大全集团-两化融合发言稿（推荐9篇）
——在工信部两化融合座谈会上的发言
大全集团执行总裁 葛飞
一、企业两化融合现状
1.大全集团简介
大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。
2014年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。2014年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税12.4亿，其中产值同比增长30%。
2.两化融合现状
大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统”，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。
3、具体做法
2010年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。
1）高层领导对两化融合的认识和领导力
大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。
2）重视信息化的促进作用
2010年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省2014“江苏省优秀信息主管”。
3）组织学习交流、紧随时代导向
大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。
提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。
4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 2014年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。
二、企业两化融合取得的成效
1、工作成绩
1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。
3）信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。
4）信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。
5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。
2、两化融合的亮点
1）电气行业企业综合集成应用示范
大全集团通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用。在产品设计制造数字化领域，大全集团实现了以CAD/CAE/PDM为核心的应用和集成，将传统产品设计延伸到性能设计、优化设计和仿真设计。着重加强产品全生命周期的设计管理，实现了工艺设计、车间管理、数控加工的应用和集成。例如：2009年，集团下属一子公司应用了大全集团与清华大学合作研发的面向母线产品的全生命周期的设计制造一体化集成系统，实现了三维走向设计、母线工艺设计、铜排优化设计、PDM、ERP、MES为一体的信息管理平台，成为母线行业两化融合的典范，该公司目前已经成为全球最大的低压母线产品的公司。在内部资源管理领域，大全集团实现了以ERP/SCM/CRM为核心的应用和集成，实现了企业内部信息集成、企业与企业之间的信息集成。从集团和企业协同管理的两级应用层面出发，行业第一家提出统一信息编码、整合企业资源标准的集成思想，并成功应用“基于统一规则的编码技术”、“基于元模型的集成建模技术”和“基于WBS的工作流引擎应用”设计了基于统一编码管理平台、以CAD、PDM、ERP、集团财务为基础的集成系统架构，实现了覆盖设计、制造、管理的全面集成。
2）支撑扁平化管理创新的集团化管控运营平台 通过扁平化管理模式创新实践，大全集团打造信息化、互联网环境下，绩效考核与分配的新模式，真正实现组织管理扁平化、内部市场化、业务流程化、核算精细化、考核数字化。集团为每个责任主体、甚至每个员工都建立了资金账户，可以及时了解自己的考核与收入情况，提高了积极性和工作的效率，充分发挥创新型人才的价值；
目前在董事长带领下，已经完成管理模式创新设计，集团所有子公司将原有7层简化为4个层级：总经理、部门经理、车间、班组。业务流程、职责和组织模式已经逐步优化、调整到位，绩效考核到班组或个人，明晰职责、激发员工热情，在提高运营效率和工作质量方面已初见成效。
扁平化管理创新离不开信息系统的支撑，2014年年初，集团投资2000万元在已有信息化平台基础上，重构大全集团数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，目前该平台已在试点公司成功上线，预计2015年年底前完成全集团推广。大全集团级信息系统平台的建设采用集团版商品化软件加二次开发、再保留和移植公司特有的行业成熟应用系统，以重构大全强壮的集成应用平台、来承载未来持续的业务变革。
3）采购电子商务平台应用示范
大全集团目前具备行业最完善的采购电子商务平台，承载着大全集团32家子公司与近万家供应商和合作伙伴的询比价、招投标、竞标等业务。100%实现采购业务网络化，年交易额超过60亿元。
国内电气行业率先采用“集采分购”的采购模式 运用采购电子商务系统，实现采购工作全闭环的管控 目前，大全集团正进一步整合上下游企业，打造“面向电气行业企业价值网协同云服务平台”，构建由大全集团为核心企业，其上下游企业和合作伙伴为主要成员的典型成套电气行业价值网，研究分析其成员间业务协同的服务模式和关键需求，提供具有行业特色3大服务：远程全球故障诊断服务、售前快速协同方案设计与报价服务、工程现场测量与产品优化设计服务；
4）勇于探索、率先启动两化融合管理体系
公司于2014年5月份联合慧德咨询开始两化融合贯标，围绕战略、可持续竞争优势、新型能力打造的主线，通过管理创新所引发相关的技术、业务流程、组织结构、数据四要素的优化调整运行，探索贯标方法；通过建立机制、运用工具和方法来指导两化融合工作；目前体系在运行阶段；通过体系的理解深入与实践，两化融合体系的思想与当前企业发展的思路不谋而合。
三、企业两化融合存在的问题
1、在产品智能化、生产过程及装备的智能化方面与国际一流公司存在差距
大全集团作为行业第二梯队的领头羊，与ABB、西门子、施耐德等国际一流品牌、全球第一梯队相比，不但规模偏小，在产品、技术和管理等方面都存在一定的差距。近几年，西方发达国家正在推进的新一代工业升级战略，一方面，通过构建智能生产网络，推动工业生产制造由自动化向智能化和网络化方向升级，另一方面，通过产品智能化，为智慧工厂提供产业基础。以西门子为代表的世界一流企业在打造智慧工厂、提供智能电气产品方面已经取得了很大的成就，大全集团的产品智能化、服务化水平还需不断提高；制造水平还处于单机自动化或半自动化状态，自动化设备间没有连接，生产设备与管理系统没有完全集成，生产能力没有得到充分发挥。
2、观念需要持续创新
原来市场客户的要求低、装备水平低、主要依赖人的经营方式，随着国家智能电网、服务型电网的建设及国际化经营的进程，市场的根本变化带来企业经营理念的创新，以及产品、技术、装备、人才、管理模式等一系列的创新要求。
3、两化融合的深度需要进一步加强
流程、职责和组织管理模式已经逐步优化和调整，软件服务商运维服务能力及信息系统集成平台跟不上公司高速发展的需求，集团化信息系统平台急须完成升级，来改变信息系统支撑滞后于业务变革的情况。
4、我们的建议
两化融合诊断及两化融合贯标为企业两化深度融合指明了方向，帮助企业找到了路径和方法。但持续推进还面临一些问题如两化融合的政策环境需进一步完善，政策措施支持力度要加大，尽快建立行业的两化融合水平的技术标准等。
