老板与企业文化

老板与企业文化（精选8篇）

老板与企业文化 篇1

题目：企业文化与老板文化的关系探讨 要求：

1、认真阅读教材的相关内容与推荐的参考书籍、杂志、网络上的有关内容。

2、根据课堂讲授与其他资料的内容进行分析，在此基础上提出自己的看法。

3、结合企业文化教学实践活动的内容和你了解的其他企业关于企业文化建设的有关情况，对自己的观点进行有理有据的论证。

4、结构要清晰，有一定的逻辑性。

5、借鉴的材料一定要为自己的观点服务。注意用借鉴的材料来进行分析，论证自己的观点。

6、用的观点与材料一定要注明出处。并注意与自己的观点的联系。对直接引文，加脚注；对非直接引文，以请用参考资料的形式注明。

7、正文前应列出。提纲（题目、标题、主要论点、主要论据）。至少应覆盖三层标题，对对策建议、解决办法等还应在相应标题下列出。

8、正文的字数不少于3000。

企业文化与老板文化的关系探讨

【标题】

企业文化与老板文化的关系探讨 【主要论点】

企业文化不等同于老板文化 【主要论据】

1.企业文化发源于老板文化

2.在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化 3.在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

【正文】

企业的成长过程是许多对立事物不断较量的历史，例如独裁与分权、保守与冒进、一元与多元。从某种意义上说，企业的发展就是一部斗争史。企业文化的形成也是企业内部相关各种力量不断斗争的结果，其中老板文化曾经是企业文化最亲密战友，而后又变成最顽固的敌人。

所谓企业文化，是存在于每一个企业之中，企业共同遵照的价值观、信念和行为方式。所谓老板文化，是企业创造者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。

企业文化存在于每一个企业之中，它是企业共同遵守的价值观、信念和行为方式。老板文化是企业原创者个人经营企业的文化理念、经营思路、价值观念和领导风格。现代企业的企业文化形成与企业原创者的文化理念是紧密相连的。

企业文化就是老板文化了吗？我认为不是。

一、企业文化与老板文化的差异企业文化是在一定的社会历史条件下，在企业的管理活动中形成的具有本企业特色的精神财富和物质财富的总和。它以企业价值观为核心，包括企业的信仰、观念、态度、工作方式、工作氛围和工作行为等。企业文化的形成有赖于社会整体文化的特质和要求，也体现了民族文化的某些基本因素。而突出管理思想则是企业文化区别于一般“文化现象”的本质特性。老板文化则是一种独特的企业文化现象，是企业管理者的人格、创新精神、事业心、责任感及其所信奉的管理观念和方式、管理规律、管理规范等的综合体，是企业文化的基础和决定性力量。由上述定义可见，研究企业文化，必须重视老板文化。老板文化是影响企业经济增长的最重要的非经济因素。企业文化是一个不断创新不断发展的体系，其中老板的创新精神和非凡才能是推动企业文化发展的核心力量。

二、企业文化与老板文化的关系

1、老板文化是企业文化的灵魂。有人问张瑞敏，在海尔文化的形成和建设中他担当了什么角色？张瑞敏回答说他担当了两个角色：一个是设计师，一个是牧师。也就是说，在企业文化建设过程中，企业家要设计企业文化的主导思想和建设方案；当然，还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、鼓动和灌输。张瑞敏喜欢研究毛泽东，钻研老子、孔子和孙子，同时善于借鉴西方优秀企业家的管理智慧，在不断的学习与感悟中形成了自己独特的思想文化。譬如他的“激活休克鱼”思想、“赛马不相马”思想、“东方亮了，再亮西方”的思想等，都独具一格。正是张瑞敏在海尔发展过程运筹帷幄的思想谋略，指引着海尔健康强劲的发展。

1．企业文化发源于老板文化

当今中国小企业的原创者（老板），大多白手起家，运用个人的经营理念和人格魅力，敏锐地抓住了市场的机遇，创立了企业。他们创造一个企业的过程就如同一位母亲孕育抚养一个生命，从无到有、从幼小到壮大。他们对自己的企业倾注了大量的心血，他们的人生思想、经营理念、文化价值观与他们的企业溶为一体，渗透到了企业的方方面面。在这一阶段，老板文化就是企业文化的全部。但是，这一阶段的企业文化是不健全不完备的。对于“企业是什么？企业要做什么？企业要成为什么？企业的社会责任是什么？”这些问题，老板文化并不能完全解释和回答。企业内部也没有建立一套员工共同遵守的价值观、信念和行为方式，企业缺乏长期战略计划和品牌，而老板文化成为支撑整个企业运作的灵魂。

