优秀主管总结

优秀主管总结（共8篇）

优秀主管总结 篇1

优秀主管这一词如何理解？我最初的理解是能力强、效率高、业绩好就是一个好的主管。经过本次的培训，我发现我的理解太片面了，犹如井底之蛙。本次的培训开阔了我的眼界，原来一个优秀的主管要做的东西有很多。例如：

主管的职责：承上启下，而承上启下又包括了辅佐上司、沟通同僚、监督下属。那什么是辅佐上司呢？辅佐上司就是履行辅佐职责，达成上级交代的任务与目标。辅佐上司又分为4步来做：1.把上司交代的工作做好，2明确表达出上司交代的任务困难，告知困难及所需帮助。3.所做事情出现意外及时告知上司。4.主动协助上司克服困难及解决问题。沟通同僚又是什么呢？首先尊重别人的专业是成功沟通的第一步，有事一起讨论、分工、落实责任，写成备忘录。互相支援，忌讳相互争吵，要用整体的观念与人配合的诚意及协助别人的心胸。监督下属就是与下属相融合，安排工作时有周详的计划，正确有效的工作命令，随时从旁指导及协助。注意工作的进行，面对突发情况，作适当的应变处理。

主管的定位：就是运用各种资源去完成企业目标的过程。它的运用含义：获取资源，调度人员与资源想结合，利用资源互补到达最高的效率，提升下属员工的技能。

主管的价值：达成绩效，主要是创造团队绩效。相反没有绩效产生，那么主管就会一文不值。

以上这些都是一个主管应该做的事情，除了这些。一个优秀的主管还要避免以下误区： 首先是主管的八大误区：

急于行动、疏于计划（解析：盲目急躁的做事，没有计划）目标模糊、计划不详（解析：没有明确目标，计划不周全）只顾做事、不顾绩效（解析：埋头工作，不管做事的效果）行为过程、控制不力（解析：方案执行过程中，管控不到位）

缺乏训练、自然淘汰（解析：没有做好下属的能力引导培训，导致下属能力过差被淘汰）

效能低下、急事急办（解析：做事没有计划安排，来一件事做一件事）不善协作、沟通障碍（解析：跟其他部门沟通不清楚，导致部门之间配合不好）

归罪于外、推卸责任（解析：把自己的责任推脱给别人或者别的部门）八大误区之后，还应注意2种并发症：

一、年轻主管并发症：

1.惯性作用，埋头工作，忙于事务，忘记管理职责：计划、安排、监督等。仍定位于骨干员工。

2.不习惯培训和授权员工，什么事情都自己做。3.怕得罪人，不敢管理。

4.勇于管理，强加于人，简单粗暴。

二、老主管并发症：

1.经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新。怕得罪嗯，不敢管理，得过且过，无功无过。

2.工作目标不明确，制定计划不周详，管理执行不到位，行为过程不控制，事后检讨，不改进。

3.放松对下属的指导纠正，过于人性化。通过上述的学习和理解我总结如下：

在日常管理中，主管兼有管理者与被管理的双重身份，一方面作为下属，在积极完成领导交给的任务同时也要做好管理下属的工作。另一方面，作为管理者，在指导下属完成部门工作任务的同时，也要接受上级的管理。主管作为管理者，除了要管好人员、物品之外，还要做好上传下达的任务，积极辅佐上司领导，做好上司领导交给的任务，并调动下属员工的工作积极性。一名优秀的主管应做好以下四个方面：

一、要会说

主管必须熟悉工作流程，工作要领及操作标准，并能用熟练和准确的语言表达出任务的需求，务必使下属听清楚，听明白。如果语言表达不清楚，语气不平和，下属就听不明白，这样就很容易发生不必要的误会。有时给下属员工交代工作任务，如果说得不清楚，下属员工就不知道该怎样做，做到什么程度，所以‘会说’是一名优秀主管必备的首要条件。

二、要会做

一名优秀的主管，只会讲还远远不够，自己还要会做，对下属员工示范，给下属员工树立榜样；同时，主管标准的工作态度，还能给下属员工一个认同感、敬佩感和模仿心理，从而产生一种服从感。

三、要会想

作为一名主管还应该是一名思想工作者，通过强有力的思想工作来调动员工的工作积极性。把要我学变成我要学，让员工学会快乐地工作。如果思想工作做不通，很多人可能产生对工作的厌倦心态。因此，作为一名主管，应该让下属明白一个道理：工作的目的不仅仅是为了老板，更多的是为了自己；工作不仅仅是为了薪水，更多的是为了增长个人才干，那将会获得更多的财富。

四、要会协调和沟通

在处理部门之间的分歧时，要统一思想，让他们理解为什么要做，可以怎样做（变通）。做为一名优秀的主管，在做协调和沟通时应把握住以下几点：

1）位置低一点，以一种较低的姿（心）态切入；

2）眼光高一点，在讨论的分析问题时应站在比部门更高的一个层面上； 3）办法多一点，在不违反原则的前提下应提供多种选择方案以供部门实施。在处理人际关系时，特别是同事间遇到利益冲突时，很容易就酿成大大小小的纠纷。身为主管，面对下属间发生矛盾纠纷时，绝对不应该参与到其中去。正确的做法是：了解情况，并有效化解矛盾。同时，还要利用好自己本职的权利，以严肃的态度告诉其他员工：要严禁这样的事情发生的。

五、要有执行（组织、规划、指挥）

有了以上4点的能力之外，还应有最重要的一点执行。主管之所以有别于普通职员的，就在于能把握大的方向。如果只能专注于某些特定的事情，眼睛只盯在自己那一小块地方上，无法把眼光放宽放远，那么这个人怎么都只能算是一个合格的职员，离合格的主管还差了十万八千里，因为，抓大还是抓小，这是一个根本的质的区别。

优秀主管总结 篇2

王学奎:这篇论文是对我这几年工作的系统总结。北京电视台从2007年开始制播网建设, 建网之初由于没有经验, 将主要的关注点放在制播网的功能上, 而忽略了安全性、运维管理等多个方面。2010年起, 我们将研究方向定位在台网融合、虚拟化、安全和运维管理等方面。2011年总局出台了《广播电视相关信息系统等级保护建设基本要求》, 我们按照这个基本要求进行了北京电视台制播网的信息安全系统建设。我的获奖论文《北京电视台制播网等级保护建设网络安全部分设计与实现》就描述了这个系统中关于网络安全部分的内容。

《广播与电视技术》:北京电视台制播网信息安全系统有哪些特点?

王学奎:制播网运行一段时间后, 我们发现了一些建设初期考虑不充分的问题, 这也是国内很多电视台的通病。国内很多电视台考虑到资金投入、意识不到位等问题, 在有限的资金条件下更关注制播网功能建设, 在制播网安全方面更多希望通过制度来保障, 而忽略了技术手段的重要性。但是在使用过程中我们发现, 单纯依靠制度约束的效果是有限的, 必须通过相应的技术手段才能有效提高制播网络的安全等级。起初我们在每个机房安排了一个人员专门对素材进行杀毒, 随着制播网规模的快速增长, 编辑机房数量由几个变为十几个, 我们发现已经负担不了如此大的人员投入, 并且安全系数也随着使用量的增长而降低。因此我们建设了数据安全交换系统, 用户可以自助上载素材, 通过系统的技术手段实现杀毒等安全性操作。另外我们建设了针对P2卡、蓝光盘等新介质的安全防护系统, 以黑名单、白名单的方式, 只允许驱动器读取指定的目录和文件格式, 并进行杀毒, 大大提高了素材上载效率和系统安全性。

《广播与电视技术》:通过这个项目的建设实施, 有哪些经验可供业内同行分享?

王学奎:北京电视台制播网信息安全系统从2010年开始前期调研和规划设计, 经历了比较长的预研阶段, 2012年才正式实施。经过这个项目的实施, 我认为一个大型系统必须在设计之初就应做好一个有前瞻性、系统的规划, 如果在系统建成投入使用后再做大的调整, 难度相当大。比如北京电视台制播网信息安全系统建设中要对一些接口进行改造, 而在SOA架构下, 只要改造一个接口, 整个系统的接口都要按照同样的标准改造, 工作量非常庞大。

为了实现制播网与办公网、网络电视台、互联网之间的联通, 我们建设了高安全区、数据安全交换系统等, 完成了全媒体系统融合设计方案, 实现了部分制播网业务外延至办公网、互联网, 并即将实现制播网与网络电视台内容交换功能。在近几年的工作实践中, 我深深体会到, 直播网网络边界的安全建设是一切业务功能的基础, 只有安全有了保障, 业务才能畅通。

《广播与电视技术》:您认为完成一篇优秀的论文要做好哪些工作?

