国有集体企业改制实施方案

国有集体企业改制实施方案（精选8篇）

国有集体企业改制实施方案 篇1

为认真贯彻落实市委、市政府《关于加快推进全市国有企业改制的决定》，进一步加快全县企业改制步伐，使全县企业改制工作按目标、分步骤、高质量、按程序进行，全面完成改制任务，特制订如下实施方案。

一、指导思想

以党的十七大精神为指导，牢固树立科学发展观，坚持以产权制度改革为核心，以“国退民进”为改革方向，采取股份制改造、依法破产、资产重组等方式，加快国有资本退出，增加企业活力，促进全县经济持续快速健康发展。

二、目标任务

到2009年11月底，全部完成全县企业改制工作。

三、基本原则

1、坚持统一领导，整体推进的原则。全县企业改制工作在县推进企业改制指挥部的领导下统一进行，整体推进。

2、坚持产权主体多元化的原则。坚持推进产权主体多元化，将改制与企业的产权结构、组织结构、人员结构调整相结合，与企业资产重组相结合，淘汰劣势企业，做强优势企业，促进企业的发展。

3、坚持按照程序、依法依规改制的原则。企业改制要做到公开、公平、公正，要严格按照程序规范操作，切实做到企业生产秩序稳定，职工合法权益不受侵害，国有资产不流失。

4、坚持正确处理改革、发展、稳定三者关系的原则。把改革的力度，发展的速度与企业、职工和社会的承受能力相结合，和谐推进改制。

四、企业改制的范围

本次企业改制的范围包括丝网集团、工业集团、化工集团、安隆集团、安基集团、鬃尾集团、粮食集团、商务局、物产公司、县社、外贸公司、农牧局、水务局、中小企业局、交通局、电力局等各系统的全部国有集体企业。

五、改制形式：

坚持“因企制宜、一企一策、分类推进”的指导方针，改制形式采取国有资本全部退出、股权多元化、依法破产等多种形式，淘汰劣势企业，壮大优势企业。

六、改制时间安排和实施步骤

1、前期准备阶段(2009年3月1日至2009年4月25日)

搞好调研、摸清家底;召开全县企业改制动员大会;搞好宣传发动，各级各部门和企业班子及企业职工进一步提高认识，统一思想，增强推进企业改制的责任感和紧迫感;组织有关人员学习、培训、参观考察;制定和完善改制政策;建立健全组织机构;各企业主管部门制

定改制规划，对所属企业进行分类排队，做出改制详细安排布署，明确完成时间、任务和要求。

2、全面实施阶段(2009年4月26日至2009年10月31日)全县改制企业全面进入改制程序，严格按照建立企业改制筹委会，制定并报批企业改制规划方案，清产核资和财务审计，资产损失认定，资产评估，资产处置和职工安置，产权转让，期间专项审计和补充评估，新公司设立，建立改制档案，检查验收的程序进行改制。综合办公室工作组全部入驻企业，全程指导企业改制工作。10月底前，全县企业改制工作基本完成。

3、总结验收阶段(2009年11月1日至2009年11月30日)按照改制总体要求组织验收，认真总结我县的改制工作，查找解决遗留问题，检查已改制企业的规范运作情况，全面总结上报。

七、保障措施

1、协调联动，合力攻坚。推进全县企业改制工作不仅关系安平的经济发展，而且关系到全县的政治和谐和社会稳定。各级各部门一定要充分认识加快推进全县企业改革与发展的重要性和紧迫性，增强使命感，增加紧迫感，牢固树立大局观念、整体意识、服务意识，全力支持企业改制工作，做到各负其责、各尽其职、相互配合。要结合作风建设年活动，切实转变工作作风，形成打好企业改制攻坚战“同台大合唱”的局面。

2、创新思路，破解瓶颈。按照充分利用和统一处置企业现有国有资产，适量补充政府可支配财政性资产的思路，加大政府对企业改制的资金支持力度。要与全县“城镇面貌三年大变样”工作相结合，与招商引资相结合。通过国有企业土地由政府集中收储，向金融机构抵押贷款的方式筹措改制资金。在此基础上，制定优惠政策，加快改制企业退城进郊、退出黄金地段到一般地段的力度，盘活企业土地，提升土地资产价值，拓宽改制资金来源渠道。

3、规范运作，加强监管。要认真做好企业改制的各项工作，把好改制方案审批、清产核资、财务审计、产权界定、资产评估、现场交易、职工安置费用支付等关键环节;为保证职工利益，将未改制企业职工经济补偿金的计算时间统一定为2009年11月，并在此时间测算职工经济补偿金;在改制资金管理和使用上，要明确专户储存，专款专用，严格审批程序;纪检、监察、审计等部门要加强对企业改制工作的监督，对企业改制中的违法违纪行为严肃处理。

4、有序推进，确保稳定。要全力做好国企改制中的稳定工作，信访、劳动和社会保障、工会、财政、公安及企业主管部门要及时协调处理改制工作中涉及的上访问题，确保企业改制工作的顺利进行和社会稳定。

