职业经理人成功案例（精选8篇）
说到事业经理人，刘店的观点也很质朴，她觉得事业经理人不是靠说的，而是靠一点一滴做出来的。对于销售服务行业，刘店特别重视服务，特别是对于客诉，在她看来这并不是坏事，只有通过客诉能更清楚的看到店面存在的不足。更能通过客诉，考验每位员工的职业道德，是否能在顾客不讲理的时候仍然笑脸相对，是否能够不是门店造成的原因而仍细致耐心的为顾客解决问题。想看到员工或促销员真正的品质如何，从客诉这事儿上能看的更清楚，往往是成交后，产生的服务更能得到顾客的认可与好评。
她告诉她的团队成员，想要抓住长期的财脉，就必须培养自已做到热心肠，多主动帮助别人，这不仅仅是顾客，是身边的每个与你接处的人，只有得到别人对你的认可时，我们想要的自然就水到渠成，在有就是好的业绩。
谈到事业经理人的一个显著特点——执著共创，她说经营思维和个人潜能均是被逼出来的，为什么这样讲，就拿重装开业来讲吧!那次开业通辽金叶广场店创造了3天990万元的销售新高，而店面只有2500平方米，这是怎么做到的呢!其实，正是公司推进的精准营销的细节方法，将宣传方案细化落地。
先确定任务分解：任务：800万，开业时间：8.15-17平均客单价：5000元。需要锁定2000位准顾客，店面人员共70人，平均每人锁定28人，每天每人2位准顾客 (13天宣传周期)
再确定宣传渠道：1，预存10元最高抵1000元;2，背包旗车队宣传(早市，路口DM发放)，3，举条幅游街宣传;4，全天爬楼发DM;5，公交车宣讲;6，中午贴快递贴;7，给出租车送玻璃水;8花车下乡;9，微信，QQ，微博转发朋友圈;10陌拜电话;11，公交车挂小扇子;12，夜市宣传带音响;13神牛车贴广告送半袖;14，广场舞大姨送衣服;15，在事业单位晨会上宣讲。
然后进行任务分配：店面预存点占比60%，任务1200位顾客;外拓预存点7组，每组3人，任务800位顾客。
最后，按照计划落实到位。
其实，一个活动能否开展成功，决定于宣传工作是否到位，全员是否都动了起来。刘店谦虚的说：“作为店长的我，我认为是带队执行人，从重装宣传的13天里，每项工作我都要求自己亲自参与操作，因为心态不同、高度不同，做事的方法也不同，因此我会将我执行中发现的问题及解决的方法及的告诉员工们，我认为这是工作的捷径，另外我会跟着做整个过程，因为我要精准的掌握到员工们的体力，耐力，毅力，在每个节段能及时的进行微调及心里指导与打气，这个细节很重要，这决定着13天的宣传质量，更决定着开业的来客数。”
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态, 在世界经济中有着举足轻重的地位。在世界各国, 无论是发达国家还是发展中国家, 家族企业都在顽强的生长和发展着。美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。大多数家族企业经历了规模从小到大, 机构从简单到复杂的过程, 有的家族企业能够与时俱进并发展得越来越好, 有的却因为无法适应日益变化的经济环境而从盛转衰, 最终走向消亡。因此帮助家族企业正确适应当代的经济环境, 对引导民营企业的健康发展具有重要意义, 对我国市场经济的持续健康发展也有不可忽视的作用。在寻找解决家族企业困境的道路上, 中外家族企业都不约而同的转向了引入职业经理人这一途径。希望通过职业经理人的引入, 给家族企业带来新的思想和发展活力, 带领家族企业迎来新的发展高峰。不可否认, 职业经理人引入初期确实为家族企业的发展打开了新的局面, 但引入职业经理人伴随而来的代理问题便渐渐浮出水面, 开始阻碍家族企业的发展, 甚至是让家族企业陷入新的困境。对于家族企业职业经理人代理问题研究具有重要意义。与以往大量研究家族企业公司治理结构的文献不同, 本文希望通过分析解决家族企业职业经理人代理问题来为家族企业发展提供借鉴。
二、文献综述
(一) 国内文献
(1) 在家族企业聘请职业经理人的动因分析。单成华 (2004) 认为职业经理人是管理专才, 民营企业引进职业经理人将能更好地完善企业内部管理, 使民营企业走上正规化、规范化管理的道路。职业经理人具有很强的把握市场的能力, 使企业能够得以持续稳定地发展。陶功浩 (2009) 认为职业经理人能够帮助企业规划企业蓝图, 创造最大价值, 领导企业变革, 打造优秀团队, 塑造企业文化。 (2) 职业经理人的治理机制。高闯、郭斌 (2012) 认为理性的经理人会综合权衡创始股东控制权威和保持职业操守对其社会资本的影响, 并以此选择是否争夺创始股东的控制权, 而李锡元、李雯雯 (2009) 认为职业经理人的人格特质与工作满意度间存在相关关系, 且对工作满意度有一定的预测作用。徐细雄 (2012) 从职业经理人与家族企业间的关系来看, 认为无论是权益司法保护, 还是市场声誉机制都对经理人控制权私利行动产生显著约束, 进而对创始家族控制权让渡和家族企业治理转型过程产生影响, 即司法保护制度和经理人市场越发达, 创始家族向职业经理人让渡的企业控制权越多, 家族企业治理转型过程越顺利。张丽芳等 (2012) 认为目前家族企业引入职业经理人的困难, 从企业内部来看主要在于, 企业主对于职业经理人不信任, 家族企业文化障碍, 激励机制不合理, 从外部环境来看则在于, 职业经理人市场发展滞后, 职业经理人的素质不易衡量, 法制环境不佳等。 (3) 家族企业治理机制。熊奇英、潘求丰 (2012) 的研究表明中国的家族企业是在缺乏正式制度支持的背景下成长起来的, 我国家族企业面临着人才瓶颈等问题, 需要建立现代企业制度与规范化管理, 明确责任的归属与决策程序制度化。李全中 (2012) 认为家族企业转型过程中还应完善家族企业公司治理结构, 优化股权结构的, 建立和完善企业激励约束机制, 建立合理的董事会结构, 使监事会发挥应有的作用。 (4) 代理成本研究。戴小洋 (2012) 通过分析发现在我国资本市场上, 盈余管理现象较为普遍, 过度的盈余管理必会导致股东与管理者之间的信息不对称, 进而加大了代理成本, 研究表明盈余管理程度和代理成本之间有显著正相关性。另一方面, 家族持股比例与代理成本呈显著的负相关关系;毕艳杰、郜林平 (2012) 的研究表明家族成员担任董事长或总经理有利于降低代理成本, 家族董事对代理成本的影响不明显。
(二) 国外文献
国外的相关研究则主要集中在家族企业表现与职业经理人的关系上。Francisco Gallego, Borja Larrain (2012) 提出, 在新兴市场上, 当家族企业创始人离世而创始人后代涉及企业经营时, CEO薪酬在家族控股企业与普通控股企业相比, 通常要高出30个点, 且这与企业性质, 管理者才能等因素无关。Chen-Hui Wu (2013) 在研究家族CEO以及职业CEO与企业表现和董事超额薪酬的关系中发现, 职业经理人担任家族企业CEO的情况下, 董事超额薪酬的多少与董事会中家族董事的数量有关, 而在家族CEO任职的情况下, 这一现象则不明显, 此外Chen-Hui Wu还认为, 家族董事出席的数量与企业表现之间有着正相关关系。Renée Adams等 (2009) 研究发现, 在国外的家族企业中, 家族企业创始人CEO常常会选择在企业经营状况良好时下放权力, 因为在创始人眼中, 家族企业的传承比自身的控制力更加重要, 此前众多研究表明, 总体而言家族企业表现要优于一般企业, Renée Adams等认为这种情况主要发生在创始人担任CEO期间, 此后职业经理人是否仍能使企业有良好的表现则有待进一步研究, 这一研究结果和我国情况有很大的差异。
三、家族企业职业经理人理论分析
(一) 代理问题及代理成本