王学奎:我认为完成一篇好的论文最关键的是要深入研究。广电行业总是被人误解, 认为这是一个应用型行业, 不需要在技术研发方面投入很大精力。实际上, 技术的发展来源于实际应用中产生的需求, 而最了解这些需求的正是我们自己, 仅依靠行业相关的公司提供的产品和技术是无法与实际应用密切贴合的。广电行业IT化步伐较电信等其他行业稍慢, 因此我们更应在科研上投入更大的精力, 否则会永远处于落后的地位。另外一点是要真实, 要真实反映项目建设的过程, 其中的方案要保证是正确可行的, 不能凭空猜测, 应该可以经受实践的检验。写论文不是一个项目的最终目的, 只是项目完成过程的一个呈现, 最重要的是要脚踏实地。

《广播与电视技术》:您对本刊的的发展有哪些建议?

王学奎:《广播与电视技术》是我们平时阅读量很大的一本杂志, 经常会在同事间的传阅过程中被“私藏”。杂志中推出的各类技术热点和论点始终处于新技术发展的最前沿, 为国内广电技术的发展提供思路和案例, 很多前沿性的技术在这个平台上得以推广, 成功案例可供业内广大同行借鉴, 是全国广电行业最重要的技术交流平台之一。在信息化时代, 希望杂志能够加强信息化建设, 尽早在期刊网站上推出在线阅读, 并实现相关文章的推荐等功能, 会更方便读者学习。另外, 纸质期刊不方便读者查找往期文章, 希望能够在网站建立电子索引, 方便读者检索需要的内容。

作为电视台内网建设战线上的一名老兵, 王学奎在获奖感言中提出了自己的倡议:国内电视行业的技术人员在成熟的技术系统建设方面要多求同, 少存异, 利用好类似《广播与电视技术》杂志这样的平台, 多沟通, 多交流, 在电视业务发展多样化的现实环境下, 追求技术环境相对统一, 使技术系统在建设难度、维护难度、资金投入等方面都趋于下降。

优秀主管颁奖词 篇3

用实际行为去感召，以人格魅力去驾驭，拿专业知识去指导，用科学手法去管理，打造一支强有力的队伍,为公司的发展立下不可忽视的功劳。凭借超凡的领导组织能力造就一种令人信服和尊敬的形象，他们有时选择幕后，默默奉献；有时走上前台，承担起发展的重担。他们相互勉励、一路挥汗如雨、一路过关斩将，带领他们团队取得不俗的成绩，管理出效益，管理出创新，他们在企业发展史上画上重重的一笔。他，既是管理者又是马前卒，掌声献给2017公司的优秀主管——×××

优秀个人(工程主管)推荐 篇4

该员工有强烈的工作责任心和工作热情，在项目工程管理中，工作认真负责，一丝不苟。对项目设施设备的所以台账记录清晰，在工程维修方面身先士率，吃苦耐劳，项目现场就是战场，道路上、井道中、景观河里、绿化带内„„无论炎热的酷暑还是凛冽的寒冬都能看见他带领着部门员工“转战”在小区各个区域，为保障小区设施设备的正常运作而忙不停歇。

对工程质保金到期验收时，坚持原则，工作细致，能严格按公司的规定办事，对发现的问题及时要求各班组跟踪处理并及时汇报。对于不合作单位绝不姑息，使豪庭成为常发物业首个对第三方单元扣押质保金的项目，由此，对维保工作不配合、不重视的第三方单位起到了警示作用。

主管个人述职报告优秀 篇5

主管个人述职报告范文一

尊敬的公司领导、同志们：

你们好!

本人现将XX年度工作历程做个简单的汇报，并对XX年工作作以简单规划，希望通过这次总结对全年工作作以回顾，并总结汲取经验，为今后更好的履行好自身职责奠基铺路。

时光匆匆而过，蓦然回首，超市在稳步发展，个人也在逐步成长。曾有过恍惚，也有过迷失，甚至堕落，可是每次都能从其中挣脱出来，只因为心中那不灭的信念：宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。为此，我不断从自身的知识储备和处事方法出发，以超市给予我的任务和职位职责为实践点，虚心学习，努力实践，力争自己能通过实际行动为超市的发展壮大增砖添瓦。

通过一年的实践，自身综合素质和能力都得到了很大提升，具体如下：

首先，对超市行业有了更全面的认识。刚从学校大门走出的我，零售知识，业态分布方面的知识几乎为零。机遇让我走进忠恒，给了我人生的起步的基石。在这里，我学习了零售业态的分布(大型超市，百货店，会员店，购物广场等);学会了超市的基本知识，比如商品陈列的一些基本原则，商品的基本单品分类，盘点的流程及过程控制。并从超市商品力、团队执行力、营销技巧三个方面展开了全面的学习。

其次，是为人处世能力的提高。在工作中我学会了很多为人处事的方式方法，处理上下级搭档之间关系的能力等。毕竟刚从学校出来的我什么也不懂，而社会和学校又有很多地方不一样，所接触的群体各异，说话、做事都不能像在学校一样。起初和供应商交谈，和员工交流都大大咧咧，不注意表达方式方法，造成了一些不必要的麻烦。而现在通过一年的磨练，为人处世方面我特别重视方式方法，而且得到了较好的效果。

第三，管理能力的提高。在超市努力工作一年之间，主要担任了生鲜部主管职务，也短期担任百货部主管，管理能力得到很大的提升。主要包括商品管理及员工管理两个方面。刚做主管的时候，专业技能不够，管理能力不行，遇到过很多的问题，不知道怎么去管部内员工，和他们过于亲近，结果对管理带来不便，使整个区域松散。后来及时调整，上班时严肃认真，下班时朋友对待，不仅使部内纪律严正，而且跟员工们关系亲密，使整个部门关系融洽。所谓吃一堑长一智，在工作的平台上不断的磨练下，自身的管理能力也不断的提升。

第四，服务意识有了更全面的认识。零售业就是服务业，我们的主旨就是服务顾客，力争让每一个顾客开心购物。我们的目标就是创造一连串的顾客，形成稳定有力的市场。所以当我们站在卖场的一角，我们的一言一行将直接影响公司集团的形象。也许是地方原因，直接致使我们卖场员工极度缺少服务意识。所谓一方水土养育一方人。因此，在接下来的工作中我将更加重视服务，把忠恒超市的脸面赢回来，为公司增光添彩。值得一提的是卖场的音乐不仅带动了卖场的气氛而且引导顾客心情刺激冲动性消费，为消费者购物提供愉悦的环境同时增加销量，是卖场不可缺少的元素。再者客服台不仅是超市的门面而且是做好售后服务的主要硬件设施，是不可缺少的，希望领导能予以重视，提供卖场音乐，重建客服台，增强服务意识，加大非价格竞争优势。

除力以上几点之外，同时也发现了自身的一些不足。主要表现在专业知识不够，员工管理方面过于柔和，卖场布局控制不够精细不够及时，领导决策的执行不够及时，区域内各类商品分类不够明确。因此针对以上，对XX年工作作以简单规划。

首先，鉴于生鲜部在超市中的特殊地位，顾客对部内商品价格敏感，计划3月份和供应商协调沟通，以市场为导向，全面降低区域内商品价格，增大区域价格优势，使区域做到真正的物美价廉，为稳定超市客源提供保障。

其次，我深刻认识到商品明确分类的重要性。不仅方便顾客寻找所需商品，为顾客提供不同层次的消费需求，而且方便管理，品类缺失一目了然，方便工作人员根据销售情况及时做出调整，为顾客购买提供丰富的货源。因此计划签订合同之际和各供应商沟通，按类供货，不得串货，同时计划4月份进行商品细分，针对不同目标客户群体打造各类专区，如散称休闲区建立老北京特产区、儿童休闲区、无糖休闲区等。

最后，在价格控制和品类细分的基础之下，购物环境的打造将成为提高商品附加值的首要因素。计划月份同供应商沟通将区域内专区进行简单装饰跟特陈，打造优美的购物环境，力争达到让周边居民不买都来转一转的效果。

同时，对于日常管理工作，包括纪律，卫生，食品安全等基础工作继续加大管理力度，同时完善部内奖惩制度，同所有员工一起努力，打造优秀团队，力争将我们超市打造成为周边小区的生鲜基地，为超市做大做强做出应有的贡献!