5、加强宣传，营造氛围。要加强改制工作的宣传和企业职工的政治思想工作，充分调动企业职工参与改制、支持改制的积极性，形成加快推进企业改制的强大氛围。

国有集体企业改制实施方案 篇2

《意见》明确指出, 国有 (集体) 改制企事业单位档案属国家所有, 各单位必须按照要求将本单位全部档案移交市工商档案管理中心, 各主管部门负责本系统、本行业改制单位档案整理、移交工作。《意见》指出, 改制企事业单位档案未按《苏州市国有 (集体) 企业资产与产权变动中档案处置暂行办法》进行处置的, 由原企业主管部门落实措施, 严格按规定进行处置。企业确因生产、管理的需要, 使用原单位档案的, 必须提出申请, 报市档案局审核同意, 办理借用手续。《意见》明确了档案移交工作的基本要求, 凡市属国有 (集体) 改制企事业单位档案都属于移交范围, 移交的档案须经科学分类、规范整理、装订、编目, 并办理移交手续。《意见》规定, 苏州市档案局对移交工作依法进行监督和指导, 确保移交工作有序进行、按时完成。

本次档案移交工作共涉及市创投集团、市交通局、市贸易局、市物资控股集团、市建设局等21个部门和单位, 预计整理、接收档案100万卷左右。接收工作完成后, 预计市工商档案管理中心将保管改制单位档案240余万卷。这些档案是研究苏州经济社会发展的珍贵资料。

国有集体企业改制实施方案 篇3

关键词：集体企业；授权管理；法人治理

一、电力集体企业授权管理现状分析

近年来，随着电力集体企业产业链延伸和发展，主办单位与集体企业、集体企业层面的管理范畴和定位冲突加剧。集体企业普遍存在分工不细、职责不明确、程序不清晰等现象，严重制约了集体企业的科学发展。主要体现在以下几个方面：

1.产权主体虚设导致治理结构虚设，缺乏科学、有效的运行机制

产权制度的不规范必然导致企业法人治理结构的混乱，产权不清晰和产权结构分散使企业内部的权力制衡机制不能真正发挥作用。大部分电力集体企业虽建立了股东会、董事会、监事会、经理层，但股东会名义上存在却根本无法正常运转，许多职能在董事会和经理层行使，治理结构缺乏科学、有效的运转机制。

2.授权不规范，授权管理体系尚未形成

目前，电力集体企业的授权管理散见于集体企业管理规章制度中且未细化，未形成长效的授权机制。高管的授权不充分，实际管理中随意性大，或者无法转授权，或者授权不授责，造成高管不敢授权。另外，高管的授权决策范围模糊，相关授权文件对授权深度和幅度方面不明确。

3.授权文件权威性、严肃性尚未完全确立

授权文件是公司经营中的基础性法律文件，对公司董事会、经理层、职能部门具有法律约束力，也是评价公司依法治企的主要依据。目前，授权文件权威性尚未在电力集体企业经营管理过程中完全确立，个别制度文件与授权文件冲突时没有遵循“授权优先”原则，存在以制度文件代替授权文件确定或修改授权事项而不履行授权管理规定程序的现象，削弱了授权制度的权威性。

4.授权监督评价机制的有效性有待提高

有效的监督评价机制能约束各集体企业遵守授权管理规定，及时发现授权管理中的问题，为构建科学授权机制提供依据。集体企业内部审计的范围主要包括财务会计和内部控制检查，但审计机构在日常工作开展中对内部授权审批控制检查、监督非常有限，董事会、经理层及公司其他内部机构在内部授权审批控制的效果评价中，缺乏完善的评价、监督机制，授权审批反馈机制尚待建立，即使出现缺陷也很难被发现与纠正，可能导致管理出现漏洞，决策失误，相关政策难以落实。

二、如何搭建电力集体企业授权管理体系

有效的授权管理体系能有效地促进组织中的管理升华，是促进管理进步的必要措施，搭建电力集体企业授权管理体系应从以下几个方面入手：

1.完善企业治理结构，明确各机构职责，形成的良性循环管理机制

建立规范的监督机制，对所有者的职权加以明确，选派专业及高素质的人员出任股东代表，对其行为进行约束和监督，从而实现所有者代表真正意义上的人格化。在此基础上，通过修订公司章程或股东会决议、授权等形式，将股东会中有关经营方针和投资计划的决定权、公司的年度财务预决算方案的审批权、公司的利润分配方案和弥补亏损方案审批权等经营性职能授权给董事会或董事长办公会行使，然后通过层层授权的形式实现法人治理结构的有效运转，提高公司的整体运行能力。

2.完善授权管理制度，建立授权流程制度体系

搭建授权管理体系是内部控制的重要内容之一，而完善的权责梳理、制度建设、流程控制是保证授权体系有效执行的基石。电力集体企业应当充分调研企业各层次管理人员意见，结合电力集体企业的实际情况，借助专业咨询机构的力量，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引手册，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，按照事件、业务性质分类，明确分别需要上党政联席会议、董事长办公会、总经理办公会的具体业务和事件，增加专业人才参会表决的详细规定，降低由于领导专业知识不足给决策带来的风险。

3.树立授权文件的严肃性和权威性

授权文件赋予了授权对象的法律主体资格，如果削弱了授权制度的严肃性、权威性，会使个别部门对授权文件权威没有充分认识，频繁调整授权权限，使下级对企业权限范围难以把握，无所适从。为确保业务合规经营，应清楚认识到制度分权是执行法人授权的制度保障，各级企业在法人授权框架内遵循各种制度，实践中应严格执行授权文件规定，坚决杜绝“以文废权”的做法。

