管理人员晋升考核（通用11篇）
本考核制度仅适用于销售专员岗位，所有人员都采用此考核制度-------滚动考核制 1.入职工龄
入职当月工龄为0，入职两个月为工龄1，入职三个月为工龄2，入职四个月工龄为3，以此类推。2.工龄与任务
工龄为0时，当月任务为0.5万；工龄为2时，任务为1万；工龄为2-4时，任务为1.5万；工龄为5-8时，每月任务2万；工龄是9-12每月任务为2.5万； 3.转正，任务与考核
工龄为0和1之间的，前两个月（也就是试用期）任务累计为1.5万，提前达到当月转正。
正式考核是从工龄2开始，2.3.4，4.5.6，6.7.8，8.9.10，10.11.12这样滚动式考核，例A：员工2-4必须完成的任务是4.5万，工龄为2时，挂0，到工龄3时完成4.5万，到工龄4时依旧挂0，那对不起，你被淘汰了.例B：员工2-4必须完成的任务是4.5万，工龄为2时，挂0，工龄为3时，依然挂0，你说我工龄4时我一定可以做5万，对不起，你没有机会了，你被淘汰了。
也就是说，在滚动考核周期内，可以允许出现一个0，如果出现两次挂0的，很遗憾，你被淘汰了。怎样完成不被淘汰？？？
例C：员工2-4必须完成的任务是4.5万，工龄为2时，挂0，到工龄3时完成3.5万，到工龄4时完成1万，你就可以留下。
但是你不要暗自窃喜，你的下一轮考核已经开始了，也就是工龄4.5.6，你的任务是5.5万，你工龄4时你只完成1万，那就是说你工龄5.6时必须完成4.5万，当然可以允许你在工龄5挂0，那你工龄6时必须完成4万，如果你工龄6完成4万，你在6.7.8中，考核压力就小了很多，6.7.8的任务是6万，你在工龄6时已经完成了4万，7.8两个月你只需要做够2万就完成任务了。考核就是这样以此类推，直至你年底工龄为12以上，你的任务已经固定了，每月3万。每三个月为一个阶段，每个阶段为9万，不再滚动，但是在三个月的考核周期内不能出现两个月挂0.人员晋升：
能力有多大，舞台就有多大。公司销售部在发展初期，正是用人之际，需要培养更多的优秀人才，只要你有能力，我们绝不会压制你。你才入职时是初级销售专员，如果你优秀，你完全可以成为高级销售专员，对于优秀者这只是个开始，你的持续优秀为你的更好的证明了你的真实实力，你将成为销售经理，当然，这不是终点，路在脚下,梦在前方。你坚持不懈，你还可以成为销售部经理。信心和能力支持着你前进的步伐，向前！向前！！只要你有能力，公司是个识人才，重人才的地方，肯定会给你一个广阔天地。晋升原则：公平，公正，公开。晋升条件与岗位：已经在公司工作半年以上的员工，想晋升为销售主管的，连续三个月的业绩必须2万以上；才有资格进行竞聘。已经是销售主管的想晋升为销售经理的，必须连续三个月的业绩必须3万以上。才有资格参与竞聘。备注：具体竞聘细则另行通知。日常管理 1.上下班时间
销售专员是一个相对自由的职业，为了给大家营造相对宽松的工作氛围，公司采用双休，做五休二，周一至周五上班，周六，周日休息。周一至周五早上8:30上班，下午6:00下班，中午休息一个半小时。2.迟到与旷工
早上8：30正式上班，8:25之前必须到公司，8:25以后算迟到，每月累计迟到三次以上（含三次），每迟到一次算一次旷工。旷工一次扣除全勤奖。三次迟到中，单次不超过5钟，口头批评；单次迟到5—10分钟者交罚款10块；单次迟到10—20分钟者交罚款20块；单次迟到20分钟以上者交罚款30块；一月累计迟到两小时以上者，予以辞退。
旷工：一月旷工累计三天以上者予以辞退。3.晨会与夕会
S学院是湖南省属普通高等学校, 2005年升格为本科院校, 学院层次发生了改变, 但管理人员的绩效考核仍沿用之前的考核标准。今年年初, 学校人力资源部门对原有的薪酬福利制度体系进行了改革前的意见征求, 征求稿中在绩效考核环节做了大量的修改, 笔者通过搜集相关资料、实际访谈和问卷调查分析的基础上, 从实际出发, 找出学院管理人员绩效考核中存在的问题, 提出了相关的对策建议。
2 事业单位的绩效考核
事业单位这一概念是具有中国特色的。1979年, 中共中央组织部颁发的《关于实行干部考核制度的意见》中, 确定了对干部从德、能、勤、绩四个方面进行考核的标准和内容。这一标准让人力资源部门对人员绩效考核有了统一的参考模式。2000年人事部出台的《关于加快推进事业单位人事制度改革的意见》, 对事业单位人员绩效考核体系又进一步加以了完善。
3 对S学院管理人员绩效考核的现状分析
3.1 S学院基本情况介绍
S学院是湖南某实业有限公司投资兴建的一所民办普通本科院校。2005年, 经国家教育部和湖南省人民政府批准, 升格为本科院校。学校现有统招本专科在校学生30000多人, 教职员工1648人, 其中专职教师1109人。专职教师中有教授78人, 副教授175人, 博士59人, 硕士学位的教师425人。S学院现有管理人员88名 (各行政部门具有干部身份的管理人员) , 占全校人员总数的8%。管理人员中女性21人, 全校管理人员总数的23%;本科以上学历人员63人, 占全校管理人员总数的72%;双兼挑22人, 占全校管理人员总数的25%;40岁以下管理人员48人, 40—50岁之间管理人员28人, 50岁以上管理人员12人。
3.2 S学院管理人员绩效考核现状概述
3.2.1 S学院管理人员绩效考核政策的制定
为了适应高校面临的改革和发展, 调动广大教职工的积极性, 正确评价S学院教职工的工作实绩和德才表现, 激励督促各部门和教职工提高政治业务素质, 认真履行岗位职责, 推行规范化、制度化的绩效考核制度势在必行。根据教育部国人发[2006]113号、省政府湘发[2006]185号文件精神和学校董事会的相关文件精神, 结合S学院实际情况, 学院人事部门制定了《S学院年度考核办法》, 并以此文件规定进行教职员工的年度工作考核。
3.2.2 S学院管理人员绩效考核的内容和标准