我的述职完毕，谢谢大家。

主管个人述职报告范文二

尊敬的各位领导，各位评委：

大家好!我叫xx，XX年4月进入xx彩印，先后担任八色机机员，调墨工。XX年7月担任3印刷机机台长，今天我述职报告分两部分：第一部分：任职以来的工作总结;第二部分：下一步的工作思路。

第一部分：任职以来的工作总结

XX年7月通过竞聘担任了彩印一车间3印刷机机台长，在这短短1年多中，我感到每天都过的那样充实，使自己在各方面的素质得到一定的提高，下面我将就对我1年多的工作向领导做以下汇报：在工作期间有什么不懂的，不会的技术问题虚心的请教老员工，并牢记在心，在印刷过程中出现的问题按照以往积累的经验能及时的解决，避免质量问题流入到下一工序。能认真调配好所需的油墨，在换版期间能做到每一支版都能认真仔细的检查一遍确保无误才上机。

第二部分：下一步的工作思路

“保质量，抓安全”是XX年xx全年的工作重点，产品质量高于一切，严把质量关，提高产品主梁意识，从源头控制质量问题。

1、根据生产通知单核对好所需版辊，检查版面文字内容，版号，还要根据生产通知单的需求正确领取原膜，认真检查原膜种类、规格、厚度、电晕面等。而且还要检查好油墨单、双主份和溶剂的抽去是否符合要求。并且及时测量swk油墨的粘度。下机第一卷一定再次核对内容并且签字确认。

2、增强戒台人员的安全意识。排查安全隐患，预防为主，安全是顺利生产的保障，关键在于养成安全操作的良好习惯。做好这项工作的最好办法，就是严格执行安全操作规程。并定期的做到消防演练。排查安全隐患预防为主。(如：拉取原膜时小车是否使用堵头，上下膜卷时是否使用刹车，设备正常运行时检查压印辊两段的锥头是否起热等。消防栓、安全门是否有杂物堵塞。)预防安全问题的出现。

浅析仓库主管的管理 篇6

从大的范围来说,物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中,根据实际需要,将运输、储存、采购、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。仓库是物流重要的环节,而仓库主管是这一环节的重要负责人。本文主要讨论:上级、平级、下级的沟通管理、任务管理、自我保护和个性修炼等这些内容的一些细节经验。

2 仓库主管的沟通管理

2.1 仓库主管的下属管理

2.1.1 责任管理

布置任务,责任都是一个单独的人,而不是群体。避免“责任分散”现象的出现。

向某人提问的时候,请确保是他的责任,并明确具体时间。同时,在过程中及时跟进,而不是最后只问结果。

2.1.2 时间管理

大部分问题的沟通都发生在仓库,比如缺货,所以每天必须投入一定量的时间在仓库。办公室的文档工作是辅助的。

要求每个成员保证工作时间。当发现有迟到、早退时,要单独谈话批评,及时制止不良风气的蔓延。

2.1.3 表扬与批评

作为管理者,要相信:表扬于公堂,批评于密室。要恩威并济,确保政令畅通。

作为管理者,难免会碰到部分属下不配合的事情,这往往是因为没有树立权威。解决的办法之一,是找一个机会,抓住某个不配合属下的错误,严厉的公开批评。

同时,管理者还应该注意,哪些属下的错误是不会再次发生的,哪些是可以改进的,哪些是应该容忍(无论是不得不容忍还是因为事情比较小等原因)。

2.1.4 布置任务后及时跟踪

管理者布置任务之后,要及时跟踪,如果事情因为某种原因卡住了,要知道事情卡在哪里。因为有些事情不进展,是卡在上司那里。这时候,如果不提示领导导致事情延误,事后是无法问责领导的。

2.1.5 仓库主管首先是管理别人

作为一个团队的小领导,不要凡事亲力亲为,要注意协调别人去完成任务。协调别人完成任务,会为自己成为中高层管理者打下基础。

对于仓库管理员上交的文案记录案,应该努力提出一些重大的审核意见。这对于其他一些需要管理对象的完成结果也一样:提出意见而不是亲自完成。

2.1.6 提高关键人物的效率

有时候,提高别人的效率,也可以提高自己的效率。要提高仓库管理员的办事效率,会让自己的效率更高。而且,作为主管,也有义务提高成员的效率。

2.1.7 对于进步要赞扬

某些员工做事有进步,要多赞扬。但是要避免一个心理倾向:这次事情做的这么好,那上一次就没尽力。

2.1.8 重要的任务有后备选项

分配重要的任务,考虑用中坚人物担纲,还要有后备选项。即不要让不称职的人去做重要的事情,要考虑到他会无法完成任务。

2.1.9 听取汇报

无论是不是管理者,有些事情都没有亲自做而必须听别人的报告,而主管更须听取属下的汇报工作。这个时候,就要注意几点。

①要有服务意识,即听取汇报一般是为了解决问题,因此要有为下属解决问题的思想,而不是做官样文章。

②要有检查意识。员工汇报工作,会拈轻怕重,因此需要仔细询问仓库保管各个部分的具体进展,根据经验,判断哪些不合理,从而着重询问。同时,很多任务没有进展下去,往往是因为对方对其重要性或目标不熟悉,或者碰到了意外困难。

③必须有大局意识。服务大局意识,就是分析判断那些事情是必须着力解决的,同时也是公司比较看重的。

④必须有时间意识。选择一个恰当的时机和时间,听取下属的汇报。过早和过晚都是不合适的。

⑤必须要及时总结。相信工人和员工有智慧,而除了依据自己的知识经验外,就是发掘他们的闪光点,然后把闪光点提炼升华,就成了问题的解决方案。

2.2 协调同级

①早点评。作为仓库主管,为了加强沟通,确保和生产部门、运输部门主管的协调,早晨上班前做10分钟工作沟通和安排,是必须的。

②每周例行沟通。除了每天的例行早点评外,还应该在每周选定一个时间,对工作的下一步计划,做粗略的描述,这样就不会盲目。

2.3 配合上级

汇报工作。汇报工作需要务实、负责任、做好结构、做好修改[1]。汇报也是一种沟通,除了遵守布吉林的3A法则之外,笔者补充几条。

汇报有几种类型,比如汇报工作成果、请示方案、总结工作。因此,有时候只需要说结果就可以了,但有时候需要说方案,有时候说流程。

对领导汇报工作,一定要选择一个领导认可的方式来表现工作。领导在书面上比较认可图表这种直观的汇报方法,在判断上认可做选择题(即我们提出几个备选方案并给出优劣,由领导判断)。

汇报工作,还需要认清自己和领导的地位,有时候需要用诱导的方法让领导做选择,而不是直接给出选择。

2.4 新成员沟通

①物流管理中关于沟通管理的内容汗牛充栋,其重要性不言而喻,怎么强调都不为过。笔者认为,从团队建设的一开始、从每加入一名新成员或队伍,都要强调沟通程序,最好编制沟通小册子分发。

②对于每一个新加入的成员(含团队成员),都要告知QQ群号或者微信群号,便于全体通知。同时,每个新成员要报告电话和邮箱,供每月通讯录汇总。如果可能,也可以使用印象笔记之类的协作工具。最后,向新成员规范邮件格式,同时要求每个成员在接到通知后,短信回复确认。

2.5 资料管理

①资料管理也是很重要的一个环节,这不仅仅为了例行的归档,也便于及时汇总数据。

②各种文件、记录、凭证,必须及时办理,并扫描归档。

③所有文件的扫描备份和电子文档备份,要求保证两份以上、最好异地备份。如果刻录保存这种不易损坏和偷盗的,也可以。

④同时文控人员及时与仓库人员沟通,确保文件是最新的。

2.6 非常管理

①节假日,要求和做到发送值班表,同时安排相应人员值班,并且与关键人员保持联系。

②在下班后,确保不用的水源、电源关闭。

2.7 邮件、会议和面对面沟通

2.7.1 会议沟通

开会时只召集必要的人,同时这些人可以独立作出重大决定;开会前需要做充分准备,会议必须有明确的主题、确定的持续时间,并且开会前做好人员的电话通知。同时做好会议PPT准备,会议纪要整理、分发等。

2.7.2 邮件沟通

主送、抄送、转发邮件,是有通用规则的(详见公司礼仪之类的参考书),但有时候还有项目特有的规则。这些规则必须在发送邮件时熟悉。

2.7.3 面对面沟通

如果可能,尽量面对面沟通。对于涉及他人和领导,或者重大事件,应该提前沟通。

2.8 保护自己

2.8.1 保留证据

和其他各方沟通,注意保留证据。这种证据,可以是通讯记录(QQ记录或邮件记录),也可以是书面确认。但同时不忘记口头通知对方。如果可能,建立一个标明时间的记录时间(比如微博,把事件和意见写上去,这就是不可修改时间和内容的证据)。