4.建立健全授权管理监督评价机制

为构建科学的授权管理机制，严格防范越权经营行为，要建立有效的授权监督评价机制。电力集体企业应做到事前规范性控制，即预算管理、目标控制、工作计划、制度规范编制控制；事中检查控制，即对授权范围内处置的事项，依照审批核准程序，应做到关键节点提报、下级定期/不定期报告、主办单位领导及本部职能部门的巡检制度，对发现问题及时进行整改；事后奖惩的威慑性控制，包括定期的常规审计、年度目标责任审计及离任审计等，对重大事项的审计可借助外部审计机构的力量来进行，审计结果与考核结果挂钩，切实提高授权监督评价机制的有效性。

三、结束语

通过搭建电力集体企业授权管理体系，明晰了集体企业各种事项的审批流程，实现了不同权力主体在流程中的作用，增强了权力和责任的匹配度，同时也实现了权力的合理分配，使电力集体企业的经营管理方式和层次明晰，对于流程中的风险可以实时监控，还使得审批程序更加高效。搭建电力集体企业授权管理体系是一项复杂但非常有益的工程，可以优化电力集体企业的高效、透明、和谐的公司治理机制，为电力集体企业的健康持续发展提供坚实保障。

参考文献：

[1]刘西林.对授权的思考[J].现代商业，2009（15）

[2]孟杏花.浅议企业内部控制中的授权审批控制[J].经济师，2013（4）

[3]郑育家.李双金授权的经济分析——兼论国有大型企业的治理结构[J].经济学家，2008（2）

国有集体企业改制实施方案 篇4

现状分析与对策研究

姓名：段玲芳学号：094040206

摘要：我国很多国有企业、集体企业已经意识到绩效管理对提升个人、部门和组织绩效的重要性，并且也投入了大量的人力、物力和财力来实施绩效管理，但是却收效甚微，归因不是绩效管理制度设置的科学性与合理性问题，而是企业在具体的实施过程中对绩效管理的理解和操作出现了偏差，影响了预期目标的实现。本文针对我国国有企业、集体企业的绩效管理现状和存在的问题进行了简要分析，并提出了几点解决当前绩效管理问题的对策建议。

关键词：绩效管理；现状分析；对策建议

前言：绩效管理最早以公共组织为对象出现于20世纪60年代中期的美国。绩效管理是一种人性化的科学的管理方法，是提高组织整体绩效的有效工具，是提高企业绩效、帮助企业实现战略目标的有效途径。随着市场竞争的加剧，竞争层次的升级，企业为了提高竞争能力和适应能力，就要建立一套科学的绩效评估体系，通过改变员工的行为方式，达到激励员工的目的，从而提高企业的整体绩效。

一、绩效管理的概念与现实意义

(一)绩效与绩效管理

企业员工的绩效是指那些在工作中经过考评的行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。绩效管理是将企业的战略目标合理分解到企业组织的各个业务单元中去，并实现岗位上员工的工作要求，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，促进企业核心能力的形成和战略目标的实现的一种正式管理活动。

（二）研究绩效管理的现实意义

现代企业的发展越来越重视自己竞争能力的不断提高，很多企业为了组织绩效和效益的提高，都在努力探索新的途径。例如：组织结构调整、扁平化，组织裁员、培训、招募各类高新技术人才等。毋庸置疑，上述途径增加了企业成本，而且并非是长久之策，要提高企业绩效，关键是要营造一种学习型、创新型、团队合作型的组织文化氛围。无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

企业进行绩效管理的意义主要包括以下几个方面：

1、绩效管理将企业的战略目标和员工的目标联系在一起，促进组织绩效和个人绩效的提升；

2、绩效管理可以使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在清晰的目标指导下工作；

3、绩效管理促使管理者对员工进行指导、培养和激励，有利于提高员工工作能力和专业水平；

4、通过绩效考核，对有进步的员工进行奖励以调动其工作积极性，同时，发现员工之间的差距和工作中存在的问题，有利于员工扬长避短，形成一种你追我赶的竞争工作氛围；

5、通过绩效管理，持续改进员工、部门和组织绩效；

6、通过绩效管理，促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增强企业凝聚力，树立团队合作意识。

二、我国国有企业、集体企业绩效管理现状分析

我国国有企业及集体企业领导对绩效管理高度重视，但绩效管理的实施效果却引人深思，绩效管理的实施无疑会增加企业管理的成本，不但没有提高员工和组织的绩效，反而在员工中间产生了一些纠纷和抵触情绪。究其原因，是管理者对绩效管理的理解和操作上出现了偏差，对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因。以下从几个方面陈述我国国有企业绩效管理的现状：（存在问题）

（一）绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，绩效管理只是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

（二）绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为

绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

（三）追求短期绩效，忽视长期绩效

有很多企业在绩效考核时完全以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。上级主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇都是与财务指标挂钩的。至于这些财务指标是以什么样的方式实现的，员工在实现财务指标的行为是否遵守了组织规范，以及这些行为会给企业的长期发展经营带来什么样的影响是没有人关心的。因此在绩效考核的指标上应该考虑多方面的因素，增加考核指标，实现考核指标的综合性和客观性。