例如，松下公司的创始人松下幸之助先生是佛教信徒，在松下公司创办之初，整个公司的企业文化洋溢着浓厚的佛教文化。松下幸之助先生把佛教思想贯穿于他的企业经营之中，他认为：佛教可以拯救人类心灵，让人类有救世的大慈大悲之心。消除贫困就是人类的事业，而生产就是企业的使命。此时松下公司的企业文化就是松下幸之助先生的佛教文化。松下公司的管理层用佛的诚心来领导、指引员工；每年的新年在佛堂里祈祷企业这一年的五谷丰登、祈祷佛祖保佑企业、员工一切顺利，这种修佛的思想被应用到企业日常管理的各个角落。而松下公司的员工也用佛教的忠诚来对待企业，心甘情愿地拼命工作，创造了松下公司的奇迹。

2．在企业发展过程中，老板文化有待于发展成为成熟的企业文化

企业文化并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。在企业创业初期，企业原创者（老板）的经营思想、文化理念、经营思路、价值观念和领导风格，以及随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种老板文化是以企业创业的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，老板文化必然会与形势的需要不相适应，如果继续用老板文化来规范和指导企业，必将导致企业的停滞不前甚至衰亡。因此，在企业发展壮大阶段，需要企业扬弃旧的老板文化，重塑健康完备的企业文化。

同样以松下公司为例，松下公司在发展过程中，也逐渐发现单纯的佛教精神无法管理一个规模巨大的现代企业，松下幸之助先生果断地扬弃了旧的老板文化，把不和适宜的地方剔除，重新增加了新的内涵，使松下公司的老板文化发展成为成熟完整的企业文化。

松下幸之助先生强化了企业命运共同体建设，让公司所有的人员朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并在一起唱公司歌曲。同时，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人，松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。”他还注重不断丰富企业口号的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。每年年终时，松下公司自上而下动员员工提出下一年的行动口号，然后汇集起来，由公司宣传部口号委员会挑选、审查，最后报总经理批准、公布。公司有总口号，各事业部、分厂有各自独特的口号。一旦口号提出，全公司都在这一口号下行动，使得全体员工形成了一致的奋斗目标、行为方式和道德观。

3．在企业成熟期，企业文化将取代老板文化，成为企业的灵魂

在企业创立初期，老板文化是企业文化的全部；在企业发展过程中，老板文化与企业文化共存，老板文化通过扬弃有待于发展成为企业文化；在企业的成熟期，一个成熟的企业文化吸收了老板文化中所有的积极因素，抛弃了老板文化中消极落后的成份，此时的老板文化已经不复存在，企业文化成为了企业内部唯一的共同遵守的价值观和行为方式。

20世纪30年代，成熟的松下文化基本建立起来了，松下幸之助先生的文化理念渗透到松下的企业文化之中，其积极成分构成了松下文化的骨架，同时又有许多新的理念融入其中，共同构筑了松下文化的精髓——顺应同化、团结合作、追求进步、促进社会大众福利。此时松下公司的老板文化已经退出了历史舞台，取而代之的是一个成熟完善的松下企业文化。

可见，企业家总是处于企业核心的地位，这决定了其个人意志、精神、道德、风格等文化因素在企业中备受瞩目，更易于得到员工的广泛认同和传播，并形成自觉追随，以至于企业的最高目标和宗旨、企业价值观、企业的作风和传统习惯、行为规范和规章制度都深深地打上了企业家的个人烙印。

老板与企业文化 篇2

我们知道“企业文化”与“老板文化”不是一码事, 可是在实践中, 总是感觉企业文化处处折射着老板的思维习惯和行为习惯。这是为什么呢?首先谈一下企业文化的组织性。企业文化是一种组织文化, 而不是个体文化。“老板文化”是一种领导文化, 它所对应的是“员工文化”。无论是老板还是员工, 他们的言谈举止、处事方式都会反映出企业的价值取向和文化水准。企业文化就是企业在生产经营过程中所反映出来的价值取向、文化特点及文化现象, 它既包含着老板文化也包含着员工文化, 是老板文化与员工文化之总和。而优秀的企业文化往往反映的是老板倡导、员工认同的管理现象, 老板思想不仅仅是企业管理思想, 更是一种员工愿意接受, 并能够自觉履行的企业管理原则、管理制度和管理方法, 形成了一呼百应、上下一心、协调一致的企业风貌。这时, 人们在观察和分析企业文化时, 往往看到的全是老板文化的影子, 所以就容易误把老板文化当成了企业文化的全部。