随着劳动力供给减少、人工成本上升，我国制造业的竞争力逐渐消失，中国制造成本已经与美国部分地区接近。
2015年5月，国务院印发《中国制造2025》，并提出通过“三步走”实现制造强国的战略目标。在新的发展背景下，推进工业化和信息化深度融合；抢先进入“工业4.0”时代，保持第一大支柱产业—制造业的竞争力，实现中国制造2025，是中国发展的重要课题。
在2015年2月9日至10日，中国大型制造企业红塔集团玉溪卷烟厂顺利通过了工业和信息化部电子第五研究所参加“‘两化融合’管理体系现场评估”审核组的审核。
4月27日，玉溪卷烟厂顺利通过由工信部组织的第一批“两化融合管理体系现场评估审核”，成为全国首批200家“两化融合管理体系”达标企业之一，是烟草行业唯一一家获此殊荣的卷烟工厂。22天后，国务院发布了被称为“中国版工业4.0”的《中国制造2025》规划。已在“两化融合”中先拔头筹的红塔集团，在“智能制造”中又先行一步。
为什么是红塔？
2014年5月，玉溪卷烟厂被工信部正式确定为“两化融合管理体系贯标试点企业”，成为全国各省市和重点行业遴选出的502家试点企业之一，同时也是行业内唯一入选的卷烟工厂。
在全国推进“两化”深度融合的试点工作中，各省市各重点行业数百家企业申报，为什么是红塔？为什么是玉烟？
在红塔集团，信息化工作一直走在前端，当下炙手可热的概念“互联网+”更是不可回避的重要环节。“互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。
“互联网+”在工业各方面的体现就是国家提出的“两化融合”。“两化融合”是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单方的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。
“两化融合”是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。简单来说就是“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”的新型工业化道路。
在这样的时代背景下，红塔人清醒地认识到，持续推进“两化融合”工作，用好“两化融合”管理体系这个工具和方法，将使红塔获得长久的发展动力和可持续竞争优势。“信息化必须要融合在管理中。只有信息化和管理相互融合，相辅相成，才能用信息化促进、引领集团业务的发展。”红塔集团经济运行部信息网络管理科负责人说。
为此，在“两化融合”推进过程中，红塔集团成立了“两化融合”工作组，下发了一系列推动文件，并通过不同的方式组织集团各职能部门、工厂、车间、班组人员进行培训，印发了《两化融合指南》宣传册，制作了宣传展板进行宣讲。
玉溪卷烟厂还印发了《玉烟两化融合管理体系操作手册》，并通过职代会，将“两化融合”工作写进了集团的十三五发展规划中。“下一步我们将继续完善管理信息系统，从而进一步健全业务系统。未来的数据，可以对每一项业务进行分析，从而促进和改进管理”，面向未来，红塔人信心满满。通过“两化融合”工作的推进，不仅仅使红塔人工作效率的提高，同时管理体系中的一个个信息孤岛正在被慢慢打破，企业的活力开始增强，员工的工作积极性进一步得到提高。
“底子”过硬
滴水穿石，非一日之功。红塔之所以在“两化融合”工作上取得这样的成就，有一个公认的原因— “底子好”。这样的“底子”，就是红塔集团多年来始终积极推进的信息化建设工作。尽管红塔集团玉溪卷烟厂2014年才全面启动“两化融合”管理体系贯标工作，但企业信息化应用的历史最早却可以追溯到上世纪80年代末。早在1989年，红塔集团玉溪卷烟厂就开始开展相关的信息化建设工作。
在那个计算机都还不普遍的年代，红塔集团将计算机运用在工资计算及工资条打印等工作上，同时玉溪卷烟厂跟昆明冶金研究院合作，将计算机在锅炉系统上开展运用。
1992年，开始使用管理信息系统（MIS系统）拓展应用，其信息化管理范围拓展到人事、统计、档案、住房等领域。1993年，红塔集团开始中心机房和NOVELL计算机网络建设。1998年，红塔集团网站正式发布。
2001年，红塔集团玉溪卷烟厂开始实施ERP系统一期、二期工程，并持续优化，将管理推到信息化的道路上，在流程规范性方面为信息化管理奠定了基础。到2004年红塔集团第二轮大型技改之时，红塔开始进行了智能楼宇管理、智能会议系统和企业门户的建设，大大促进了红塔集团品牌建设和企业发展。
2007年，党的十七大明确提出要发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合，促进工业由大变强。“两化融合”的概念就此形成。2009年，红塔集团玉溪卷烟厂与时俱进，提出了企业建设管理中“两化融合”的构想。
对于工业企业来说，信息化意味着更快的速度，更有效率的工作。为此，红塔人继续前进。2010年，红塔集团玉溪卷烟厂开始了工业控制计算机替代使用的探索尝试，并在第二年创新性地打造了生产制造执行系统（MES系统），这套面向企业执行层的生产信息化管理系统，涵盖了生产数据、生产计划、生产调度、库存、人力资源、采购、设备、成本等多个模块，并可以快速地形成数据集成分析，成为红塔信息化工作中一大重要管理平台。
2012年，红塔集团玉溪卷烟厂建成了工业生产视频监控系统及数据集中存储项目，使生产不留盲区，数据更加安全稳定。2013年，指挥调度中心建设开始，配合面向企业决策层、部门管理层及班组管理层需要的指挥中心系统，所有的视频、生产情况等数据均可在指挥调度中心看到，出现任何问题，都可及时解决。指挥调度中心也成为了玉溪卷烟厂生产管理的智慧“驾驶舱”。
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“两化融合”基础工作的建设，红塔走在了前列。“两化融合”体系建设，红塔集团也紧跟行业步伐，稳步开展。2013年，红塔集团组建了“两化融合”工作组，确定了“两化融合”目标：建立数字卷烟工厂 ，智慧卷烟工厂 ，精益智慧工厂的三步战略，做到生产、业务信息数字化，信息系统集成化，业务流程畅行化，生产调度智能化，决策支持智慧化。2014年，红塔玉溪卷烟厂开始探索“两化融合”管理体系与工厂运行管理全面融合之路。
“两化融合”改变了红塔集团生产、经营和管理系统，原来47个各自独立的业务应用系统，形成了由一个统一的数据管理平台、两个支撑平台、三层应用架构、三个体系组成的信息化立体格局，管控触角延伸到了每一个环节，信息化应用覆盖了生产、经营、管理全过程。“两化”深度融合，已成为红塔集团转变发展方式的新动力。
管理、生产、物流的智能化改造
“两化融合”的实施，互联网的全面应用让红塔集团的管理、生产和物流都在悄悄发生改变。
过去的管理是经验式的，现在的管理是可视化科学管理。通过网络化，考核、业务、人事、岗位职责等一系列体系融合，把个人的责任和义务与集团的流程制度变成了一体化的平台。
以OA系统中一个简单的管理流程为例，从前企业颁布一个标准，需要经过科室负责人、部门负责人、各职能部门、分管集团领导纸质版审批表单的层层审批，审批通过后方可发布实施，这样的纸质版流程审批周期长、效率低、沟通交流不够顺畅。在使用OA系统后，发布标准都固化在OA系统的标准化管理模块中，所有审批表单都在系统中流转，审核意见在表单中得到及反馈，大大缩短了标准发布的周期，提升了工作效率，节约了成本。
对于玉溪卷烟厂动力车间这个掌管着整个工厂能源供应的重要车间来说，以前各个生产车间上报所需能源量，为了满足生产动力车间就尽可能地按照各个车间的需求提供，其中一旦在上报环节有不合理的地方就会造成很大浪费。现在通过互联网，真正实现了按需分配。维修工人过去管理设备，需要不断巡视，而且生产工人发现问题要层层上报，而今，可以通过电脑适时监控设备来实现。
