员工离职案例分析（精选8篇）
离职申请
尊敬的各位领导：
本人于**年**月**日有幸到公司任职至今，感谢公司给我发展的平台，感谢各位领导对我的支持与帮助，尤其是分公司经理对我工作的认可与支持，更要感谢广大客户对我的认可，谢谢！但由于以下原因，本人申请辞去在管理岗位上的一切职务：
1.从进入公司至今，本人工资变动三次，每次都与公司承诺不一致；
2.由于本人从**岗转岗为城市经理就没有了十三薪；
3.在**城市任经理六个月，一直没有转正，发试用期工资，理由就是领导忙，没有时间安排转正答辩；
4.到省级公司任**工资下调。
所有这一切我觉得是对本人付出的不认可，不能体现出本人价值，故申请辞去一切职务！
另有两点个人意见如下：
一、公司制度要明确，加强岗前培训。从进入公司没有接收过一次任何岗前培训，包括对公司文化、制度的培训。
二、制度的制定不要压制人性。制度要有公司的特色、风格、性格，要体现出公司的“魂”——***总裁的精神！
申请人：***
时间：**年**月**日
这份离职申请有很多值得玩味的地方。
首先，可以说，这个人有点不幸。
不幸之一：.入司时为外派员工，与公司签订劳动合同派往分公司，后来又转岗为城市经理，由于公司对分公司员工当地化的政策，就需要在总部办理离职，与分公司签订劳动合同。导致年底时发放“十三薪”，只能在分公司取得分公司的部分。即：在公司的工龄不能延续计算。其当年总部外派出勤近一年，偏赶上发放“十三薪”前申请转岗（晋升），造成损失。
但实际上，该员工对此有意见也说明公司的制度的疏漏，不能明确指明“十三薪”是否属于工资范畴，对在职员工必须发放。在随后的时间里，公司就对此进行了完善和解释：将“十三薪”改为“忠诚服务奖”即明确定义，忠诚服务奖：属于奖金范畴，公司管理人员参照上一考勤及绩效考核成绩计算并发放该项奖金。
发放范围：合同类型为管理类的人员，包括：
集团本部各中心管理人员；
各区域及分公司外派（不包括本地化员工及当地员工）管理人员，包括中国区总部管理人员；
投资集团、北京****有限公司、上市公司的管理人员、**（中国）**等管理人员。发放日期：每年四月份单独计发。
发放标准：以本月平均固定薪酬为标准计发。
实施细则
A本有下列情况之一的管理人员，不享受忠诚服务奖
旷工累计达三天（含三天）以上者；
病假、事假、旷工累计达一个月（以30天为标准）以上者；
入司时间不满一年者；
员工在发放日期前提出离职或者过失、非过失解除劳动合同的；
月累计迟到/早退3次，年迟到/早退累计5次及以上；
公司处罚条款中明确规定扣除忠诚服务奖的管理人员；
因违反《工作纪律奖惩制度》或《隐形业务问题防治办法》，不享受忠诚服务奖的情况如下表所示（略）
不幸之二：成为城市经理之后，按照这一级别的管理人员的转正审批流程，一直需要总部的答辩委员会面试通过才可以。但是偏偏赶上公司业务模式进行调整期，领导都忙得不得了，后来还发生了高层离职的震动。导致其一直没有转正。可是他等不了了，又申请转岗转回了省级分公司做一个小主管。按照薪资标准当然会有所下调。但是就在其转回省级不久，公司即组织了答辩转正，同期的六位经理均获得了转正面试，并补发转正工资。
不幸之三：公司实行的是薪资保密制，也许在转岗之前，这个人并不了解公司的薪资体系。也没有人在其申请转岗的环节中为其指导薪资随着岗位的变化。还单纯的认为：薪资是和部分领导谈出来的。但其实这些环节上的很多人都没有权利去对工资结构进行界定和施加影响。这个人的第一次晋升，薪水是有比较大的上涨，但是由于试用期80％工资比较原岗位而言并未提高太多。而第二次的转岗，岗位就相对下调了，工资必然下降。
不幸之四：他来的这段时间公司的培训经理还没到位，现在几乎每个月都会有分公司的人被组织回总部参加三天的培训。但是这个人在的期间也组织过一次大型的，他也作为二级分公司的经理从大西北赶来了，印象深刻的是这一个近四十岁的男人，住宿等很多事情却需要他的省级经理出面与接待人员协调、交涉，自己躲在老领导的身后。说到底，还是性格太面了。有了问题不及时跟公司反应、沟通，只自己憋着。
公司要人性化管理，为员工着想是一方面，员工是不是也不能一味的要求公司要怎样怎样而应该有点耐心呢？很多事情在员工看来都是易如反掌的，领导一句话的事，可是真实的背景和影响因素却是盘根错节的。尚需时日和机会去调整。
由于公司在HR管理上的相对规范，公司的员工维权意识肯定比别的公司的员工要强些。可是这个人，走虽走了，却没有拿起法律的武器要求索回自己应得的转正工资差
额。作为HR，这是令我困惑的问题：按照HR的职业规范，似乎应该对其提醒有此权益，但是作为公司的HR，在对方没有提出此项要求的情况下，我也就当没事儿发生了。
可能有的HR看到这里会指责，拖延转正是不合法的事，为了给公司省不值一提的一点儿钱而影响公司声誉的事也是HR的失职和失策。可是，在公司内部审计猛于虎的情况下，会问你，员工没有仲裁，也没有跟公司要这个钱，你为什么要给这个钱？给你个隐性业务的帽子，罚你10％的月工资都不为过。那一切都是理想化的境界。我相信能做到这一步的公司并不多，能愿意为一个跟自己不相干的人去争取利益的HR也不多。忽然有一种感触：什么是权益？权益就是要靠个人自己争取的才能享受的应得权利和利益。你不争取，没有人会主动送给你。包括法制健全的西方国家也一样，民不举官不究。
说得有点远了，正象我曾经听过的流程优化培训课上老师说的，优秀的流程必然是结合着公司文化而制定的。（这种文化才是公司的真实文化，或者说潜文化而非显文化）而HR工作，在尽量符合法律法规要求的同时，也是必然地带有着公司管理文化的个性特点的。这种认识，也许能让我们HR人更心态平和地开展工作。
人力资源管理是企业经营管理的核心, 尤其是制造业企业, 高素质、稳定的员工团队对提高产品质量、实现可持续发展具有决定性的作用。因此, 企业出现员工离职率较高现象, 是领导者和管理人员必须重点关注并且及时改进的重要问题。
天津A公司近年来员工离职率上升, 造成这种状况虽然有复杂原因, 但是公司应引起注意, 采取有效措施, 防止员工离职。