考核标准以岗位职责及年度工作任务为基本依据, 对不同专业、不同职务、不同技术层次的工作人员在业务水平和工作业绩方面应有不同的要求, 具体细则由各部门参照《S学院管理人员考核指标及评分标准》 (如下表) 。
3.3 S学院行政管理人员绩效考核体系分析
3.3.1 主观上存在的问题
学校一部分管理者认为这个考核是在“走过场”, 最终个人考核结果一般都在能合格或以上, 年终奖金大家都一样, 组织者和员工都认为这是流于形式, 甚至把它看作是一种负担, 认为增加了他们的工作量, 有一定的排斥情绪。
3.3.2 客观上存在的问题
学校的考核周期分为日常考核和年终考核, 但学校一般把年终考核作为员工奖金和晋级的主要参考, 对日常考核的结果反馈甚少。目前S学院绩效考核的考核周期采取的是每期期末一次, 较少参考日常考评的结果, 绩效考核过程在几天内完成。
4 对S学院行政管理人员绩效考核方案的优化设计
4.1 绩效考核计划的设计
4.1.1 绩效考核工作的的准备和程序的制定
首先, 强化宣传, 全校应树立公平、公开、公正的原则做好绩效考核的前期准备工作;其次, 制定绩效考核目标, 加强对绩效考核的相关工作人员的岗位培训;再次, 人力资源部门要根据学校发展规划对绩效考核体系进行设计;最后, 要进行科学合理的工作岗位分析, 确定每个管理人员的岗位职责。
4.1.2 考核计划的执行
在绩效考核计划确定后, 主要注意以下几点: (1) 激发管理人员的工作热情。 (2) 当绩效管理工作人员在考核计划的执行中遇到困难时要给予必要的支持和帮助。 (3) 各职能处室负责人要考核计划执行中要确保信息沟通顺畅, 确保计划执行始终处于正确的方向。 (4) 及时纠正管理人员在执行中的偏误。
4.2 绩效考核实施的设计设计修改后, 产生了新的评分标准一览表 (如下)
4.3 考核周期的设计和流程
4.3.1 注重日常考核, 将日常工作的考核与年终考核相结合。
绩效考核应排除近期因素, 那么注重日常考核就成了绩效考的重要部分, 考核的时间应当是固定和随机相结合的, 也就是说注重日常和年度考核相结合。
4.3.2 管理人员年度绩效考核实施流程:
(1) 人力资源部门在每年年底 (自然学期) 放假时, 发放学校工作人员年度考核登记表。 (2) 员工个人根据考核内容开展自评, 领导、同事、下属和学生对该管理人员进行互评, 完成后一并提交人力资源部。 (3) 人力资源部门统计汇总绩效考核结果后, 将考核结果提交校考核领导小组最后审定。
4.4 绩效考核反馈的设计
4.4.1 建立相应的绩效考核申诉制度
管理的过程是一个从不完善到完善的过程, 绩效考核的制度需要建立健全也是个不断完善的过程, 对于绩效考核的信息反馈, 相关部门可以建立反馈机构, 设立一定的反馈渠道。对反馈的消息管理人员可以进行甄别和处理, 对绩效考核中反馈的问题要及时的予以解释和处理。
4.4.2 绩效考核反馈的面谈
激励员工更好的开展工作是我们绩效考核需要达到的目的。对于高校管理人员来说, 绩效考核面谈是绩效考核反馈中的沟通的一种主要方法。如何加强绩效面谈的有效性, 各职能处室责任人应该做好相关准备, 收集相关材料, 确定合适的时间和地点等等。
5 结语
绩效考核体系是人事部门比较复杂的一项工作, 现阶段许多高校这项工作都处于起步阶段, 受到学识和能力限制文章的撰写比较粗糙, 但作为学习和应用者来说, 这只是个开始, 他将激励我们为本领域的科学研究贡献力量。
参考文献
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【关键词】技术团队 调查 考核 晋升
【中图分类号】F240【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）02-0390-01
技术创新是企业主营业务稳定、新产业发展的核心基础。而技术团队是技术创新的主体，这支队伍是否健康、稳定，意识导向是否符合企业的文化与发展战略，决定技术团队的战斗力与企业的技术创新能力。
考核与晋升即是激励的手段，更是团队建设的一个十分重要的要素，通过调查，从这个侧面谈谈自己的思考。
一、技术团队的人力资源结构
技术团队的人力资源结构一般呈现腰鼓型，即第一层的是入职1～3年的新员工，一般为本科生、研究生，他们不具备独立研发能力；第二层是成长性员工，入职年限3～5年，他们已初步具备研发能力，但还不能独立胜任；第三层是主力员工，入职年限5～10年，他们已具备独立研发能力，但技术的前瞻性、系统思维能力以及经验的不足，使得承担重大专项技术创新工作的能力还不够；第四层是技术专家，这部分人掌握着本专业的核心技术，但部分专家会走上管理岗位，不从事直接的研发工作，使得这部分人在技术团队里数量少。
二、员工对技术部门绩效考核的认知
员工认识1：现在多数企业技术部门的员工绩效考核模式缺少部门团队特色，因此，科学性、适应性不足，有些考核方式匆忙制定，后因实施困难而束之高阁，导致相反的作用。
我个人认为考核指标就是研发人员的行动导向，应与工作模式和产业导向相吻合，要科学地系统策划，缓和、平衡矛盾，慎重实施。现在很多企业都朝着集团化发展，技术部门也从单一的产品研究扩展到多产业、多领域的研究，过去的考核模式已与当前的工作模式不相融，失去了它应有的导向作用无法实施。
员工认识2：：目前企业研发模式已由职能结构向研发项目团队结构演变，部门界限弱化，需要探索新的管理机制与手段支持新的工作模式。
我认为创新从以个人独立创新演变到团队集体智慧协作创新是企业产业化发展的客观需求，是创新格局的提升与变革。团队集体智慧协作创新，有利于资源最大化运用，有利于创新成果快速地实施与转化，有利于个人学习与组织学习的兼顾，有利于跨越组织边界限制，加强部门协作沟通。但现在以综合性研发项目团队提高创新能力，有以下需要考虑的问题：项目负责人是否职权到位，人员双重报告制度会不会引起矛盾和混乱，渠道的增生会不会导致信息的阻塞，责任的重叠会不会引起竞相争夺地盘和使考核困难等。因此，在大力倡导这种变革的同时，要抓岗位职责的梳理和研发流程的梳理，给不同岗位的人明确定位，调整好做事的方式方法，建立相适应的考核机制。