智能化生产的目标是生产制造系统的数字化和虚拟化、将虚拟工厂与实际的对象结合起来、全面点对点的信息通信、自配置和自矫正的适应能力以及使机器能集成人的作用。
智慧工厂的实现，最关键的是工业制造技术和工业自动化技术，这是实现智能工厂的必要条件。
“两化融合”之前，动力车间的数据是信息孤岛，所有的能耗数据只有动力车间可以运用，现在通过生产调度中心的网络化建设，这些信息可以分享到每个生产车间，更好地配合每个车间开展节能减排工作，有效实现了动力供给的平衡。
红塔的智慧工厂概念不仅仅体现在管理和生产上，还体现在物流上。在烟草行业，由于行业卷烟生产经营决策管理系统的运用，卷烟生产从装箱的环节就做到产品生产信息向国家烟草专卖局的实时传送。信息化与工业化的融合，让产销数据零差异。
红塔集团物流运输的每一辆车都装了“行业卷烟物流在途跟踪系统（GPS）”，可以查看每辆车的在途情况，红塔集团早在2003年就开始运用这一系统。在运输之外，仓库的管理也随处可以见信息化和智能化结合的范例：高架立体库、密集式货架、AGV技术小车、码垛机器人和拆垛机器人等技术的运用，让商标、卷纸等辅料得到了有效管理，库容得到了很大的提高。在没有实现信息化的时候，对于仓库的原料和成品，基本只能说一个概数，现在可以精确到具体数字。过去进行库存盘点需要三天到一周时间，而且还要耗费许多人力和物力，如今打开电脑，各种库存一目了然。
向“红塔智造”迈进
《中国制造2025》规划提出，中国制造业要从单纯性生产型向服务型转变。工业物联网和大数据分析正是面向服务型生产企业强有力的技术工具。
“推动智能制造是解决我国制造业由大变强的根本路径。”工信部部长苗圩说，“在新一轮科技革命和产业变革中，各国都在研究如何抢占新一轮发展的制高点。我们认为，互联网和传统工业行业的融合是要抢抓的制高点，而主攻方向则是智能制造。”“智能制造红塔做大做强的根本路径，也是‘两化’深度融合的主攻方向。”红塔集团的领导表示。
目前，红塔集团已逐渐从“制造”向“智造”转变，为我国制造业的创新发展带了以个好头，这是一个极具实践价值的参考范本。面对今后智能制造技术的几大发展趋势，红塔更在积极探索，努力实践，力求取得新的提升和突破。
所有的努力都指向一个明确而坚定的方向：从“红塔制造”向“红塔智造”迈进。
宋传承 国内知名精益咨询专家，华南理工大学客座讲师，原丰田电装TPS主任，创造了电装公司历史上的精益改善奇迹；广汽集团工厂规划、精益物流规划与布局、精益物流方式和MES系统导入负责人。
凝心聚力，共创辉煌
江苏徐州马龙集团 经营副总经理张庆富
尊敬的各位领导，各位嘉宾，各位朋友：
大家上午好！（起身离座鞠躬）
首先，请允许我代表江苏徐州马龙集团全体员工，向百忙之中，抽出时间，来参加本届“江苏徐州马龙集团供应工作研讨会”的所有领导、嘉宾、朋友们表示衷心的欢迎与感谢。同时，预祝本届供应工作研讨会取得圆满成功。
现在，我来介绍一下江苏徐州马龙集团的基本信息。
江苏徐州马龙集团现拥有员工600多名，下设：徐州马龙机械制造有限公司，徐州马龙节能环保设备有限公司，徐州龙圣建材机械制造有限公司，徐州恒顺水泥成套设备制造有限公司。徐州吉瑞合金铸造有限公司。
集团主要有四大系列产品：球磨机系列产品，直径1.5米到4.2米球磨机；烘干机系列产品，直径1.5米到3.6米烘干机：回转窑系列产品，直径2.5米到4米回转窑，各类压力容器系列产品，包括锅炉及直径1.5米到3.8米蒸压釜。
产品涉及水泥，矿渣，粉煤灰，加气砖，化工，电力，煤炭，矿山，环保，管装等行业。我们的加气砖用球磨机产品被中国加气砖协会指定参观用产品;￠2.1*4.5米球磨机产品被应用到国家高新科技项目中，中国矿业大学“开滦煤矿洗煤系统”。
由于规模及市场的不断扩大,集团得到社会及政府认可及表彰,先后获得“江苏省诚信企业”, “江苏省质量信得过企业”,“徐州市第一批民营科技
企业”，等称号,同时，董事长马龙华先生荣获“诚信企业家” 称号,公司通过IS09000质量体系论证,去年正式取得压力容器生产许可证,具备压力容器生资质。
回顾江苏徐州马龙集团的发展历程，集团由一个名不见经传的小厂,发展为行业知名的大型集团公司，民营企业领头羊，各方面能够取得了突飞猛进的发展，并取得以上业绩及荣誉，我们绝对可以这样说，这些成绩的取得与在座各位供应商的支持与帮助是分不开的，有了各位的智慧与汗水才有了江苏徐州马龙集团的今天。在此请允许我再次向为江苏徐州马龙集团发展给予帮助与支持的各位朋友表示真诚的谢意！
为了实现江苏徐州马龙集团的战略目标和今后长远的发展。今天，我们把各位新、老供应商朋友请来，与各位领导、朋友共聚一堂，回顾过去、总结经验、展望未来，共谋未来发展之大计。千淘万漉虽辛苦，吹尽黄沙始到金，在市场经济体制弱肉强食的丛林法则下，企业要在新一轮激烈的市场竞争中取胜，摆在我们眼前的就是要顺应时势、调整战略、凝聚力量，创造辉煌。
下面我们来回顾一下2011年的经营工作。
一、2011年经营工作回顾
2011年在各供应商大力支持及帮助下，基本上按时保证定单的完成，并取得一定得成绩,集团总完成产值近两亿元，产品总计台数200多台套，为了完成我们的定单，许多供应商和我集团干部职工一样,在保证供货及时行方面做了大量工作，产品内在质量及外观也有了很大的改观，但是也存在许多不近人意的地方，给客户及经销商造成一定的损失，主要表现在以下几方面:
1.产品质量方面出现问题
电机，如发往河南南阳1.5*5.7球磨机,130KW的电机发热，甘肃2.4*8米电机烧坏；减速机，发往四川2.6*13米MBY800减速机振动大：铸件表面质量及内在质量差，例如合肥院发到内蒙3.2米的烘干机，因齿轮缺陷造成客户不满意，退货，造成合肥院对我们的质量产生怀疑，因此减少定单。这方面的例子还有好多，在此就不多说了
2.供货不及时
供货能力不足，应变能力不强，例如湖北新裕210KW电机一个月供货满足不了.3.产品售后不及时,造成客户怨言及矛盾较多,有的是安装服务不倒位,有的是产品出问题后不及时.存在以上问题的原因有以下几种：
1.客观上，企业综合实力不强、规模较小、企业控制管理体系不完善。
2.主观上，供应企业质量及服务意识、责任心不强、短期行为严重、目光短浅只看重眼前利益、忠诚度不够，缺少精诚协作的态度。
发展的道路是曲折的，但前途终究是光明的，我们有理由相信，只要我们 发现问题改正问题，这就是进步与发展。
二．展望2012年经营工作012年由于受国际金融危机大环境的影响，加上国内房地产受调控后的带来的一系列行业的低迷，机械行业及其它行业一样面临挑战，面对危机，我们不能坐以待毙。我很欣赏温家宝总理的一句话，危机危机，危难中也暗合机遇，要勇于迎接挑战，善于抓住机遇。
2012年集团计划完成产值2.5亿，其中球磨机及烘干机等成熟产品及配
件2亿，新项目压力容器包括蒸压斧，煤气罐等0.5亿,3-5年力争突破年产值5亿以上.为了完成以上经营目标，集团年初分别召开了经营，生产，技术，质量，财务等会议，加强管理，按照集团确立的“售前做名优,售中做参谋, 售中做保姆”的经营理念,主要做好以下几方面工作：
1.提升产品质量，建立健全质量体系，加大对质量提升的前期投入，从技术工艺管理、制造条件、检测条件、过程控制、检测方法和手段到产品的自检、互检、专检的硬件，软件的投入。
2.降低生产成本，完善产品定额,包括零件工时定额及材料消耗定额，包干到人到工序。既调动职工的积极性又降低了生产成本，保证产品供货的及时性.3投入人力及资金，通过互联网，各类报刊及杂志，参加各类会议。做好两个宣传，两个开发工作，加大对集团品牌及产品品牌的宣传，新客户及产品在新行业应用的开发，4.加大产品服务力度。针对目前行业的投资特点，许多业主对机械行业不懂，甚至没从事过企业工作，对自己的产品生产工艺设备更是满眼黑，为了保证我们的产品能够正常运转，正常生产，我们抽出经验丰富，技术水平高的人员充实到产品的服务队伍，售前设售前副总经理，售后设售后副总经理，分别负责售前售后工作,保证产品从开始选型到设备运转保姆式的服务，并且对售后人员加强管理，提高专业水平及个人素质,保证产品的服务质量。