A公司离职员工的结构分析
A公司无论是技术人才、管理人才, 还是一线生产员工, 在天津就业选择面大, 就业机会多, 而且天津离北京较近, 员工选择去北京工作的热情也较高。员工离职后进不了一流企业可以进二流企业, 或同样情况的企业, 他们可以选择离家近、加班少或更有利于自己发展的企业。
A公司2010年上半年员工离职数据显示:离职员工为49人, 其中主动离职的为22人, 占44.9%。以下主要从四个方面对员工主动离职情况进行分析。
1.离职员工的职务级别结构
在22名主动离职的员工中, 中层员工为1人, 占4.55%, 占同等职务级别平均人数 (34人) 的2.94%;一般员工离职为21人, 占主动离职人数的95.45%, 占同等职务级别平均人数 (489人) 的4.29%。在21名一般离职员工中, 有些是关键岗位的人员, 他们具有一定的专业知识和操作技能, 追求自我价值的实现, 成就欲望较强, 要求在工作中拥有更大的自主权和决定权, 希望到更优秀的企业施展抱负, 如果公司不能满足他们的要求, 他们就会选择离职以获得自身价值的增值。
2.离职员工的年龄结构
在22名主动离职员工中, 年龄分布为20～39岁。其中20～24岁的为7人, 占31.82%;25～29岁的为14人, 占63.64%;30～39岁的为1人, 占4.55%。由此可看出, 20～30岁的员工的职业生涯受经历、经验、期望值、名誉、地位、机会等个人主观因素影响较大, 具有不稳定性, 离职率较高;而30岁以后受婚姻、家庭、生活、事业稳定等因素影响, 离职相对减少。可见, 年龄越大, 在公司任期越长的员工, 稳定性越强、离职率越低。
3.离职员工的学历结构
在22名主动离职员工中, 拥有研究生学历的为2人, 占9.09%, 占此学历的平均人数 (12人) 的16.67%;拥有本科生学历的为10人, 占45.45%, 占此学历的平均人数 (171人) 的5.85%;拥有大专生学历的为7人, 占31.82%, 占此学历的平均人数 (162人) 的4.32%;拥有中专生学历的为3人, 占13.64%, 占此学历的平均人数 (165人) 的1.82%。从这些数据可看出, 拥有研究生学历的员工离职率较大, 反映出他们作为高学历者, 知识相对更专业, 学识的深度也优于本科生, 可选择的就业面广, 容易找到待遇更高的单位。而拥有本科生学历的员工, 在当前国内就业形势下, 虽然因数量众多难以完全就业, 但是他们“先上岗再择业”的意识较普遍, 对于第一份工作抱有“镀金”、积累经验的态度, 对待压力大多采取忍耐或再选择的方式。
4.离职员工的工作年限结构
在22名主动离职员工中, 工作年限在1年以下的为9人, 占40.91%;1～2年的为9人, 占40.91%;2～3年的为3人, 占13.64%;4年以上的为1人, 占4.55%。由此可见, 员工离职的高峰一般发生在两个阶段:第一个阶段是员工进入公司的初期。员工在进入新公司后最初三个月左右最容易出现波动, 因他们处在磨合期, 当他们固有的思维模式或价值观与企业不一致时, 会选择离职。第二个阶段是员工工作3年左右。当他们积累了一些工作经验后, 提升自身价值的意识增强, 如果公司此时不能激发他们新的工作热情, 或他们得不到职业发展的机会, 他们就会选择离职。
A公司员工离职的原因分析
根据对A公司“员工工作环境和成长发展满意度”的调查结果, 导致员工离职的主要原因是:
1.薪酬过低
在22名主动离职员工中, 因薪酬过低而离职的为8人, 占36.36%。通过对天津地区同行业薪酬水平的对比, 以及对公司各职能序列薪酬的分析, 目前生产一线员工的薪酬在该地区属于中等水平。公司的中层管理人员和管理部室的普通员工, 对薪酬涨幅的乐观度较低。
2.家庭问题
在22名主动离职员工中, 因家庭原因而离职的为6人, 占27.27%。尤其是由于天津的房价居高不下, 使得外地员工买房非常困难, 因此他们大多选择离职, 回老家买房成家。
3.工作时间过长
在22名主动离职员工中, 因工作时间过长而离职的为5人, 占22.73%。因公司的生产计划安排不当, 造成生产一线员工的工作时间过长, 基本不能正常下班, 有时一个月一天休息也不能保证。长此以往, 员工不仅身体疲劳, 精神也疲惫不堪, 当他们的承受能力达到极限后, 只有选择离职。
4.内部管理不善
在22名主动离职员工中, 因对内部管理不善有意见而离职的为2人, 占9.09%。通过对离职员工的调查了解到, 他们都认为公司内部的执行力差, 部门之间经常互相扯皮、推诿责任, 办事效率低下, 导致管理不顺畅, 使得他们感觉身心俱疲, 丧失了对公司的信心。
5.对个人发展不满意
在22名主动离职员工中, 因对个人发展不满意而离职的为1人, 占4.55%。主要是员工的职业生涯规划不能实现, 员工晋升的希望未得到满足, 一旦他们有了更好的工作机会, 就会选择离职。
A公司防止员工离职的措施
留住员工, 除了增加福利待遇外, 还要靠企业文化、靠员工职业生涯管理、靠感情激励和环境激励。A公司应针对实际情况, 采取有效措施, 系统地解决员工离职问题。
1.加强企业文化建设, 提高员工的满意度
随着A公司发展壮大, 在国内国际的知名度和影响力不断扩大, 公司已具备了一定的引才、留人的“硬件”。但是, 如何把这些优势运用好, 在企业发展的同时, 让员工也得到发展, 让员工看到企业美好的前景和崇高的社会价值, 最大限度地发掘自己的潜能并与企业风雨同舟, 为实现企业和自己的目标而奋斗, 是今后公司改进人力资源管理的重点。为此, 公司可采取的措施:一是定期召开员工大会, 对行业的状态、公司的发展形势和经营状况等及时宣讲, 对与员工切身利益密切相关的信息及时传达。二是继续办好公司内部刊物, 宣传公司的重大新闻、经营形势等, 对表现突出的员工多表扬和鼓励。三是通过调整薪酬如设计宽带薪酬、制定绩效考核方案、拓宽员工晋升渠道等, 提高员工的满意度。
2.调整员工队伍结构, 正确引导员工职业生涯规划