代理问题是指由于委托人与代理人的目标不一致, 加上信息的不对称和不确定性, 代理人有可能偏离委托人的目标, 而委托人难以观察和监督, 从而出现代理人损害委托人利益的现象。研究证明, 经理人员拥有的公司股份越少, 他们在工作中偷懒的动机就越大。由于经理人不能拥有公司100%的剩余利益, 其努力工作所带来的收益必须在经理人与其他所有者之间进行分享, 因此经理人就有强烈的消极工作的动机。而经理人员持有股权越少, 其可能使偷懒的动机更强, 这可能会使股东价值遭受更大的潜在损失。另一方面, 当报酬中很大一部分由固定工资组成时, 经理人员的风险偏好可能更接近于债权人。为了自己的声誉, 经理人员可以有效地应对威胁公司生存的事件, 但当情况发生好转时, 他们报酬的增加却有上限。相对于股东而言, 经理人具有更小的风险偏好性, 因此, 经理人员会利用公司的投资与财务政策减少公司所面临的全部风险。对于家族企业而言, 经理人夺权可能性的存在, 也是一个不能忽视的代理问题。随着企业规模的不断扩大, 家族企业的管理者和经营者之间的能力差距越来越大, 企业被外部人控制的几率就越大。作为家族企业的创始人, 他们害怕职业经理人使其失去对企业的控制权, 一方面希望其能把企业带入一个良性的发展轨道, 另一方面又希望继续自己在家族企业的权威。而当企业规模达到一定规模以后, 也正是企业最容易发生外部人控制的时候, 家族企业创始人认为经理人很可能会夺权时, 双方的矛盾便会更加激化。而代理成本则是因代理问题而产生的损失, 以及为了解决代理问题而发生的成本。在代理过程中, 由于逆向选择、道德风险、不确定性等因素的存在而会产生代理成本;其根本原因在于管理人员不是企业的完全所有者。此时, 管理者尽心工作, 可能承担全部成本但仅获取一部分利润;然而消费额外收益, 却能获得全部好处, 而仅承担部分成本。因而, 管理者会热衷于追求额外消费, 工作积极性不高, 故企业价值小于管理者是企业所有者时的价值, 其差异被称为代理成本。在实际的研究中, 我们通常将代理成本化分为三部分:委托人的监督成本, 即委托人对代理人实施监督所产生的成本;委托人的激励成本, 委托人激励代理人产生的成本;剩余损失, 这是委托人因代理人代行决策而产生的一种价值损失, 等于代理人决策和委托人在假定具有与代理人相同信息和才能情况下效用最大化决策间的差异。显然, 前两部分是制定、实施和治理契约的实际成本, 是使代理人为委托人利益尽力的成本, 而最后一项则是在契约最优但又不完全被遵守时的机会成本。
(二) 家族企业公司治理
(1) 家族企业公司治理的特殊性。家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中, 家族成员出任企业主要领导职务的企业。美国学者克林·盖克尔西认为, 判断某一企业是否是家族企业, 不是看企业是否以家族来命名, 或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里, 而是看是否由家族拥有所有权, 一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。与一般企业相比, 家族企业以经营权为核心, 当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时, 这个企业就是家族企业。因此家族企业的特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中。又主要表现为, 企业主要经营管理权掌握在家族成员手中, 家族成员在企业担任重要职务;权力高度集中在家族家长手中, 企业决策家长化;经营者激励约束双重化;董事长总经理文化即企业文化。总之家族企业具有非常鲜明的个人特色。 (2) 家族企业公司治理的目标关于一般性企业的公司治理目标, 学界主要形成了两类观点, 分别是“股东至上”和“利益相关者至上”。“股东至上”, 即认为应保证股东权益最大化, 并且他们认为目标的多元化正表明了公司没有目标, 而且目标多元会增加公司决策的困难, 让公司蒙受损失。“利益相关者理论”的提出是因为公司势力在社会经济生活中的地位越来越重要, 公众日益要求企业承担相应的社会责任。家族企业公司治理的目标理论上也应该强调股东至上, 但由于家族企业的特殊性, 在论及公司治理目标时, 家族董事常常会将家族利益放在第一位, 即强调家族大股东的利益, 这便导致了某些情况下家族董事认为的公司治理目标与普通股东及管理层认为的公司治理目标相冲突。
(三) 家族企业风险承担行为的影响机制
在之前的分析中已经了解到, 家族企业具有所有权和经营权高度集中的特点。家族企业创始人、家族股东、普通股东、职业经理人、其它利益相关者等之间存在着多重复杂的代理问题。各个利益相关者之间的不同目标会导致家族企业在实际业务开展中对业务选择、决策的冲突。与一般企业相比, 家族企业公司治理机制的内部因素会更多的影响家族企业对风险行为的承担, 进而最终反映到家族企业风险上来。对于内部治理机制而言, 主要指的是内部监督制衡机制和激励约束机制。内部监督制衡职责由董事会履行, 他们是由股东选出, 并代表着股东的利益的, 所以其目标是追求所有者利益最大化。但在家族企业中, 由于家族股东拥有着大部分的股权, 因此在董事会中也往往占有多个董事席位, 从而拥有很大的话语权, 他们代表着更多的是家族的利益。与此相反, 企业管理层, 尤其是职业经理人, 除了追求企业的利益, 更加重要的是自身利益。所以如何通过激励机制来使管理层与股东立场保持一致, 是一个值得研究的课题。总之, 董事会和管理层之间的差异会反映在家族企业发展战略的确定及日常运营的决策中, 内部治理机制则在一定程度上缓解了这种差异, 从而影响两者风险承担行为, 最终达到降低家族企业风险的目标。
(四) 家族企业职业经理人代理问题控制机制
由于企业代理成本分为监督成本、激励成本、剩余损失。因此控制企业代理问题, 减少企业代理成本, 可以从监督、激励和剩余损失分配三个角度来考虑。因此家族企业职业经理人代理问题控制机制主要分为监督机制、激励机制、剩余损失分配机制。监督机制, 完善企业内部监督制度, 一方面应需要完善企业董事会、监事会以及独立董事监督制度, 另一方面则应设立企业内部审计机构, 对企业内部经济活动进行审计监督, 了解职业经理人对企业的经营管理状况, 最大程度的防止管理者不当行为的发生。由于家族企业特有的利他主义, 家族企业在完善监督机制时, 可以充分利用家族成员的监督作用。激励机制, 则应该将物质激励与目标激励、奖罚激励相结合, 通过股票期权的方式, 将企业业绩作为行权条件, 激发经理人积极性。此外由于家族企业特有的家族文化, 还应该大力推行信任激励与情感激励。即家族股东用自己的信任、鼓励、尊重、支持等情感对经理人进行激励, 通过建立一种委托人与代理人间和谐良好的感情关系, 调动经理人积极性。家族股东要及时了解并主动关心经理人的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系, 从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围。让职业经理人感受到家族企业特有的家族成员式的温暖, 使其与企业共成长共患难。剩余损失作为一种机会成本, 不具体在企业的利润表上反应, 但又是企业在决策时必需考虑的因素。在实际操作时, 家族股东可以将剩余损失分配与股权激励相联系。事先对企业经营状况做出预测, 或者是将企业本期业绩与以前期相对比, 并与经理人达成协议, 只有当经理人的实际经营状况达到某个目标水平时, 经理人才能行权, 否则, 将减少经理人的奖金报酬等。在实际情况中, 应该注重三种方式的相互配合、共同应用, 使得家族企业中, 监督成本, 激励成本与剩余损失三种成本总和最小。
四、家族企业职业经理人案例分析———以国美为例
(一) 国美企业介绍
国美电器控股有限公司是中国大陆最大的家电零售连锁企业, 创始人为黄光裕。目前黄光裕及杜鹃持股 (32.11%) 。国美电器在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司, 及1200多家直营店面。国美电器在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三, 2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。2008年, 在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。国美电器在其发展的过程中, 不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模, 扩大自己的市场份额。在2006年成功收购上海永乐生活家电, 2007年12月成功并购北京大中电器之后, 其门店数量达到空前的规模, 成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家。2011年9月, 《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单, 国美电器位列第14位, 成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