其次谈一下企业文化的客观性。一个企业, 无论规模大小, 无论你搞不搞企业文化建设, 无论你主观上有没有建立完整、明晰的文化价值体系, 企业文化都客观存在。真正的文化是在企业管理过程中自然形成的, 是企业管理实践中反映出来的行为特点。企业文化不在于你怎么说, 而在于你怎么做, 它是企业管理实践的客观反映。当然, 企业家富有远见的战略眼光、先进的管理思想、优秀的管理方法是缔造优秀企业文化的前提。但是, 文化是一种成果、一种财富, 只有付诸实践才能体现它的价值。而有些老板在认识上出现偏差, 觉得提出了理念口号、制作了VI手册、组织了文体活动, 就算把企业文化建成了, 其实远非如此。从一定意义上说, 企业的管理规则如果没得到员工的认同和执行, 充其量它只是反映了一种文化设想;而流行于日常工作实践中的潜规则, 尽管它不一定正确, 但它是一种确实存在的文化现象, 它反映的是客观现实的真实文化。因此, 文化设想不等于文化现实, 有的企业这个差别还是很大的, 企业文化建设的任务就是要努力缩小这个差别。有人说“不言而喻为文化”, 讲的也是这个道理。形式上的东西固然重要, 但如果不对提升本质发挥作用, 再大的投入也只能是劳民伤财。

最后谈一下老板文化的局限性。由于老板在企业的特殊地位, 他的思想理念在企业管理过程中发挥着关键性作用, 他的文化也就自然成为企业文化的主流导向。但是, 老板的影响力和控制力也是有限度的, 它必须建立在员工能够接受和愿意接受的基础之上, 否则, 员工文化也会对老板文化产生反作用力, 轻则消极抵触, 重则离心离德、企业解体。老板思想得不到员工的认同, 老板与员工之间就会矛盾重重、互不买账, 企业管理也就会步履维艰。一些企业倒闭的根本原因, 往往都是在企业文化上出了大问题。

老板与企业文化 篇3

企业文化，通俗来讲就是一群人借助于企业这个工作的平台，通过一种群体精神生活的过程找到一个共同的心灵归属和精神家园。如果没有健康、高尚的心灵生活，只有简单的利益交换，企业中人的原始贪欲就会被激发。没有精神的有效制导，被欲望牵引的一群“生物”如同一群饥不择食的动物，唯利是图、不择手段，最终还能够成就事业吗？

比如，我接触的一位金融企业老板就有这样的苦恼：“管理真是难做啊！外界都说我们俗气，只知钻营，可我们又有什么办法呢？”金融行业的特点就是整天跟钱打交道。心里想的、手上做的、嘴上说的，就连做梦都是钱；老板盯的只有指标和业绩，奖惩措施等刺激方式也是用钱来搞定。现在市场竞争越来越激烈，竞争对手开个高价，人才就都跑了！培养人多不容易啊，可用钱又无法留住人。

其实，这种困惑不仅集中在金融类企业。金钱只是工具，幸福生活才是人生奋斗的真正目标。而经营企业与做人一样，一旦把逐利当做惟一的奋斗目标，包括老板在内的员工幸福感与价值感也会随之丢失。

健康高尚的企业文化能够把问题人改变成卓越人，不健康的文化也会把正常的人变成问题人。毋庸置疑，企业文化的作用不是简单地服务于企业管理的效率需求，它更重要的功能是作为社会文化的一个辅助手段，服务于人的健康发展和幸福生活。

那些令员工苦恼的“老板文化”

一直以来，我们说，企业文化就是“老板文化”。“老板文化”的存在当然有其合理性。一些企业之所以能够度过创业的艰难期慢慢成长壮大，与老板的能力是分不开的，随之形成的企业文化也必然会受到老板的影响，很多规章制度甚至直接出自领导的想法。在企业初创的艰难期，往往正是这种无畏的披荆斩棘的文化力量让老板带着自己的弟兄们打拼出了一片天地。所以，企业在这样的阶段形成强势的“老板文化”也符合企业发展的规律。

问题是，企业要成长、要发展，这样强势的“老板文化”能够持续下去吗？这样的文化能帮助企业实现健康持续发展的目标吗？

举一个我接触的例子，有一个学哲学出身的企业老板，自己还出了一本关于人生哲学的书。这个老板觉得自己书中的想法很有道理，于是，就要求员工把这些文字都背下来，而且还要考试。他相信这些书上的道理一定可以让员工的思想有重大的提升和进步。但是，员工们劳累一天后还要去背诵这些他们根本无法理解的文字，个个苦不堪言。