从调查统计数据可看出, 年龄是影响员工流失率的一个重要因素。员工随着年龄的增长, 他们对企业的依附性越强, 稳定性就越高。因此, A公司在今后的员工招聘过程中, 应改变员工的年龄结构, 建设中青年相结合的员工队伍梯队, 降低流失率。同时, 应根据员工自身的长处和短处, 为每一位员工量身制定一套适合于个人的职业生涯规划。人力资源部应为员工提供技能清单、人生价值观描述、人生目标清单、职业选择表等调查表, 让每个员工进行自我评估, 以明确自己的价值观、技能、职业动机和兴趣, 从而制定与公司发展战略需要相符的职业生涯计划。公司应定期和不定期地培训全体员工, 促使他们掌握各自岗位的专业知识和技能, 并为他们提供更多的进一步深造和提高的机会。还应促进员工不断提高自身的素质, 帮助他们充分发挥和利用自己的潜能, 最大程度地实现自身的价值和职业目标, 提高工作满意度。应让员工认识到对个人职业生涯发展的乐观前景, 增强他们对公司的归属感和责任感。
3.建立畅通的沟通渠道, 营造快乐和谐的工作环境
稳定和谐的员工关系管理, 不仅能够帮助公司吸引人才、留住人才, 还能够大幅度提升管理效率, 增强持续的竞争优势。公司可采取设立总经理接待日、召开员工座谈会、员工满意度调查、骨干员工家属座谈会、鼓励员工提合理化建议、通过面谈挽留将要离职的员工等方式, 加强与员工之间的沟通和协调。领导者和管理人员应尊重员工、关爱员工, 及时对员工的工作成就予以物质奖励和精神奖励, 营造快乐和谐的工作环境, 提高员工对公司的向心力。针对生产一线管理人员管理能力较弱的问题, 应加大对他们的培训力度, 使他们能够尽快掌握管理技能。
【关键词】员工；离职
YTZ公司是从事高科技电子产品品质服务的一家苏州企业。公司的员工主要来自外地省份，据统计，来自安徽和陕西，各占30%，河南和江苏各占20%，少数是其他省份的。企业员工主要是技术人员为主，一般都具有中专及以上学历。最近几年，公司发展很快，规模不断扩大，但公司员工离职率一直很高，有时侯竟达到50%以上。这样高的离职率，制约了公司的正常发展成长，也是公司管理中遇到的一大难题。因此，认真分析离职原因，稳住公司员工，保证公司正常运营的人力资源，就成为我们人力资源工作者不得不考虑的问题。
一、员工离职问题分析
（1）工作量不稳定。该公司属于代工企业，来料数量不稳定。员工时而很闲时而很忙。员工闲时，通过聊天，玩手机游戏等打发剩余的上班时间。员工忙时，任务重，时间紧，普遍增加了工作压力，经常导致疲劳。而疲劳反过来又影响产量，特别是质量，遭到管理人员的批评甚至经济处罚。（2）不良的人际关系。公司新老员工人数比例相当，导致公司内人际关系比较复杂，新老员工之间的思想不一致，认识分析以及处理问题经常发生观点的分歧，他们之间的交流有一定的障碍，导致公司人际关系紧张，缺乏人情味，员工凝聚力减弱，员工的不满情绪得不到发泄，积累到一定程度就离职。（3）培训不足。新员工入职，公司概况讲解，然后就是采用现场培训，由主管或有经验的技术骨干直接在车间培训。这样做，对新员工熟悉工作流程与方法，效果确实很明显。可是，这仅是对员工入职的培训指导。以后的工作过程中，对于绩效的提高以及员工在工作中的问题，大家有培训需求的愿望，却没有提供相应的培训。对于缺乏培训而导致效率低下的问题，主管人员却认为是员工工作主动性差，没有全力去工作。员工反映的问题，主管等人员也没有引起重视，还是按照自己的经验来解决。（4）工作内容简单。公司年轻员工有很强的自我意识，对于工作有着强烈的自主性。很多年轻的员工希望工作能为他们发挥自己在学校所学的技能，证明自己能力以及获得提升的机会。然而，他们一般被安排在低风险的工作岗位上。他们遭遇了“现实得打击”，幻想破灭，失望，不满，继而离开组织。
二、员工离职问题建议
（1）合理安排工作量。在来料少时，员工结束工作后，可以安排一些跟工作相关的讨论或者培训。大家一起在车间讨论研究工作中遇到的问题，然后去试验效果。对于有益的方法作为以后的工作规范。也可以安排一些培训，技能的或者非技能的。让员工知道本岗位目前国内最流行，最先进的工作方法，给员工进行介绍和解说，扩充员工知识，让他们自己去工作中尝试，提高自己的工作绩效。当工作量大时，要注意员工的劳逸结合。由于工作时间的延长，员工疲劳程度越来越高。因此，一要合理安排中途休息，二要送员工回宿舍休息。到了晚上加班时候，不要催逼太急，因为经过一天的劳累，已经疲劳，而且晚上也是休息时间等。（2）调和人际关系。对于年轻员工，他们在知识、热情和精力等方面有一定的优势，老员工会觉得是个威胁。但是老员工，工作技能水平还是占有优势。互相之间应该加强合作，老员工把自己的经验和年轻员工的热情与精力结合，就会产生更高的生产效率。企业应该经常加强新老员工之间交流的工作。对于员工与上级主管之间的关系，主管应该信任年轻员工，让他们承担重要的工作，及时给予指导，也不能听之任之。员工应该积极和上级沟通，及时汇报工作遇到的问题，避免出现工作事故，以后难以取得主管信任。（3）重视培训工作。对于公司培训，应该有个明确的培训计划，有专人负责。新员工入职的培训不仅仅是技术培训，还要对公司的发展历史，工艺流程等有一定的了解。在员工工作中，发现的问题，要及时加以总结，归纳出问题的关键，确定是否需要培训。并对员工做培训需求调查，咨询员工是否需要什么样的培训，分析其可行性。（4）工作内容增加挑战性。只要工作安全性得到保障的基础上，可以由员工自己选择工作方式，大胆让他们创新。对于年轻人好高务远，急于求成的心态，一定要好好引导。鼓励他们工作的激情，积极引导。对于出现的问题，帮助分析找原因，做出的成绩，应该及时表扬。
YTZ公司员工离职，对于公司的发展造成很多负面影响。因此，该公司要从这几个方面入手，抓好员工的稳定工作，通过这些工作的努力，希望可以给公司发展带来更大的好处。
参 考 文 献
[1]李坚强.浅议企业员工离职原因及对策[J].江南大学学报（人文社会科学版）.2003
及解决建议
通过与相关工作人员及离职人员的沟通，分析离职原因偏高的主要原因如下：