(二) 国美案例介绍
2006年7月中国第三大家电零售企业永乐被国美收购之后, 其创始人陈晓也成为国美电器CEO。2008年11月时任国美董事局主席黄光裕因非法经营和内幕交易被捕入狱。之后公司委任总裁陈晓代理董事会主席。虽然被捕入狱, 但黄光裕对公司影响并未减少, 并多次通过律师给国美董事会和管理层发出指令, 强调其个人在国美的地位, 并希望国美将其个人作用与企业生存发展相捆绑, 要求国美采取有利其个人和减轻罪责判罚的措施。但这些要求并未被以陈晓为领导的管理团队接纳。在陈晓看来, 董事会代表所有股东利益, 而不仅仅是为大股东服务。其后, 国美董事会开始偏离大股东的利益诉求, 相继实施一系列“去黄光裕化”运动, 并最终引发轰动一时的控制权之争。国美控制权之争起因为大股东否决贝恩董事。在贝恩投资入股国美电器8个多月后, 在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下, 拥有31.6%股权的国美电器大股东在5月11日的年度股东大会上突然发难, 向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。然而董事会一致同意推翻股东大会结果, 并重新任命竺稼、雷彦、王励弘三人继续担任董事。2010年8月4日, 陈晓收到黄光裕代表公司的要求信函, 要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。紧接着2010年8月5日晚间, 国美电器发起反击, 在港交所发布公告, 宣布将对公司间接持股股东及前任执行董事黄光裕进行法律起诉, 针对其于2008年1月及2月前后回购公司股份中被指称的违反公司董事的信托责任及信任的行为寻求赔偿。2010年8月19日, 黄光裕二妹黄燕虹通过媒体宣称陈晓因私欲将国美外资化。2010年8月18日, 黄光裕家族通过媒体发布国美大股东致全体员工的一封信, 矛头直指陈晓“野心”。2010年9月10日, 国美发言人称已经获得持有42%股份的机构投资者支持。2010年9月15日, 贝恩发布债转股公告, 成为国美第二大股东, 并明确表示支持陈晓。2010年9月28日, 黄光裕多项议案落败, 陈晓等得以留任管理层。2010年12月17日, 国美电器召开特别股东大会, 邹晓春、黄燕虹入选董事会, 黄光裕家族扳回一局。2011年3月初, 国美电器主席陈晓离职的传闻终于获得证实。至此, 历时将近半年的国美控制权之争结束。
(三) 国美案例分析
国美控制权之争暴露了中国家族企业转型过程中普遍存在的风险, 即职业经理人和外部战略投资者结盟, 与创业家族争夺控制权。在这场争夺中, 创业家族的优势是在长期创业中积累下来的威望、人脉和经验, 职业经理人与外部战略投资者的优势则是熟悉现代企业管理、资本市场游戏规则和法律。 (1) 职业经理人的引入。作为永乐电器创始人, 陈晓在2006年永乐被国美收购后, 进入国美, 并在之后担任国美CEO一职。在2008年黄光裕因非法经营和内幕交易被捕入狱后, 陈晓受命代理董事会主席, 并在此后发布了一系列措施, 调整了国美的经营方针, 放慢了扩张速度。在陈晓的带领下, 国美度过了那段艰难的时期。可见, 作为职业经理人的陈晓, 在公司陷入危机的情况下, 其表现还是很值得肯定的。当然, 之后陈晓在这期间的作为, 被黄光裕等人认为是通过放弃市场占有率来提高单个店面的利润额, 指责为不顾企业的长期发展, 只注重短期企业财务表现的不负责任行为。可见, 尽管陈晓此前已经担任国美CEO, 但其权利真正得到扩大主要是在代理董事会主席一职后, 即在大股东黄光裕入狱后, 国美面临重大危机的情况下。正如前文分析所述, 家族企业在遭遇重大困境时, 往往会通过引入职业经理人来帮助企业渡过困难时期, 国美案例中则表现为, 职业经理人陈晓的权利大大增加。而职业经理人也确实不负众望, 帮助家族企业成功走出了泥潭, 并逐渐恢复正常的经营活动。然而, 在家族企业情况稳定下来之后, 伴随职业经理人一同到来的代理问题便渐渐开始显露。 (2) 职业经理人代理问题控制机制。在国美控制权之争案例中, 职业经理人代理问题主要表现为职业经理人联合外部资本对家族创始人进行夺权, 并企图最终达到外部人控制的目标。那么对于职业经理人代理问题, 国美有着怎样的控制机制呢。从监督机制来看, 国美并不具有合理的监督机制。首先, 国美的董事会权利设计并不合理, 存在权力过大的问题。此外, 在国美的董事会构成中, 外部董事的比例非常小, 且独立董事并没有真正独立。在公司管理过程中, 这些独立董事未能发挥其应有的作用, 发出有效的声音, 且董事会与经营管理层之间存在重叠的现象。2009年1月陈晓接任国美董事局主席, 同时兼任国美总裁, 2010年6月底辞去国美总裁职位, 在这么长的一段的时间里, 陈晓占据董事局主席与总裁双重职位, 可以说在掌握了国美的经营权同时, 通过对影响董事会的相关董事也几乎掌握了监督权。并最终在这期间与贝恩资本签署了“融资协议”并通过了管理层股权激励方案。毫无疑问, 陈晓存在着利用其双重职权获得公司内部信息, 从而影响国美董事会采取上述行动的嫌疑。从激励机制来看, 国美对管理者也没有实施积极的激励机制。2009年7月, 包括陈晓在内的105位国美管理人员获得总计3.83亿股的股票期权, 这一决策, 陈晓解释是为了留住和奖励国美的管理层。然而这一结果让黄光裕很不满, 并要求取消激励机制。值得一提的是, 此前黄光裕在位时, 对管理层也缺乏相应的激励制度。陈晓曾言, 个人与黄光裕并无很深矛盾, 主要是在公司控制权上有分歧, 带领公司健康稳定发展的责任让他没有退路。然而, 或许更深层的原因仍然在于二人利益的分歧。对于以陈晓为首的一批职业经理人而言, 股权激励与其自身利益密切相关, 具有很大的吸引力, 而黄光裕的不满与反对, 便使得双方的利益有了直接的冲突。管理者们很容易对黄光裕为首的家族股东产生抵触情绪, 因为他们损害了所有高管的利益, 这也直接导致了在之后的控制权之争中, 众多经理人抱成一团力挺陈晓。至于剩余损失分配机制, 在国美则几乎不存在。正如前文分析所诉, 为了自己的声誉, 陈晓在企业陷入危机时, 能竭尽全力帮助企业走出困境, 但随着时间的推移, 职业经理人带来的代理问题便自然而然的浮出水面, 然后由于国美对代理问题控制机制的缺失, 职业经理人代理问题会变得更加严重, 并最终演变为管理层与外部资本联合与家族企业创始人的夺权之争。可见, 为了控制代理问题, 家族企业必需完善相应的代理问题控制机制, 即完善监督、激励及剩余损失分配机制。
五、家族企业职业经理人管理政策建议
(一) 完善职业经理人监督制度
职业经理人背离股东目标的前提条件是双方信息不对称, 经理人比股东了解更多的企业信息。因此要避免“道德风险”和“逆向选择”, 需让股东了解更多的信息, 同时对经理人进行监督, 在发现经理人背离股东目标时, 对其进行相应的警告、处罚甚至解聘。职业经理人的行为除了受利益趋动外, 还会受到外部环境以及个人的道德等因素的影响。完善职业经理人监督制度, 增加信息透明度, 一方面对于有利于减少职业经理人代理成本, 另一方面也能加强家族董事对于企业状况的及时了解, 从而减少和职业经理人间的信息矛盾。而完善职业经理人监督制度首先应该完善企业的董事会、监事会及独立董事的监督职能, 让其监督职能真正的发挥作用, 而不仅仅是作为公司结构的摆设。其次, 应完善企业内部控制制度。由于内部控制体系主要分为事前防范, 事中控制和事后监督三个部分, 这使得拥有良好内控制度的企业不仅其会计信息的准确性和正确性得到了保障, 而且企业财产的完整安全及企业生产活动的顺利进行也有了保证。加大对违法虚假信息的处罚力度。并聘请外部注册会计师对公司的自我评价报告进行测试并做出报告, 对内部控制存在的缺陷和问题进行客观描述和披露, 并建立完善相关的责任制度和法律规章。降低经理人进行盈余调整的可能。最后, 由于家族企业的特殊性, 管理者监督制度还可以利用家族企业的利他主义, 大力发挥家族成员员工的监督作用, 通过家族成员员工在企业各个职务的工作, 观察了解企业的运营状况。并最终达到制度监督与非制度监督, 外部人员监督与内部人员监督相结合。