5.制定合理的价格, 品的利润,产品销售价格降3-5%，增加产品在市场的分量,保证我们的货源。提高市场的竞争力。通过我们内部的成本控制及降低产
三、新挑战，新要求
马龙集团的发展离不开各位供应商支持，同时马龙集团又为每位供应商提供了一个巨大的市场和快速发展的平台。随着马龙集团的发展,马龙集团产值及产品的不断增加,这个市场会越来越大.目前我们的产品外购占产品45%以上（不含钢板等材料），这个数字是有依据的,以目前产量最大1.83*7米湿法球磨机为例，磨机价格为30万左右，其中外协件245KW电机大,ZD60减速机，橡胶衬板，螺栓轴承等标准件,合计14.2万，外购件占磨机总价47.5%，从以上分析可以看出,产品的质量，产品的成本，产品的服务，供应商占很大的比例,所以在座各位配件质量好坏，服务的好坏，价格的高低直接影响我们的产品, 影响市场的销售。因此我们产品供应商的选择及供应商的管理是非常重要的.我们认为合格供应商要具备以下条件及要求:
1.新产品开发能力, 各位供应商的产品,在技术能力、产品设计能力、后续研发能力都是专业的。你们只有具备新产品开发能力,才能有技术,有资源，在技术上突破,才能不断研究、探索、提高技术、改变工艺、提升产品技术质量，运用新材料不断研发创新出领先行业的零部件,才能实现整机领先创新的前提。
2.具备成本体系,保证产品的价格,3.完善的质量控制体系,必须完善产品必须的检测器具及设备.4.生产能力及制造体系,5.售后服务队伍,保证服务及时到位.在供应商体系建设及引进方面主要做好以下工作:
1.加强对现有供应体系的管理,按照供应商体系的标准进行考查,对不能
满足要求的,要求厂家整改并协助提升,对整改后仍然的达不到要求,减少其供货量或停止供货.2.主要零件供应商最少2-3家, 对供应商实行A、B、C分类制度,对质量好,价格低,供应及时,服务好的企业供货量占60%.3.有江苏马龙集团相同的思想，意识和观念，有和江苏马龙集团同甘苦共患难的决心。主动宣传马龙企业及产品,通过各种渠道提供产品信息及销售马龙产品,对这类供应商所供产品我们加大采购.4.引进行业中强企名企作我们的供应体系,以提高我们产品的知名度, 朋友们！如果你们对于马龙集团的发展有好的建议请多指教；在技术上和质量控制上与我们有不同的看法请提出来我们共同协商；在供应过程中受到了不公平公正的待遇，可以向我们提出，甚至可以向总经理和董事长申诉。相信我们会给你一个满意的答复.“真心可筑通天路”，朋友们！马龙集团的市场就是在座供应商的市场,马龙的客户就是在座供应商的客户,我相信只要我们同心同德，齐心协力，我们明天会更好.最后祝愿各位领导，各位嘉宾，各位朋友工作顺利，身心健康，万事如意，谢谢大家。
2016，我公司两化融合工作积极开展，圆满完成了年初制定的任务目标，保证了公司自动化、信息化发展的快速推进。并能在两化融合项目的建设中完善制度管理，提高工作人员素质，使两化融合硬件和软件同步发展，保障公司的两化融合工作快速稳定推进。现将2016年我公司两化融合工作做出总结。
一、块煤破碎系统改造
为了优化销售煤种，符合市场需求，我公司于2015年3月至5月设计建设了块煤破碎系统。块煤破碎系统包含1台分级筛、1台破碎机、2部皮带、2部给煤机，采用就地启停的运行方式。随着“两化融合”思想日渐深入人心，块煤破碎系统高能耗、低效率地运行方式已不能满足公司要求。为贯彻集团公司“两化融合”相关文件精神，根据今年初公司制定的两化融合工作计划，我们于2016年1月至3月对块煤破碎系统进行了自动化改造。
在主井皮带天津华宁KTC101集控系统的基础上，引出拉力电缆，在分级筛、102皮带、破碎机、102转载皮带、两部给煤机处各设置启动节点，安装组合扩音扩音电话，将破碎系统并入了主井皮带集控系统中，实现由主井皮带KTC101控制系统集中控制。改造完成后，系统实现了一键顺序启停功能、故障闭锁功能和喊话预警功能。整个系统进行了视频干预，系统的主井皮带机头、分级筛、102皮带机头、手动捡矸点、102转载皮带机尾、102转载皮带机头、两部给煤机机头等重点部位安装了视频监控摄像头，并在主井集控室安设了硬盘录像机。摄像头采集视频信号上传至集控室硬盘录像机，并经过光纤上传至调度室。值班人员能在井口集控室内硬盘录像机上，调度员可以在调度大屏上实时地监视各个重点部位实际运行状况。视频监控信息存储可以达到半个月以上。视频干预增加了系统运行的安全可靠性。
块煤破碎系统集控改造后的成效。
1、提高了系统运行的效率，减少电能消耗。系统改造完成后，皮带司机只需在集控室即可完成主井皮带、块煤破碎系统所含6台设备的一键顺序启停，有效地缩短了系统启停的时间，不仅提高运行效率，还减少了电能消耗。
2、提高了系统运行的安全可靠性。系统安设的视频监控摄像头可以实时的监视各重点部位的运行情况，若出现问题，值班人员可以及时的发现并处理，保证系统的正常运行，提高系统运行的安全可靠性。
3、减人增效。改造完成后，块煤破碎系统减少维检人员共5人，而且还减轻了维检人员的工作强度，减人增效成果明显。
二、煤场自动化系统建设
公司煤场由于场地狭长，销售煤种多，没有规划固定的行车路线，导致装车效率低，容易出现错装偷装的现象，为规范销售秩序，提高车辆装煤效率，能及时掌握煤炭销售信息，按照年初制定的2016“两化融合”计划方案，公司组织各部门从年初开始研究煤场销售自动化方案。
详细考察论证，科学制定方案。煤场分区和出入口的制定是煤场自动化系统的基础。受限于煤场狭长空间不足，煤场区域的划分和各区域出入口位置的制定是个不小的难题。公司机电矿长组织机电部、销售科等部门多次深入现场勘查和研讨，制定出多种方案，经过多次方案会审，最终优选出了最佳施工方案。结合公司煤场场地小而煤种多的实际情况，将煤场划分5个区域，分别为：精煤区、块煤区、原煤区、筒装矸石区、铲装矸石区。调度室设置煤场自动化上位机，销售科设置煤场自动化监控服务器，实行车辆入矿发卡管理制度。在空车磅房出口、煤场入口、各煤种区域出入口设置挡车器、读卡器、摄像头等，区域入口设置LED屏，可以实时显示车牌号、煤种、装煤标吨等车辆信息。煤场入口区域可以统计各区域的车辆数量，确定煤场各煤种车辆是否达到饱和，发布到LED显示大屏上，该煤种车辆饱和时不准放行。
严格规范施工，积极调试运行。煤场自动化系覆盖区域大、统设备分散、线路繁多，机电部制定严格的施工标准以保证工程质量。施工过程中克服了煤场复杂地形给光缆敷设带来的的困难，多利用现有的皮带桥架和地沟敷设光缆，减少地埋敷设，降低了煤场车辆通行和清理沉积煤对光缆的损坏几率，圆满完成了线缆敷设和基础浇筑工作。硬件施工完成后，机电部积极组织系统的软件调试，经过多次的局部和整体调试运行，根据销售科意见对软件进行了多次调整，正式投入运行。煤区车辆控制系统、销售统计数据库、视频监控系统等全部稳定运行，达到了设计目标。
煤场自动化系投入运行后，系统能自动引导车辆到达指定区域装煤，完成装煤后引导车辆称重和出矿，完成销售流程；规范了销售秩序，提高车辆装煤效率，防止错装和偷盗现象发生；能自动统计每天/周/月各煤种的销售量和车数，生成报表。调度室和销售科可以随时查看煤炭销售系统各个节点的车辆信息及销售情况、各部位视频信息等。系统建成后可减少煤场入口处保安3人，每年节约工资约9万元。
三、完善管理制度，提高人员素质