一、因无法请假而离职。此原因在离职原因中占有相当大的比重，目前生产线操作人员很难请到长假，从而导致自离。请长假目的有以下几种：
1、回家探亲；
2、回家定亲或结婚；
3、身体原因；
4、其它原因。
在公司新进员工中，存在这种现象：公司员工已服务2-3年之久，离职回家约1-2月后，重新应聘进入公司。
二、中基层管理人员管理方法与手段落后、粗暴，对下属关心不够。认为人力资源管理仅仅是人力资源部门的责任。中层、班管理人员多数文化程度不高，未受过较为系统的管理理论培训，工作压力大时，使用（粗暴）的管理方式，原因分析不到位，技术指导不够，却在员工面前指导、工作总结时语气生硬、态度恶劣。
三、目前员工离职规定中的工资算法存在问题，致使自离人员增多。《规定》直接导致自离人员比例大于正常辞职人员，因为与正常辞职相比，自离的损失不大，况且正常辞职通常得不到批准。每月签完工资后，会有成批人员离厂，各工场无法正确掌握人员动向，造成招聘需求的无计划性或计划不准确。
四、新员工进公司后给与的关心与指导不够，不能很快融入企业中。在初进公司时人员必然产生焦虑、烦躁的心情，无所适从以及对未来的不确定。这时最需要的是公司的关怀。其中，较高层次人员和成批学生表现尤为突出。较高层次人员在原公司基本都担任一定角色，而初进新公司一切都是陌生的，假如没有领导和前辈给与一定的指导与任务安排，将产生无所事事得不到重视的感觉。成批学生因刚从学校出来，对第一份工作期望较高，热情也较高，希望能够马上得到重用，难免急躁，这时应给与正确的指导，说明发展的方向，充分认识自己。
五、新员工在人力资源挂靠时间过长，失去耐心自离。各工场招聘的无计划性及不确定性，导致招聘工作每天都在进行，而新员工不能及时分配下去。挂靠时间最长曾达月余。
六、细节方面仍有欠缺。例如员工生日聚会、每月优秀员工评选、婚丧礼金等活动或制度均不完善，凝聚力不够。
公司一直倡导人性化管理，但不能只停留在表面和口头上，应拿出切实可行的方案，重点是预防离职，降低人员流动，当然正常的人员流动对公司是有益的，也是我们愿意看到的。针对以上造成员工离职的原因，建议解决方案如下：
一、对于在公司服务满一年以上者可安排15-20天探亲假期（是否有薪另行商议），各部门可按每月及人数比例，在不影响正常生产活动的情况下，安排休假。各部门可采用休假先后顺序不同的方法，差开天数，逐个休假。
二、对中基层管理人员进行系统培训，应确立人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门责任的思想。这对公司不仅是人员管理，而且在整体成本降低、质量提升、效率提高方面相信都会受益匪浅。
可安排咨询公司及公司中高层讲课，势必将掀起学习的高潮，组建起一支学习型的团队。考核方面要做好，受训情况与奖励及晋升挂钩，人员流失率也作为管理人员绩效考核的内容。
三、原离职员工工资算法本意为减少离职，但目前已经不能起到相应作用，反而造成各工场无法正确估计员工动向的原因之一，从而使招聘随机性加大。
建议改为按实际工资给付，增加自离的成本，每月安排两到三次统一结算日，解决随走随结的麻烦。
四、新员工进入公司后，针对招聘的较高层次人员，应具体安排指定人员，从工作、生活方面给与关心与帮助，安排一定任务并指导完成。成批学生在初进公司1-2月内，指定专人进行工作、生活、心理的跟踪辅导，以避免似乎谁都在关心，实际上谁都没管的局面。
说明在公司的发展前景，成长空间，给与掌握新技术的机会，使之认同企业文化。
五、解决了自离人员过多的问题，各工场能够正确把握人员动向，进行一定辅导后，新进人员就可及时分配，自然解决了挂靠时间长的问题。
六、做好员工在职培训计划与工作，完善内部提拔程序和制度。让员工看到晋升的希望，鼓励多方面发展学习，充实自身，提高自己。
七、细节方面。因为员工绝大部分吃在公司，住在公司，应给与家一般的温暖。
1、可以每月分部门举办生日聚会，发放生日礼物或小红包，张贴寿星名单。
2、每月评选优秀员工颁发奖状等，予以奖励，树立其他员工学习的榜样。
3、过年应是员工离职的高峰期，可提前1月至半月给优秀员工家中寄去慰问信等，过年留守员工一起吃年夜饭等。
4、设立总经理接待日或总经理信箱，由相关负责人亲自坐镇过问，但不可流于形式，一定要解决实际问题，及时反馈。
5、与离职人员进行谈话，鼓励正常离职员工，特别是技术与管理人员再回公司。
关注员工离职动态
构建发展所需的员工队伍
——***2011年上半员工离职调研报告
企业的生存离不开人的作用，企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长，没有相对稳定的合格的员工队伍，企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。
作为考察企业整体管理水平的重要指标之一，离职率直接反应了企业的人力资源流动情况，通过对员工离职动态的了解和分析，企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进，增强内功，以吸引和打造未来发展所需的员工队伍，从而推进企业持续发展。
为此，笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析：
一、2011年上半年***公司整体离职率
截止2011年6月30日，***公司正式合同工共计1105人，1-6月份累计离职95人，其中正式工74人，其余21人为实习生，不纳入离职率的计算。
故，公司上半年离职率 =上半年离职总人数（/统计期末人数+上半年离职正式工人数）=74/（1105+74）=6.28%。
根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，而其中制造业平均离职率最高，达到23.4%。一般情况下，企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。
二、近三年同期离职率比较分析