这个老板的哲学修养也许是很不错的，但作为普通的员工实难达到这样的高度。况且，一般规律是，人们喜欢一个道理，就比较容易接受，反之则拒斥。这个老板的初衷是好的，希望员工迅速成长，但他却用了非哲学的方式来贯彻哲学，他不是想办法搭建阶梯让员工一步步走上去，而是横空用了根绳子把人硬生生地吊了起来。这种“强按牛头”的做法不仅难有收效，相反，倒是激起了员工的反感。最终，在众怒之下，老板只好无奈地收了场。

还有一个军人出身的老板，他把军队的文化、纪律、训练方法都搬进了企业。常人都知道，军队是特殊的组织，是用来对抗敌人的国家机器；军人是特种职业，不仅要经过层层筛选，还要经受特殊的身心训练，才能够达到相应的标准。

企业和军队并不完全一样。企业的目标要内外共存共赢，战争双方却是你死我活；战争状态是非正常状态，身处其中的人要承受极度的身心压力，而企业的经营则是在正常生活形态下进行的，既需要紧张，也需要宽松与和谐。

一般来说，拥有“军队文化”的企业在外人看来是井井有条的，员工的纪律性、行动力都很出色。但身处其中的人却痛苦无比，一些员工由于无法长期承受这样的紧张和压力，有的选择了跳槽，个别的人甚至选择了自杀。

前述两种“老板文化”，只是中国万千“老板文化”的代表，虽然“老板文化”经过时间的磨砺和嬗变，是有望成为企业文化精髓的，但如前述案例中老板借助其权力或影响力硬性向组织推崇其个性文化，结果只能适得其反。

强势“老板文化”是如何造就的？

其实，从老板的角度看，强势“老板文化”的出现不难理解。

很多老板用尽浑身解数想把企业做大做强，当看到员工做事不认真、执行力不强、不敬业时，很着急。但那么多的员工、那么多的问题，一个个地去说也说不完，干脆就用强势的文化推进文化建设，用一个自己认为最好的文化理念去强制灌输，否则还能怎么办？时间就是效益，企业耗不起啊！

老板们面临的压力是实实在在的，老板们这样的想法和不得已也是可以理解的。可是，现实中，这样的企业员工流动率往往很高。留下来的员工即使收入不错，也是痛并工作着，因为承受的那种带有强制性的压力太大。

有的老板辩解说：“是他们（员工）不给力，要是跟我时间久了，一定会有出息，就算有一天他们换到了别家企业，一定能有发展。”然而，这样的老板并不知道，在一个“强势老板文化”控制的环境中，员工能学到的要么是顺从、要么也是“强制”，即使到别的企业去了，可能也只会继续复制那种曾经让他们十分痛苦的“强制”，或者，在使用这种方法制造了自己无法化解的对抗中落荒而逃。

企业文化绝非某个人的文化

实际上，老板文化所反映的只是老板个人的想法，即使老板一个人再有能力也无法替代众人的力量。众志成城，衡量一个老板是否有能力，要看他能否带出一支同心同德、朝气蓬勃的队伍。如果老板自己总是斗志昂扬，部下却无精打采，这样的老板充其量算是“个人英雄”，但绝对算不上是称职和出色的领导人。

归根结底，企业文化不是某个人的文化，而是全体员工都认同的文化。因为有共同的价值观和人生追求，大家才能汇聚成一股强大的力量，企业也才会拥有一个强大的灵魂。这自然就要融入大家的智慧，要“从群众中来，再到群众中去”，这是企业文化两个极其重要的属性——“契约性”和“根生性”。

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契约性，即企业文化要成为大家共同认可和集体承诺的思想与精神的“契约”。假如企业文化是被强制接受的，员工们就如同签署了“卖身契”，只会让当事人感到耻辱和压抑。

根生性，即企业文化要在所有的员工中凝练形成，融汇员工优秀的美德和智慧，让员工在形成的企业文化中看到自己的影子。当员工自己优秀的品质被认可，就会对这个自己的文化产生亲切感与认同感，并自动地生出责任感。老板们都希望员工爱自己的企业，这就需要让员工找到企业主人的感觉；让员工与企业成为生命的连接体、共同体；让员工从企业的发展历程中看到自己的劳动成果和人生价值的提升。

老板搭台，众人唱戏

当然，在老板的个人文化中，常常包含着一些非常优秀的文化因子。毫无疑问，企业文化中也应该融入老板个人的文化。但人的自主性决定了被强制接受的东西即使是好的也会遭到内心的非理性抵抗。因此，文化建设就必须遵循文化自身的生成规律。老板若想让自己的文化也成为企业文化的一部分，首先就要放弃自己的急躁和强势，与员工们平等地共同建设大家的文化。

历史上成就丰功伟业的领袖们早就总结出了成功最重要的真理：“群众才是真正的英雄！”