2.8.2 签发文件需要拍照记录

所有经过自己签发的文件,都需要拍照记录。拍照时要让对方知道在拍照,同时将照片改名之后存在电脑里。这是保护自己的一种有效方法。

3 个性修炼

主管应该具有军事指挥官类似的素质,比如安东尼所说“作战时坚强刚毅,失败时顽强不屈,胜利时宽容敦厚,和平时友好亲善。”同时,不骄不馁,自信满满。

①主管必须既能知大略又能细入微。对于公司的运输概况知道大略,对仓库的环境一清二楚。

②主管必须能独当一面有担当。能理解上级意图,独自和团队一起完成保管工作。同时能为自己做事承担后果,并及时下决心。

③主管必须勤快。必须经常熟悉环境(仓库环境和文档状态);同时,口勤、心勤。

④主管要会带班子。要能团结仓库部门,树立好的工作作风,不推诿、不扯皮,不相互干扰,不抱旁观者态度,否则人多并没有用处,反而有害,同时树立好的学习风气。

4 结语

仓库主管如果能努力做好管理协调工作,相信具有担任这个职位的基础。而经历时间长了,在总结学习的基础上,就更加能胜任了。

摘要：仓库主管是物流团队的核心之一。针对仓库主管的管理要求,介绍了所需的沟通、协调技能,并结合实际,提出一些建议。

关键词：仓库主管,物流,管理工作

参考文献

银行会计主管委派制讨论 篇7

会计主管委派制是会计管理体制的一项创新。自1998年起, 我国开始探索实行会计主管委派制, 而商业银行采用这种会计管理体制则是在2002年之后。通常而言, 商业银行对其分支机构实行会计主管委派制, 主要是指由管辖分行向基层机构 (支行) 委派会计主管。委派会计主管实行双线管理机制, 受派出行和基层机构的双重领导, 向派出行业务主管部门和基层机构负责人双线汇报。从人事关系上讲, 委派会计主管隶属于派出行;从激励约束机制来说, 委派会计主管的考核也由派出行负责。实践表明, 实行会计主管委派制对于提高基层机构会计内部控制水平、提升会计信息质量发挥了积极作用。当前, 随着信息技术的发展和经营管理体制的变革, 银行会计环境面临前所未有的变化。在此背景下, 委派会计主管的必要性以及现存的问题, 会计主管委派制在商业银行的未来发展趋势如何, 是值得深入研究的课题。

二、银行会计主管委派制的必要性

(一) 有效实现单位行政领导权与会计监督的分离和相互制约

以前, 银行会计人员容易受制于领导的授意和指使, 当原则问题与领导意见不一致时, 常常出现“顶得住的站不住, 站得住的顶不住”的现象, 很大一部分会计人员随大流, 缺乏原则性, 甚至出现相互勾结, 联合作案。会计主管委派制的实施, 使会计主管的切身利益同受派行脱钩, 纳入集中统一管理, 其组织关系、人事关系、工资福利待遇等均由委派行负责, 从而确定了会计主管相对独立的监督地位, 避免了行政干预, 有利于会计主管依法依规行使职权, 发挥“监督、规范、指导、桥梁”的作用, 严格把好网点会计核算关, 保证会计信息的真实、完整, 提高会计信息质量。

(二) 保障会计工作的权威性和独立性, 切实强化会计基础管理工作

会计委派制度是会计管理体制的重大改革, 是对在社会主义市场经济条件下, 更好地贯彻执行国家有关会计管理、核算、监督、信息和财务制度等方面的法律法规, 完善监督机制, 促进党风廉政建设, 保证会计信息的真实准确, 促进社会主义市场经济, 都将起到积极和重要的作用, 实施委派制度对落实《会计法》具有较好的促进作用。它融执法与监督为一体, 改变了财务执行浅谈会计委派制度的意义与监督脱节的局面, 把会计人员由被动监督转变为主动监督, 由事后监督变成事前和事中的监督, 保证了会计人员依法处理业务和提高了工作质量及效率。

(三) 有利于促进廉政建设

因委派会计主管的行政、工资关系由上级行统一管理, 减少了受派机构负责人对委派会计的影响, 保障了委派会计主管依法行使职权, 有效遏制“账外经营”、私设“小金库”、“白条抵库”等各种违法违纪行为, 维护了财经法规, 堵塞了管理漏洞。另外, 实行会计主管委派制, 有利于清理一部分历史遗留问题, 委派会计主管对发现的历史遗留问题, 能够抛开畏难情绪, 积极组织清理, 客观公正地进行分析, 提出整改意见, 确保了资产质量的真实可靠。

(四) 有利于提高会计人员的积极性和会计队伍整体素质

由于委派会计主管是面向系统内会计人员公开选拔、竞聘上岗, 可使一批业务能力较高、责任心较强、遵守职业道德、具有良好品质、工作作风及一定组织协调能力的人员脱颖而出。这些举措有助于充分调动会计人员的积极性, 在营业网点营造一个“学业务, 比先进”的良好气氛。

三、会计主管委派制存在的主要问题

会计委派制作为加强外部会计监督的一种新的尝试, 虽然取得了一定的成绩, 但在实施过程中也存在这样那样的问题和不足, 主要表现在以下几个方面:

(一) 对会计主管委派制认识不到位

一方面是一些基层银行对会计委派制有抵触情绪, 认为限制了单位负责人财务审批权力, 触动了小集体利益;另一方面是一些委派会计主管认为自己只对上级行财会部门负责, 与受派行之间相对独立, 不能主动自觉地协调与受派行的关系。在这种情况下, 委派会计主管得不到受派行的支持, 将很难顺利地履行职责、发挥会计监督管理的作用。有些营业机构的负责人认为有了委派会计主管, 自己就不用再操心内部管理的事情了, 当起了“甩手掌柜”;有些委派会计主管则认为委派制不过是“作秀”, 是“换汤不换药”, 怕管理严了会影响与受派机构人员的关系, 工作不敢大胆的抓、大胆的管。而基层营业机构人员则认为委派会计主管是支行下派的监督人员, 对其怀有戒备心理, 容易造成被架空的局面。

(二) 缺乏对委派会计主管的再监督机制

会计委派制赋予委派会计主管一定的权限, 但缺乏一个制约委派会计主管的机制, 从而使这一制度在制约普通会计人员的同时, 将风险集中到会计主管上。可能会发生委派会计主管与受派行之间的共谋, 或单独违规违法操作等情况, 使会计监督产生盲点。

(三) 委派会计主管的定位不明确、职责交叉

委派会计主管通常受委派行和受派行双重领导, 其自身的双重角色在实际工作中难免会出现多头管理问题, 工作协调难度较大。一方面由于委派会计主管受上级委派部门领导, 导致营业网点负责人管理意识淡化, 一味地依赖于委派会计主管, 营业网点大小事均交由委派会计主管负责, 弱化了其监督管理职责的发挥。另一方面委派会计主管又受受派行负责人领导, 使其独立性和权威性受到一定程度影响, 削弱了规范内部管理、依法合规经营的制度执行力。

(四) 委派会计人员的素质有待进一步提高

虽然委派会计是优中选优, 但业务技能参差不齐, 影响其履行会计监管职能;此外, 一些委派会计人员受社会不良风气的影响, 存在不坚持原则等现象, 这都会制约会计委派制的有效实施。会计主管委派要求会计工作从单纯核算型向核算管理型发展。因此, 作为一个委派的会计主管必须具备合格的政治条件、会计专业水平及领导组织协调能力, 是一个能力较为全面的复合型人才。而目前全面发展的会计人才比较少, 大部分会计主管是业务素质强、管理水平弱, 如果前两个条件差一点, 通过后续管理和继续教育还能弥补提高, 而领导组织能力是个人自身的经验积累, 仅靠继续教育难以立竿见影。而目前对委派的会计主管的管理存在严重的重业务轻思想倾向, 容易导致委派会计主管的不作为, 造成会计监督管理流于形式, 甚至出现以权谋私的行为。

(五) 对受派的会计主管缺乏合理有效的激励机制

委派的会计主管是基层营业机构防范业务风险和案件的第一道关口, 在当前不断加大的内控要求之下, 他们要比其他人承担更大的责任和义务, 由于目前尚未有较好的制度来明确其与风险相对应的待遇, 致使个别委派的会计主管感觉干多干少、干好干坏一个样, 严格照章办事不如做个老好人, 从而客观上形成了一派了事、工作照旧的被动局面。比如由于各营业机构的工作量、工作难度和经营效益各不相同, 如果把委派的会计主管纳入受派机构考核, 则工作相同待遇不同, 不合理;如果按统一固定标准执行, 则势必形成吃“大锅饭”的现象, 不利于工作的开展。