2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示：
由上图可知：
1、离职总人数：2011年上半年较前两年均有所下降；
2、离职实习生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；
3、正式工离职率：2011年较2009年高很多，但较2010年有较大程度地降低；
从整体数据看，2010年公司离职率屡创新高，引起了公司的重视，***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下，采取了一些相应的解决措施，以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降，对离职率控制成效显著，在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。
但经过对离职人员的细化分析，我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方，需要引起大家的重视和反思。
三、***公司离职情况细化分析
1、员工离职类型分析： 1.1离职类型统计数据： 1.2 数据分析：
（1）辞职员工占到了所有离
职人员的82%辞职者中绝大部分
是合同期内因个人或公司原因主
动提出辞职的，有少许为合同期
满不愿再与公司续签劳动合同的，说明辞职员工对公司存在不满意的地方，应了解离职原因。
（2）被公司辞退的员工占到了10% 被公司辞退的员工多为严重违反公司相关规章制度而被公司依法辞退，这一部分员工比重较往年同期增加，如果处理不当则会与企业发生劳动纠纷，所以，各部门在今后的员工管理过程中，需要进一步加强《劳动法》、《劳动合同法》等人力资源管理法律法规的学习，尽量避免劳动纠纷，降低法律风险。
（3）外调人员占8% 外调人员均为五粮液集团旗下子公司间的内部调动，***公司在为集团和兄弟公司之间的人才培养和输送方面做出了一定的积极贡献。
2、***公司各部门离职率分析：
2.1各部门离职人数和离职率统计数据：
2.2数据分析：
（1）离职人员主要集中于cb事业部、ca事业部、工具事业部和机加事业部，但离职率高的几个部门缺并非全是这几个部门。全公司的离职率为6.28%，超过这一整体水平的为cb事业部、cb技术部、ca技术部、机加事业部。
（2）管辅部门虽然离职率并没有超过公司整体水平，但从离职人数和离职率来，较往年有明显增加和提高，个别部门的离职率甚至超过25%。
随着公司的不断发展壮大，对管理水平的要求必然会更高。如果公司在相关机制上依然得不到改进，管理岗位的员工离职率也许会进一步提高。
3、各类主要岗位离职率分析 3.1 各类主要岗位离职率数据 3.2数据分析：
（1）在总量上，生产一线的离
职人员最多，但在离职比率上最高的却是工程技术岗位的员工。
（2）作为一家高新技术企业，技术员工队伍的稳定和强大对公司至关重要，公司和用人部门都应该重点予以关注。因为这一类员工一旦离职，在公司目前风险控制机制不够完善的情况下，他们带走的将不仅仅只是公司的技术，同时还可能带走我们的客户资源或者导致其他技术人员的离职。而生产一线的高级技能人才也同样如此。
4、不同学历员工的离职率分析
4.1 不同学历员工的离职率统计数据：
4.2数据分析：
（1）离职人员中，总量上，中专以上的人员离职最多，但从离职率上，大专及以上学历的员工超过了离职总人数的50%。而本科及以上学历的员工离职率更是远远高于大专及以下学历的员工。
（2）就目前公司整体学历水平来说，本科及以上学历的员工仅占到公司全员的9%，近年来公司本科及以上学历员工更是呈现负增长的趋势。
（3）在与事业部等基层用人部门交流的过程中，一些领导甚至认为本科生无用，因此，企业是否需要思考以下问题：? 考虑公司未来的发展，我们的技术战线需要本科生吗？ ? 我们技术人员从哪里来？
——全是从一线提拔产生实践型技术人员？
还是院校招收有理论与基础的本科学生，加强培养并重？
? 我们如何加强本科生的培养？——这涉及到下面的几个问题：
a）我们很多用人部门的期望——大学生在一线当工人踏实干几年再做技术 b）我们了解现在80、90后大学生的特点吗？ ——这是一个选择与诱惑并存的时代，对自身职业的忠诚将远远大于某个企业的忠诚，物质的诱惑，快餐文化的存在，他们的成长思路能跟我们用人部门的期望完全一致吗？
他们愿意老老实实的在生产一线呆3-5年再考虑是否成才吗？
c）我们的发展能脱离80、90后的影响吗？——显然，那是不可能的，不管我们愿不愿意，理不理解，他们都将成为这个时代的主流，企业发展需要人才，不可能脱离时代主流去发掘人才（非时代主流的要么是老人要么是儿童）
5、不同地域员工的离职率分析
5.1 不同地域员工的离职率统计数据： 5.2数据分析：
（1）家庭住址分布在重庆、川内其余
地区和国内其余地区的员工离职率要远远
高于宜宾和宜宾周边的员工。在公司工作的宜宾本地员工具有非常高的稳定性，其离职率仅为2.23%，这反映出***公司在对外地人才的吸引力上是不足的，难以留住外地的员工。
（2）但离职率并非越低越好，员工离职率过低有碍于公司变革和创新，有可能形成错综复杂的关系网等，导致公司缺乏变革力和创新力素，因此应注意度的把握。
6、不同公司工龄员工的离职率分析
6.1 不同公司工龄员工的离职率统计数据：
6.2 数据分析：
（1）司龄在1-2年的员工离职率最高，2-3年的员工次之，也就是说员工在进入公司后的1-3年这个期间是最容易离职的。
（2）一般情况下，不管是经营管理、生产一线还是工程技术的岗位，差不多都需要1年的时间才能较为熟练地完成相应岗位的工作任务，特别是在员工工作2-3年这一期间，如果员工离职，给公司带来的损失无疑是很大的。因为公司培养一个员工的成本和人员离职后的重臵成本较高。那么作为公司的管理层，平时需要多留意这一部分员工，对这一部分员工给予更多的关爱和帮助。（3）5年以上的员工虽然离职率最低，但是其离职人数却最多，而这一部分人多为公司的高级技术、技能人才，如何为这一部分人群提供更好地发展空间和平台是公司目前急需解决的重要问题。