（四）忽视员工的参与

很多企业的员工对绩效管理制度不了解，不知道组织的考核时如何进行的，考核指标是如何确定的，考核结果有什么用处等，至于对自己在工作中存在什么问题，这些问题是由什么原因造成的，需要采取哪些行动来改进绩效等就更是茫然不知了。管理者很清楚绩效考核结果是员工很敏感的，如果强制比例划分和末位淘汰，就会带来矛盾纠纷，管理者的这种错误狭隘的认识导致了绩效管理不能切实开展下去。此时需要管理者改变想法，让员工对绩效管理有一个清楚理性的认识，双方以积极的心态共同参与到绩效管理中来。

（五）考核者的主观心理影响了考核的客观公正

在绝大多数企业的绩效考核实践中，考核结果都或多或少地带有考核者的主观倾向。在考核中，考核者是评定考核结果的重要决定因素，但考核者的评定行为往往受到其若干心理因素的干扰，例如：情感效应、近因效应、趋中效应、主观确定考核指标以及指标权重所造成的误差等，这些因素都可能影响到绩效考核的真实结果，从而可能影响到整个组织的绩效提高。所以，在绩效考核中，应该尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标，当然，在整个绩效考评过程中，要加强对考评者的培训和监控。

三、对国有企业绩效管理提出几点建议

（一）正确认识并贯彻落实绩效管理

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考

核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

（二）各部门及管理者协调分工

绩效管理并不只是人力资源部门的责任，而是各部门协作分工才能完成的。正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

（三）确定合理的绩效目标

绩效目标的确定是绩效管理的起点。受我国传统文化的影响，上级领导讲话追求含蓄，这使上级主管对员工的工作期望往往停留在主管个人的意识层面，没有变成明确的、与薪酬相关的硬性要求，这往往导致员工自身认为做得很好，但其实离上级的要求相去甚远。何况，有些领导根本不清楚期望下属达到的绩效水平。所以，部门主管一定要围绕上一级部门的目标和考核指标为员工设立明确的期望目标。

（四）持续的绩效沟通

在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者的持续沟通是企业绩效管理得以顺利完成的保障。在执行过程中，随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标和指标、执行的情况、考核结果等，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使被考核者的个人绩效与部门绩效一致。绩效管理中究竟需要沟通那些信息，这取决于管理者和员工关注什么。从管理这一基本点出发，可以试图就下列问题进行持续有效的沟通：

1、过去员工的工作开展如何；

2、哪些方面的工作完成得好；

3、哪些方面的工作需要纠正或改进；

4、员工是在努力实现工作目标吗；

5、如果员工的行为偏离目标，管理者应该采取什么措施来纠正；

6、管理者可以为员工提供何种帮助；

7、是否有外界环境发生的变化影响了工作目标的实现；8如果目标需要改变，应该如何进行调整。

（五）重视绩效评价方法的选择

从绩效管理的重要性来讲，绩效评价与反馈并不是最关键的，但这并不意味着任何管理者都能做好。因为绩效评价会引起争执、纠纷、抱怨，可能还会带给员工负面情绪，所以在绩效管理中员工们对这种评估都抱有一种抵触心理，而且考核中的种种误区，也影响着绩效考评的结果，这有时会使操作者陷入迷茫之中，而管理者却又不愿意花时间去解决这件事情。

所以，绩效管理演变成了人力资源部一厢情愿的事情，他们势单力薄，虽在管理实践中大力推行，但收到的效果往往很不理想。选择绩效考核方法时应考虑到下列几个因素：

1、本企业的管理水平。不同管理水平的企业适合不同的绩效考核方法，企业的规范程度、基础管理水平、管理者的素质和员工的自我管理能力等都是必不可少的需要考虑的因素；

2、工作特征。工作特征包括工作的稳定性、协调性、独立性和工作程序上的重复性等；

3、岗位性质和层次。一般来说，岗位层次越高，工作职责越多，越复杂，越适合采用目标管理法；而基层岗位则适合用成本较低的等级奠定法；

4、知识型员工的比例。知识型员工具有较强的责任心和使命感，能积极地参与到企业的管理中去，借此实现其职业生涯发展规划，并获得成就感。因此在知识型员工较多的企业实行360度考核和目标管理法相对较好。

（六）落实绩效结果的反馈与分析

能否真正落实绩效管理制度，提升员工、部门、企业的绩效，很关键的一点在于绩效结果的反馈与分析。绩效结果如果不能得到及时反馈和运用，那么所谓的以绩效管理促进企业的发展也就成了空话。

1、对员工的绩效给予适当反馈。值得肯定的绩效或行为，管理者应该给以正面的强化，鼓励其继续保持工作的热情，反之就要给以负强化。

2、工资或奖金调整。绩效管理制度应该与薪酬管理紧制度密结合，管理者应该根据绩效管理结果对员工的薪酬奖金进行适当调整，这对员工来说是一种长期的激励。

3、决定职务调整和是否继续留用。员工在某方面的绩效突出，管理者就可以让其在此方面承担更多的职责，反之就应该进行职务调整，让其到合适的岗位上去，做到能为对应。同样地，对于态度不端正，绩效达不到标准的员工给以适当惩罚或是直接开除。