四、完善会计主管委派制的几点建议

鉴于目前委派会计主管工作的差距, 笔者就进一步完善会计主管委派提出如下几点建议:

(一) 稳妥务实地深化会计主管委派制改革, 不搞“一刀切”

会计主管委派制是会计管理方式的创新, 理论与实践都处在探索阶段, 推行会计主管委派制应采取因地制宜、分步实施、循序渐进的方式, 不断研究总结好的经验做法, 及时加以推广;并针对出现的新情况、新问题, 进一步完善配套措施, 稳步推进。而委派会计主管也应在工作中具体情况具体分析、具体解决, 而不是僵化的执行, 切忌漠视受派行网点的实际情况生搬硬套, 应根据基层营业机构的业务规模, 选择不同的管理形式, 不断改进和完善工作方法, 从而保证会计委派向纵深化发展。

(二) 完善会计主管委派制的配套措施

重视与会计委派制工作有关的各项制度建设, 建立健全会计主管选拔聘用制度、重大事项报告制度、轮岗制度、继续教育制度、业务考核制度、奖惩制度、按月召开例会制度等, 加强委派会计主管的后续管理。另外必须加大对委派会计主管工作情况的再监督, 上收部分委派会计主管管理权限, 试点在一级分行对省会城市委派会计主管的集中管理, 在一级分行层面组织对委派会计主管的考核评选, 奖励先进, 督促后进。

(三) 处理好与各业务部门之间的关系

会计主管委派制是一项复杂的系统工程, 涉及到人事、会计、计财、各银行、结算、信贷等部门。因此, 需要上级部门明确规定各个部门在会计主管委派制中的职责, 既要避免多头重复管理, 又要避免管理盲点和相互推诿。

(四) 全面提高委派会计主管的业务和政治素质

随着建设银行业务转型和机构转型力度的不断增大以及内部机制、管理理念的变化, 都要求委派会计主管不断学习新的知识, 提高业务和政治素质。因此, 需要对委派会计主管定期进行业务培训和政治学习, 以促使其积极转变工作理念, 不断提高创新意识和业务水平, 切实提高履行岗位职责的能力。

(五) 建立健全委派会计主管的激励机制

委派会计主管既是管理岗位, 又是技术岗位, 同时具备前台监督职责, 工作责任重、风险大、工作量大, 应本着“多劳多得”、“风险与报酬相匹配”的原则, 建立健全委派会计主管的激励机制, 体现其贡献价值。一是制定一套委派会计主管履岗能力、工作效率、工作质量为主监督职责等量化考核指标体系, 并与工资挂钩;二是调整委派会计主管绩效分配机制, 将激励工资向内控管理好、业务量大、业务品种全面的营业网点倾斜, 切实调动委派会计主管的工作积极性和创造性。

(六) 提高对会计主管委派制的认识, 明确委派会计主管的责任

首先实行工作目标责任制。委派会计主管与委派单位签订工作目标责任状;其次, 建立委派会计主管考评制。委派单位根据委派会计主管的工作实绩、职工评议和领导审核, 对其工作进行全过程考核, 任期内是否认真执行财务会计制度, 对勇于抵制和纠正违背财务会计制度行为的, 给予一定的奖励。对不称职的要及时更换;第三, 实行委派会计主管工作例会制。委派单位要定期召开委派会计主管工作会议, 总结交流经验, 进行政策性法规学习和业务指导, 全面发挥会计的监督职能。

摘要：会计主管委派制是发达国家公司、政府机构和公益性组织内部管理中普遍采用的一种监管制度, 是资产所有者约束和监督经营者行为、保护自身利益的一种有效方式。实行会计主管委派制对提高商业银行基层机构的会计内控水平、提升会计信息质量具有积极作用。文章结合建行会计委派制的实践, 在分析现状、问题的基础上, 提出了完善建行会计委派制的几点对策建议。

关键词：商业银行,会计主管委派制

参考文献

[1]李明辉《内部公司治理与内部控制》《中国注册会计师》2003年第11期

[2]王劲华《浅议商业银行基层机构会计主管委派制》《琼州大学学报》2004年第4期

[3]韩曙光李莉《商业银行实行会计委派制的探讨》《金融会计》2004年第5期

[4]杨军芳《谈商业银行会计委派制》《财会月刊》2006年第3期

优秀销售主管必须做的七件事 篇8

当今销售已非同以往，流行趋势的脚步一天天加速，新的行销通路、新的行销技巧不断问世，销售主管就必须高瞻远瞩，才能带动好团队在急剧变迁的时代快速前进。在这股趋势中，销售主管又该怎样协助同仁做好销售呢？

一、让大家都明确为何做销售

B2B电子商务公司Single sourceIT的销售副总监弗兰克·Pacetta指出，激励员工的方法首先是展现你的能量和取胜的决心，其次是了解每个人内心深处的想法。你不妨直截了当地询问每个人想得到什么？为什么要来做销售？为什么要来这个公司？做销售你想要得到什么？当你问完这些问题之后，你就会发现团队中每个人的心态和观念都有差异。销售主管要能达到对小组内所有人员的心态和观念都要了如指掌，你能扮演好“保育员”的角色，鼓励他们实现自己的价值，且不必为销售业绩所烦恼。

二、莫让同仁自我膨胀

众所周知，在一个销售队伍中最忌讳的就是满足现状、不思进取。作为销售主管就要时常向同仁灌输观念，让他们了解到当今国外的销售模式、最新的销售方法、销售通道、产品趋势和一些好的服务方法，开阔他们的眼界同时，至少能够让他们感觉到“人外有人，天外有天”，以及感受到来自外界的最新资讯和竞争压力，从而在实际的操作之中激发他们的斗志，并且有所借鉴。

三、网络沟通迫在眉睫

据最新报道，我国每天网络在线高达5800万人，由此可见网络行销是有待开发的一片大市场，网络沟通迫在眉睫。如果你能充分利用好网络工具、文书处理十分到位、文宣制作相当成熟，加上各项周边设备，例如PowerPoint等充分使用，会使销售更加灵活。我的第一份保单就是通过网络购买的，起先认识这位小伙子很开心，我们一直利用QQ在网上聊天，直到我们见面的那一天，我才知道他是平安保险公司的。更为奇怪的是，连续三次的见面，他只字不提“保险”二字，那一天我实在忍不住了，我就问他公司有何险种适合我？由此，我也成了他的最忠实的客户。

四、销售通路有待拓宽

目前我们许多销售队伍在通路方面还存在着很多问题，通路很狭窄，往往在实际的竞争中忽视地毯式深耕，这无不让销售主管头痛不已。其实，出奇不备、避开竞争群的压力，也应该是主管的工作之一。

我们还可以在一些其它的空间进行尝试，比如团队销售是否可行？特殊商品是否销售给特殊顾客？电话行销有没有利用好呢？快速获取市场信息了吗？陌生拜

访是否一直坚持？DM是否运用呢？诸如此类的问题都应该是销售主管有待积极思考的重点问题。显然，销售通路拓宽不了，要想有好的业绩增长是不可能的，在实际推销的运作中有非常多的使用方法，但是每种方法都有其特定的使用条件，在合适的条件下灵活应用合适的方法，这样通路才能发挥其应有的效果。

五、销售技巧还要再提高

俗话说逆水行舟不进则退，这是老掉牙的训练语言，但是在推销工作的生涯中，你要是忘了这句话，你的团队往往就会在不知不觉中陷入困境，甚至被人超越和淘汰。我们常常听到这样一句话，“不进步的团队会成为新人创业的墓场”，作为销售队伍如果长期一成不变的话，必然会如临大敌。

销售主管应当拿出点时间，潜心研究行销技巧，看看自己的产品和自己的特长该如何发挥，充分将自己的优势发挥而出，在销售市场才会具有强大的竞争实力。

六、创造独特的文化内涵

销售主管在对团队的带动中，切莫忽视开发心灵潜能和思想智慧，一定要有前瞻意识，除了要强调销售人员不断学习进取之外，在文化参与和潜能开发及思想研修方面都要加强。不妨针对同仁的状况和兴趣，有的放矢进行引导或让他们进一步体验生命力的博大，对激发销售斗志和信心很有裨益。

七、带领同仁走出去“做”