7、不同年龄员工的离职率分析
7.1 不同年龄员工的离职率统计数据：
7.2数据分析：
年龄段在20-25岁的员工占到离职总人数的40%左右，而这一类员工的离职率也高居榜首。这个年龄段的员工大多对生活充满了向往和激情，也没有太多的牵绊，对个人职业生涯的规划缺乏足够清醒的认识，所以不稳定因素要较其他几个年龄段的员工大得多。但如果能使这一部分员工留下来，他们也许会是公司今后的中流砥柱。
四、离职率分析反映出的问题
通过以上数据的分析，可以看出公司面临的几个非常重要的问题：
1、我们如何吸引并留住管理和工程技术人才？
2、我们如何吸引并留住我们的高学历高素质员工？
3、我们如何吸引并留住我们的青年员工、外地人才？
要解决这些问题，就必须找到这些员工离职原因的关键所在，以及他们最直接的需求。
五、离职原因分析及对策建议
1、离职原因统计 通过对员工离职申请表的整理、统计和分析，结合员工离职面谈，员工离职原因如下图所示：
高，同时更多地是因为他们觉得在其他公司，他们的价值能够充分体现并得到足够的尊重。而***公司的总体薪酬水平基本处于川渝两地市场平均水平的中位线，虽然不算高，但是却也算不算低。只是随着近年来，物价和房价不断上涨，青年员工大多都面临着结婚生子的问题，对薪酬有着更高的期望也就无可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激励性、竞争性和公平性。
目前公司薪酬结构有待改变，计划将员工分经营管理、工程技术、生产一线三个序列进行薪酬设计。充分体现员工岗位的价值和员工本身的价值,而岗位评价和员工绩效考核也就自然成了今后公司需要不断完善的两项重要工作。此外，要让员工真正明白公司支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及五险一金等福利，而不仅仅是把目光聚集在每个月的实发工资上。
2）员工的成长环境：
对员工而言，特别是刚毕业的青年员工，初入职场的时候会更容易感到困惑和迷茫，也更显得有棱有角，充满了激情甚至是各种天马行空的想法，他们特别渴望被接受、被认可、被重视和尊重，从而积极地成长。
作为公司或部门的领导，如果能做到及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件；定期组织沟通会听取员工意见；积极为员工答疑解惑；及时表彰优秀员工等等，那么对员工来说也许都会是一种莫大的褒奖，否则会让员工认为缺少领导重视和培养下属的人文环境。3）晋升机会与未来：
基于***公司目前的组织结构，非常的扁平化，就职位本身来说，确实缺乏晋升机会和空间。但在主晋升通道不能满足员工需求的时候，我们可以借助其他辅晋升通道来解决。比如建立并不断完善专业技术职称和技能等级的评聘制度，对于不同岗位序列设计相应的考核标准和聘任津贴标准，帮助员工在技能技术方向打造晋升通道，帮助他们做好专业技术方向的职业规划。
4）公司管理制度的认可度：
尽管***公司顺利通过了iso14001、iso2000、iso9001、ts16949、iso10012等一系列体系认证，但在对这些体系的落实上，不少管理人员都存在或多或少的问题。很多管理人员都把体系检查定义为一项工作任务，而不是认为在平时的工作中，我们就应该严格按照各种体系的相关要求来执行。公司的部分管理制度也一样，有的存在过时或者根本就没实施过的情况。那么公司的每一项管理制度，下面的员工知道多少，了解多少，在制度制定过程中，他们又参与了多少。所以，在制度的制定和宣传过程中，我们必须从最直接的受众出发，只有这样，公司的管理制度才能够更有针对性和更具可行性。而随着时间和环境的变化，及时修订和更新也是制度管理的一项重要工作。5）培训机会：
对于大多数人来说，进入一家公司，他们最关心的都只有两个问题，一个是他们能够拿到多少钱，另外一个就是他们能够学到什么东西。可见，良好的培训体系是企业留人的一个非常重要的因素。而培训的方式是具有多样性的，除了常规的培训手段之外，还可以用“头脑风暴”的形式组织青年员工讨论公司所面临的问题；实行岗位轮换制度，鼓励员工的工作丰富化；鼓励员工求学培训，协助员工作好职业生涯发展规划；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告等等。在社会上有这样一种错误的认识：钱是万能的，有钱能使鬼推磨。所以，公司个别部门离职率偏高，往往把原因单纯地归结到薪酬水平太低。但是事实并非如此，钱并不是万能的，特别是在吸引人才和留人、留心上。现实生活中，一些企业经常有很多文体活动、培训做得好、领导比较重视下属意见、经常跟员工沟通，因而虽然薪酬水平比较低，但是他们的员工对企业仍然有很高的忠诚度，因为他们的企业有家的感觉，他们有着非常强的荣誉感和归属感。
总之，企业的发展离不开人，而人的管理不仅仅是人力资源一个部门的事，需要所有的管理者一起提高管理意识和能力，并勇于实践，当通过离职率分析等发现偏差时，勇于且善于共同纠正，并加强与员工的沟通，方能创造心往一处想，劲往一处使的格局，从而吸引和留住人才。
案情简介：
张某系甲公司员工，曾长期代表甲公司充当采购员与乙家电生产厂家进行购销家电活动。2008年3月，张某因严重违反公司的规章制度被甲公司开除。但是，甲公司并未收回给张某开出的仍然有效的介绍信和授权委托书。张某凭此介绍信以甲公司的名义又与乙家电厂家签订了10万元的家电购买，并约定在交货后一个月内付款。乙家电厂家在与张某签订合同时，并未得知张某已被开除一事。乙家电厂家在向张某交货一个月后，张某仍未付款，也不知其下落。乙家电厂家于是向甲公司要求支付10万元货款，甲公司以张某已被开除与其无关为由拒绝支付，双方发生争执。
本案焦点：
1．张某的行为属于什么性质的行为? 2．甲商贸公司是否应承担支付货款的责任?