员工认识3：技术创新是企业发展的原动力，在企业经营中占据最重要的地位，因此，技术团队员工的绩效要与公司经营状况相匹配；绩效考核要最终体现在收入差别上，体现在个人成长畅通空间上；
我个人认为兑现不挂钩，会使技术员工产生迷茫，造成个人定位的缺失，容易挫伤技术员工的积极性，影响研发人员对企业的认可度与向心力，而且研发人员的工作特点使这种影响是隐性的，危害也是较大的。
三、员工对技术人员成长通道的认知
入职1～5年的新员工一般更加关注技术人员成长通道的建立，深感健康、畅通的人才成长通道才能使他们看到希望、看到目标，工作才能有动力。普遍认为：人才成长通道一定要与工作表现相结合；人才梯队上层次的划分一定要有标准；对成长快，表现特别突出的员工要有破格升级的激励制度；
技术骨干普遍认为：以前大多研发人员成长都是靠自发地学习、摸索、实践，因此，建立起一种系统化、制度化的传帮带制度，使各专业板块有效进行经验传授，避免重复化探索性工作，是人才健康成长的基础和保障；
技术专家认为：技术专家就应该把精力集中在真正新的、以前没有做过的工作上，特别是对技术方案的设计、技术路线的把握，同时，培养新人应该是责无旁贷的职责，其培养效果也应是考量专家业绩的重要指标之一。
四、员工对绩效考核的认知
多数人认为：绩效考核是一把双刃剑，科学合理的考核体系能使技术团队创新效率大大提高，创新成果不断涌现，创新人才迅速成长，公司技术快速发展。反之则会挫伤员工的积极性，使价值导向扭曲，急功近利、团队战斗力丧失。
我个人认为激励员工要采取多种方式：新员工主要以学习为主，更多是提供培训、实习机会；成长性员工要给于尝试参与科研项目、尝试独立承担部分工作的机会，让他们在工作中初步体验成功的喜悦，增强工作积极性、主动性；骨干员工则更多的是压担子，在有专家指导的情况下，独立承担科研项目，独立开展专项工作，造就具有高度责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神技术人才。
五、思考与结论
相对于技术团队，研发人员的主要特点是：独立思考和工作性强、技术导向性明显；对问题认识的趋同性很低、不愿意表达自己的真实想法、流动意向明显，消极影响往往是隐性的而且危害性大。所以针对这支队伍的建设应该有相应的规律和特色。
1、政治思想工作要弱化说教，理解、尊重分歧，注重理论与案例相结合的分析点评，无论是管理问题还是技术问题，决策与实施时，没有逻辑和事理本身的支撑，是非常困难的。
2、考核松紧要适度，适当的弹性要与工作自由度、自主性的特点相适应，不能过度量化，否则实得其反，很容易出漏洞。要营造团队协作创新的氛围与机制，考核制度在尊重个体能力发挥的同时，重点要强调团队的创新。
3、建立健全专家评聘制度，让一批具有真才实干的专家队伍来培养年轻人，才能带动专业建设，支持产业发展。疏通员工成长通道，建立技术员工晋升机制，才能留住人才，保持技术团队可持续发展，为企业多做贡献。
第一章 总则
第一条 为适应集团发展的需要，坚持激励竞争机制与构建和谐企业相统一的原则，加强集团管理人员队伍建设，建立正常的晋升机制，择优选拔，规范聘任，科学、合理地配置人力资源，优化队伍结构，鼓励广大管理人员岗位成才，为集团发展提供素质优良的管理人才队伍保障，特制定本管理办法。
第二条 规范管理人员晋升办法和聘任程序，职务晋升以任职条件和业绩考核为依据，以德才兼备为标准，坚持公平、公正、择优的原则。
第三条 本管理办法适用于集团机关、各分、子公司科级及以下管理人员。
第二章 任职条件
第四条 集团机关科级及以下管理岗位的行政职务统一设置为科员级、主办科员级、副主任科员级、主任科员级四个级别；各分、子公司统一设置为科员级、主办科员级、副科（厂、所）长级、科（厂、所）长级四个级别。
第五条 管理人员任职的基本条件
（一）遵章守纪，热爱本职工作，具有良好的政治素质、业务能力、道德修养；
（二）具有履行本岗位职责的能力；
（三）具有本岗位相关的专业技术知识与技能水平；
（四）身体健康，能坚持正常工作。第六条 科员、主办科员级的晋升条件
（一）科员要求专科及以上学历，见习期满，考核达到基本称职；
（二）主办科员要求本科及以上学历，担任科员职务满三年，具有初级专业技术职务，考核达到基本称职。专科学历或本科学历无专业技术职务人员，担任科员职务需满五年。
第七条 副主任科员级、副科（厂、所）长级晋升条件
（一）具有专科及以上学历，其中：四十岁以下管理人员应当具有本科及以上学历；
（二）担任主办科员满五年；
（三）具有中级及以上专业技术职务；
（四）考核达到称职；
（五）对不具备以上要求的，需具备低一级学历或专业技术职务，且担任主办科员满八年。
第八条 主任科员级、科（厂、所）长级晋升条件
（一）具有专科及以上学历，其中：四十岁以下管理人员应当具有本科及以上学历；
（二）担任副主任科员满五年；
（三）具有高级及以上专业技术职务；
（四）考核达到称职；
（五）对不具备以上要求的，需具备低一级学历或专业技术职务，且担任副主任科员满八年。
第九条 符合下列条件之一者可破格晋升，原则上只允许破格一级。
（一）实际工作能力强、工作业绩突出，需要充实到副科（厂、所）长级、科（厂、所）长级岗位人员；
（二）集团相对短缺专业及关键岗位人员；
（三）连续三年考核为优秀的人员。
第三章 业绩考核
第十条 各单位成立管理人员考核聘任领导小组，负责管理人员考核和聘任工作。
第十一条 管理人员的考核采取日常考核和定期考核相结合的方式进行，每年年末个人依据岗位职责撰写工作总结，填写管理人员考核表，对履职情况进行自我评价。所在单位负责人结合其工作任务完成情况及日常表现，按照优秀、称职、基本称职和不称职四个标准，提出考核评价意见。
（一）确定为“优秀”需具备的条件：思想政治素质高；精通业务，善于组织协调；工作勤勉尽责，作风扎实，业绩突出；清正廉洁；