销售要想成功，说一千道一万就是一个字———“做”！我们现在许多团队在实际的操作之中，喊口号的还大有人在，“光说不做等于没有说，做了没有结果等于没有做”，显然，推销工作最重要的还是要走出去“做”。销售主管要想带出一个成功的团队，自己就要首先做好表率，带领同仁主动走出去，真正进入市场，可要知，“在岸上你的游泳姿态无论练得多么美，你不跳入水中，你便永远不会游泳”。尔后，你别忘记要不断地去分享产品、不断分享每一次成功销售的经验和喜悦，让人人都对走出去做销售养成一种习惯。

总而言之，销售主管在随着时代的变迁，要尽可能地协助同仁提高效率，要能高瞻远瞩地用心去真正帮助下属，那么，团队的绩效、知名度、战斗力就有可能会不断地提高。

4Ps（产品、价格、渠道、促销）营销策略自50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。而且，如何在4Ps理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。即使在今天，几乎每份营销计划书都是以4Ps的理论框架为基础拟订的，几乎每本营销教科书和每个营销课程都把4Ps作为教学的基本内容，而且几乎每位营销经理在策划营销活动时，都自觉、不自觉地从4Ps理论出发考虑问题。

4Cs理论取代4Ps步入现代

然而，随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，以4Ps理论来指导企业营销实践已经“过时”，4Ps理论越来越受到挑战。到80年代，美国劳特朋针对4P存在的问题提出了4Cs营销理论：

1、瞄准消费者需求。首先要了解、研究、分析消费者的需要与欲求，而不是先考虑企业能生产什么产品。

2、消费者所愿意支付的成本。首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少钱(成本)，而不是先给产品定价，即向消费者要多少钱。

3、消费者的便利性。首先考虑顾客购物等交易过程如何给顾客方便，而不是先考虑销售渠道的选择和策略。

4、与消费者沟通。以消费者为中心实施营销沟通是十分重要的，通过互动、沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。

4Cs理论也留有遗憾

总起来看，4Cs营销理论注重以消费者需求为导向，与市场导向的4Ps相比，4Cs有了很大的进步和发展。但从企业的营销实践和市场发展的趋势看，4Cs依然存在以下不足：

一是4Cs是顾客导向，而市场经济要求的是竞争导向，中国的企业营销也已经转向了市场竞争导向阶段。顾客导向与市场竞争导向的本质区别是：前者看到的是新的顾客需求；后者不仅看到了需求，还更多地注意到了竞争对手，冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，在竞争中求发展。

二是随着4Cs理论融入营销策略和行为中，经过一个时期的运作与发展，虽然会推动社会营销的发展和进步，但企业营销又会在新的层次上同一化，不同企业至多是个程度的差距问题，并不能形成营销个性或营销特色，不能形成营销优势，保证企业顾客份额的稳定性、积累性和发展性。

三是4Cs以顾客需求为导向，但顾客需求有个合理性问题。顾客总是希望质量好，价格低，特别是在价格上要求是无界限的。只看到满足顾客需求的一面，企业必然付出更大的成本，久而久之，会影响企业的发展。所以从长远看，企业经营要遵循双赢的原则，这是4Cs需要进一步解决的问题。

四是4Cs仍然没有体现既赢得客户，又长期地拥有客户的关系营销思想，没有解决满足顾客需求的操作性问题，如提供集成解决方案、快速反应等。

五是4Cs总体上虽是4Ps的转化和发展，但被动适应顾客需求的色彩较浓。根据市场的发展，需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。如互动关系、双赢关系、关联关系等。

营销理论的最新进展——4Rs理论

针对上述问题，近来，美国DonE.Schultz提出了4Rs（关联、反应、关系、回报）营销新理论，阐述了一个全新的营销四要素：

1、与顾客建立关联。

在竞争性市场中，顾客具有动态性。顾客忠诚度是变化的，他们会转移到其它企业。要提高顾客的忠诚度，赢得长期而稳定的市场，重要的营销策略是通过某些有效的方式在业务、需求等方面与顾客建立关联，形成一种互助、互求、互

需的关系，把顾客与企业联系在一起，这样就大大减少了顾客流失的可能性。特别是企业对企业的营销与消费市场营销完全不同，更需要靠关联、关系来维系。建立关联的方式很多，各类企业不尽相同，现举几例：

——与用户关联。利用系统集成的模式为用户服务，为用户提供一体化、系统化的解决方案，建立有机联系，形成互相需求、利益共享的关系，共同发展。

企业本身可以为顾客提供全方位的服务。但这个服务不一定是完善的，很难保证每项服务都是最优秀的。解决办法是为客户提供一揽子解决方案，然后在更大范围内系统集成和优化组合，这样可以保证方案和各个集成部分都是最好的，从而形成整体最优。如上海贝尔，作为制造业来说经营虽然越来越难，但他们改变思路，采用集成方式，着重提供最好的方案，而采购其他厂家的产品，为客户提供一揽子服务，因而业务发展很快。康柏采取这种模式，做解决方案提供商，扭转了产品单

一、经营困难的局面。海尔的星级服务实际上也是一种系统集成服务。这样，通过提供一揽子方案，帮顾客做得最好，企业与顾客就建立起了互需、互求的长期、牢靠的关联纽带。

——与产品需求关联。提高产品与需求的对应程度，提供符合客户特点和个性的具有特色或独特性的优质产品或服务。其具体做法是：

首先产品分核心产品、外在产品和附加产品三个层次，需求分为使用需求、心理需求和潜在需求三个层次。企业必须把产品和需求的层次对应起来，对应越准，关联性越强。

其次是采用“大规模量身订制”式生产方式。网络经济的发展彻底改变了传统经济下无法大规模集结市场特殊需求、只能小批量生产特殊款式产品、“量身订制”意味着特权价格、高费用和超额利润的局面，使得“大规模量身订制”式生产方式成为可能。任何过去无法开通流水线生产的特殊款式的产品，通过网络进行全球范围的市场集结都可以形成“批量”，可以由特殊转化为“常规”，从而可以按照相应的规模经济要求进行流水生产。而且更重要的是集结这一全球市场所需要的费用正以网络经济的扩展速度迅速下降。所以，企业必须抢占网络先机，在充分了解顾客需求的基础上，为其量身订做合其所用的物品与服务，如针对企业特殊需求的各种电子商务服务和软件服务等，这样可更有效地巩固和吸引客户。

2、提高市场反应速度。

在今天的相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听顾客的希望、渴望和需求，并及时答复和迅速作出反应，满足顾客的需求。目前多数公司多倾向于说给顾客听，而不是听顾客说，反应迟钝，这是不利于市场发展的。

当代先进企业已从过去推测性商业模式，转移成高度回应需求的商业模式。面对迅速变化的市场，要满足顾客的需求，建立关联关系，企业必须建立快速反应机制，提高反应速度和回应力。这样可最大限度地减少抱怨，稳定客户群，减少客户转移的概率。网络的神奇在于迅速，企业必须把网络作为快速反应的重要工具和手段。在及时反应方面日本公司的做法值得借鉴。日本企业在质量上并不一味单纯追求至善至美，而是追求面向客户的质量，追求质量价格比。他们并不保证产品不出问题，因为那样成本太高。而是在协调质量与服务关系的基础上建立快速反应机制，提高服务水平，能够对问题快速反应并迅速解决。这是一种企业、顾客双赢的做法。

3、关系营销越来越重要了。

在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系，从交易变成责任，从顾客变成拥趸，从管理营销组合变成管理和顾客的互动关系。

与此相适应产生5个转向：(1)现代市场营销的一个重要思想和发展趋势是从交易营销转向关系营销：不仅强调赢得用户，而且强调长期地拥有用户；(2)从着眼于短期利益转向重视长期利益；(3)从单一销售转向建立友好合作关系；(4)从以产品性能为核心转向以产品或服务给客户带来的利益为核心；(5)从不重视客户服务转向高度承诺。所有这一切其核心是处理好与顾客的关系，把服务、质量和营销有机地结合起来，通过与顾客建立长期稳定的关系实现长期拥有客户的目标。那种认为对顾客需求作出反应、为顾客解答问题、平息顾客的不满，就尽到了责任的意识已经落后了。

必须优先与创造企业75％～80％利润的20％～30％的那部分重要顾客建立牢固关系。否则把大部分的营销预算花在那些只创造公司20％利润的80％的顾客身上，不但效率低而且是一种浪费。

沟通是建立关系的重要手段。从经典的AIDA模型：“注意—兴趣—渴望—行动”来看，营销沟通基本上可完成前三步骤，而且平均每次和顾客接触的花费很低。

4、回报是营销的源泉。

对企业来说，市场营销的真正价值在于其为企业带来短期或长期的收入和利润的能力。一方面，追求回报是营销发展的动力；另一方面，回报是维持市场关系的必要条件。企业要满足客户需求，为客户提供价值，但不能做“仆人”。因此，营销目标必须注重产出，注重企业在营销活动中的回报。一切营销活动都必须以为顾客及股东创造价值为目的。