4、培训与再教育。企业应该给员工绩效提升的机会，通过培训，如果员工和组织的绩效水平有了显著的提高，就说明培训是有效的，这对企业战略目标的实现长远的现实意义。

四、结束语

对于一个组织而言，能否调动员工的积极性和创造力，长期持续地提升员工的绩效水平是十分重要的。我国国有企业、集体企业在绩效管理方面也下了很大的功夫，投入了大量的人力、物力、财力，但是实施效果却不尽人意，在绩效管理的理解与操作中遇到很多问题。总之，建立和改善国有企业的绩效管理制度是非常必要，也是很紧迫的事情，应从我国基本国情出发，运用绩效管理体系、人性化管理理论、职业生涯理论、职业测评理论、国有企业发展改革等相关领域理论成果，借鉴国内外理论和实践经验，全方位对国有企业绩效如何进行有效管理进行分析，找到适合的模式和方法。从国资委公布的《试行办法》也可以看出国家也已意识到绩效考核等管理体系对企业的重要性。本文只是在思路上进行了简单研究，在总结绩效管理概念的基础上，提出了自己对国企绩效管理的改革初探，更多的工作还需要国企的人力资源管理者进一步深入分析和探讨。

参考文献：

[1]方 军.绩效管理：执行的学问[J].人力资源开发与管理.2003.[2]吴维库.企业竞争力提升战略[M].清华大学出版社，2003.[3] 付亚和.许玉林.绩效考核与绩效管理[M].电子工业出版社，2003.[4] 张建国.徐 伟.绩效体系设计---战略导向设计方法[M].北京工业大学出版社，2003.Current situation analysis and countermeasure researches of performance management in China’s state-owned enterprise

DUAN Ling-fang

国有集体企业改制实施方案 篇5

【发布日期】2002-08-01 【生效日期】2002-08-01 【失效日期】

【所属类别】国家法律法规 【文件来源】中国法院网

关于贯彻落实中共中央办公厅国务院办公厅

《关于在国有企业、集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》的意见

各省、自治区、直辖市、计划单列市及新疆生产建设兵团经贸委(经委)：

近日，中共中央办公厅、国务院办公厅《关于在国有企业集体企业及其控股企业深入实行厂务公开制度的通知》(中办发[2002]13号，以下简称《通知》)充分肯定了厂务公开工作三年多来取得的明显成绩和成功经验，对深入实行厂务公开制度提出了明确的要求。为贯彻落实《通知》要求，现提出如下意见：

一、各级经贸委要组织全体干部认真学习、深入理解《通知》精神，充分认识厂务公开对推进国有企业改革、加强企业管理的重要意义和作用，严格执行厂务公开的一系列政策和规定，把握厂务公开的主要内容、实现形式和工作要求。进一步提高认识，统一思想，加强指导，推动厂务公开工作深入开展。

二、贯彻《通知》要与推进国有企业建立现代企业制度有机结合起来。公司制是现代企业制度的一种有效组织形式，国有大中型企业要实行规范的公司制改革，除必须由国家垄断经营的企业外，其他大中型国有企业应依照《 中华人民共和国公司法》逐步改制为多元股东结构的有限责任公司或股份有限公司。公司制企业要建立规范的法人治理结构，依法明确股东会或股东大会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范运作。依法设立监事会的公司，其监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，监事会中的职工代表由公司职工民主选举产生。

三、贯彻《通知》要与加强企业管理有机结合起来。坚持和完善以职工代表大会为基本形式的企业民主管理制度，充分发挥工会和职工代表大会在民主决策、民主管理、民主监督方面的作用。企业的重大决策问题、经营管理方面的重要问题、职工下岗分流等涉及职工切身利益的问题、与企业领导班子建设和党风廉政建设密切相关的问题，都必须向职工群众公开，切实保障职工群众对企业重大问题的知情权、审议权、通过权、决定权和评议监督权，落实党的全心全意依靠工人阶级的指导方针。

四、各级经贸委要在地方党委、政府的统一领导下，加强对企业厂务公开工作的指导。要结合经贸工作实际，明确目标，落实责任，有组织、有计划、有步骤地推动厂务公开工作。要结合贯彻《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范(试行)》，不断总结实行厂务公开制度的经验，及时协调解决工作中的新问题，促进企业加快建立现代企业制度，提高科学管理水平。