（二）确定为“称职”需具备的条件：思想政治素质较高；熟悉业务，具有一定的协调能力；工作责任心强，态度积极，作风较扎实，能够完成本职工作；自觉遵守劳动纪律；廉洁自律；
（三）确定为“基本称职”的条件：具有一定的思想政治素质和一定的履行职责能力，有一定的工作责任心，能完成本职工作；遵守劳动纪律；廉洁自律；
（四）具有下列情形之一可确定为“不称职”：思想政治素质较差；业务素质和工作能力不能适应岗位工作要求；工作责任心不强；不能完成工作任务，或在工作中因较大失误、失职造成重大损失或者恶劣影响；违反劳动纪律，不能坚持正常出勤；存在不廉洁问题，且情形较为严重。
第十二条 各单位管理人员考核为优秀的人数，由考核聘任领导小组确定，原则控制在本单位参加考核的总人数的百分之十五以内。
第十三条 各单位人力资源部门汇总相关意见后，由本单位管理人员考核聘任领导小组复核并确认评价结果。考核评价结果将作为管理人员晋升的重要依据。
第四章 聘任程序
第十四条 各单位每年根据集团整体布置安排，在定岗定编的基础上，在确定的职务级别的职数范围内，根据本单位管理人员业绩考核结果和任职条件要求，择优推荐，组织聘任。
第十五条 对副科（厂、所）长级、科（厂、所）长级和关键岗位管理人员的聘任，可采用公开招聘、竞聘上岗、考察任命等方式进行。
第十六条 各单位做好聘任前的培养与考察，对拟晋升、聘任的管理人员有计划地组织参加必要的学习和考试。在正式聘任前，需在各单位范围内广泛听取职工的意见，接受职工的监督。
第十七条 管理人员聘任程序
（一）由各单位管理人员考核聘任领导小组对考察对象进行培养和考核，综合考核情况，确定推荐人选；
（二）实行事先报备制度，各单位的推荐人选需上报集团；
（三）集团人力资源部根据各单位书面报告，征求所聘岗位专业主管部室、分管领导的意见，报集团公司党委主要领导同意；对于集团公司机构改革、分公司科级重要岗位（财务、经营、生产安全、供热服务等）正职的调整情况向干部监督工作联席会通报；对存在廉政问题的人选采取一票否决制；集团副科级以上管理人员的聘任，原则上不增加现有职数；
（四）符合破格晋升条件的人员，需经各单位领导班子研究决定，推荐上报集团，经集团管理人员考核聘任领导小组审批后，在本单位进行公示；
（五）各单位管理人员考核聘任领导小组对符合晋升条件人员履行聘任手续。
第十八条 出现以下情况，各单位对晋升人员可予以免职、降职、解聘或安置到低一级岗位。
（一）违反企业规章制度，不按原则办事，给企业造成重大影响和损失的；
（二）因失职或失察，造成重大责任事故、经济损失严重，影响较大的；
（三）触犯治安处罚条例，受拘留处分的；
（四）经审计有严重问题的；
（五）工作没有创新，业绩不突出，连续两年考核为不称职的。
第五章 附则
一、目的：
为了提升部门员工的个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在部门内部营造公平、公正的竞争机制，规范部门员工的调岗、加薪、升职工作流程，特制定本制度。
二、适用范围：
适用于部门全体员工
三、晋升原则
1.符合部门业务发展的实际需要
2.公平、公正、的考核原则
3.以工作业绩、工作能力为准绳，杜绝论资排辈
五、晋升形式
1.内部调岗
（1）三级部门内A B C岗位的调动（如先款C级岗位调整到先款A级岗位）
（2）三级部门之间的岗位调动（如先款岗位调整到后款岗位）
2.加薪
每年六月份、十二月份，公司根据上一阶段业绩指标完成情况、当期的人工成本预算额度、薪酬体系及员工的实际考核成绩，进行员工加薪名单的确定。
3.升职
每年六月份、十二月份，公司根据上一阶段业绩指标完成情况、当期的人工成本预算额度、薪酬体系及员工的实际考核成绩，进行员工升职名单的确定
七、晋升办法
1.三级部门内ABC岗位调动需先考核，分笔试和面试两部分，考核通过的方可转岗。
2.三级部门之间的调动，需经双方主管同意，填写“财务岗位异动表”，再交部门经理审核，通过之后方可调岗。
3.调岗前可约定考察期，对调岗后不能适应工作需要或不服从管理的，可以退回原岗位。
4.一年内员工奖励积分（经与处分积分抵扣后）达到或超过20分得员工根据所在单位的薪资成本情况优先获得加薪或升职的机会；
5.获得部门月度评优的（包括明星主管、优秀员工、创新奖、奉献奖），优先获得加薪或升职的机会；
6.半年内平均绩效排名前10%以内人员，优先获得加薪或升职的机会；
7.员工晋升主管的，必须在该岗位工作满半年以上，具有高中以上学历，工作能力突出，学习能力较强，专业能力提升较快，有持续培养的潜质者方可晋升；
8.主管晋升经理级的，必须在公司工作满一年，且在同类职能部门工作满半年以上的，具有高中以上学历，团队领导能力和专业业务能力很强者方可晋升；
9.有其他突出贡献，领导认为可以升职或加薪的；
2013年9月25日
一、基本条件
1、具有中学（高级中学、初级中学）教师资格证；
2、本科学历、专业工作年限5年以上，专科学历、专业工作年限7年以上；并聘任中学
二级教师职务4年以上；
3、任现职以来年终考核有一优或两良，三年内无重大工作失误者（凡在师德师风、培训
学习等方面受到上级部门通报批评者实行一票否决）。
二、积分项
1、教龄：每工作一年积1分。
2、任职年限积分：从任现职时间算起，每年积1分。
3、学历积分：专科学历积6分,7年以上每年积0.6分;本科学历积8分,5年以上每年积0.6分;研究生学历积10分,3年以上每年积0.6分。
4、近五年考核积分：优秀积3分，良好积2分，合格积1分。
5、教学成绩积分：近三年教学成绩每综合评定为A等积2分,B等积1.5分,C等积1分;全县统考或抽考，超过全县平均分，每加1分，平均分超过县平均分每分加0.2分,专职音、美、信息、心理健康、写字教师取中，高低以师生、家长问卷为准。
6、兼职积分：近三年来，任班主任的教师分等积分（一、二、三等比例为3：5：2），一等每年积1分，二等每年积0.8分，三等每年积0.6分；任教研组长每年积0.4分,任学科组长每年积0.3分，同时兼任教研组组长和学科组长每年积0.5分。