通过学习两化融合相关的文件，我们体会到两化融合工作的开展，离不开高素质的工作人员，和完善的管理制度，如何帮助我们的员工提高自动化、信息化管理的意识，是我们工作中容易疏忽的重点。我们将根据两化融合相关文件要求，完善我公司的各类规章制度及各类工作记录，对已有的制度按照实际重新进行修订。在规章制度落实，提高员工素质的工作上，我们理论与实践并重，定期学习各类规章制度并进行考试，不合格者严禁上岗操作；在日常工作中有涉及相关制度的，我们会进行现场的学习与巩固。通过不断的学习与实践，员工的整体素质提高，能吝守各种规章制度，熟练掌握专业技能，整体观念强，能主动配合全局工作。日常的工作中，我们会加强自动化、信息化系统的巡检和定期维护，及时备份重要的信息数据，保证系统正确稳定运行。
新春佳节即将来临之际，某区域融合发展协调领导委员会第四次全体会议在我们哈煤集团的召开，充分体现了某地委、行署对区域融合发展的高度重视和对驻地各单位加快发展的极大关注，同时也为我们提供了一次沟通、交流、学习的良好机会。首先，请允许我代表哈煤集团，向关心支持哈煤集团以及三道岭矿区发展建设的地市领导、政府各部门、驻哈各单位，表示衷心的感谢！向参加今天会议的各位领导和同志们，表示热烈地欢迎！好范文版权所有
自上次区域融合发展协调委员会全体会议召开，到现在已经一年了。一年来，区域融合发展协调委员会以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指针，认真贯彻落实党的十六届三中、四中全会精神和自治区党委六届八次全委（扩大）会议精神，树立和落实科学发展观，大力实施以优势资源转换战略为重点的经济发展战略、可持续发展战略、科教兴地战略和人才强地战略，进一步解放思想、与时俱进，聚各方之智、集各方之力，不断拓宽融合发展的领域，深化融合发展的实践，有效提升了融合发展的层次和水平，形成了多层次、全方位、宽领域的互学共建的良好局面。
一年来，在地委、行署的正确领导下，我们哈煤集团把推进区域融合发展、政治稳定、社会进步作为共同追求的自觉行动，通过多种方式，积极参与到大力实施区域融合发展战略的各项工作中。
一是抓住有利时机，加快煤炭主业发展，不断提高对区域经济发展的贡献率。2006年，在全国工业生产快速增长的拉动下，煤炭经济运行呈现出良好的发展态势，煤炭需求的总量不断增加，这给我们煤业集团带来了难得的机遇。我们抓住这个机遇，依靠科技进步，大力推进煤炭主业发展，建设高产高效矿井，使生产规模得到扩大、生产能力进一步提升，集团公司总的生产能力稳定在600万吨以上，其中东部矿区三座主要矿井生产能力达到了420万吨，企业适应市场的能力大为增强。2006年我们实际生产煤炭420.8万吨，完成销售总量419万吨（其中铁路外运量303.2万吨，地销煤炭53万吨）。实现工业增加值4.03亿元，同比增加1096万元；国有资产保值增值率达到103，同比提高0.5；实现利润1000万元以上。企业在得到持续发展的同时积极回报社会，2006年哈煤集团缴纳税费总额5500多万元，同比增加了900万元，对社会的贡献率明显提高，为促进区域经济发展做出了积极的贡献。
二是加强与驻哈单位和企业的经济合作，开创互学共赢融合发展的新局面。单位和企业之间的经贸合作、产品营销越是深入广泛，社会财富的积聚越是丰厚，这是促进融合发展最直接、最有效的方式。一年来，哈煤集团本着“资源共享、优势互补、互利互惠、共同发展”原则，以诚信为基础，以质量为保证、以市场为导向，大力开展与驻哈单位与企业之间的经济交流与合作，实现共同发展我们煤业集团生产的出疆煤主要通过铁路运输发往河西走廊各大用户。去年，尽管煤炭需求的增长和铁路运力的矛盾十分紧张，但是我们路矿双方始终保持着亲密友好的合作关系，经过双方的共同努力，保证了运煤专列正常发运，为煤炭销售创造了良好条件。2006年，我们完成铁路外运303.2万吨,同比增长了8.28，基本满足了用户的需求。
同时，哈煤集团与驻哈电力企业、石油勘探、矿业开发、化工建筑等诸多单位和企业保持着良好的经济业务往来，相互依存、互学共进的气氛日渐浓厚。为了巩固融合发展的基础，我们在某增设了煤炭直销网点,增加了送货上门服务业务，实现产需直接见面，对于减少中间环节，杜绝以次充好，维护消费者和集团公司的利益，产生了积极的作用。2006年，我们通过汽车运输，在某区域内完成煤炭销售53万吨，为区域内的经济建设和人民生活提供了充足的能源保障。
省委书记周本顺在全省经济工作会议上强调，工业转型升级，不能按部就班走完中期走后期，再去搞后工业化，而是要两步并作一步走，建立工业化和信息化融合的绿色、循环、低碳的现代产业体系。建立两化融合的现代产业体系，要求生产方式发生革命式的变革，实现工业化和信息化的深度融合，以引领颠覆性创新技术的研发，成功实现河北制造向“河北智造”转型。
要看到，当前劳动力成本上升、环境恶劣、老龄化加快等问题日益突出，人们越来越追求生态环境的改善、工作生活的平衡。在这样的环境下，仅从经济角度制定产业规划，必然会影响人们的生活环境，进而阻碍经济的进一步发展。推进工业化和信息化深度融合，可以借鉴德国工业4.0的设计理念，从战略的高度认清形势、思考对策。
工业化和信息化融合的内涵及存在的问题
什么是信息化？《2006—2020国家信息化发展战略》中明确提出，“信息化是充分利用信息技术，开发利用信息资源，促进信息交流和知识共享，提高经济增长质量，推动经济社会发展转型的历史进程。”关于工业化，国内大多数经济学家认为，工业化是农业国向工业国转化的过程，是一个国家的社会经济结构从以农业生产为主转化为以工业生产为主的发展过程。
我国走新型工业化道路，关键在于工业化和信息化融合。具体而言，就是以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，推进两化融合发展。我国已经进入工业化中期阶段, 同步推进工业化与信息化，促进两化融合发展是走新型工业化道路的必经之路和有效战略选择。
目前信息化与工业化融合还存在诸多问题，第一，企业作为微观主体，未能有效地利用信息化进行加工生产，缺乏对生产方式、管理模式创新的认识，缺乏对两化融合全面、深入的认识。第二，缺乏支撑两化融合的核心技术和自主知识产权产品，绝大部分核心技术掌握在外国手中，比如电子芯片、元器件、计算机软件等。归根结底，缺乏自主创新能力。第三，缺乏高科技创新人才，人才激励机制的有效性依旧偏弱。第四，产学研没有发挥应有的力量，多数大学没有真正做到面向企业，形成产学联动，科研人员的专利发明转化为实际应用的动力较差。第五，两化融合的支撑体系尚不健全，两化融合的金融投资环境、政策制度环境、人才支持环境等需要进一步改善。
因此，推进工业化与信息化融合，可以从三个层面着手，分别是微观层面、中观层面、宏观层面。具体而言，就是企业层面、产业层面，以及区域和社会层面。从宏观层面来看，需要明确方向，确立目标，找准两化融合核心点、关键点，制定可操作的行动指南。首先，不断进行信息技术的更新换代，大力促进信息技术在企业中的应用，推动信息技术与工业化融合。其次，完善国家法律法规、各项制度，制定有效的激励保障机制，支持推动工业化与信息化的融合。从中观层面看，要进一步推进信息化产业做大做强，对产业结构进行战略性调整，形成富有特色的产业集群，促进产业集群的竞争与创新。在微观层面，利用更先进的信息与通信技术，形成系统化的集成平台，打造高水平的信息化服务平台，实现企业战略性转型升级。通过点（企业）、线（产业）、面（区域）三级联动，进一步促进信息化与工业化融合。
德国工业4.0带给我们的启示
德国政府在2011年11月的《高技术战略2020》中公布了一项战略，即德国工业4.0，也被称为第四次工业革命。它旨在通过将信息通讯技术和信息物理系统（CPS）充分结合的手段，推动制造业向智能化转型升级，推进工业领域技术的革命性改革与创新，从微观（企业）、中观（产业）、宏观（区域、国家）上提高国际竞争力。它是一种新型工业发展模式，强调创新、数字网络化和系统集成。德国工业4.0从战略上讲，是构建信息物理系统平台，将传统制造业与互联网结合，打造数据化、网络化的智能生产模式，建立智能工厂，形成定制化的工业和服务产品。要看到，低成本的生产方式是我国制造业具有优势竞争力的根本原因。要实现长远发展，经得住各国企业的挑战，就要让制造业紧跟时代发展趋势，从本质上进行变革，通过技术和科技的创新征服市场，通过生产制造系统与业务管理平台的深度集成，实现对生产要素的高度灵活配置，实现对高度定制化产品的大规模生产。只有让制造业迅速迈向智能化，才能适应未来的国际竞争。