综上所述，4Rs理论有4大优势：

(一)4Rs营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。4Rs根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，运用优化和系统的思想去整合营销，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。可以说4Rs是新世纪营销理论的创新与发展，必将对营销实践产生积极而重要的影响。

(二)4Rs体现并落实了关系营销的思想。通过关联、关系和反应，提出了如何建立关系、长期拥有客户、保证长期利去益的具体的操作方式，这是一个很大的进步。

(三)反应机制为互动与双赢、建立关联提供了基础和保证，同时也延伸和升华了便利性。

(四)“回报”兼容了成本和双赢两方面的内容。追求回报，企业必然实施低成本战略，充分考虑顾客愿意付出的成本，实现成本的最小化，并在些基础上获得更多的顾客份额，形成规模效益。这样，企业为顾客提供价值和追求回报相辅相成，相互促进，客观上达到的是一种双赢的效果。

当然，4Rs同任何理论一样，也有其不足和缺陷。如与顾客建立关联、关系，需要实力基础或某些特殊条件，并不是任何企业可以轻易做到的。但不管怎样，4Rs提供了很好的思路，是经营者和营销人员应该了解和掌握的。从“人人人才”谈直销管理

——优秀直销经理的思维方式和管理手段 zhengrushi@163.com zhengrushi@sohu.com

直销正作为一种成本更低、见效更快、发展速度更迅猛的销售方式被越来越多的公司所采用。无论是采取电话行销、陌生拜访，还是手段比较综合的推销方式，一个优秀的业务员团队将直接关乎到公司的生存。所以笔者希望从以下几个方面探讨一下直销管理的方方面面。

一、“人人人才”的用人观

企业的核心竞争力是什么？撇开产品、技术、网络等等这些显性要素不谈，更多的人会把目光集中到人的因素上。而事实上“以人为本”的管理思想和意识也已经得到了管理界的普遍认可，进而推行到“人人人才”的用人观，如果用辨证的方法去判断任何一个人这种观念是极为正确和先进的。

问题就在于，如何把“人人人才”这种观念和思维落到实处，让它真正的发挥出作用呢？

有一个假设：如果你是一个销售经理，在你的面前有两个销售人员，a销售员性格外向开朗；b销售员内向腼腆。那么你能告诉我究竟谁更适合担任销售工作吗？可能更多的人会选择那个性格外向开朗a，其实不然。如果我们换一种角度去思考，那个外向型的a会不会给客户带来的感觉是浮华而不诚实，反而影响销售呢？而另外一个内向型的b是不是会给客户带来的感觉是稳重、诚实可信，反而以此来赢得了客户的认可呢？所以很大程度上问题不在于销售人员本身如何，而在于做为一个销售经理，你如何去发现每个销售人员自身所具有的特点，然后根据这些特点进行指导和发挥，帮助他们扬长避短提高业绩。

做一个产品最首要的一样工作是调研，充分的了解产品和市场，然后才能根据这些特点来做好计划，用人也同样如此。所以对于一个销售经理而言，首先必须对自己手下的销售人员有一个充分透彻的了解，只有这样，你才能有的放矢，帮助销售人员找到最适合自己的工作方法，提高业绩。所以，一个销售团队中，某一个销售人员的业绩不好，完全是销售员自身的问题吗？一个经常对着销售人员大吼大叫，指责这个指责那个的销售经理只能说明他的无能！

二、我们究竟卖什么

作为一个销售人员，可能每个人都会想：我们究竟卖什么？而回答这个问题也是一个销售经理所必须做的一个重要工作。作为一个销售经理，你必须明确的告诉你的销售团队：我们究竟在卖什么？这也是对销售人员培训的一个基本内容。

那么我们究竟卖什么呢？

卖产品——这是一个最直接的，也是最愚蠢的答案！

卖功用——这是一个看似合理但却会害死销售员的答案！

„„

因为有这些答案的出现，所以才会有那些对着客户背说明书的销售人员。要回答这样一个问题，我们首先要解决这样一个问题：客户为什么要买我们的产品？针对不同的客户我们将会听到不同的答案，经销商会说，我买产品是因为一它可

以为我带来利润，二买你们的而不买别人的，是因为你们的产品更让我省心（售后服务、技术支持等等）；终端消费者可能会说，我买产品是因为我某某地方需要它，它能给我带来某某好处等等，不一而足。答案纷繁芜杂，然而归结到一点，客户之所以买我们的产品是因为我们的产品能够为他们带来利益！所以我们卖什么呢？我们是在卖利益！

只有让这样一个答案深深的扎根于销售人员的思维深处的时候，销售人员在和客户洽谈业务的时候，才会处处围绕着客户的利益展开话题，也就是说销售人员和客户的话题就不再仅仅局限于产品这一块，而是一套解决方案！

一个连卖什么都搞不清楚的销售员会做得好吗？

三、管理的基本内涵

管理一直以来都是一个非常复杂的话题，但是我所理解的管理就是两个字：服务！这就是管理的最基本的内涵。一位优秀的销售经理会告诉你：我是这个部门得最大的服务员。事实上也的确如此。

管理就是服务，销售经理的责任在于明确某一个时间段部门的任务，同时给销售人员提供完成任务所需要的条件。销售管理的最基本的作用就是要运用各种手段创造出一个和谐、自然、高效、充满激情和活力的平台，让销售人员在这样一个平台上最大限度的发挥自己的能力，提高业绩，实现自身价值。

所谓的奖励、惩罚、各种管理报表等等管理工具都是一个为这个平台添砖加瓦的手段，其基本的出发点都是为了让销售员更好的提高业绩，为销售员销售工作的展开做好更好的铺垫和服务，最终能够提高整个部门的销售量。

把管理的基本内涵作为一个话题来讲，是希望我们的销售经理能够积极的转变思路，明确自己的工作性质和任务，为销售经理运用各种管理手段的时候提供一个最基本的思维出发点。按照传统的管理思维，管理的核心是控制，经理的工作实质就是控制员工的行为，以使他们能够完全按照管理层的意思完成工作。这种观念和管理和服务的管理观念之间的差别就象营销理论中的“产品导向”和“消费者导向”之间的差别一样。他忽视了管理的对象和目的。

所以作为一个销售经理，他的管理思维其最基本的出发点和最终的归宿都应该是最好的服务于销售人员，更好的为销售人员开展工作提供必须的条件，使得销售员在这样一个平台上能够最大限度得实现自我价值。

把管理理解为服务，对于管理者而言，是一个方向性、思维性的东西，而不是手段。

四、激励、沟通和时间管理 激励：

销售员最需要的是什么？是自信、是工作激情！没有一个天天垂头丧气的销售员做得好工作的。一个人的自信来源于两个方面，一方面是自身的自信，另一方面是他信。优秀的经理人应该是一个激励高手，会采取各种手段去调动销售员的积极性。这也是销售经理所能提供的服务的一个方面。

听过一堂讲座，一个酒店的总经理讲述了一件他亲身经历的事件：某一天，他早晨上班的时候看到前台接待的服务小姐好象心情不太好，于是他主动走过去，一脸微笑的告诉她“你今天真漂亮！”，这个服务小姐的脸色马上由阴转晴。试想如果这个接待小姐今天的心情不好，其必然的最直接的结果就是导致服务态度 的降低，其连锁反应就是直接影响到这一天客房的出租率。那么做为一个酒店的总经理，你有两种选择：一就是故事中的选择；第二就是把她给炒了。可是第二种方式，对这一天的销售业绩的弥补又有什么好处呢？所以，一个销售人员的业绩的好坏，他本身究竟应该负几分的责任呢？这个是很难衡量的。

激励最基本的手段是物质方面和精神方面的。很多公司都有很好的物质激励方案，比如提成，超额奖励等等。这些都是最基本最简单的激励方式，但它是不是能够起到预期的效果呢？变数很大。一个离开了精神激励的物质激励机制只是一湍死水，它的实际功用最多只能发挥50%，甚至不到。精神激励是远优于物质激励的一种方式。从马洛斯的需求层次论也可以很容易的解释这一现象。

就象刚才那个小故事一样，一个总经理的一句赞美所能够收到的功效是超乎想象的，这是一种多么物美价廉的激励方式啊。当然，如果说换了和她地位一样的同事这样的一句赞美可能起不到任何的功效，关键就在于他是总经理，所以作为一个经理，你是否充分的运用了你自身所拥有的资本来为员工服务了呢？