7、新调入教师任现职10年以上，进校满一年后进入参评系列；任现职9年以下，进校满2年后进入参评系列。
8、原则上讲，今后晋升职称教师要有支教经历；同等条件人员有支教经历者优先晋升；支教一年晋升积分加2分（支教人员选定学校结合当年人员实际情况，由行政会议研究决定）。
9、本学教学成绩评为E等及以下的，推迟一年进入参评系列。
10、其它兼职积分：近三年来，工作满量，兼任学校其它工作者，参照第6项类比积分。
11、根据本人近五年的特殊表现，经学校行政会议研究决定，加、减1至3分。
三、申报办法
一、企业管理人员绩效考核现状
企业管理人员绩效考核是现代企业经营管理的一项重要任务, 是保障企业内部管理机制科学、规范、有序运转, 实现企业各项经营管理目标, 维系企业自身的生存与发展不可或缺的一种管理行为。在我国当前的企业改革与经济发展过程中, 越来越多的企业已经认识到管理人员绩效评估在企业经营管理中的重要地位与作用。[2]然而, 我国绩效评估管理的理论及实践的研究工作都还停留在一个相对较低的水平, 效果还很不理想, 大多数企业的经营者对管理人员绩效评估的理念及方式仍普遍存在困惑, 包括绩效评估目标的设置, 评估过程的操作及评估结果的应用等。
(一) 绩效评估目的单一, 内容空泛。
目前, 企业对管理人员的绩效评估仅仅用于管理人员的晋升、工资、奖金的分配上, 少有其他方面的考虑, 其实绩效评估的首要目的是绩效发展, 即促进管理人员在绩效方面的不断提升和改变;其次是能力的发挥与发展, 即使管理人员的能力能够充分发挥和发展;最后才是为人事决策提供依据。评估管理人员的绩效中, 除了考察业绩外, 对其实际能力培养方面没有具体指标, 无法体现对管理人员能力的考察与管理, 造成考核内容空泛, 绩效评分主观, 欠缺公平。
(二) 考核标准缺乏可操作性, 流于形式。
企业对管理人员的考核的结果往往分为若干个等次, 例如四个等次 (优秀、合格、基本合格、小合格) 或三个等次 (优秀、称职、不称职) , 这本无可厚非, 但各个等次标准的差距却叫人不能理解, 而且很难把握, 因为缺少对管理人员过去业绩和行为实例的详细记录, 也没有具体的客观的可参考指标。很多企业对绩效评估的原则、方法、程序和意义缺乏了解和重视, 评估时回避冲突, 考评人员千方百计将考评转变成一场温和的聚会, 大家互相打打勾, 画画圈, 谁也不想得罪谁, 应付了事。
(三) 忽视评估结果的反馈、沟通。
绩效评估很重要的一点是能够通过绩效考评来了解管理人员的能力状况, 以便有针对性地帮助管理人员发展。而目前企业的情况是绩效评估的结果不能及时反馈给管理人员, 也没能传达出企业的期望, 管理人员不明白自己在公司的地位到底怎样, 具体地说就是不明白自己的优势在哪里, 劣势在哪里, 哪些是需要改进的, 哪些是需要维持的, 今后如何发展没有一个明确的方向。
(四) 考核结果应用的局限性。
很多企业的绩效评估结果应用性很差, 有的企业的评估结果与管理人员的薪酬、晋级、培训和发展联系不大, 使考核流于形式, 长此以往, 最终导致管理人员对考核的不信任和冷淡, 使考核仅仅成为“走过场”。[3]科学的绩效评估结果的应用, 应该兼顾企业和员工的利益和发展要求, 根据企业的实际情况提供科学的、操作性强的应用模型, 从而保证每次的评估结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进, 或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效评估的要义。
二、企业管理人员绩效考核存在问题分析
(一) 绩效考核主观性强。
企业对员工考核一般缺乏详细的考核指标和考核标准, 同时, 也缺乏相应的绩效记录, 考核者只是凭记忆在月底或年终对被考核者评分, 评分时随意性比较大, 存在较多的个人感情因素, 主观性强。这是我国目前大多数企业绩效考评中存在的问题, 是我国人事制度管理的遗留问题。随着国企改革的进一步深入, 员工在企业中的作用越来越大, 传统的绩效考评方法已经不能适应现代企业的发展, 但是由于管理体制的影响, 绩效考核仍然受旧的人事考核制度的影响, 领导具有很大的权利, 考核指标不健全, 人为主观因素很大, 考核具有很强的主观性。
(二) 指标体系缺乏动态性。
目前, 企业员工考核指标体系受以前的人事考核制度的影响较大, 变化不大, 并且已经明显不能适应当今企业发展的需要。企业是在发展变化的, 特别是在市场竞争越来越激烈的环境下, 企业应该提高自身的管理水平和竞争能力来应对市场的变化。绩效管理作为企业人力资源管理的重要组成部分, 其指标体系也应该不断变化, 以适应企业生产经营发展变化的需要。
(三) 绩效指标的确定缺乏科学性。
选择和确定什么样的绩效考核指标是绩效考核中一个重要同时较难于解决的问题。大多企业管理人员绩效考核能够结合企业通用考核表和员工的德、能、勤、技进行考核是很好的, 但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性, 考虑不全面。[4]很多企业管理人员的绩效指标中, 几乎没有体现任务绩效;在周边绩效中, 所采用的考核指标多为考核性的描述, 而不是行为性的描述, 考核时多依赖考核者的主观感觉, 缺乏客观性。
(四) 对考核定位的模糊与偏差。
考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位实质就是通过绩效考核来解决什么问题, 绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施, 定位的不同必然带来实施方法上的差异。大多企业绩效考核定位模糊, 主要表现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而进行考核, 这样做的结果通常是考核流于形式, 耗费了大量的时间和人力物力, 结果不了了之;考核定位存在偏差, 主要体现在片面看待考核的管理目标, 对考核目的的定位过于狭窄。