我国信息化与工业化融合的理念提出已久，从一定意义上讲，德国工业4.0与我国的两化融合是异曲同工、殊途同归的。推进信息化与工业化融合，首先，应当立足于我国制造业的现实，充分发挥我国制造业的现有优势，深刻认识和把握正在发生的新一轮技术与产业革命性变革的规律与特性，推进我国新一轮技术与产业革命的顶层战略规划，力争在全球新的技术与产业革命中占据优势地位。其次，信息技术是确保两化融合的基础，要健全信息技术产业体系，特别是电子产品、工业软件体系，确保两化融合中信息化的基础扎实、支撑牢固。第三，在信息技术与标准制定上加大力度、加快步伐，建立系统化集成平台，进行智能制造，形成定制化的服务产品，实现数据化、网络化、智能化，在各系统集成与互联的基础上，打造企业以及产业的竞争优势。
推进工业化和信息化深度融合的路径选择和对策建议 如何实现工业化和信息化深度融合？一是强调信息技术与制造技术融合，努力增加产品的信息含量，大力推广产品设计信息化；同时，加速信息技术与传统工业的融合，对传统工业进行革命性的创新，积极推进生产过程自动化、智能化。二是加快信息化与企业生产、经营、管理的融合，创新经营管理，加速企业管理与决策信息化，培育新一代信息化技术和管理人才。三是注重信息化与资源、能源供给体系的融合，逐步实施物流与供应链管理信息化。具体对河北来讲，应在以下方面着力。
1、加强两化融合的顶层设计。在京津冀协同发展大背景下，要从国家战略、从参与国际竞争和合作的大局出发审视两化融合。加强顶层设计，制定相关的政策、法律、法规，破除创新要素自由流动的障碍。研究制定两化融合发展总体规划，合理布局支撑两化融合的产业集群。发布两化融合技术路线图，建立两化融合监测评估体系，引导智能化发展的战略方向。促进服务机制建设，发挥好行业协会、学会的桥梁纽带作用。强化一体化公共设施服务，构建便捷、高效的物流体系，促进科技信息人才的合理流动，形成公平一致的教育、医疗服务体系。
2、构建两化融合产业共同体。立足现有科技信息资源优势，遴选重点关键产业如钢铁、装备制造、医药等，采取国家支持、企业参与、科技社团协同、市场化运作的方式，积极发展新型科研机构和转化平台，以先进科技信息技术引领产业发展。积极响应产业转型升级的迫切需求，以先进技术提升产业水平，促进产业高端化、智能化。以产业集群共同体为核心、高等院校研发为依托、国家高新区等园区为载体，发展两化融合产业创新联合体。大力推动制造业智能化发展，打造世界一流的智能制造产业基地。
3、围绕两化融合产业链，布局创新链，打造具有较强国际竞争力的产业协同创新共同体。围绕产业链部署创新链，围绕产业集群构建创新集群，推进信息化与工业化在更高层面、更大范围、更广领域融合发展。在一些技术领跑、质量过硬、市场前景巨大的新产品上，开展产业链分工和产品内分工。依托既有优势，提升一批产业协同创新共同体，着力打造一批研发引领型智能化产业协同创新共同体。
“十二五”信息化（两化融合）
发展规划及实施计划
二O一二年七月
**煤业有限责任公司
“十二五”信息化（两化融合）发展规划及实施计划
一、矿井简介
**煤业有限公司是山西省首批资源整合的一座大型现代化矿井，位于**县城西约12km处，行政区划属云中镇所辖，其地理坐标：东经112°56′03″-112°59′44″，北纬39°51′21″-39°53′52″。地理位置优越，井田东南约12Km处有北同蒲铁路通过，经北同蒲铁路线的怀仁站北上有大同与京包线、大（同）-秦（皇岛）线相连，南经太原与南同蒲线、石太线相连接。2010年9月15日通过山西省煤炭工业厅组织的综合竣工验收。
新柴沟煤矿主副井筒采用斜井开拓，将老柴沟煤矿的主副井改造成为回风井，封闭了被整合的其他煤矿的井筒。采用综采放顶煤开采、综合机械化掘进、皮带连续化运输、无轨胶轮车作为辅助运输工具的生产工艺。目前矿井有1个1506综采放顶煤工作面和2个综掘工作面，分别为：一盘区二块段辅运大巷和一盘区二块段皮带大巷。现井上下各系统运行正常。
开采方式为地下开采，生产规模：3.0Mt/a，经济类型为有限责任公司。矿井现有员工325人，配备矿长1名、总工程师1名、副矿长3名、副总工程师3人，矿长助理兼通风队长1名；30名B类安全管理人员。
井田面积20.0895平方公里，批准开采5煤层，现采煤层
5##煤层。矿井资源量433.66Mt，可采储量为226.32Mt，服务年限54年。煤层平均厚度10.3米，煤种主要以气煤为主。矿井采用采用斜井二水平开拓，水平标高分别为+1026m、+980m。煤质水分0.97-1.92%，灰分20.84-29.92%，挥发分35.86-38.64%，硫分0.22-1.43%，发热量18.17-26.73MJ/kg。2011年经瓦斯等级鉴定为低瓦斯矿井。矿井正常涌水量60-80m/h。
3二、目的
“两化融合”是通过煤矿机械化和信息化“两化融合”手段，加大安全防范投入，推广先进的管理方法和开采技术，大幅提高煤矿开采的机械化程度，充分利用生产现场的自动化数据，实时监控井下瓦斯、水、火、等自然环境安全隐患，尽量减少井下从业人员。通过综合自动化和信息化平台进行远程作业控制，对各类异常进行及时预警，是降低井下人员伤亡事故行之有效的方法，同时通过三维数字调度系统进行现场生产调度指挥，指导企业及时采取应急解决措施，辅助企业快速组织抢险救援工作。
“两化融合”是依据煤矿企业全面防范安全事故，强化安全管理的行业特点，运用最先进的自动化、信息化技术，并借鉴ERP先进的管理理念，通过管控一体化建设方案，使煤矿企业在安全、生产、成本、固定资产、业务管理等各环节全面实现信息化，并形成完整的可预测、可预判、可预控且能辅助矿方科学决策的综合信息管理平台，以减少企业安全事故几率，降低企业制造成本，提高企业经济效益。
三、发展规划
1、系统逻辑架构，该构架的中心思想可以概括为三点： 1.1煤矿井上、下的各种子系统能在一个统一的网络平台上运转，在调度室集中监测、控制全矿井环境、安全信息、控制矿井的机电设备，做到井下无操作工，机电硐室无人值守，实现办公自动化，各部门信息共享，在公司网络平台根据权限可以任意查看安全、生产、经营、等公司信息，使信息能得到更多的共享和增值。
1.2综合自动化系统对网络的要求已不仅仅满足于单一的监测监控信息的传输，而是要求提供包括语言、数据、图像的综合信息服务。
1.3从硬件结构和软件配置上保证数字矿山中的各个子系统模块具有统一的传输模式、统一的数据表达形式和统一的数据管理方式。
2、系统拓扑结构
建设公司千兆工业以太网综合传输网络，将提升、工作面工况监测系统、胶带机集中控制系统、煤矿自动排水系统、供电监控系统、通风机监控系统、选煤厂监控系统、安全监测系统、工业视频、无线移动通信系统、井下作业人员管理系统、隐患排查信息管理与决策支持系统、财务管理系统、设备、材料出入库管理系统、工资自动核算系统、办公自动化系统等形成完善的自动化平台系统。
3、传输平台
3.1开放：要求支持完全开放式网络，各种子系统能方便地实现网络互联，相互紧密联系。
3.2虚拟网络：各种子系统内部应能形成各自的逻辑网或虚拟网，对各监控子系统能建立虚拟专用网，可保证各子系统的相对独立运行。
3.3可靠：网络具有良好的可靠性，冗余性，符合省、市标准，快速环形冗余网络故障重构时间严格小于300ms.3.4实时：有限制网络流量的能力，确保重要子系统的实时性。
3.5网管：丰富的网络管理功能，可实现有效的流量控制，防止广播风暴对控制系统造成灾难，丰富的网络管理和诊断功能便于故障定位和设备的维护维修。