3、甲商贸公司可否向张某追偿损失？
分析：
1．张某的行为属于表见代理。《合同法》第49条规定：“行为人没有代理权、超越代理权或者代理权终止后以被代理人名义订立合同，相对人有理由相信行为人有代理权的，该代理行为有效。”本案中，张某被甲公司开除后，实际上代理权已经终止，但甲公司却并未收回介绍信和授权委托书，也未通知乙家电厂家。乙厂家在善意、无过失的情况下与张某签订了合同，符合表见代理的构成要件，属于表见代理。
2．甲公司应承担支付货款的责任。依据《合同法》的有关规定，表见代理订立的合同有效，在本人与相对人间产生法律效力，本人应受合同效力的约束。因此，甲公司应承担向乙家电厂家支付10万元货款的责任。
研究表明, 组织承诺与员工离职是一种显著的负相关关系。组织承诺越低, 离职倾向越高。因此, 研究组织承诺理论可以揭示员工的离职倾向, 有助于管理者在各岗位员工的离职行为发生之间, 采取有效的、具有针对性的方法来留住企业需要的人才。
1 组织承诺和离职的相关概念
Becker (1960) 认为组织承诺是员工随着对组织的“投入”的增加而产生的一种甘愿全身心地参加工作的心理。Buchanan & Porter等人认为组织承诺表现为员工对组织的一种感情依赖;Wiener将其定义为个人对组织的一种责任感。1982 年Meyer & Allen将Becker、Buchanan &Porter提出的承诺形成二维结构即继续承诺与感情承诺。1990 年Meyer和Allen把wiener重视规范的思想吸进二维结构, 形成三维结构, 即感情承诺、继续承诺和规范承诺。2001 年Belau & Gary将组织承诺又分为情感承诺、规范承诺、代价承诺以及机会承诺。2001 年凌文辁、张治灿等人发现五维结构即感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺、机会承诺。本文选择本文认为组织承诺是个体愿意为组织工作的感情依赖、对组织目标的认同, 愿意承担作为企业一员所涉及的各项责任和义务, 并希望保持组织成员身份的一种心态。
Porter & Steers (1973) 认为离职倾向是员工在企业经历不满意后的下一个退缩行为。林长华 (2009) 认为员工离职定义就是企业员工的离职, 即从组织中获取收益, 为组织工作的人, 与企业终止雇员关系, 离开企业的过程。影响员工离职因素是多方面的, 归纳为三方面即外部因素包括:劳动力市场和同行业状况等;个人因素如年龄、性别、教育水平、婚姻状况等;企业内部因素如工作挑战性、人际关系、工作环境、薪酬、晋升机会等。本文重点研究企业内部因素。
2 组织承诺对员工离职影响的实证分析
Porter (1974) 等人发现, 组织承诺是离职倾向的良好预测指标, 员工的组织承诺越高, 离职率越低, 组织承诺越低, 离职率越高。Steers & Porter (1990) 在研究中得出了组织承诺与离职倾向的负相关关系, 也就是说当组织承诺偏低时离职率将会升高。SL集团是华南首家专注于科技美容研究和开发的集团企业, 该公司是一家民营企业, 员工数有110 人, 总部位于广州, 在深圳、成都、长沙等城市都建立了分支机构。本文以SL集团为研究对象, 在回收的110 份问卷中, 离职人员35 份, 在职人员75 份。采用凌文辁 (2001) 编制的组织承诺量表, 分为感情承诺、规范承诺、理想承诺、机会承诺和经济承诺等五个维度, 本研究中, 该量表的Cronbach系数 α 为0.93。
SL集团员工离职问题及原因分析:第一, 企业氛围、软环境差, 领导对员工关心少。从调查结果得出“软环境差”为82.36%, 这说明了SL集团没有形成良好的工作氛围, 感情承诺平均分不高。许多员工反映企业的人际关系过于复杂, 由于各部门、各员工忙闲不均, 即使有空时坐在一起似乎也没什么话题可聊, 交流与协作存在一定的障碍, 进而导致了工作氛围差。调查还发现部分员工反映自己的领导做事风格严厉, 并且每次完成任务都要求完美, 这使员工产生极大的心理压力。员工在完成工作遇到一些问题时, 有想法也不敢请教, 只能独自承受压力。而领导只顾工作效率, 忽略了关心员工, 事后也没有进行员工关怀工作, 才出现情感承诺低, 离职率高的现象。
第二, 职业晋升通道窄, 成长机会少。在员工晋升机会的调查得出有65%的员工是认为晋升机会少的, 特别是人力资源部门, 至今仍未有属于自己部门的工作位置, 做了一年多的人事专员仍然坐在前台兼顾前台工作, 成长机会差。虽然机会承诺平均分是最高为3.10, 与离职倾向的相关性相对于其他组织承诺来说没有那么显著, 但仍有员工反映组织给予的培训机会少, 特别是一般人员, 想要更多的学习机会, 但SL集团的重心放在了专业人员与管理人员, 却忽略了一般人员的需要, 有28%的一般人员有潜在改行的可能性, 导致了员工的机会承诺降低。
第三, 工作比较单调, 缺乏挑战性。问卷中“工作没有乐趣、心情不愉快”、“工作内容太单调、无新鲜感”与“我所从事的工作具有挑战性”得分都比较低, 说明了大部分员工觉得工作难度不高, 从而导致兴趣不大, 影响了员工的理想承诺。特别是对于营销推广部门的人员来说, 有40%员工反映他们整年下来都是在公司对着电脑进行工作流程, 工作单调乏味, 没有乐趣。而公司没有实行外销宣传的策略, 这样使实质团队协作实操和体验少之又少, 缺乏挑战性, 无法满足员工工作需求和成就感。
第四, 员工职业道德水平、忠诚度、责任感较低。问卷中“跳槽是不道德的”得分为2.87, 这说明员工的职业道德观念性差。“每个人对公司应忠诚”得分为2.95, 说明招进来的员工对企业的忠诚度与责任感不强。经过访谈发现, 部分员工反映SL集团的职业行为准则和规范没有被很多员工所理解和认同, 是因为职业行为准则和规范制定的条款很多偏向于企业的利益。一般来说, 员工的价值观与组织的价值观相一致的程度越高, 员工对组织的忠诚度与责任感则越高。SL集团员工的价值观培育重视不够, 招进来的员工对企业也就没有很大的奉献精神。
第五, 薪酬福利水平低。从调查中员工反映“基本工资待遇低”占73.53%, “认为公司有好的薪资和福利留在公司”得分为2.78, 说明薪资福利方面的吸引力不够, 满足不了员工的需求。员工反映, 公司没住房公积金, 而员工极想要这份福利。此外, SL集团采用的薪酬战略是一种跟随战略, 不具备很强的竞争力, 并且在执行过程中, 薪酬调查及薪酬体系调整又未及时跟进, 造成整体薪酬水平与其他企业比起来相对较低。同时, 员工的不满情绪严重影响工作积极性, 导致了经济承诺低, 员工随时会离开企业。
3 提高组织承诺降低员工离职率的对策
3.1 注重企业工作氛围, 提高感情承诺建立和谐的人际关系, 开发多样化的沟通渠道, 增强团队凝聚力, 培养良好工作氛围, 促进和谐人际关系, 保证上下级以及同事之间通畅的交流与沟通。做好新员工对公司文化的了解、熟悉、理解和认同, 促进新员工与领导、职员间坦诚的自由交流, 增强凝聚力, 在前期可确保每周一小时的面对面的沟通与指导;上级通过定期沟通让员工及时了解工作目标, 有利于员工随时调整自己的目标与公司的目标保持一致, 激发其工作的信心及激情;公司可采用文娱活动、体育竞技、学习参观、亲子活动等较为轻松的形式逐渐形成公司的习俗与文化, 可以每月举办一项活动, 使这种非正式的沟通方式, 促进了解, 达到交流协作和团队凝聚的目的。
3.2 设计职业规划、搭建良好的晋升平台, 提高理想承诺设计职业生涯规划, 挖掘更多职业发展机会, 新员工入职或晋升职级时引进人才测评和职业咨询指导等手段, 帮助员工了解自己的个性、兴趣及潜能所在, 提高人岗匹配效度, 评估职业能力, 帮助员工规划职业生涯, 使个人目标与组织目标协调发展, 提供实现其目标的机会和途径。一方面根据组织的职位结构和类别设计职位晋升通道, 不可一刀切, 确保每年有10%左右的纵向流动率, 优胜劣汰, 创造内部晋升机会, 促进内部公平, 激发员工潜能;另一方面可以在应届毕业生中甄选具有一定潜力的员工作为“管理培训生”、“储备干部”等人才计划, 通过1 年左右的全方面培训和潜能开发, 成为后备人才, 这样可激发新进员工的工作热情。