三、企业管理人员绩效考核解决对策
我国企业的经营管理已与世界接轨, 网络的普及和信息技术的迅速发展更是让世界经济贸易全球一体化趋势日趋明显。因此, 进一步完善我国企业管理人员绩效考核体系, 充分发挥管理人员绩效考核的管理效用, 已经成为企业经营管理工作的当务之急。结合企业管理人员绩效管理现状及存在的问题, 企业在对管理人员考核时, 应采取以下对策:
(一) 针对考核过程的主观性, 主要的对策是加强管理。一是建章建制, 规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度, 以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前, 做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作, 在考核过程中, 要始终对考核的公正性加以监督, 考核结束后, 要执行反馈程序, 允许员工提出申诉意见, 要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果, 使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化, 营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因, 绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此, 企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设, 营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围, 消除员工的消极心理和各种顾虑, 引导员工树立正确的荣辱观、价值观, 从而推动绩效管理的实施。
(二) 明确绩效考核定位。管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者, 在企业中起着承上启下的重要作用, 是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础, 是为企业人力资源战略和规划服务的, 绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏, 人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段, 会采取不同的战略, 人力资源为企业战略服务, 同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化, 以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法, 把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果, 这也是绩效考核的根本目的所在。
(三) 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则。绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针, 并根据企业的实际情况, 确定基本原则, 首先, 操作简便原则。无论多么完美的考核体系, 为了保证考核操作的准确性, 提高工作效率, 便于能很快为全体员工熟知和掌握, 考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解, 程序上要清楚。其次, 目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段, 要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合, 努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善, 从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后, 开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中, 一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法, 可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据, 同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
(四) 确立科学的绩效目标。企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效, 充分调动他们的积极性, 为实现企业的战略目标提供重要的支撑, 在确定管理人员的绩效考核时, 应紧密结合企业的总体战略目标, 为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时, 应首先把企业的整体目标进行分解, 把企业整体目标分解到每位管理人员, 形成管理人员绩效指标, 并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据, 使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关, 形成管理人员绩效目标, 作为管理人员绩效考核的依据, 从而通过绩效考核, 有效挖掘和激发管理人员的潜力, 实现管理人员在企业的职业生涯发展。