人的日常认知都是有选择性的，一般只会选择自己心中熟悉或重视的部分，选择的结果也就反映了认知者的内心状态，这是心灵的规律。如果老板总是看到员工消极、卑劣的一面，多半说明他自己的内心也被这样的力量充斥；若总能发现员工积极、高尚的一面，这样的领导者的内心也是积极和阳光的，也只有这样的领导者才会集成众人的智慧，创立一个优秀的企业文化。

在员工现有文化中存在优秀的文化成分，领导者只需发动大家、集思广益，充分收集和讨论，分成小组做成不同的方案展开文化建设的竞赛，就可以调动员工建设自己文化的积极性。然后，再通过整合性的文化竞赛，让不同组的员工去学习和整合其它小组的优秀部分，最终形成整体的方案，一个企业的文化也就初具雏形了。在此基础上，吸取有经验的专家的意见、跟进企业文化理论的最新进展、整合其它企业的优秀文化，再做进一步提升。这个阶段完成后，企业文化的基本内容就已成型。这时，就可以组织全体人员对自己制定的包含着自己思想和美德的文化进行集体签署和共同承诺，一个企业的集体人格就树立起来了。

基本方案一旦成型，就要开展阶段性的演讲比赛，通过结合自己的工作谈体会、找差距、定目标等具体活动，在持续实践的基础上将更好的想法和做法吸纳到已有的文化体系中来，及时升级进化，一个企业的文化就进入了健康发展的轨道。

老板搭台，众人唱戏。企业文化在众人的心中生根、在众人的口中传诵、在众人的行动中实践；企业在众人的创造中进步、在众人的推动中发展。此时，老板还需刻意去提倡、彰显自己的个人文化吗？还需费尽心机，用一个人的力量苦苦撑起企业的全部重量吗？

（本文作者系南开大学企业文化研究中心主任）

责任编辑：孙春艳

建立能说服老板的企业文化 篇4

在一次参访企业的行程中，有位企业老板对于底下员工处理顾客抱怨的反应不甚满意，并认为在这方面损失了很多有形无形的成本，故希望邀我去讲授：“如何说服顾客”。我听了，就跟他说，与其讲“如何说服顾客”，不如先谈“如何说服老板”！

他一听，就不解地问：为什么要讲这个，这跟顾客服务有什么关系？这不是让我无法领导吗？

我回说：不！“如何说服老板”反而是建立顾客至上，增加企业获利的第一步，也是提高领导能力的关键！因为要“说服”别人前，自己先要懂得听与接纳意见。很多意见都是产品开发的点子，如果你一心想说服或许就容易沦为辩论，反而就听不到真正有益的观点。

我在加拿大ＧＥ公司工作时，ＧＥ正在建设某核电厂的主要设备。当会议中我看到这个提案时，我便觉得它某个设备的设计违反物理学原理，在制作过程中会发生问题，便提出了自己的质疑。

但是总工程师Ｃｈｉｅｆ Ｅｎｇｉｎｅｅｒ认为这不会发生问题，而试验产品已送检测通过，因此会议便通过了规划案。基于我的经验和专业良知，我实在感觉不安，但是总工程师的态度如此坚决，我觉得也很难说服他。最后我做了一个决定：运用我自己的权限，请我部门内人员进行改变设计和样品并进行相关实验，以备当原设计发生问题时的替代品。

后来确实有问题，电力公司拒绝接受原来设计，而交货期紧迫。我跟大家报告我正在进行的计划，并告知这一两天就会有结果。隔天，总工程师跟我说，他的仿真实验失败了，询问我的计划进行的如何？恰巧我的部属打电话给我，告知我主导的实验已经成功。总工程师站起来，诚挚地握着我的手说：“祝贺你”以后，每当有重要的设计案，大家都会先问问我的意见当做参考之用。

小老板与企业家的差距！ 篇5

中国有数千万的企业小老板，一直在上演着“长江后浪推前浪，前浪死在沙滩上”的剧情，为什么最后能真正成为企业家的的小老板寥寥无几，大量的中小企业却在2～3年内夭折?细细想来，问题的症结其实在于“小老板”与“企业家”认知的差异，

小老板如何成长为企业家

作为一名真正成功的企业家来说，或者说，从小老板成长为企业家，你必须具备优秀的领导才能、自强不息的拼搏精神、不断完善的知识体系、强烈的社会责任感，同时对企业进行专业化管理，对市场进行科学化管理，对人才进行人性化管理。不断超越自己，提升自己。小老板成长为企业家，是一个巨变的过程，并非所有的小老板都能过度到企业家，但至少要朝这个方向努力。