3.3 加强职业道德规范意识, 提高规范承诺加强职业道德规范意识, 根据SL集团的情况, 可以让30%左右的员工代表参与制定职业道德规范, 提出合理化建议, 激发主人翁意识, 让员工对企业放心, 并对员工进行合理的培训, 帮助员工认同企业价值, 增强员工职业规范意识, 把离职率控制在10%以内。同时, 运用有效的招聘方法, 提高员工的忠诚度与责任感, 严把招聘关, 根据候选人价值观的关注点来判断其是否与组织价值观相容。比如那些候选人的价值观只有“钱”, 没有具备奉献精神的价值观, 一旦他进入公司, 对公司的忠诚度与责任感不高, 很难全身投入为公司工作。
3.4 建立薪酬体系与弹性的福利制度, 提高经济承诺SL集团可通过资料的搜集、对比分析找出本公司各岗位与竞争对手相对应岗位的薪酬水平的差别, 再结合当地当时的人才供求状况设计本企业的薪酬等级, 作为各岗位薪酬范围的参考, 提高外部竞争力, 为员工构建公正、合理的绩效比较平台。制定具有竞争性的战略薪酬, 选择较高的薪酬水平、放大基本工资的比例, 如80%的基本工资加20%的绩效工资, 可有效的提高员工离开组织的成本, 从而建立员工的经济承诺, 降低离职率。其次, SL集团可以为工作满5 年的员工购买住房公积金。此外, 企业可以引用弹性福利制度, 根据员工的年龄、性别、婚否、健康等情况选择个性化的福利组合, 既能满足员工的需要又能减少资源浪费。
3.5 提供合理有效的培训, 提高机会承诺SL集团要重视一般人员能力的提高, 根据员工的不同层次和不同需要建立不同培训机制, 确保每年有不低于20 个小时培训时间, 使员工能够在工作中及时了解和学习最先进的科学知识与技术, 不断更新知识结构, 从而增加其对企业的满意度, 让其得到合理的培训机会, 降低改行的可能性。
通过上述五方面的努力, SL集团的员工满意度整体提升了20%, 达到90%;员工稳定性显著提高, 离职率下降了12%, 员工流动率控制在15%左右。
4 结论
在调查统计结果中发现, 感情承诺、理想承诺与经济承诺是最低的, 也成为了员工离职的重要原因。希望SL集团要特别重视员工的情感、理想的需要及工作回报等问题。其次, 规范承诺与机会承诺也还存在一些问题, 企业也应该注意细节, 有所改进, 满足不同员工的需要, 减少员工不满的情绪, 提高员工组织承诺, 降低离职率。
参考文献
[1]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报, 2011.
[2]陈建蓉.A房地产企业员工流失原因及对策研究——基于组织承诺视觉[D].2013.
【关键词】连锁经济酒店 存在的问题 离职原因 留人对策
一、连锁酒店员工流失管理存在的问题
（一）规模扩张过快，人才储备不足
连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。
（二）管理水平有限，服务能力较低
大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。
（三）定位模糊不清，无差异化优势
很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。
二、连锁酒店员工流失的特征分析
适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：
（一）离职时间节点呈现阶段性特征
员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。
（二）离职岗位呈现集中化特征
从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。
（三）基层员工离职率与学历成正比
从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。
（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势
从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。
三、连锁酒店员工流失的原因分析
据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。
图1 酒店员工主动离职的原因
表1 酒店员工主动离职的原因
（一）员工个体原因
1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。
2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。
3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。
（二）酒店原因
1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。
2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。
3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。
4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。
5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。
6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。
（三）社会原因
1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。
四、降低酒店员工高离职率的对策
（一）在对员工个体管理方面
1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。
2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。
3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。
（二）对酒店管理方面
1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。
2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。
3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。
五、结语
总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。
参考文献
[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.
[2]王思平.讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009，（2）.
[3]王显成.店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报，2009，（5）.
[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.
[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.
作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。