(五) 健全绩效考核指标体系。一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度, 才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程, 此循环过程要始终以相互沟通为基础, 要让员工了解自己的不足, 并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制, 激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化, 其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白, 只要通过努力提高自身的能力, 完成组织分配的任务, 就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
[1].陈谨.管理人员绩效考核方法体系研究[D].华北电力大学, 2006
[2].周玉蓉.企业管理人员绩效考核方法研究及其在重庆捷力的应用[D].重庆大学, 2005
[3].张玉英, 刘俊娥.试论我国企业绩效考核中的问题及对策[J].商场现代化, 2007, 6:27~29
关键词：石油企业；管理人员；绩效考核
绩效考核是人力资源管理工作中的重要组成部分，其中的绩效指的是在一定的时间和条件下，员工为了完成某一任务而表现出来的工作行为和取得的成果；而绩效考核则是采用一定的办法对员工的绩效实现客观的描述和评估。绩效考核的开展不仅是提高组织管理的效率和实现工作改进的主要方式，而且还是员工实现自身发展的重要途径，同时也是人力资源管理工作高效开展的基础依据。在石油企业现代化的发展过程中，绩效考核的重要性已经逐渐凸现出来，因此要对其予以高度的重视。
一、石油企业管理人员绩效考核现状
对于石油企业而言，由于长时间受到计划经济管理理念的影响，其对管理人员的考核仍然采用传统的以总结和评价为主的方式，虽然在考核理念上实现了一定的突破，但是在实际的落实中还与现代企业管理中的绩效考核存在较大的差距。石油企业管理人员绩效考核现状中存在的问题主要表现在以下几方面当中：首先，绩效考核制度落后，没有形成完整的考核体系，无法满足企业现代化的发展需求；其次，考核指标设计不合理，忽视了管理人员的综合素质等方面；再次，评价过于主观化，会受到上级领导情绪化的左右，使得考核结果缺乏科学性和公平性；最后，方法过于单一，无法真正的体现出绩效考核的真实性和实际价值。
二、加强石油企业管理人员绩效考核对策
（一）充分认识绩效考核在现代人力资源管理中的价值
加强石油企业管理人员绩效考核，首先应该正确的认识到绩效考核在现代人力资源管理中的重要作用。从短期效果来看，其能够进一步明确石油企业管理人员的培训范围和具体方向，是石油企业选拔、任用和调整中层管理人员的重要参考依据；同时，绩效考核作为一种过程，是人力资源管理的核心，其将绩效作为出发点，又将绩效作为最终回归，将其合理的应用到石油企业辅助性、事务性的层面当中，能够有效的提升企业在市场中的竞争力，对石油企业的管理体制、决策指导思想、经营战略以及管理方式等方面都具有十分重要的心室意义，对石油企业的经济效益获取具有决定性的作用。
（二）考核内容的确定应与企业文化和管理理念相一致
加强石油企业管理人员绩效考核，还应该保证考核内容的确定与企业文化和管理理念之间的一致性。绩效考核的内容实际上是石油企业文化和管理理念的重要体现，在对内容进行确立的时候，应给员工做出正确的指引。另外，在石油企业不同部门和岗位考核内容的确定上也应各有侧重，让员工明白工作中的关键点，例如，可以将绩效考核的内容划分为“重要任务”考评、“日常工作”考评和“行为能力”考评等方面。
（三）绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则
绩效考核的方法设计应坚持科学合理全面的原则，这是石油企业加强管理人员绩效考核的重要对策之一。在对绩效考核办法进行实际设计的过程当中，首先应该保证全体员工都能够实现充分的参与，将其纳入到绩效沟通当中，实现双方之间的有效互动。例如，可以采用360度绩效考核的方法，使得直接上级、直接下级、同级的被其他考核人同时对管理人员进行评价，再加之自身评价，使得评价结果更加客观和全面。
（四）完善石油企业管理人员绩效考核规章制度的建设
石油企业加强管理人员绩效考核，除了以上几点对策之外，还应该完善绩效考核规章制度的建设。石油企业的经营管理人员应该设置独立的绩效考核执行体系，同时赋予其一定程度上的自主权，同时安排指定人力资源部门与监督管理部门共同负责绩效考核体系。除此之外，绩效考核规章制度的建设应该与石油企业生产经营的特点相一致，能够切实满足石油企业经营者和全体员工的实际需求，因此，石油企业绩效考核规章制度的建设应尽可能满足综合、全面和科学的要求。
三、结束语
综上所述，绩效考核作为一项系统且复杂的工作内容，在石油企业参与市场经济发展的过程当中，对管理人员采取绩效考核的办法一方面能够有效的提高企业的实际生产效率，充分调动员工的工作积极性，实现对人力资源的优化配置；另一方面还有利于企业目标战略的良性发展，对人力资源再次参与到资源配置管理当中具有十分重要的价值。石油企业加强对管理人员的绩效考核，应从构建目标体系、完善规章制度、科学选择考核方法等方面加以着手，切实提高石油企业在市场中的竞争实力，实现经济效益的最大化。
参考文献：
[1]马慧欣.中油NK石油公司中层管理人员绩效考核管理体系研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
[2]郭士平.石油行业基层管理人员绩效考核深入研究与探讨[J].商业文化（下半月），2012，06：281.
[3]王立忠.浅谈石油井下作业系统管理人员绩效考核的加强措施[J].中国市场，2012，23：89-90.