(二) 完善职业经理人激励制度
职业经理人激励制度, 目的是鼓励职业经理人在追求自身利益的过程中, 充分发挥职业经理人自身的积极性, 运用其聪明才智以及专业技能, 追求企业价值最大化, 实现股东权益最大化, 确保投资人利益。物质激励制度, 可以通过转让部分剩余索取权给职业经理人, 将职业经理人个人利益与企业整体利益有机联系起来, 能促使职业经理人优质经营, 减少职业经理人舞弊行为。将物质激励与目标激励相联系, 通过授予股票期权等方式将职业经理人与企业的长远利益统一起来, 促使企业外部股东与企业内部经营者利益趋同, 从而降低职业经理人发生“逆向选择”和“道德危机”的概率。在家族企业中, 除了对职业经理人进行物质激励, 还应该对职业经理人进行情感激励。家族股东应同经理人建立和谐良好的感情关系, 并在对职业经理人进行相当程度的考核后, 给予职业经理人一定程度的信任, 授予经理人相关的荣誉, 并对职业经理人提升自身能力的需要给予相应的帮助, 通过与经理人进行情感的交流, 让职业经理人在家族企业中找到归属感和得到认同感, 最终使家族股东和经理人利益趋同, 激发职业经理人的内在动力。
(三) 完善剩余损失分配制度
剩余损失是经理人采取一些对自己有利但不符合股东利益最大化的决策而带来的损失。由于剩余损失是一种机会成本, 不能具体在利润表上体现出来。在衡量时, 可以采用与以前年度同期或同业企业经营状况对比的方式来了解。在实际进行剩余损失分配时, 则可以同股权激励相联系, 通过预测股东利益最大化决策下的企业业绩, 并将其作为经理人行权的参考条件, 从而将剩余损失在股东和经理人间进行合理的分配。在实际情况中, 家族企业应该同时采用以上三种方式来协调企业与职业经理人的目标, 降低代理成本。当然, 由于监督成本和激励成本的存在, 企业在实际操作中应该合理衡量监督成本、激励成本与剩余损失, 并力求找到使得三项总成本最小。
摘要：随着其规模的扩大化和组织机构的复杂化, 众多家族企业都先后遇到了发展瓶颈, 为了寻求解决之道家族企业纷纷开始引入职业经理人, 试图借此帮助企业走出发展的泥潭。但职业经理人的引入, 一方面给企业带来了新的思想与活力, 另一方面也带来了相应的代理问题。解决职业经理人的代理问题, 对促进家族企业健康发展具有重要意义。本文采用了案例分析的方法, 以国美控制权之争案例为基础, 从监督、激励以及剩余损失分配等方面分析了家族企业应该如何控制职业经理人代理问题, 并提出了相关建议。
关键词：家族企业,职业经理人,代理问题
参考文献
[1]徐雄:《控制权配置、制度环境与家族企业治理转型》, 《商业经济与管理》2013年第5期。
[2]陶功浩:《职业经理人的作用、现状及其培育途径》, 《金融经济》2009年第12期。
[3]高闯:《创始股东控制权威与经理人职业操守》, 《中国工业经济》2012年第7期。
[4]李锡:《职业经理人的人格特质与工作满意度的相关关系研究》, 《中大管理研究》2009年第5期。
关键词:保险职业经理人;成功路径;启示
保险事业的发展,离不开保险职业经理人。不论是我国近年来的业务实践,还是发达国家的传统做法,都充分证明了这点。回顾保险业务的发展史,在某种意义上说,业务起步靠代理。进一步拓宽服务领域,向纵深发展,还要靠代理。因此要大力发展我国的保险事业,满足各行各业的要求,方便广大群众参加保险,积极地、有效地、有步骤地发展保险代理业务,培养优秀的保险职业经理人队伍是一个长期任务。
2009年,苏州经贸职业技术学院为了提高在校大学生的社会实践能力,为未来职业生涯做好铺垫,组织并实施了一系列大学生课外实践活动。工商系在课题上选择了我国的保险事业进行研究分析,因此,在工商系各位领导和老师的支持和帮助下,“雏鹰计划”正式列入2009年江苏省大学生创新实践计划,“雏鹰”项目小组围绕我国保险职业经理人的成长与成才经过和经历,进行了一系列的调查、讨论和分析。
本文着重展示我们调查和思考的结果,从一个个保险职业经理人完成的成功的案例进行阐述,总结出成功经理人所具有的与众不同的精神品质、聪明智慧等,以备即将步入保险行业的大学生借鉴和学习。
一、保险职业经理人保险专业知识的储备是获得成功的重要前提
1、业务知识要精深
保险公司是经营风险的特殊企业,公司经营所涉及的范围十分广泛,从工农业生产到科学研究,从经济贸易到法律法规,保险业经营着各类财产、人身、信用和责任等风险。保险职业经理人的专业基础知识越丰富,越扎实,领导能力就越强。保险职业经理人应具有善于学习的能力,适时掌握新知识、新技能,研究新问题、新规律、新方法,有能力带领员工将公司建设为学习型企业。保险职业经理人只有了解和掌握保险业承保、核赔、产品开发和再保险等专业知识和技能,才能使自己成为一名称职的公司领导者。
此外,与其他产品代理相比,保险代理更强调知识的储备能力。保险代理过程既是商业交易过程,也是保险职业经理人与顾客实际交往的过程,双方建立在一种信任和依托的基础上。保险职业经理人为了维护委托人的合法利益,拟定一份合格的保险单,就必须有足够的专业知识,那样才能让委托人的利益最大化。
2、相关知识面要广
除了有必要的专业知识,保险职业经理人还应该从长久的合作关系考虑,选择与自己职业相通的知识,开展自己的保险业务。当然在与委托人接触时,还可以通过调查委托人的喜好、特长进行了解,丰富与之有关的内容,这样才能事半功倍,双方合作才能在愉快的氛围下完成,以最大限度的满足双方的目的。
二、良好的精神品质是优秀保险职业经理人的必备条件
优秀保险职业经理人需要多方面的修养。美国一项调查表明,优秀保险职业经理人的业绩是普通保险职业经理人的300倍,这个数字准确与否不能完全肯定,但却能说明一位素质良好的保险职业经理人所拥有的成功的几率大大高出一般保险职业经理人。保险代理与一般产品代理在内容、形式上有很大不同。因此作为代理活动的主体,优秀保险职业经理人除了应该具备的一般职业经理人的共同态度和观念外,还应该具备一些特殊的精神品质。
1、满腔热情、服务至上
作为一名保险职业经理人必须奉行这样一个信条:“我们代理保险是一份爱心,我们所做的工作是为人类谱写爱的篇章,推动的是人性关怀的事业,在事业上有时会遇到挫折,但相信自己的服务是最后的,就一定能取得成功。”
一個优秀的保险职业经理人,必须热情洋溢,对自己的保险产品充满信心。职业经理人越是热忱,越是投入,就越能说服客户投保。这种热忱的精神,是发自于内心的,它能使最艰难的事迎刃而解,也能让你努力不懈的工作,达到事半功倍的效果。对于客户来说,他们可以感受到职业经理人的热忱。成功不是放在嘴巴上说活就好,想要追求成功,就必须有一个明确的目标还有端正的态度,然后坚定地朝目标一步步迈进,绝不能半途而废。
日本推销之神原一平讲解过关于保险推销成败的经验,他说:“保险推销成败的关键是什么呢?一般人都认为推销的技巧和策略是决定成败的关键,其实错了。当然成败的关键固然与推销技巧有关,但却不完全由技巧决定的,成败的关键取决于一个人的态度。”
从原一平的经验中我们可以看出:决定保险成败的因素是职业经理人的态度,即抱着何种态度去运用各种推销技巧。
平安人寿王芝兰曾接手过一个“孤儿保单”的客户,投保刚满一年,便被诊断出了重疾。 王芝兰说:“理赔的事交给我,你只管放心治疗。”另一方面着手展开了理赔工作。由于住院资料存在一些问题,理赔遇到了困难,眼看着10万元保费就要打水漂,她焦急万分。为确保客户的投保权益,不打扰客户的治疗,整整半个月里,独自一人一次次奔波在医院与公司之间,查询资料、询问相关规章制度,不厌其烦地沟通,一次又一次地协调。通过细致的工作,再结合客户的具体情况,向公司交上了详细的情况说明书。后来,终于将理赔款及时送到了客户的手中。接过理赔款,客户感动不已:“我听别人说‘投保容易,理赔难’,在你这儿却一点都不难,你真心实意,就像我的亲人!”