小老板和企业家的不同之处

小老板的经营一桩一件讲的是短线，所以他们只是把目标放在眼前，今天我能挣到多少钱，明天我能挣到多少钱;而作企业是长线，讲究的是系统工程，所以企业家必须把目标放在心里，这个三年我能达成什么目标，下个五年我能达成什么目标。

1、小老板精于个人机巧的发挥，着力于做事;企业家专注打造组织的力量，着力于做人。

2、小老板能做成某件事，但造不出某种势，做不出持续发展的张力;企业家不但能谋事，更注重营造企业持续发展的势，

3、小老板善于捕捉机会，抓住某个点上的好处攫取。企业家长于谋局，长于对整体利益把握。

4、小老板将利益装入个人腰包，乐于个人消费，还有为取乐而一掷千金的爽气;企业家乐于投资，将企业变成一艘供大家依靠而远行的大船。

5、小老板信奉福德，福德荫庇家族朋友，典型的是掂个红包拍着肩膀：兄弟，好好干，亏待不了你。而社会责任感与他无关。企业家崇尚功德，功德志在大家福利社会，让更多的人受益，受大益，负有为社会创造财富的使命感。精明的小老板多自负，常常得意生就一个透灵的脑瓜;智慧的企业家多自信，因为学习与创新支撑着脑瓜的灵透。小老板在商品买卖中取酬，眼睛只盯利益，只琢磨如何与对手摔跤;企业家博弈市场，讲大胜以德，拥有整合资源、合作共赢的心胸和包容的雅量。

6、心态平和，每逢大事有静气是企业家的风范;风风火火一惊一乍，别人的成就常常打破他心中的平衡，这是小老板的作派。

7、小老板见人谈义气，拍脑门，凭心情做事;企业家遇事讲规则，致力营建现代企业规范管理。

8、为什么企业家的想法称战略，因为想得大，想得深远，摊子大了牵一发而动全身。小老板的想法称点子：因注重实用，针对性强，赚一单算一单。

9、企业家为了打造企业永续经营的根基，就去构建企业文化。小老板把生意做得意了，也要赶时髦，鼓捣企业文化，结果是东施效颦、邯郸学步。

企业老板的烦恼 篇6

大大小小的民营企业都有这样的困惑：班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的不听话。一言以蔽之，就是在管好人、用好人这个问题上没有好的解决方法。

相信很多公司都有这样的情况：老板工作非常辛苦，成天忙着跑业务、抓单子，公司里的员工则坐在环境舒适的办公室里，把公司当网吧，反正上班事也不多。每当老总从外面风尘仆仆地归来，全体员工均热情地招呼：老总好!老总脸上喜笑颜开，仿佛一切的疲惫都在一声声热情而毕恭毕敬的呼唤中烟消云散了。

一家公司的老板这样形容他跟员工的关系：老板就像司机，既是目标和路线的.制定者，也是执行者。他不仅要看清车上的各种仪器，了解车子本身的各种状况，还要清楚道路和方向，了解路况以及交通状况，了解各种交通法规，看清红绿灯，还要为车子本身及全车人的生命安全捏一把汗。员工就像是乘客，一上车就找个位子舒舒服服地坐下，有时还要抱怨车子不太好，路也不太平直，有点颠簸，甚至还要吵着要听音乐。

现在很多的企业老板都说自己太累。大的业务要自己联系，大客户要自己去跑，自己成了为公司创效益最多的人。内部管理只能交给自己信任的人去做，但他们往往又得不到足够的授权，大事不能做主，即使做了主自己也不敢和不愿承担责任。

很多公司看来是在赢利，但深入考察，却发现这些企业有很大的危机。原因在于老总往往亲自跑关系、抓业务、抓管理，成了个全才，自己一琢磨却发现不仅后继无人，而且找不着合适的人来分担责任。这些企业老板往往个人能力很强，或者社会关系很广，却不愿授权。他们或者对下属的能力不放心，或者觉得下属忠诚度不够，更担心下属成长起来后，另立门户，成为自己的竞争对手。

企业管理者有这样那样的烦恼，却难以下决心改变现状，或者不知道如何入手。一些民营企业给员工开出的工资不高，表面看起来企业的人工成本很低，但员工普遍缺乏安全感，忠诚度不够，因此员工流失很严重。

员工在这样的工作环境中，不仅觉得管理很不正规，而且自己的能力也不会有多大的发挥，更谈不上有多少提高。很多人往往工作一段时间后，感觉自己再也学不到新东西了，升迁的希望也很渺茫，只有选择离开。总揽大权的企业老板让员工觉得自己的才能没有被重视，一般又不愿给员工提供培训机会，员工的知识能力也没有机会更新和提高，长期这样下去，有上进心的员工很难安于现状。