中层管理者考核表
关于员工晋升考核标准
公司成立几年来，在员工晋升这项工作中一直没有具体标准，为了更好的培养人材、留住人才，特制定如下措施：
一、对员工晋升管理的，首先由组长向店长推荐，店里统一向公司人事部报晋升呈报表，人事部按照店里意见参照晋升标准考核，然后写出考核意见，呈报公司总经办审批。
二、员工晋升管理，考核时间为1个月，这期间人事部按照晋级考核标准和门店助理级以上干部经济指标考核方案进行考查，连续1个月各项经济指标都能完成，本部门各项工作都能按月完成。无违纪员工通报，无顾客投诉，人事部考核后晋升，无须申报。
三、课长、处助晋升上一级，考核时间为3个月，这期间人事部按照晋级考核标准和门店助理级以上干部经济指标考核方案进行考查，连续3个月各项经济指标都能完成，本部门各项工作都能按月完成。无违纪员工通报，无顾客投诉的由店长、人事部进行考核写出需要晋升的职位，将呈报表报公司总经办审批。
四、凡是由员工晋升到各部做管理以上干部的一律由课、处、店、部门推荐，人事部考核，符合标准后晋升。
希望各部门主管认真做好这项工作为公司多培养有用人材。
分。纪律性：3分 差错率月２次以内，纪律考核优秀 慎独３分 名 上 商业保密３分 员２名 领导力３分。培养本部门主管承担责任３分。培养管理人２名，行政工作优秀，目标 完成，无差错，服务满意在优秀以上 培养管理人员２职业化３分。责任感３分。培养办事员２名，目标完成度为１００%以上。纪律遵守。差错率月２次以内，服务满意度在中度以 ０%以上。纪律遵守。主动：３分。承担责任：３无 目标完成度为１０ 承担责任４分。清财３分。商业保密４分，领导力４ 培培养主管２名，养管理人员３名 承担责任４分。清财４分。培目标完成度为１００% 培养经理２名，０以内人力资源体系健全人，本系统系统品行良好 商业保密５分，领导力４分 养管理人员３名 以上，人才流失率为１职位 业绩 知识 品行 培养人才 备注 如何维持 投资经纪人 团队经理 销售总监 副总裁 区域总经理（待 定）行政副总 依总部绩效考依总部绩效考依总部绩效考执行总监 总经理
传统的晋升方法
翰威特最近对不同行业、不同发展阶段的公司做了一次调研，研究不同公司对员工的晋升或职业发展作出决策的方法。我们发现，各类企业存在两类传统的晋升方法：经验导向的晋升方法和业绩导向的晋升方法。
经验导向是指以工作年资为主要评价标准的晋升方法，如四大会计师事务所的初中级岗位的晋升就是此类。四大会计师事务所每年大规模招收素质优良的毕业生，对其进行系统化的培训。在员工进入公司的前5年，从级别A3、A2、A1到S2、S11……一年一升，唯一的硬性要求是完成规定的培训，达到合格的绩效。除了极少数员工被淘汰或留级，其他员工均能获得晋升。这种晋升办法可以称为保健型的晋升，其基本假设是：工作经验的积累等于能力的提升。当员工处于职业生涯的早期，而公司的培训体系比较完善时，这种假设是基本成立的，所以这种晋升方法比较适合初级岗位，以及员工的综合素质和学习能力较为近似的群体，其好处是能够给员工带来较强的职业安全感。但它不能体现个体间的能力差异，容易造成论资排辈的现象。
业绩导向的晋升方法是以当前岗位的优秀业绩为主要依据，也就是选择在当前岗位表现优秀的员工去担任难度更大、价值更高的工作。四大会计师事务所到了S1以上的职位，如经理、高级经理、董事、合伙人等，晋升要求愈加严格，个人的销售成绩、客户管理和项目管理效果等绩效结果成为了最显著的晋升要求。这种晋升方法的基本假设是：当前岗位的业绩反映当前的能力水平，并且能够预测未来的业绩。但事实上，不同岗位对任职者能力的要求存在巨大差异，在当前岗位获得优秀绩效者未必在下一个岗位也能做好。
在实践中，企业一般会混合运用这两种晋升理念。
基于能力模型的职业发展管理
传统的晋升方法有相当的局限性，比如没有充分体现个体差异、预测性较差等。随着企业的发展，员工职业发展已不仅限于垂直晋升，还包含了职业空间多样化的横向拓展，仅仅通过经验或业绩标准进行职业发展的决策已经不能满足现代的管理需求。越来越多的企业将胜任力模型的概念运用于员工职业发展管理中。
根据翰威特的定义，胜任力是“与个人或公司绩效有明确关联的，可观察、可测量、可培养的知识、技能、态度和其他个人特征”。
图1是一家高科技公司部门关键岗位的胜任力模型，一共由六项能力组成，每项能力从低到高分为三个层级，每个层级都有其具体的行为描述。根据工作职责，每个职位都有相应的胜任力要求。
举例来说，如果一名大客户经理张某以业务部门经理作为其职业生涯的下一步目标，在他充分胜任现有岗位(大客户经理)工作的条件下，还必须在“开发新市场”、“激励员工”、“管理投资和风险”这三项能力上有进一步的提高，达到更高的水平，才能符合业务部门经理的要求。在明确了下一步职业发展的目标和标准后，这名大客户经理可以在公司的支持下，通过参加相关培训，主动承担发展型工作任务等途径，提升自己在这几方面的能力。当有新的职位空缺出现时，公司对几个后备人选的能力进行综合的测评和比较后，作出任命的决策。
如图2所示，张某在两项能力上还未达到目标职位的要求，另外四项能力都符合要求。通过职位胜任力匹配度分析，公司可以清楚地了解员工的能力强项与差距，对不同候选人进行横向比较，以作出正确的任命决策。在被任命者没有完全达到目标能力要求时，还可以针对员工的能力短板进行密集的培养和发展，帮助其迅速适应新职位的要求。
与基于经验或业绩的职业发展方法相比，基于胜任力的职业发展方法能帮助公司把人放到最合适的岗位上，同时使员工有清晰的发展方向和目标。
问题和陷阱
以胜任力为基础的职业生涯管理仍会遇到一些问题，最令企业头疼的莫过于能力测评的准确性和能力测评的成本。
◆首先，要综合、准确地评价个体的能力水平相对复杂，耗费时间和金钱成本不菲。
◆由于深度测评(如测评中心)的时间和经济成本较高，企业可能以简单测评结果(如360°反馈结果)作为员工晋升和职业发展的依据，这可能造成错误的人事决策，或让员工对测评结果产生抵触。
我们的建议是综合考虑成本和能力测评精确度的两个因素，对员工群体进行分类分层。对于相对初级的职位晋升，可以制定相对简单的职业发展规则和标准。比如，在公司上下对胜任力模型都有充分理解的情况下，由上级直接对初级员工的能力作出评价和反馈，或者一定程度上以业绩或经验代替能力测评结果。对于相对高级的职位或关键职位，建议采用准确度更高的能力测评工具和方法。
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