2、坚忍不拔、百折不挠
据统计,保险职业经理人上门访问的一次成功率是微乎其微的,特别是在进行陌生拜访时,经常会遭遇拒绝、面对尴尬、这时不要为情绪所动,必须及时调整好心态。保险职业经理人所从事的是一项开拓创造性的工作,必然伴随着一系列的困难,要想获得成功,没有百折不挠、勇往直前的韧劲和勇气是绝对办不到的。作为一名保险职业经理人,应该不怕拒绝,不怕失败,敢于迎接逆境的挑战。
一位来自太平洋保险公司苏州工业园区支公司的普通代理人林英在自己的总结报告中,回顾自己的保险生涯:“加入太保后,从最开始的一无所知到现在的年保费完成率达148%以上,终其一点,就是对所从事工作的热爱,以及坚韧不拔,百折不挠的精神。所谓干一行、爱一行、钻一行、精一行,关键在于用心、立志、见行。保险业务不是一项高深的学问,但用心与否结果大不相同。”
3、诚信为本,实事求是
真诚、热情的态度,是保险职业经理人所必不可少的基本修养。
1)真诚表现在保险职业经理人推销过程中应该讲实话,实事求是,言行一致,如实地传递保险信息。切忌为达成交易,不惜采取欺骗和利诱的手段进行推销,如此夸大保险的保障作用,隐瞒免除责任的重要事项,对条款做虚假的说明,片面强调有利于自己推销的的东西。若如此,保险职业经理人只能对同一客户做成一笔生意,切断了以后交往的可能性,同时被伤害的客户会把该保险职业经理人的坏印象通过各种渠道散播出去,其负面效应不可低估。
2)还表现在表率作用上。一个保险职业经理人自己一张保单还没有买,推销保险时就很难让人信服。
另外就是保险经理人对保险推销工作必须极富热情,这样客户才会在保险职业经理人真诚热情的感动下强化购买保险的决心。再者,保险职业经理人的工作极富挑战性,在成功之前可能会经受无数次失败的打击,如果没有对保险代理工作地热爱和极大地热情,极可能在一次次拒绝的打击下,自信和工作热情被一点点消耗殆尽。
一名中国平安保险公司的职业经理人回忆自己的一次业务经历:一位客户生了一个男孩,我去了之后对年轻父母表示了祝贺,并以真诚的心态谈了抚养小孩的亲生经历,同时把有关儿童的各种险种推荐给她,帮她设计了最实际的险种,我用真诚推销了自己,得到了她的好感,她一次就给她的孩子买了10份保险。她又介绍她的姐妹朋友等参加保险,总计保费约20000元。也就是自己真诚热情的态度感染了她,获得了这次机会。
4、勤于思考,勇于创新
保险职业经理人每天必须面对新的环境、新的客户,迎接新的挑战,所以保险代理是一项需要创新精神的事业。而创新不一定需要天才,只要找到新的改进方法。因此我们需要养成勤于思考的习惯。中国人寿保险的一位保险职业经理人的体会向我们证明了这一点:
到一个单位做保险要有针对性,谁是关键人物要心中有数。如我去“教师之家”,那里有位姓韩的同志是有名的精明人。开始有好多人要参加保险,可他说不如储蓄利率高,结果别人都听从他的意见。经过了我与韩先生讨论了保险的风险利益和保障后,不但韩先生投了保,其他人也都有投了保。
调查中,太平洋保险公司昆山支公司庄慧明的实践经验就向我们证明了这一点。“自06年以来,三年跨了三大步:06年增长率52%,07年增長50%,08年增长率26.3%。我想保险有时候做的是一种心态,比的是一种姿态。李嘉诚治理公司的精髓就是”做事先做人“。 09年如果我们没有新思路,新措施、新办法,很有可能会落后,天时人事日相催,冬至阳生春又来,我们要按照出手快、出拳重、措施准、工作实的要求,把握机遇,迎难而上、自我超越,让昆山公司继续保持了健康发展势头。”
三、正确的保险观念是保险职业经理人走向成功的重要基石
保险职业经理人的任务就是将保险的功能详细地介绍给客户,并根据他们的购买需求,设计出一套适合他们的保险计划,使他们的利益在不久的将来最大化。保险是一种保障,它是一种实际投资,为的是日后自己的切身利益受到损害时,可以得到赔偿,从而保障了自己的利益;推销保险不是单纯为了自己的业绩;推销保险最重要的一点就是保险职业经理人送给客户服务以及保险理念,其次才是自己的业绩,保险是一种投资;保险是对生活问题所做的规划,使个人和家庭能有幸福的生活,我们替客户设计报信是为他们开辟新收入的途径;佣金才是保险职业经理人的收入;保险职业经理人的收入没有一定的金额收入的高低和工作地业绩成正比;具有热情服务的精神和现代推销意识;服务是保险职业经理人的重点所在,而只有现代推销意识,才能引领消费潮流,为推销开创有利的机会;善于工作,也善于休息;合理地分配时间才能使自己的工作成果达到最优化;养成良好的工作习惯;工作效率的高低取决于一个人的习惯,保险也是一样的。
其次,成功的保险职业代理人应该具有健康的职业心态。一是自知,即自知之明,能清晰地知道自己的长处和短处,在保险经营过程中善于扬长避短,善于决定什么能干、什么不能干。二是自信,就是始终对自己抱有足够的信心,保持旺盛的勇气,能在逆境中奋起,带领公司摆脱困境。三是开放,只有开放的心态才能在日益膨胀的信息时代持续进取,保持创新的活力,在与同行业、不同行业的信息交流中,完善自我。四是追求卓越,使自己领导的公司不断发展,在不断自我完善的过程中,使公司的发展达到一个更高的境界。
四、专业的职业能力和职业素养是优秀保险经理人的成功重要法宝
保险职业经理人应具备的基本能力是直指保险职业经理人在完成保险推销过程中必备的实际工作能力,包括洞察能力、记忆能力、思维能力、创造能力、社交能力、灵活应变能力、对话能力、自学能力、决策能力和核算能力等。这些能力对保险职业经理人的保险业务起到了举足轻重的作用。
这里主要说明下保险职业经理人的社交能力和语言交际能力。保险职业经理人应是开放型的,敢于和善于和各种顾客打交道。这包括善于和别人建立关系,相互沟通,取得信任和理解,能处理各种复杂的矛盾的能力;也包括在各种场合可以应付自如,圆满周到的能力等。保险职业经理人可以通过参与这些社交活动,扩大自己的业务范围。
作为一名保险职业经理人,由于工作的性质,每天都要与客户打交道。客户的依赖是推销活动成功的关键而取得信赖的第一步就是令客户对你产生良好的最初印象。如果没有良好的礼仪,你的推销工作根本无法开展,因此了解基本的礼仪是一名合格的保险职业经理人的基本要求。而首先就是要真诚热情平等待人,切忌自以为是,固执己见。然后就是要严守信用。只有严守信用的保险职业经理人才能最终获得顾客的信任。接着在和顾客洽谈的时候,应该注重情感交流,当然更要有恰当的仪表和装束等等。
如果驾驭推销语言,达到最佳说服效果是一门艺术。那么必须坚持以投保者为中心的原则,在满足投保者需要的基础上获得推销的成功。并且应该善于说三分,听七分,养成专注的习惯,肯定投保者的谈话价值,耐心倾听,然后适时适当的表达自己的意见。当然还有许多语言艺术,声音应该充满魅力语调要明朗,咬字要清楚,音量要适中,多用正面语言,不犯忌讳,尽量保持亲切幽默,这样才能让投保人放心的把保险事务托付给保险职业经理人。
太平洋保险公司的普通职业经理人谷继业向大家叙述一下他个人成长中经历的几件事。“那是1999年,我刚进入公司时间不长,在江经理的带领下,前往一家台湾电子企业洽谈保险业务。作为刚刚毕业的保险从业新人, 抱着”节约时间、速战速决“的想法,我用两分钟的时间介绍完了保险方案,然后就和客户相对无言。沉默有时是金,但在与客户接触中出现相对无言的场面则是极大的失败。面对这种尴尬的局面,身经百战的江总用极有艺术的语言为我解了围。回到公司后,江总并没有批评我,而是与我一起重温当时洽谈的场景,一句一句地指点我,教导我什么时间应该向客户介绍什么内容,话应该怎么说。后来,业务的需要,我经常与该企业的台湾总部联系,江总为了给我充分的锻炼机会,在我和客户通电话时有意避开,锻炼我独自交谈的能力。电话通完后,再和我讨论我通话内容的谈吐得失,就这样,一步一步,我从一个一见生人就紧张、一打电话就结巴的保险新人,初步成长成为一名太保的合格销售人员。而这个台湾企业也从此成为我的一个重要客户。”