国家经济贸易委员会

二ＯＯ二年八月一日

集体企业改制实施步骤 篇6

一、准备阶段

企业充分进行改制宣传，使企业全体职工对改制达成共识，初步完成改制方案，到工商部门对改制企业名称进行预先核准。

二、进行产权界定

到区经委企业科办理产权界定手续（已做产权界定的不用重新界定）。

三、进行资产评估

到具有评估资格的会计师事务所进行资产评估

四、制定详细的企业改制实施方案

内容包括：

1．企业的基本情况

2．企业经济性质的变化情况

3．资产评估结果

4．企业在职职工的安置情况

5．离退休等人员费用预留的情况

6．企业净资产处置方案和出资人的出资情况（包括企业注册资金的变动情况）

五、召开职工代表大会，形成大会决议

内容包括：

1．是否同意企业经济性质变化

2．对产权界定结果及资产评估结果的确认

3．对改制后企业的注册资本及注册资本的组成情况进行确认

4．对企业净资产量化方案和职工货币出资等的意见

5．对企业在职职工安置的意见

6．对离退休等人员费用预留的意见

7．职工代表亲笔签名

六、制定改制后新企业的企业章程

建议参照工商局海淀分局要求

七、向上级主管单位提出改制的书面申请并取得批复

批复内容（参照职工代表大会决议内容）

八、区经济体制改革办公室进行审批

审批时企业需提交以下材料：

1．企业主管上级提出的改制申请

2．上级主管单位的批复

3．产权界定申报表

4．资产评估报告书

5．企业的改制方案

6．职工代表大会的决议

7．改制后新企业的企业章程

8．企业营业执照复印件

国有企业实施内部控制研究 篇7

关键词：国有企业,内部控制,实施

内部控制是指企业的各级管理层, 为了保护自身经济资源的安全、完整, 确保经济和会计信息的正确可靠, 协调企业各种行为, 控制企业生产经营活动, 利用企业内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系, 形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序, 并予以规范化、系统化, 使之成为一种严密的、较为完整的体系。内部控制目标的实质是帮助企业实现企业价值最大化目标, 减少企业生产经营过程中的风险, 防止舞弊等。在市场经济条件下, 特别是在现代国有企业制度的建立和改革不断深化的今天, 全面加强企业管理、完善企业内部控制制度的建设, 已经成为迫在眉睫的重要任务。如何才能使国有企业建立一套行之有效的、科学合理的、严格的内部控制制度?不仅需要我们深入的学习《企业内部控制基本规范》和《内部控制应用指引》以及《内部控制配套指引》, 还需要我们结合国有企业的实际来实施内控制度。

一、国有企业实施内部控制的前提

(一) 立足于企业实际。

国有企业因其所处的行业类型、地域以及规模等方面的不同, 均有其各自的特点。很多企业因其所在时期不同, 生产经营状况也存在着较大的差异。这就要求企业必须立足于实际, 结合自身实际情况, 确定内部管理体制和管理目标。包括管理模式、内部核算体系、机构设置及职能划分等, 以明确内部控制制度设计和建设的方向。在此基础上, 设计起草内部控制制度和流程体系。

(二) 应遵循全面性原则。

国有企业的内部控制制度, 和经营管理的各个方面息息相关, 涉及到企业管理的方方面面。这就要求内部控制制度也必须实现全面性覆盖。因而无论是基本规范还是具体的应用指引, 都要强调开展内部控制工作必须全员参与、全过程开展。

(三) 兼顾成本效益。

企业均是一种以盈利为目的的经济组织, 国企也不例外。而内部控制制度将不可避免地产生成本, 如果执行成本超过控制收益, 必然得不偿失, 也不利于内部控制制度的执行。内部控制环节越多、措施越复杂, 相应的控制成本也就越高, 或多或少都会影响企业生产经营活动的效率。因此, 国有企业在实施内部控制时, 应该考虑控制成本与控制效果之比。

(四) 顺应政府主导。

就我国实际情况而言, 无论是内部控制基本规范, 还是具体应用指引, 都由政府部门主导起草、发布。所以企业在设计内控制度的时候, 可以灵活借鉴国外先进经验, 但仍应顺应政府主导。在目前市场经济环境下, 政府主导有助于企业建立完善的内部控制体系, 从而有效防范企业内外风险。

二、国有企业内部控制制度的实施

(一) 规范企业的业务流程, 把握住内部控制建设的前提。

企业内部控制制度能否有效实施, 关键在于企业是否有规范的业务流程。因此梳理、规范业务流程至关重要。只有业务流程明确、清晰, 才可能发现经营中存在的风险以及风险存在的环节, 才有可能针对问题采取有效的控制措施。因此, 要建立健全企业内部控制, 最基本的工作是要对现有的业务流程进行梳理, 建立规范化的业务流程。

(二) 完善各项制度, 夯实企业内部控制建设的基础。

企业的控制措施主要的体现是企业执行的各项内部制度。因此, 国有企业在规范化的流程上, 必须建立完善的内部制度。企业可以先整理审议现有的内部制度, 重新修订不符合现有业务流程的制度, 对于有业务流程但未建立制度的业务, 组织相关部门和人员, 科学合理地拟定新制度, 进而完善企业制度。

(三) 权责分明, 强化细节管理, 是国有企业实施内部控制的关键。

国有企业只有建立合理的岗位职责标准, 明确每个岗位的工作职责权限, 才能权责分明。强化细节管理, 是企业管理得以优化, 进而防止差错、舞弊发生的前提, 也是企业内部控制建设的关键。大体上包括“防、堵、查”这三个相对独立的控制层次。第一个是防, 建立以“防”为主的事前控制体系, 即在企业的供、产、销全过程中融入相互牵制、相互制约的制度。企业职工从事相关业务时, 必须明确业务的权责, 工作过程中均需按有关制度和规定经过复核;重要业务或超常规业务要有明确的处理程序, 尽量避免一个人独立处理业务。第二个层次是堵, 建立以“堵”为主的事中控制, 即在企业财务部门常规性的会计核算的基础上, 对企业业务流程上的各个岗位、各项工作进行核查, 堵塞各种漏洞, 防止舞弊行为的发生。第三个层次是查, 以已有的稽核、内部审计等部门为基础, 成立直接归企业最高权力机构管理的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业报表等手段, 对各部门工作和会计部门实施内部控制。内部控制体系对企业经营管理和会计核算进行“防、堵、查”的监督控制, 对及时发现问题、防范和化解企业经营风险和会计风险等, 都有着重要作用。企业结合内部管理体制, 细化管理, 明确规定各级机构职责和具体岗位职责, 是完善内部控制体系的关键。

