其相关问题, 提出了房地产项目优化设计措施。
关键词：房地产,工程项目,设计
参考文献
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[2]钱永峰, 李瑜萍.房地产开发项目设计优化与工程管理的案例分析与实务研究[J].工程建设与设计, 2008, (4) :91-96.
摘要:项目拓展对于房地产公司的发展至关重要,评价项目的纬度也很多,经济评价是常用且直观的一种方法,包括投资测算、收入测算和经济分析。本文主要针对住宅项目经济分析中涉及的一些实际问题进行阐述。通过分析我们发现经济评价是一个综合性的工作,它需要对项目有较清晰的市场定位,需要公司内各部门相互配合,这样才能保证项目评价更有效。
关键词:房地产 投资 经济评价
0 引言
项目拓展对于房地产公司的发展至关重要。拿到一个好的地块,往往意味着项目开发成功了一半。那么如何评价一个新的项目?哪些项目该拿?这就需要进行多方位的考虑。
首先,应考虑企业战略。项目选择要服从区域发展规划、遵循产品战略、结合项目所在地的政治资源,并与企业内部资源相匹配。其次,要关注企业的资金筹备能力。房地产属于资本密集型行业,资金的筹集能力、资本结构规划都会影响到项目的选择。再次,还要充分考虑项目的外部条件。如拆迁情况、周围环境情况和规划现状。
评价项目时,还有一个重要且直观的方法——经济评价。它包括投资测算、收入测算和评价分析。本篇文章重点是分析住宅项目经济评价中所涉及的一些实际问题。
1 投资测算
投资测算方法虽有差别,但主要包括以下几个内容:土地成本及契税、前期费用、建安费用、配套设施费用、管理费用、销售费用、财务费用等。
1.1 前期费用 测算时要关注一些重要费用的计取方法和项目所在地对前期费用收取的政策法规。
比如工程设计费,普通住宅的设计费只需几十元/平方米;但是如果项目定位高端,则可能请大师设计,以致多方案比较,费用可能上千万。再如三通一平费,不同的项目差别很大。位于城郊接合部的项目,临时水电与正式水电的费用较高,周期也长,企业为了加快项目进度,花几千万是常事。另外,现场还应详细踏勘,如果存在需迁移的杆线,这种费用也要考虑进去。
前期费用缴纳也是工作重点,一方面要查阅相关的地方政策法规,对人防费和基础设施配套费等据实核算,另一方面还要考虑政策优惠时的费用减免。
1.2 建安费用 测算时首先要确定建筑形式,多层、小高层还是高层住宅;其次需确定装修标准,毛坯、简装还是精装修;最后,再按照经验值进行测算。
经验值可以查阅项目所在地工程造价信息网的信息进行调整。比如北京造价网上就有造价实例的信息,08年6月,四环外、5层、2.8米层高的混合住宅项目单方造价为815元/平方米,案例中还规定了建筑工程、装饰工程和安装工程的形式,测算人员可以据实调整。对于分期开发、建设周期较长的项目,需要考虑主材价格变动的影响;对于特殊地质条件,地基处理费用也应考虑。
1.3 配套设施费 项目所处的环境不同,配建或代建项目的要求也不一样,具体要根据规划要点的具体要求或同类项目的配建情况进行测算。
例如某一建筑面积为50万平米的住宅项目,规划要点中就明确规定需设置一处社区中心,建筑面积5000-8000平方米,功能包括社区管理、卫生、邮政、储蓄、文体活动、商业服务、餐饮休闲和室外活动等,还应配建24班小学一所,12班幼儿园一所。
1.4 财务费用 财务费用的测算比较复杂,重点是在计息基数、计息利率和融资费用上。
按规定,项目开发要求30%左右的自有资金,这意味着贷款计算基数为投资额的70%。但实操中,项目的借贷资金常高于这个比例。所以,计息基数要根据企业的实际情况计取。
关于计息利率,要充分考虑经济的波动性和开发时间的滞后性。因为从测算到拿项目再到贷款到位,至少需要一年的时间。举个例子,在07年1月做的测算,当时3～5年期的贷款基准利率为6.48%,在08年1月取得部分贷款,则相应的利率为7.74%,两者相差1.28%,这种影响是不能忽视的。
至于融资费用,则要根据企业的实际融资能力进行估算。企业规模较小、融资能力差的,此项费用较高。
2 收入测算
收入测算受市场影响大,分析技巧较强。同一地段,不同的产品和销售策略,价格就会有差异。这就需要我们对项目有一个清晰的定位,重点关注销售面积、销售价格和商业销售。
2.1 销售面积 要区分建筑面积与可销售面积的不同。测算成本时一般按总建筑面积计算。测算销售时,地上可销售面积要扣除物业用房等配套设施面积。地下可销售收入的测算时,应考虑地下车库的销售收入,但是所有的销售收入。例如南京市《商品房附属房屋转让等问题的若干规定》第六条就规定“相当于标准配件总量15%的室内机动车停车位以及全部露天机动车停车位为业主共用停车位,其余为房地产开发企业可销售的业主专用停车位。”
2.2 销售价格 销售价格一般用市场比较法确定。要注意同一项目中的会有多个销售价格,主要是由于产品不同、装标准不同造成的修。要把网站的成交数据与询价数据相结合。因为网签价格可能较早,也无法反映促销优惠;而实际询价可能不真实。另外,对于销售周期较长的产品,还要按照房地产开发周期,采取不同的销售价格调整系数。
2.3 商业销售 收入测算中还应关注配建商业的销售收入。商业一般有三种处理方式:位置较好的小铺面蓄水之后可能直接销售;大体量的集中商业可能要长期持有;还有的可先行招租,待成熟之后再出售。所以测算时,要先有一个商业经营的大概方案,处理好这三部分的比例。
3 经济分析
经济分析建立在投资测算与收入测算的基础上,分为静态与动态分析。
3.1 静态经济分析 常规的静态分析指标有投资收益率、投资回收期、项目毛利率等。建议首选年自有资金收益率和净利润总额。年自有资金收益率可以评价不同周期的项目,可以反映财务杠杆作用。净利润主要是体现经济效益的总规模。有些项目虽然收益率不高,但风险小、规模大、收益高,土地一级开发项目就是这样的类型。
3.2 动态经济评价 动态分析除了动态的考虑成本与收益外,主要是现金流分析。这就要求列出完整的开发计划,包括建设计划、销售计划、融资计划。在此基础上,计算现金流。通过分析比较,一方面是制定资金调度方案;
另一方面是观察项目的资金收入情况是否符合公司的融资计划。
4 结语