五、 对在校“雏鹰”的学习启发
保险职业经理人的成功,离不开自身的努力和勤奋。对我们即将步入社会的大学生来说,面对竞争日益激烈的保险行业,只有刻苦钻研,接受挑战,真正地从投保人的角度出发:服务至上,忠诚客户,才能完成一份成功的保险合同。工欲善其事,必先利其器。充分挖掘,全面整合现有资源。注重团队精神,扎实自身基本保险素养。积跬步,才会至千里;积小流,更能成江海。
以热情至上、坚韧不拔、实事求是和勇于创新的客观条件下:管理有方,能谋善断,是成为成功寿险职业经理人的基本要求。诚信为本、术德兼修。是保险业对我们品德价值要求。我们需要不断地培养浓厚的人文情怀,为和谐社会的建设贡献力量。坚持做坚守信念的坦荡君子,而不懈努力。
我们有幸地遇到了很多成功人士,他们都是有着多年行业经验的资深人士。这就充分说明了保险职业经理人只有能够做好、做长、做久,保险事业才能够做大、做强、做优。所以,我们即将从事保险行业的当代大学生应该努力学好保险知识,丰富自己的保险实践经验,以期待在激烈的市场竞争中脱颖而出,独占鳌头。
(基金项目:江苏省大学生创新实践计划2009年项目“保险雏鹰训练计划”,项目指导老师:李良)
参考文献:
[2]本段选自网址:http://www.4oa.com/bggw/sort02910/sort03087/sort03145/231051.html
[3]文档选自由侯东升主编的《保险保险职业经理人培训手册》
[4]选自中国经济网http://finance.ce.cn/insurance/scroll-news/200710/17/t20071017_12666123.shtml
[5]选自由后东升主编的《保险保险职业经理人培训手册》
[6]节选自太平洋保险公司职业经理人庄慧明的报告
[7]选段来自保险公司职业经理人的作用和素质,见网址:http://www.4oa.com/bggw/sort02910/sort03087/sort03145/231051.html
[8]节选自太平洋保险公司经理人谷继业的年终报告
[9]选段改编自网址:http://www.0577sou.com/p/jA1AB27F3C56B391
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如何成为一个成功的职业经理人？这样的话题在职场沙龙中早已是老生常谈，观点也是大同小异，不同的人有着不同的阐释与理解。经过这近一学期的学习与了解，我也有了更深的理解与认识。
我认为要想成为一名成功的职业经理人首先要明确“职业经理人”的概念。
首先是对职业经理人的认识，用周伟鸿的一段话就是：“职业经理人是一个职业，终身从事所做的工作，并将其作为一个使命，职业经理人具备相应的素质和能力，具备毕生的职业信念。职业经理人本身就是一个品牌、一个声誉。
职业经理人与经验型经理人最大的区别在于：经验型的经理人将工作当成一个饭碗、一个跳板。职业经理人则是将工作当成一个事业来做。
职业经理人一般是理性的比重偏重于感性。
好的职业经理人只做本色演员，只做自己的特色，不会去模仿别人的风格。合格的职业经理人具备以下的领导品格：
敬业、自律、容人、谦逊、达观、诚信、坚毅、胆识。其中诚信是职业经理人的最重要品格，这个不能输掉，是个人品格的表现。
总结起来，也就是一句话：修身持家，治国平天下。”
不错，作为中国著名职业经理人之一，他对职业经理人作出了非常明确的阐释。尤其是“诚信”二字，俗话说：“做人之本，诚信为先。”要想成为一名成功的经理人更要先学会做人，自然诚信尤为重要了。而之相为一体的还有公道、正义、责任心。一个立足于诚实、公道、正义、责任的经理人，即使全世界都反对，他始终能屹立在世界上绝不动摇。因为，责任与诚信永远无法用庸俗的东西去衡量。因为，这也是职业经理人必须坚守的高尚职业情操。例如策划，它-1-
需要良知，需要诚信，需要责任，失去良知就意味着失去公信力，失去诚信是策划的大忌，没有责任，你只能把品牌一步一步推向深渊。
要想成为一个成功的职业经理人，你就应该在你选择这份工作的时间里全力以赴，置身于企业，做好自身的工作，为企业献出自己的力量，同时亦可以不断完善自己。
要想成为一个成功的职业经理人懂得学习，无论你的学位有多高，智力多高，能力有多高，都学要不断的学习，不断的充实自己。因为知识是保持竞争优势的源泉。一个不懂得学习的人早晚会被社会所淘汰，尤其是职业经理人这一职业。一个成功的职业经理人，不会忘记把握下班后的时间不断充实自己，挖一口属于自己的井，培养自己某一方面的实力。因为昨天的努力就是今天的收获，今天的努力就是未来的希望。
要想成为一名成功的经理人具有一定素质之后还要既有一定的能力，即：具备战略头脑，具备经济头脑，和一定的与人沟通能力。前两者可引用光明乳业董事长王佳芬的一句话说明：“首先要有战略的头脑，然后才会有梦想和有实现梦想的能力；其次要用慧眼去发现消费者的需求，要有发现商业机会的能力；最后要有事业心和良好的品行，要有一种建设者的心态。”针对战略头脑主要有以下几方面：1.高瞻远瞩；2.创新思维； 3.横向思维；4.居安思危；
5.敢冒风险。这五方面基本是相互联系的，不可分割的。有了高瞻远瞩就要使用创新思维和横向思维来制定一系列的发展计划和策划，同时还要有居安思危的意识和敢冒风险的胆识，杰夫·泰勒说过：“一个非常有胆略的经理常常会有一系列新想法并不断尝试，虽然他们的创意并不总是成功的，但一般说来我是可以接受的，因为这往往是企业成长的源泉。”很多人都听过这样一件“离奇”的故事吧：奥地利的一个十分高级的会议厅以“1先令（当地的货币单位）”的租金租给联合国。这让常人看来是多么得不可思议呀，可这恰恰是一个非常不错的创意，是高瞻远瞩的，是具有创新思维的...这一举动虽然暂时给奥地利造成了损失，可以一长远的战略眼光来看，它是明智的，他将给奥地利带来长久的利益。再者，以迪斯尼乐园为例：从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小
孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。这种有创意的方式可以说世界上也就仅此一家了。
而所谓经济头脑，简单的说就是“知道什么东西能卖，怎么才能赚到钱。”企业是需要盈利的，需要发展的。最终盈利才是企业的真正的目的。作为一个经理人要以为企业创作出高于自己薪水的价值与利益为荣，以不能为企业创造高于自己薪水的价值为耻。换句话说，作为职业经理人不为企业谋利从某种意义上说本身就是一种犯罪。
除此以外，与人沟通能力同样决定你是否能够成为一名成功的职业经理人。因为你要时刻与别人打交道，要保持好与他人的关系以获得对企业更为有利的信息与效果。一个企业中70％的问题是由沟通的不成功或者是不去沟通造成的。
首先，沟通力的实现必须以人为中心，以相互平等、民主为基础;其次，思路决定出路，要成功沟通就必须是沟通人之间的双赢或多赢;再次，表达力是在态度和思维方式要素下的具体运用能力，它直接决定沟通力的强弱。