以上的这些问题，表面上是人力资源的问题，实质是公司发展战略问题。企业管理者应该看到，单凭自己的能力一手打天下的时代已经过去了，现在的企业更讲究团队的协作，更崇尚组织的力量。同时，在用人、育人、留人的机制上，老板应该明白这个道理：从外界招人与企业内部的人才培养属于人力资源开发的范畴，要根据不同的管理情境采取不同的策略。要让企业发展壮大，人力资源的开发必不可少。现在有些企业总是喜欢对外招聘，舍不得花时间花精力和资金来培养人才。企业很喜欢用有相关工作经验的、最好是别的企业给自己培训好了的人才。员工一有流失，就向社会招聘，反正当前的人才市场普遍供大于求，招人进门很容易。可是这样解决不了根本问题。

一家企业总是在招人，这说明什么?企业的人员流失率很高。当然就更不用说那种长期雇用试用员工的企业，这些企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开试用期的工资，一旦员工试用期满就把他

老板与企业文化 篇7

关键词：民营企业,老板,员工,关系

一、正确处理好老板与员工关系具有重要的现实意义

员工关系决定企业成败, 每一个企业, 每一个老板都梦寐以求能够拥有一支忠诚服务企业、团结勤奋、敬业服从、高素质高水平、能与企业荣辱与共、同舟共济的员工队伍。员工才是企业的第一资源。正确处理好老板与员工之间的关系不仅对企业发展, 还是对老板与员工合作互利伙伴关系都具有非常重要的现实意义。

(一) 处理好老板与员工关系, 是民营企业发展的需要

当今社会, 企业之间的竞争归根到底是高素质人才队伍的竞争, 一个企业能否实现可持续发展, 并面对残酷的丛林淘汰法则而立于不败之地。关键在于在人才上是否有竞争力。

(二) 处理好老板与员工关系, 能提高企业的核心竞争力

进入新世纪的今天, 企业竞争的成功已不局限于传统的产品开发或战略经营, 而越来越依赖于生产出大量的使消费者满意的新产品及新服务的智力资本。

(三) 处理好老板与员工关系, 更能发挥员工的潜力

对于一个企业组织来说, 要保持企业的创新与发展, 员工的潜能发挥占有重要地位。现代民营企业管理要处理好老板与员工关系, 目的就是最大限度发挥员工的潜能, 达到企业与员工的双赢局面。

二、当前民营企业老板与员工关系存在的主要问题

我国民营企业是伴随市场经济发展而逐步发展壮大起来的, 改革开放20多年来, 一个最明显的特点就是民营企业的迅速崛起。随着公司的扩大, 企业的各种管理问题也随之出现, 而创业者管理意思淡薄、家庭成员对正规化管理进行抵触都妨碍了企业管理水平的提升, 随即引发响应的危机, 要么停滞不前, 要么濒临倒闭或是申请破产。

(一) 民营企业家庭成员抵触正规化

管理

家庭体制在企业的创业时期优势明显, 在发展阶段暴露出了其固有的一些弊端。创业阶段以极低的代理成本、监督成本而取胜;发展阶段是在市场竞争中, 其内部有限资源和家庭或家族成员管理能力不高而导致的内部交易成本大于那些非家族制的竞争对手, 造成竞争力低时, 那么家族体制就是不合理的和低效的。

(二) 民营企业的组织结构简单

民营企业的组织结构通常比国有企业和国外企业还要简单, 缺乏一些专门的机构来协调和维护员工关系, 大部分企业都没有工会, 成立工会也往往是有名无实。这些原因的存在, 很多民营企业都面临着的员工关系紧张的局面。

(三) 民企老板对员工缺乏信任, 使员工感觉不到应有的尊重

信任是最好的管理, 这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些企业对员工信心不足、信任不够, 管理者往往拿着放大镜来审视员工, 全然不顾违规者的内心感受, 使员工心怀不满, 与企业离心离德还有一些企业在创业之初能很好地体现信任管理, 员工也能充分发挥主观能动性。但是当企业发展到一定规模后, 管理者对员工也开始提防起来, 企业由此而走下坡路也就不足为怪了。

三、处理好老板与员工关系的对策

当代社会竞争的实质是人才的竞争, 究竟怎样才能真正的建立好员工和企业的真诚合作关系呢。

(一) 改变家族经营模式, 加快建立现代企业制度

家族制度作为民营企业与生即来的资产组织形式有其制度上的优越性, 但传统家长式管理体制不适应市场经济的高度发展。家族式企业由于其天生的血缘关系, 关键性职位都由家族成员担任, 不愿意也不轻易相信即使是非常能干的外来人员。外来人员不仅感觉自己是雇员, 是“被剥削者”, 而且还是被排斥者, 工作的主动性和忠诚感大减。

(二) 切实提高老板的管理意识。

老板个人人生修炼又应该树立起哪些基本观念?