(四) 加强对人的控制, 是内部控制制度建设的保证。

内部控制是由人建立的, 也要由人来执行的, 如果企业内部行使控制职能的人员素质不高, 在心理上、技能上未能达到实施内部控制的基本要求, 甚至对内部控制的程序、措施等经常误解、误判, 那么再好的内部控制制度也很难发挥作用。这就要求企业必须在用人上引入竞争机制, 形成任人唯贤的用人制度。首先必须提高管理者的素质, 包括知识和技能, 又包括道德观、价值观和世界观等各个方面。企业管理者的素质在其经营管理中起着至关重要的作用。其次, 要提高会计人员和相关责任人员的综合素质。企业需要结合实际情况, 开展职业技能培训、职业道德教育等, 在增强他们专业知识的同时, 增强他们的自我约束能力, 使其自觉遵守和执行各项法律法规等, 认真负责, 奉公守法, 廉洁自律。同时要对企业管理人员开展持续有效的管理知识教育, 使各岗位人员均能胜任其承担的工作职责, 并能及时发现生产经营过程中的异常情况。

(五) 建立有效的激励机制, 加强对内部控制制度实施情况的检查与考核。

国有企业必须定期对内部控制制度的执行情况进行检查与考核, 也是企业内部控制制度能有效实施的保证。企业内部控制制度执行中的效果如何, 存在什么问题?这些都需要检查来明确。通过检查找问题并及时解决, 使之不断完善。通过考核以观察其是否有效执行, 从而不断修改或调整有关控制环节和措施, 促使内部控制日趋合理有效。对于考核中能严格执行内控制度的部门和个人, 应给予精神和物质奖励;对于违规违章的部门和个人坚决给予行政处分和经济处罚, 以达到内部控制的目的。

(六) 建立良好的信息沟通系统, 保证企业内部控制效果。

良好的信息沟通系统可以使企业及时掌握自身经营管理状况, 进而及时为其生产经营决策提供全面、及时、准确的信息。能够使各种信息在企业内部顺利传递, 内部控制的设计者和实施者通过信息沟通系统能够及时的了解内部控制的设计效果和执行情况, 对发现的内控缺陷及时改善, 发现的问题及时采取有效的措施解决, 使内部控制在企业内部充分发挥其有效的作用。

总之, 国有企业是国家的经济命脉, 国有企业有效实施内部控制离不开企业内部和外部的监督, 因此, 笔者在此建议国家相关部门加大监督力度, 以此来提高国企内部控制制度的执行效果, 防止相关内控制度形同虚设。

参考文献

[1]李琼艳.对建立健全企业内部控制的思考[J].中国乡镇企业会计, 2012 (02) .

国有集体企业改制实施方案 篇8

关键词：全面预算管理；实施；注意事项

一、全面预算管理的相关理论

1.全面预算管理的内涵

全面预算是以货币或其他计量形式反映的企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资产运作话动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。所谓的全面预算管理是指以目标利润为导向，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理，通过编制、执行、控制、调整预算来建立的一种管理控制体系，以使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理的轨道科学合理地进行。全面预算管理不同于传统的计划管理，它的本质是管理从粗放的定性化管理到精细的定量化管理的过程；它对企业的业务流、资金流、信息流、人力资源进行全面的整合，是集规划、控制、考核于一體的系统化管理工程。

2.全面预算管理的特点

(1)共同参与管理。管理人员和基层职工共同参与预算管理，改变了以往双方信息不对称的局面，极大的提高了员工主管能动性，实现自身价值最大化，为预算执行工作做出了贡献。

(2)全面管理。全面预算管理内容主要有业务预算、成本预算、投资预算和其他专门预算，包括了企业所有的经济活动，体现了全面管理的思想。

(3)全过程监控。在企业经营活动，全面预算管理主要体现在事前预算、事中控制和事后考核三个方面，实现了全程监控。

(4)服务于企业战略目标。通过编制全面预算，有计划、有步骤地将国有企业的长期战略规划、短期经营策略和发展方向予以具体化和有机的结合，明确各自的责任及努力方向，激励每个职工参与实现企业经营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。

3.全面预算管理的模式

(1)新产品开发投产期。此阶段，预算管理的着重点在于资金支出，也就是以资本预算为核心的全面预算管理模式。

(2)高速成长期。当新产品投入市场后，慢慢凭借自己的优势在激烈的竞争市场获得了一些客户的青睐，占据了一些份额。此时企业应极力做好市场推广工作，以扩大或市场占有率为目标，而并非盈利，因此这时的全面预算管理模式应以销售或推广为核心。