按照马洛思的需求层次论，一个人的最高需求是得到他人的认可，实现自我价值。激励的最高层次也是这样，夸奖和表扬部下这是最简单的一种方式，任何一个销售经理都可以做得到的，关键是，不是每个销售经理都愿意这样去做，或者是有这样去做的意识。夸奖和表扬的最佳切入点是肯定部下的工作成果。在部下业绩不好的时候，鼓励，去帮他找出他的优势，肯定他前段时间工作的成绩，对于找回他的自信心是很有帮助的。沟通：

销售经理要面对的是一个销售团队，整个团队的契合度如何，整体功能上的发挥效能如何，很大程度上依赖于管理者和销售人员、以及销售人员之间的相互沟通情况。一个有效沟通的团队才会成为一个和谐的团队，才是一个精神饱满、斗志旺盛的团队。沟通的结果是要让管理着和员工之间形成一个完整的信息流的闭合回路，为员工去忧解惑，提高业绩；形成员工之间的信息共享，发挥群体学习优势，扬长避短。时间管理：

通常情况下，公司会对业务部及业务员采取任务管理制，即：公司会给整个业务部下达一个阶段性的销售任务，然后业务经理会将部门任务层层分解，具体到每个业务人员身上。公司只看结果，而不看过程，对业务员采取高提成的激励方式。任务下达下去以后，业务经理对业务员采取的是宏观管理的方式，而具体的业务开展工作，将由业务员自己安排和调控。实际上，窃以为，在这种管理模式下，对业务员的唯一控制只存在于销售任务。那么，业务员对于完成任务的勤奋程度，很大程度上依赖于个人的进取精神和工作积极性。业务员被放出去以后，对于销售任务的完成与否，就只能依靠提成有多大的吸引力以及业务员的个人进取精神，这是一种“放鸽子”的管理行为，对于公司而言，存在着极大的风险，或者说，无法充分发挥出业务员的个人潜力。试想：如果某一个业务员被要求每天的有效拜访2家客户，而a业务员工作能力很强，实际上，他只用了一上午就完成了工作任务，而实际上，他下午还可以拜访两家，但他是否会继续去拜访两家，就依赖于他对提成感兴趣的程度以及个人的进取意识了。所以，对于公司而言，其实是有损失的。

离开了时间管理的任务管理机制是有风险的。如果说任务管理是方向，那么时间管理就应该是这个方向的保障。

海尔采用的时间管理机制是“3e”的管理方法：everytime everywhere e

verything，是一种非常明确、细化和科学的管理方法，在对业务员的时间管理中，一样可以应用得上。但是，来自外力的管理永远都不如个人的自我管理来得更切实可行。笔者，一直希望能够找到一个在上级的监督管理和个人的自我管理之间的平衡点，粗绘出了一个业务员自我管理表格，以供商榷： 自 我 管 理 表

本周部门任务 自我要求 每日工作安排 上午 下午

本日自我评价 好 一般 差 上级评价 好 一般 差 总结原因

+部门任务：时时提醒业务员一周任务；

+自我要求：业务员实现自我管理，自己对自己应该有的一个期望值；

+每日工作安排：内容应该详细的包括每一时间段的拜访详细资料，以实现有效的时间的管理；

+自我评价：在领导评价之前先做自我评价，充分实现自我管理； +上级评价：充分结合上级的有效监督； +总结原因：帮助业务员每日有所提高；

这里我们必须明确一点，有效的时间管理必须基于一个前提条件，那就是有效的激励和沟通的基础之上的，没有有效的激励和沟通而盲目的重视时间管理，只会给业务员造成逆返心理，反而取不到好的效果。五、一个直销经理的基本素质

通常情况下，一家以直销为主要销售手段的公司，提倡从基层直接提拔业务经理的方式，其考核的核心标准是业务能力。当然，这样做有一定的科学性，对业务员而言，也是一种很好的英雄不问出身的激励手段，但事实上，作为一个优秀的业务经理而言，业务能力固然重要，而经理作为一个管理职位，工作的重心更应该是整个团队的销售能力。所以，我认为，直销经理至少应该具备以下几个基本能力：

业务能力：这是一个业务经理赖以生存的基本，离开了优秀的业务能力，业务经理就很显然的失去了领导一个团队的威信。

管理能力：管理工作是一个业务经理区分于一个普通业务员的基本点。管理是一种思维和意识，当然，我更倾向于所有的业务经理都具备“服务”的管理意识。

培训能力：培训能力将直接关乎到一个团队的进步和提高，只有一个具备良好培训能力的业务经理才有可能建设出一个优秀的团队。

策划能力：如果一个业务经理能具备一点策划能力，对于实现销售任务相信一定会事半功倍

区域销售经理的21条军规

中国营销传播网，2003-01-13，作者: 张汉文，访问人数: 1964

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前言：笔者辗转市场一线，从事区域销售经理职业多年。后弃武从文，于数年前曾改行做过一段时间的销售培训，现将当年部分培训资料整理出来，供同道参考。

·区域销售经理，人才市场需求排行名列前茅的热门岗位！

·区域销售经理，营销企业流失速度最快的人力资源！

·区域销售经理，苦痛欢乐尽在其中的魔鬼职业！

如果你痛恨一个人，就怂恿他做区域销售经理去吧！在市场无情的风雨中摔爬滚打，看透世态炎凉、尝尽人情冷暖，好一场红尘炼狱！

第1条军规：公司利益高于一切

▲公司是全体员工的生存平台，个人利益不能亦不得与之发生冲突。一旦祸起萧墙，轻则申斥处罚，重则革职走人。砸了老板或大伙儿的饭碗，谁也别想有好日子过。

第2条军规：团队至高无上

▲团队是销售部门的生命线，在营销网络支撑产业实体的市场经济时代，除非你是来自异域的月球空心人，否则，没有一个区域经理能够不遵守现代人约法三章的生存和工作方式。

第3条军规：用老板的标准要求自己

▲个人薪水、抽成、奖金的分配虽然与工作业绩相关，但它们最终是在老板所获取的企业利益的源头基础上实现。所以为谋求自身利益的兑现和扩大，就有必要以老板的标准来要求自己。在团队中，你的主管、你的客户，都是你的老板，你的工作态度必须要超越他们，否则你将永远是他们的指责对象。

第4条军规：把事情做在前面

▲什么算是敬业的标准？只有一个标准，这就是你所做的事情是在别人之前，还是之后。

如果是老板想到的事情，让你去做的，你做完了，但这算不上是在前面，前面还有老板。如果老板还没想到的事情，你做完了，很棒！

同样地，比较对象还有主管、同事，看看自己的努力是在前面还是后面。面对一大摊子管理及后勤机关人员，让人挑刺是很委屈很难受的，但要知道，做在前面就可以去挑别人的刺，如果你想改变局面的话。

第5条军规：响应是个人价值的最佳体现

▲个人价值的体现建立在团队对你的需要程度上!所以，每当上司发出倡议或团队中有人寻求工作支援的时候,在第一时间做出积极响应就是必须的事情,因为这关系到你的价值体现。

第6条军规：沿着原则方向前进

▲对于原则方向只能接受它，不能抗拒它。如果你打算坚持下来并期望有所作为。

那么，如何才能做好事情？很简单，沿着公司明文规定的原则方向前进，不要偏离，不要为人所左右，包括你的主管的某些指令在内。

第7条军规：先有专业精神，后有人

▲销售部门中有各种各样的人，但其中总有些人的存在是可有可无的，因为他们没有专业精神，他们无法被人所倚重，他们只是部门中的一些省略号，注定将要在只寻求结果的模式和程序中消失。

因为专业精神，就是服务本身，服务既是指为客户服务，又是指为自己周围的同事服务。

第8条军规：规范就是权威，规范是一种精神

▲有的人做事永远不能规范，因为他们从来没有把它视为是必须的，所以他们永远受到打压，成绩总是被人否定。

规范是一种精神，一种可贵的习惯，这是它不容易养成的原因。但是，没有规范，就没有权威，规范意味着你不但懂得做人和做事，而且懂得如何做好它们。

第9条军规：主动就是效率，主动、主动、再主动

▲主动的人是最聪明的人，是团队中最好的伙伴，是人人都想要有的朋友。永远要记住，主动精神是你最好的老师。在困难的时候能够帮助我们的，是主动而不是运气。

第10条军规：任何人都可成为老师

▲因为担心犯错误,或是为了寻找心理上的安全感，人们希望有个人能依靠,能给予指点,这是对的，问题是有人总是错将领导当成唯一的老师。姑且不说身为领导的老师往往不喜欢笨小孩这一惨痛的教训，事实上,团队中,任何人都可成