1、改变单纯赚钱的企业经营目标。

只要民营企业家一心只想赚钱的思想观念不改变, 就很难自我超越, 只有一个人的根本思想变了, 他的思想体系和行为体系才有可能随之改变。

2、企业不是自己个人的, 而是大家的, 是社会的。民营企业家要深刻反思这一点。

(三) 建立知识型企业的组织结构。

知识经济时代的组织结构必须有助于知识的交流和应用。因此, 这种组织结构在国外知识型企业中已被淘汰, 而代之以一种新型的组织结构。其具有的优点是:

1、有利于企业将知识转化为商品, 企业拥有知识的最终目的在于使知识商品化, 使企业获得更大的市场效益。

2、便于人才参与决策, 这有利于知

识商品化过程中对企业关键人才的确认, 使其顺利地发挥各自应有的作用, 发挥团队精神非常重要。

(四) 为员工成长创造良好的环境, 实现企业和员工共同成长, 共同发展。

老板如何解决与员工之间的利益冲突, 是个重要的问题, 有效的办法之一就是让员工成为事业的主人, “种自己的田, 为自己干活”, 才能更有效地发挥员工的潜力, 最大程度地创造价值。

参考文献

[1]宋超红主编点击家族企业东方出版社2005年5月第1版P113[1]宋超红主编点击家族企业东方出版社2005年5月第1版P113

[2]朱瑜主编企业员工关系管理广东经济出版社2005年2月第1版P37[2]朱瑜主编企业员工关系管理广东经济出版社2005年2月第1版P37

[3]戴尔逊编译老板是这样成功的中国物资出版社2005年2月P104—105[3]戴尔逊编译老板是这样成功的中国物资出版社2005年2月P104—105

[4]王成荣主编企业文化中央广播电视大学出版社2000年1月P190[4]王成荣主编企业文化中央广播电视大学出版社2000年1月P190

从老板文化到团队文化 篇8

企业文化的开始是老板文化，即创始人的追求就是企业文化的发源。企业初期，衡量一个员工认同不认同企业，首先要看他认同不认同企业的老板，如果连老板都不认同，那他也不可能在企业长久干下去。所以，这个阶段，老板的视野决定了企业的格局和未来。老板对待行业的态度决定了企业的发展高度，老板对待事业的态度决定了企业的未来。企业文化是旗手文化，有什么样的旗手，就有什么样的文化。所谓兵随将转，身随头动。实际上，太阳雨的企业文化发展也经历过这样的初级阶段。

企业文化的发展就像是种植花草。企业文化的种子一般由企业领袖栽种，全体员工的集体意识才是花草生长的土壤。只有获得企业全体员工的认同，并最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，企业文化之花才能健康绚烂地生长。因此，企业发展到一定阶段之后，就要依靠团队的力量了。这时，老板文化要转变成团队文化，用团队的共同使命和价值观来激励企业持续前行。那么，老板文化如何转变到团队文化呢?

首先，团队要有一个共同的价值观。比如，太阳雨的团队，就是要有太阳能事业价值观。要做企业中人，先做太阳能行业中人。实际上，一个人能否全身心投入行业的发展，决定了他能否在企业中干好。企业要多用、重用热爱太阳能事业的事业型经理人和事业型员工，而不能迷信所谓的职业型经理人和职业型员工。一句话，就是让企业员工都热爱太阳能事业。

其次，团队要有阶段性的战略目标，并将之传递到每个成员的心目中。太阳雨在第一个三年发展目标中提出“做太阳能光热利用行业十强，做连云港民营企业纳税十强”，不到三年时间这个目标就实现了。接着，太阳雨又提出“三年进入行业前五”，这个目标又在两年内实现了。现在，太阳雨提出了“两到三年成为行业第一”的目标，“第一文化”这盏明灯又一次照亮了太阳雨前进的行程。

再次，企业前进还需要团队的和谐。目前，太阳能形成了企业的团队建设思想：要想成就自己，就先成就别人；只有最好的团队，没有最好的个人；不谋全局者不可谋一域；小胜靠术，大胜靠德。这些训戒促使太阳雨的团队高效率地运转。

另外，太阳雨在未来的发展规划中提出国际化战略，在这个目标实现的过程中，将会使太阳雨的企业文化加入国际化文化的元素。