(3)市场成熟期。由于企业在销售或者推广上的大力投入，同时企业产品凭借自身的优势，企业产品逐渐在市场上站稳了脚跟，形成了一批固定的客户，销售价格以及市场份额均相对渐趋稳定，销售额增长空间有限。盈利便成为了企业当前最重要的目标，也就是控制成本，预算管理模式的核心也在于此。

(4)以现金流量为核心的预算管理模式。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。以现金流量为核心的全面预算管理模式对一定时期内全部货币资金流人和流出数额进行预测，并加以平衡，适用处于危机中的企业。

二、推行全面预算管理的意义

1.实现企业发展战略的需要。企业发展战略是对企业未来发展方向和长短期目标的一个规划，具体的规划则体现在年度经营计划中，经营计划的实现则是通过实施全面预算管理。企业的经营计划是一个概括的、抽象的，只能起到指导作用，而全面预算管理则把企业的经营计划进行分解，具体到每一个时期，每一个单位的业务计划，以预测财务报表和关键绩效指标的形式呈现。通过预算编制，初步实现优化资源配置；在预算执行过程中，引导资源合理分配；通过预算分析和考核，平衡资源配置，提高资源配置效率，最终使得企业的各类资源配置与经营计划、战略目标相匹配。

2.精细化管理的需要。全面预算管理可以明确各部门、各单位职责和权限，可以改善基础工作。通过全面预算管理，可以细化企业内部各项基本控制程序，对企业运生产经营活动实现全过程、全动态控制。而预算管理的分析和反馈机制，使得企业内各单位、各部门、各小组之间能做好及时沟通、交流，企业管理也不断进行自我完善。

3.责任目标落实的需要。通过全面预算管理，可以明确责任主体及责任、权利及义务。按时间细化，可以将企业的战略规划分解为年度经营目标、季度经营目标、月度经营目标。按责任主体细化，具体的经营目标必须通过各部门、各单位、各小组、个人来实现。同时在预算执行过程中，要建立一套完善的追踪和考核机制，实现责任目标量化、责任考核系统化和责权利相结合，形成有效的激励与约束机制，保障各项目标任务的实现。

4.应对市场不确定性的需要。要想在竞争激烈的市场中占据一席之地，企业管理者除了着眼于市场经营和市场推广方面，更重要的是要对未来市场走向，可能产生的市场风险做好应对工作。通过全面预算管理，可以有效组织和协调企业的经营活动，能够更好地分析自身的优势和不足，预测在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，促使各级管理人员开展和完善企业计划工作，研究市场需求和资源供给的变化，预测可能出现的问题和经营决策的效果，预测经营情况以及财务结果，预先采取措施防范财务风险和经营风险，实现规避和化解风险的目的。

三、国有企业全面预算管理的实施

1.融责任会计体系于预算管理过程

预算管理是以数字的形式反应企业计划，企业发展战略的执行手段对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业需要将预算决策机构批准的预算按企业责任中心划分情况和相应的责任会计体系进行分解下达，以此对各责任中心进行考核。各预算责任部门需要建立预算台账并指定专职或兼职预算管理人员及时准确登录相关内容，定期与财务管理部门核对。

2.强调以预算指标作为各项收支的依据

企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算才能最终确定下来。经批准的预算是企业全部经营管理活动及各项收支的依据，除非出现不可预见的重大变化，企业的成本费用支出不得突破已审定的预算额度。

3.坚持动态管理预算执行的管理

以日常动态的检查、月度分析考核、中期检查预测与适时合理调整等方法，贯穿企业经营管理的全过程。日常动态检查，以财务管理部门及责任部门以预算台账为检查依据。月度分析考核，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的月度预算分析报表为主。中期检查预测与适时合理调整，以各责任部门编制并经财务管理部门核定的中期分析表及预测报表为主。

4.确立以人为本的理念，全面提高预算工作的效率和效果

人是预算的制定者、预算信息的利用者、预算的执行者、预算制度的被考核者，也是预算工作的主体，是预算工作效果好坏的决定性因素。因此，预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不要给员工造成一种强加的感觉。

四、国有企业实施全面预算管理的注意事项

1.领导层应该高度重视

预算管理是全面管理的，涉及企业很多方面，全面预算管理内容主要有业务预算、成本预算、投资预算和其他专门预算，各项预算之间密切联系、不可分割，包括了企业所有的经济活动，反映了企业经营活动的价值。因此全面预算管理不只是财务部门的事情，需要全员参与，包括行政管理人员和基层员工要求由，需要各级部门全部合理配合、共同参与。

2.企业不仅要注重预算的编制，更要抓好预算控制和预算分析

很多国有企业年终总结时，都会由财务部门牵头，组织，召开预算布置会，各业务预算单位从下到上进行编制，最后交由财务部门汇总，并形成完整的、全面的预算编制。可是随后的预算控制和预算分析却形同虚设，大量的预算编制工作未落到实处，效果不佳。在具体企业活动中中，出现很多超预算的情况。因此企业在做好预算编制工作的同时，更在实际执行过程中，把好控制关，严格按照预算编制进行运作，月底、年底都应该进行预算分析。

3.缺乏预算的修订管理机制

预算一经编制，缺乏预算的修订机制，使得企业在生产中可能由于某些因素的变化，无法对其编制的预算按照程序进行修改。

4.预算的考核不到位，未调动各部门、责任人预算控制的积极性和主动性