3.6支撑基础：有工业控制界广泛认可的接口、协议支持。3.7三网合一：将视频、语音、监测监控三网合一。3.8在线编程：支持实现在线编程，系统模块化具有的热插拔结构适合煤矿的不间断生产和维护、维修，统一的编程组态方式降低对煤矿用户专业知识的要求。
4、实施计划
4.1机械化投资计划： 4.1.1 采掘设备投资计划 计划投资850万元，购置2台EBZ200型综合掘进机提高掘进机械化装备水平，为掘进上水平奠定物质基础。
4.1.2 运输设备集中控制投资计划
计划投资700万元，实现井上下运输设备集中控制，控制总长度在十几公里。
井上运输设备，即地面堆煤皮带－破碎机－选矸皮带－筛子－主井强力皮带，计划投资400万，实现井上皮带集中控制。
井下运输设备，主井强力皮带－给煤机－大煤库皮带－450米运输巷皮带－1250米运输皮带，计划投资300万，实现井下运输设备的集中控制。
4.1.3 无人值守泵房投资计划
计划投资400多万，实现中央水泵房无人值守功能。4.2信息化投资计划：预计投资500万元，用于公司将综合自动化系统、监测监控系统、人员定位系统、通信联络系统、顶板动态监测系统、火灾束管监测系统、产量远程监控系统等系统融入基于MES的煤矿安全生产调度管理系统当中，另完善视频会议系统以及矿山三维可视化系统。
5、项目实施完成情况 5.1 机械化投资计划完成情况
5.1.1 EBZ200型综合掘进机2台已购置。5.1.2 运输设备集中控制投资完成情况
运输设备集中控制已完成投资约300万元，完成40％。运输设备已完成新主井煤仓－新主井强皮－走廊皮带－筛分破碎车间各种设备－煤堆皮带的集中控制，完成投资200万。
井上皮带已初步实现集中控制，完成投资300万。5.1.3 无人值守泵房投资完成情况
无人值守泵房已与厂家联系，正在研讨论证阶段，计划2013年5月完成。
5.2 信息化改造方面，计划将现有各各单独系统融入基于MES的综合煤矿安全生产调度管理系统，增加矿山三维可视化系统，预计2013年中旬完成。
四、预期效果
1、使得生产调度指挥人员可以及时、准确、全面地了解和掌握全矿井的生产运转及环境状况，便于及时和正确的控制和指挥生产，大大提高了煤矿生产管理的效率和水平。
2、由于对各生产环节发生的故障一目了然，可迅速组织相关人员排除故障，使故障处理时间比以前减少30%，减少停机时间、空转时间，延长有效开机时间等，从而提高了生产效率和安全保障系数，生产效率的提高也就意味着经济效益的提高。
3、减少机电设备的值班人员，减少各生产环节的调度人员，人员的减少意味着安全隐患的减少，从而达到减人提效、提高生产安全的目的。
4、通过管控一体化，不仅可以通过有效地控制成本创造效益，而且，更重要的是对灾害的预防和控制具有积极的意义。
5、建立全矿井综合自动化软件平台是实现矿井机械化、信息化和自动化的关键技术环节，建成后将大大促进企业在市场上的竞争力度，为企业开拓一个新的经济增长点。
五、建设情况
1、矿井机械化建设情况
1.1开拓方式
矿井开拓方式为斜井开拓。主斜井：担负全矿井的煤炭提升任务，同时兼做进风井及矿井的安全出口。坡度为-16°，斜长690米，净断面13.9m2，延伸于5号煤底板，主斜井胶带输送机带宽1200mm，型号为ST3150S(助燃抗撕裂)，主电机功率2×1350KW（3300V和6000V各一台）。
副斜井：副斜井为胶轮车运输斜井，担负全矿井材料、设备及人员的运输任务，同时兼作进风及矿井的安全出口。井筒一期落底于5煤底板，坡度6.5°，斜长1970米，净断面16.6m2。
回风斜井：利用原柴沟煤矿的主、副斜井，担负全矿井的回风任务，作为矿井的安全出口；井筒落底于5号煤层。
1.2提升现状
主斜井：装备一部强力皮带机（型号？）担负矿井主要提升任务。
副斜井：装备一部2JK－2.5/20型双滚筒绞车，配用电机功率450KW，担负矿井辅助提升任务。
行人井：装备一部JK－2/30型单滚筒绞车，配用电机功率200KW，担负矿井升降人员及通风任务。
1.3大巷运输
煤炭运输为胶带输送机。
辅助运输为调度绞车牵引矿车运输。1.4采掘现状
回采工作面采用综采放顶煤开采，胶带输送机及刮板输送机运输。综采放顶煤液压支架支护顶板，采煤机型号MG200/500WD型。基本支架型号ZF5600/18/32型，过渡支架型号ZF6200/18/32型，工作面配置SGZ－764/320型刮板机两部，运输顺槽安装DTL100/80/90×2型胶带输送机一部，工作面采煤高度2.8m，放顶煤高度3.23m。
巷道掘进采用EBZ135型综合掘进机割煤，胶带输送机运煤，锚网钢梁或锚喷支护。
1.5通 风
矿井现有进风井两个，即主斜井、副斜井，回风井一个，即老柴沟回风斜井，通风方式为中央分列式，风机工作方法为抽出式。回风斜井安装两台BDK618Ⅱ-8-No.29型对旋轴流风机，一台工作，一台备用，配用电机功率500KW×2，该风机风量范围为6000-15000m/min,风压范围600~2800pa,能满足矿井通风需要。
3回采工作面采用全负压U型通风。
掘进工作面采用局部通风机通风，通风方式为压入式。1.6排 水
矿井中央水泵房设在副斜井井底，安装三台D85-45×7型离心水泵，额定扬程315M，配用电机功率132KW，能够满足生产要求。
1.7探放水
按规定有掘必探，先探后掘。探水钻型号为ZYJ1200/130型，数量3台，使用正常。
1.8压 风
矿井空压机站位于回风斜井井口附近，内设3台DH－125A/W型双螺杆地面用空气压缩机，配用电机功率90KW。
1.9供 电
工业场地设有35KV变电所一座，实现双回路供电。双回路分别引自王坪矿110KV变电站和小峪矿35KV变电站，矿内35KV变电站装备SZ9－8000/35双绕组变压器两台，一台工作，一台备用，以6KV双回路向井下供电。
1.10安全监控
综合调度楼设有监测监控信息中心，装备KJ101型煤矿安全生产监控系统，各种传感器种类、数量齐全。同时安装了1套KJ528型产量监控系统、KJ222（A）型矿井人员考勤定位系统、调度信息管理系统、束管监测系统、网络视频监控系统和无线通讯以及广播系统，各系统运行正常。
1.11通 信
矿井设有1套DDK-6型综合业务调度通信系统，另外又安装了一套ZB12D型煤矿井下广播系统和KT37无线小灵通通讯系统，均能满足矿井通讯要求。
2、矿井信息化建设情况
公司于2006年率先调度室安装了KJ101N煤矿安全监控系统，建立了调度室内部的小型局域网，成为信息工程的雏形，为信息化工程的启动打造了一定的先行基础。在矿领导研究决定成立了调度监控信息中心，制定了相关的工作制度和工作内容。同时由信息中心配大学的专业技术人员协商网络办公软件的制作和分散数据的集成，从此拉开了信息化工程建设的序幕。完成井下考勤系统数据、瓦斯监控软件向总体数据库的初步整合，完成大型的全员计算机知识普及培训两次，至此信息化工程初见规模。
六、总结
所以说，从根源上避免安全事故，必需借助“两化融合”手段，实现安全管理由静态管理向动态管理的转变、由被动管理向主动管理的转变、由程序管理向工序管理的转变。要完成这个转变，措施有两个：首先是要形成企业危险源辨识清单，建立企业自己的危险源信息库，把危险源的辨识信息与综合自动化的实时数据有机地结合起来，从而产生联动效应，通过系统自动分析，在生产控制过程中完成危险源辨识、预防、控制和解决方案的一体化，把危险控制在萌芽状态；其次是建立标准的操作工序，运用三维技术等信息化手段为员工提供直观形象的安全管理标准培训，使员工做到“上标准岗、干标准活”，消除人为的不安全因素。事实上只要安全设施、安全管理到位，矿难及其伤亡几率完全可以缩减到最小程度。
一、上半年企业信息化总体情况
（一）基础建设情况
1、企业在信息化方面的投入进展，如建设投入和运维投入的情况。硬件、软件、网络和服务投入的分布。