未来沟通力工具的运用要把目光放在对沟通背景的塑造上。未来的人类在电子媒介的塑造下将会更有独立自我观念、价值观念和认知模式。这种环境将对沟通的成功与否起到巨大的潜移默化的作用，甚至起着决定性的作用，不可不察。在与人沟通方面不能只限于与客户的沟通，尤为重要的还是员工。以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观
念。
在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工，加强员工的培训和教育，并不断激励团队中的每个人创造效益，为社会和顾客创造价值。所以，作为职业经理人，你必须充分重视沟通这个工具，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使思想人人皆知、落实到人。执行力说到底也是个外部资源获取的过程，你不能只关注结果，在执行的过程中你应该随时监督、随时纠偏，从而使执行做到事半功倍。
http://info.china.alibaba.com 时间：2004-12-01 07:00
负责就是了解你将为什么被解雇。
优秀经理总是竭力使自己百分之百地明确自己的责任。他知道自己能作出何种决定，他知道如何授予责任，和让自己班子的成员去作出决定。
任何人作了决定就得担起责任，必须在决策后负责到底。这就是为什么在经营不善的公司里，人们总是推诿责任，以及为什么低效率的官僚主义会应运而生，从而轭杀决策。在这些公司里，需要决策的问题在委员会和上层代表的官僚主义漩涡里打转转，而最后摆在某个高层人物面前，逼着他对是或否表态。可就是这些推诿责任的人将背着此君猛烈地指责他（或她）作了错误的决策。
一个优秀经理则不然，他作出决定，并承担责任。如果他不清楚是否应由他作出决定，他或是与上司联系，或宁可铤而走险自己作主。优秀经理懂得，澄清模糊的责任界限的最佳途径像是作出决断，并等待别人有朝一日向他挑战。这就是他分清责任的机会。
当然，优秀经理知道，一旦他作出一个以上的糟糕决定，就可能被“炒鱿鱼”。负责是需要勇气的。
行动
请坐下来，搞清楚你自己的职责所在。弄明白你可以作怎样的业务决策。最好是列出那些悬而未决的问题，并着手作出一些决定；你可以以后再向上司汇报，与你的工作班子探讨责任问题。工作之余，与他们一起去喝上一杯，并由公司付帐。看看谁对你的决定提出异议，然后你对决定作出必要的说明。
如果你对无权批准出差、招聘人员、培训和基本开支等事不满意，你可以去找上司谈谈，使自己在会晤后完全明确自己的职责范围。
你应该肯定公司是要你负责生产水平、销售目标、工程运行、推销期限，成本效益管理，或凡是要你负责管理的事务。
你还需要了解自己该对本部门的成功或失败负责。如果你分不清所在领域的成功与失败的区别，应当马上辞职——这说明你要么干不好这项工作，要么就不得不推诿责任。
注意！你就从这里开始：要管理好，就必须负起责任。
记住
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成功的人事管理全在于以身作则。
在每个工作日（甚至包括休息日）的每时每刻，人们都在观察头头的一举一动。这构成了周围的人判断上司的依据。
上司的行为举止，包括他穿的衣服和如何穿着；包括他的发型和指甲修剪；也包括他们说的每句话。以及是否使用拉格菲尔德香水，或是否有狐臭。上司的行为举止还包括办公室的格调，以及如何回答电话（不同的回答，如“我是杰基·琼斯”，或“这里是2348”或“琼斯办公室”，可以透露许多东西)；另外，还包括他的待人接物，即他是否表现得过分粗鲁或者礼貌过度。
行为包括上司所做的每一件事。这是此书的立说之本。成就源自行为。
优秀经理完全了解并能控制自己的行为。在各个方面，他都有最高的行为标准。他不会瞪眼怒视抱着歉意破门而入要求紧急签字的职员，当雇员关系部经理唠叨不停时，他也不会不断抬手看表。优秀经理从不大手大脚胡乱花钱，也不会在正式场合醉酒失态。他或许会说些笑话，但绝不会令人难堪。他的行为令人尊敬，并巩固他的权威。
尽管如此，优秀经理知道他并非尽善尽美，他的行为举止也不可能总是无可挑剔。但他总是向最高标准看齐，并希望他的班子也这样去做。
行动
每时每刻注意自己的行为。当你与他人在一起的时候，要注意自己的每一个眼神。努力控制自己避免叹气、搔耳、摇头或着窗外等习惯性动作。如果你想要向某人表达某种意思；那么就直截了当和客客气气地去做。与其不断地看手表；倒不如打断别人的发言，并且说：“对不起，恐怕我不得不在5分钟内结束这个会议。”
从现在开始，严格要求自己，自始至终十分注意和控制自己的行为。
记住
承诺, 就不能灵活
2004年刚刚升任副处长不久, 一张新的调令又把他调到了东方友谊食品配送公司任副总经理, 同时兼任冷链物流事业部经理。上岗之前, 董事长语重心长地对他说:“冷链物流在中国是一个新兴的产业, 它将成为北京二商集团未来发展的主导产业之一, 你一定要干出成绩。”带着领导的信任和重托, 袁浩宗走上了艰难的创业路。
冷链物流事业部属于第三方物流的运作模式, 业务拓展需要向上下游延伸, 但由于市场对第三方物流认知不足, 使得业务拓展速度缓慢。袁浩宗带着事业部的几名业务员拜访了几十家客户, 也没有一家愿意把冷链物流交给他们做。袁浩宗认为这主要是因为没有赢得客户足够的信任。他开始对谈判方案进行调整, 一方面通过细致算帐, 用数字让客户了解第三方物流服务可以使企业节约成本;另一方面, 充实对客户的服务承诺, 用真诚建立客户的信任。方案调整后不久, 终于谈成了第一笔业务。自此, 业务拓展进入快速增长期。四年时间里, 配送收入增长到了1000多万元, 并在业内赢得了较高的声誉。
随着业务的拓展, 许多新的考验也随之来临。当时中国的冷链物流市场正处于发展初期, 国家没有出台相应的标准, 各企业都是自行运作。一些企业为了节省制冷机燃油, 随意提高冷库和冷藏车内的温度, 甚至自欺欺人地把温度表安装在冷风出口处。在这种温度条件下的食品, 外表看无大变化, 但生化指标、营养成分都会受到很大的影响。比如, 市场上有的荔枝看起来很新鲜, 但吃到嘴里的味道却有些怪异, 这往往就是在贮藏运输过程中温度出现了问题。为了对客户负责、对消费者负责, 袁浩宗坚决杜绝这种投机取巧的做法。尽管有些客户对货物温度要求不严, 有的根本就不检测, 但他们依然坚持全程制冷, 宁肯成本高些、利润低些, 也要保证服务的高质量。另外, 他们还发现过这样一种情况, 就是有的供应商送来的货物不符合温度要求。遇到这种情况, 物流事业部都会将货物重新冷却后再运给客户。而一旦客户认为货物出了问题, 供应商往往就会把责任推到冷链物流事业部头上。为此, 他们吃了几次“哑巴亏”, 也支出了一定的赔偿费用。不少员工对袁浩宗的这些做法很不理解, 认为应当“灵活”些, 不要太“教条”。
东方友谊食品配送公司奥运现代立体冷库于2008年7月10日竣工。此奥运工程建设历时118天, 投资1000多万元, 建筑面积1900平方米, 储存能力达到2500吨, 它填补了北京市国有高端现代冷库的空白。
面对内外双重压力, 袁浩宗对员工们说, 一方面, 我们对客户有过承诺, 正所谓一诺千金, 这是做企业的起码标准。另一方面, 做为一个人, 不仅要忠诚于自己的企业, 还要忠诚于自己的职业精神。如果不能保证食品在我们手里不出问题, 那么老百姓还敢吃吗?供应商发生的问题, 我们要通过完善合同来避免, 但是不管过去还是将来, 只要是做出的承诺, 就要无条件地兑现。这一切都是为了我们企业的信誉, 没有信誉我们就什么事情也做不成!
“游”出来的个性
其实, 对于袁浩宗来说, 他这种执着的性格从小就养成了。他说他小时候就不爱说话, 不怎么爱笑, 一旦喜欢上某件事情, 就会一直做到自己满意才肯放手。他是在江边长大的, 不到十岁时, 就爱跟着人家的船走出很远, 然后自己再游回来。他的胆子随着船走的距离逐渐变大, 有时被带到几十公里以外, 往回游时已经筋疲力尽了, 但他总是坚持战胜自己。也许就是这种性格, 给他的事业之路涂上了与众不同的色彩。
由于工作出色, 领导又交给他一项更重的任务, 兼任公司最大的资产——西南郊食品冷冻厂的总经理, 这样他就是一肩挑三职了。一些人对此有疑虑, 这么繁重的任务, 这么复杂的局面, 一个三十多岁的年轻人担得起来吗?不善言辞的袁浩宗暗下决心, 要用实际行动消除大家的担心。
西南郊食品冷冻厂是个国有企业, 职工们对于改革和市场竞争缺乏足够的承受力。袁浩宗到任不久, 进行了大力度的机构调整, 压缩后勤服务部门, 充实市场和客户服务部门。一些人担心自己的利益受到影响, 通过各种渠道请他予以“关照”。他一点儿没松口, 坚决按照领导班子会通过的方案办。由于组织周密, 宣传到位, 执行严格, 涉及一半以上人员的机构调整进行得平稳顺利。虽然“得罪”了一些人, 但是广大职工却由此对企业增强了信心和信任。
紧接着, 袁浩宗不断创新, 持续改善, 实现了经营方面的两大突破:一是将延伸服务培植成为冷库营收新的增长点, 2008年延伸服务收入比上年增长113.7%, 占全年营业总收入增长额的51.7%。二是创建了运输部, 着力拓展市内及外埠的运输业务。在管理上, 也同样实现了两大突破:其一, 精简非核心岗位人员, 提高核心岗位人员的津贴, 运转班一线工人的制冷津贴由过去的每月60元调整为240元。其二, 提升员工服务意识, 提高现场管理水平, 对仓储部一线保管人员实施“标杆库”评比活动, 获得了客户的充分肯定。
喜欢被点拨的感觉
袁浩宗认为, 学习是一条不归路:学的越多, 越觉得无知, 越觉得恐惧, 这就会逼迫你不断地再学习。他是一个以学为乐的人。书对于他来说, 有着无限的吸引力。他遇到的许多复杂问题, 都是经过书的点拨而变得清晰起来的。他喜欢体味那种被点拨的感觉。他说, 唯有学习才能让人紧张烦躁的心逐渐平息下来, 才会让人更加客观、冷静地认识自我、感悟人生。
为了保证学习时间不被琐碎的工作和无聊的应酬挤占, 他始终保持着简单的人脉关系, 很少应酬, 不合群, 不入流。每年他都会制定严格的学习计划, 既学习政策法规, 又钻研专业知识。他给自己定的学习指标是:每月至少阅读两本书, 每年至少参加两次正规专业培训, 每年至少获得一个专业资质证书。他还积极参与内部和外部的物流管理知识授课任务, 积极参加专业研讨会和各种类型的沙龙, 及时了解最新的专业知识和行业信息, 为做好领导工作打下坚实的基础。
刘桂林先生是北京达世行凯迪拉克品牌总经理。作为一名从业多年的职业经理人。近年来，他带领着凯迪拉克品牌一直稳步发展。优秀业绩和服务使得他们到目前为止，仍然是北京地区惟一的五星级凯迪拉克授权经销商。
以虞待不虞者胜
刘总介绍说凯迪拉克品牌的客户是社会中的成功人士。他们有足够的购买能力，除了产品本身的需求外更看重的是服务品质。真实、诚恳、适度的服务理念是刘总对销售人员提出的要求。用真实、明晰的价格和适度、严谨的产品推荐方式来让客户感到满意，才能为自己赢得良好的口碑。“多赢”是采访中刘总经常提到的一个词汇。他解释说作为凯迪拉克的销售顾问，如果一味的只顾自己的眼前利益，最终的交易往往难以达成。作为一名优秀的销售顾问首先应站在客户的立场思考问题，只有多为客户着想才能明确客户的真实需求，从而赢得客户的信任，最终达成交易。而只有在提高客户满意度的基础上才能实现个人和企业的盈利。而如何实现多赢，则是需要在销售之前进行大量细致的工作。因为机会只留给有准备的人。
此外，北京治堵限车新政出台后，最令各4S店经理人头疼的问题是如何在这缩小的市场蛋糕上保持自己的份额。刘总分析认为：对于他们而言现在的消费市场大体可分为五类人群：通过摇号获得购车资格的人、旧车置换的车主、北京周边的客户、在京暂时不受限制的消费群体，以及部分已经成功备案的客户。如果说政策出台之前消费者的类型相似的话，那么当前就要针对不同的客户群体进行更细致的准备工作。比如针对旧车置换的客户就要加强宣传和推介，这就是细致分析目标客户群体之后作出的结论。
目前，北京的二手车交易基本停顿，需要出售旧车保留号牌的客户很难自己快捷省心地卖掉旧车。达世行很早就建立了自己较为完善的二手车服务体系。这一原本属于辅助地位的业务，如今却成为争取客户的重要手段，成为优势服务内容之一。
这项业务可以帮助客户更快捷便利地将旧车处理掉以便获得购买新车的资格，从而成为达世行凯迪拉克的实际客户。
上下同欲者胜
如果说创造良好销售业绩在刘总经理的工作内容中占一半比重的话，那么身为核心领导，另一半工作任务就是统一团队思想，将步调协调一致。
在达世行内部有五条价值观，其中顾客至上、适度营销、创建值得客户信赖的企业等是针对营销方面的内容。此外，还有两条是针对企业内部团队建设的。比如学习创新、积极进取，面向未来、创建值得信任的团队和社会认同的员工等。而贯彻和具体细化实施这些价值观则是刘总的工作内容之一。
刘总介绍说优秀的销售顾问是一个销售企业的宝贵财富。一名合格的销售顾问从入职到胜任大概需要半年的时间，而那些技术水平高，维修经验丰富的售后人员更是当前难得的人才。如果人员流动频繁，那么受损失的最终还是企业。
刘总坦言这些年来自己在职场上最大的压力来自于自己员工。如何让他们感觉到在达世行工作能够实现自己的价值，是刘总在内部管理中重点的工作内容。
《孙子•谋攻》中有“上下同欲者胜”的提法。带领团队犹如领兵打仗，而刘总正是达世行汽车的良将。虽然目前市场前景尚不明朗，但刘总表示只要坚定信心、积极进取依然能够实现企业、客户和员工“多赢”的局面。
为此，刘总作为一名职业经理人，正继续带领团队再创佳绩！
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