公司今年正进行新厂搬迁工作，对网络等进行了较大的投资。上半年公司共配备电脑11台用于电脑的更新换代以及条码配套等，提升了工作效率。另外我司拟在各车间、仓库、办公楼配备LED电子显示屏，用于进行信息的传递，目前铝纸车间门厅电子显示屏已正常使用，拟随搬迁进度进行安装。在财产安全方面，在厂区的四周、厂房的过道、半成品区等地方布置了监控摄像头，构筑了我司监控系统。
2、企业信息化机构的变化情况，组织的级别和人员构成。目前隶属办公室，共有一名专业IT人员、一名兼职IT人员
3、信息化标准和规范的建设情况，如产品编码等。
我司在08年已就上海产品进行了条形码管理。随后龙岩产品也进行了条码管理，11年5月份开始，公司也开始对浙江中烟产品实施了条码管理。除上海条码是由我司开发外，龙岩和浙江中烟条码由烟厂提供，随着国家对烟厂行业规范进一步深入，越来越多的烟草公司将使用条码管理。
4、信息化基础设施的建设情况，数字化生产等情况。暂无
5、企业信息化安全方面的建设情况。工控安全的投入情况。（伊朗“震网”事件是否对企业的安全意识有触动）
信息化正在我司逐步形成，安全问题已迫在眉睫。采用专门服务器，从硬件上保证数据的安全；加强对上网权限管理、限制U盘拷贝、定期备份数据、对软设施方面确保局域网安全。
（二）应用情况及效果
1、部门或单项的应用进展：设计研发，生产过程，财务人事等部门管理、营销与采购（电子商务）、物流、节能减排和安全生产等方面的信息化建设情况。
财务、人事目前所使用的是总部U8系统，营销中心也在采用用友U8软件，从08年使用至今，通过不断的完善，目前U8在销售上的使用能满足我司要求，也较大程度上提高了工作效率。
2、协同集成应用：部门级应用的集成和协同应用水平。如管理和生产控制系统的集成与协同，生产过程与能源系统的衔接，财务与物流或电子商务的衔接。
目前人事可通过U8系统查看财务数据。营销中心所用U8系统与生产系统所用条码系统存在相应的衔接，条码系统最终产生的数据最终将在U8系统得到体现。
3、决策支持系统应用：统计分析，模型预测对企业战略的影响。品控目前正在使用SPC(统计过程控制)。强调以全过程的预防为主，利用统计方法对过程中的各个阶段进行控制，从而达到了改进与保证质量的目的。
（三）应用能力经济效益和社会效益
1、部门应用对效率的提升。财务的结算时间。订单反应速度。
通过运用用友U8系统，节省了财务结算时间，省去了过去名目繁多的财务报表文档，所有工作都在U8系统内完成，降低了资料丢失的风险。
通过运用用友U8系统，销售进销存变得一目了然。
2、协同应用对管理的提升作用。流程优化，应对变化的能力提升。生产条码系统数据库采用销售ERP系统数据库，减少了两者数据对照工作，营销中心工作人员可以很方便的得知入库产品数量、时间等信息，可及时通知生产部门注意生产进度等，提升了应对突发变化的能力。
3、请结合实践效果总结经济和社会效益，涉及市场占有率的提高，成本效益、节能效益和减排效果等。
ERP的使用极大地减少了所发货物的错误，保证了产品的符合率。并且能在产品出现问题时，通过对条码的查询，获知哪个批次产品出现了质量问题，加强预防功能。
二、上半年重点信息化工程进展情况
（一）项目或工程名称
网络、电话、监控项目
（二）投资额
38.8万元
（三）覆盖部门
全厂范围
（四）完成情况
目前已完成办公楼、组合车间、辅房、门卫网络电话布线；组合车间门厅的LED；组合车间监控摄像头的安装。
（五）取得成效
网络、电话的铺设满足了办公需求；LED的布置提高了车间信息化水平；监控的安装加强了公司物资安全。
三、企业信息化存在的问题、经验和体会
（一）企业领导的重视程度方面
公司对信息化建设非常重视，先后前往网络公司、湖南中烟进行信息化参观。信息化的运用将极大缩短人员获知信息的时间，便于员工更好地投入到有价值活动，从而很大程度上提高工作效率。
（二）企业IT部门执行力方面 按照要求进行执行。
（三）IT服务企业的支撑方面
硬件设施方面，公司今年是搬迁的一年，也是电脑更新换代较为频繁的一年，通过电脑的更换，将原来一批故障不断的电脑置换掉，不仅提高了操作人员的工作效率，也从另一方面减少了IT人员的工作强度。软设施方面，今年刚招聘了一名专职网络管理员；下半年开始实施从供应到销售的ERP调研，通过筛选，预计在年底前开始ERP运行。
（四）市场、行业以及政策变化产生的影响
目前已有上海、龙岩、浙江三家烟厂要求实施条码管理，未来随着国家对烟草行业的规范，越来越多的烟草公司将会要求实施条码管理，这对加强我司对产品质量追踪具有里程碑式的意义。
（五）取得信息化成绩经验和体会
虽然目前我司在信息化道路上只踏出一小步，部门反应良好，工作效率显著提升，在锲而不舍地实施信息化这条道路上，公司信息化建设将迈上新台阶。
四、下半年企业信息化建设计划
（一）投入份额、方向、预期进度
下半年公司将实施从供应到销售的ERP调研工作，预期进度如下： 时间
完成事项
与上述三个厂家确定到我司商谈时间，各部门6月1日-20日
做好准备，到我司现场了解，并形成各自方案
6月20日-7月10日
同行业参观
7月10日-8月10日 8月10日-8月30日
根据我司提供的数据进行演示，选择两家 最终方案及厂家确定
（二）投入原因以及预期达到效果
通过前期销售ERP的使用，公司已感受到ERP给工作带来的巨大效率，销售进销存管理成绩显著，因而开始实施全过程ERP管理。期望达到的效果：工作流程的优化、工作强度的降低、工作效率的提升。
五、希望得到哪些支持
希望总部多召开信息化培训，开拓IT人员眼界；并对分公司以资金支持
工信部确定的全国“两化融合”示范项目
河南省南召县云阳铸造产业园，是南召县依托天瑞集团云阳铸造有限公司年产55万吨国家级铸造生铁基地建设项目，采用“短流程”铸造工艺建设打造，是南召县产业集聚区铸造专业特色分园区，位于“宛落要冲”—南召县云阳镇。园区近景规划占地3平方公里，年产各类铸件40万吨、实现产值超80亿元的产业集聚规模，并逐步成立省级云阳铸造工艺研发中心和铸件产品质量检验检测中心，把云阳铸造产业园建成中国品质最好、最具国际竞争力的铸造件生产基地之
3一。目前，天瑞集团投资6.1亿元，占地800亩的450 m熔炼高炉及配套工程已建成投产，10万吨铸件项目前期基础设施正在有序建设。
园区资源丰富。南召县铁精矿资源丰富，储量达到6300万吨，品质好，低硫、低磷、低钛，其它有害微量元素极低，冶炼性能好，适宜冶炼高品质球墨铸铁和铸造生铁，素有“小人参铁”之美誉。园区与平煤集团焦化生产基地相邻，冶金用优质、高强度焦炭供应充足。冶炼用优质溶剂，比如石灰石、白云石、萤石等，都可以在距离园区20公里以内充足供应。
园区交通便利。省道S231、S331线重叠交叉直通园区，距离二广高速和兰南高速仅30多公里，到南阳机场70多公里，到郑州机场150公里，距离园区100公里的周口港和湖北老河口港，能通行1000吨货船，作为中原地区唯一有铁路专用线的铸造基地，焦枝铁路直通洛阳、柳州、无锡、上海、武汉、襄樊、随州等中国机械加工和铸造工业基地，市场区位优势十分突出。
园区基础最优。园区建设以河南省内最早的四家独立生铁冶炼企业之一云阳钢铁厂的基础上扩建而成，人才、技术等工业基础雄厚；廉租房、医院、体育场、学校等生活服务配套设施齐全。
园区成本优势。入驻园区企业采用“短流程”铸造工艺，与其他地区铸造企业相比，每吨铸件可节约成本300-500元；另外地区电价差每年可为企业节省数百万元（按年产万吨产能计算）；其他方面如劳动力、工业用地、用水、用气、通讯等成本均低于相对发达地区。
用真挚诚意感动客商，创最优环境吸引客商，园区出台了土地优惠政策、收费类优惠政策、财政奖励政策以及一些特殊优惠政策等一系列围绕投资者利益的政策性文件。
热烈欢迎各界有志之士前来投资兴业，共同实现您事业和财富的梦想！联系单位：河南省南召县云阳铸造产业园管理委员会
