人力资源体系设计方案（共8篇）
1、促销员：
促销员的任职资格及晋升机制以人力资源科促销员管理相关文件为准
2.市场推广人员：
市场推广人员的任职资格及晋升机制以应用电子市场部市场推广人员
管理相关文件为准
3、业务员：
（1）、业务员的任职资格：
① 大专或相当于大专以上学历
② 工作认真负责，有上进心
③ 具有良好的职业道德
④ 具备良好的业务能力及沟通表达能力
⑤ 身体健康，吃苦耐劳
⑥ 严守公司机密
（2）、业务员晋升办法：
① 一级业务员:新入职业务员为一级业务员，底薪1200-1500元/月； ② 二级业务员:在一级业务员层面工作半年以上，表现优秀，任务完成率在大区排名前30％，且没有重大工作失误，有资格晋升为二级业务员，底薪1600-2100元/月；
③ 三级业务员: 在二级业务员层面工作半年以上，连续两个季度完成任务，任务完成率在大区排名前30％，且没有重大工作失误，有资格晋升为三级业务员，底薪1800-3000元/月；
⑥ 业务主任：三级以上业务员，在相应层面工作一年以上，业绩一直非常优秀，任务完成率在大区排名前10％，能够对业务部的工作起到带头和榜样作用，有资格晋升为业务主任，底薪2500-4000元/月。
满足以上条件的业务员，可由业务部根据实际情况填写员工动态表（每季度结束后的1～20天内），报大区总经理审核、签字，再由人力资源科审批，晋升为上一级业务员。业务员调薪和晋升每季度进行一次，各大区调薪和晋升总人数不得超过业务总人数的15％。
已经晋升到一定级别的业务员，若业绩不能保持，表现较差，则逐级下降，直至辞退。各大区可根据实际情况每季度考核一次，与业务员晋升同期进行，报人力资源科审批后执行。
工作经验丰富、能力突出的新入职员工，由各大区（分公司）业务
部向总部人力资源科申报，经总部总经理批准，可酌情提高入职等级。
后备经理：在工作时间一年以上的业务人员（包括三级业务员、业
务主任）、市场经理、推广人员，综合能力强，表现特别突出，可参加后备经理评选，通过人力资源科选拔，进入后备经理人才库。人力资源科对其进行重点关注和培养，作为业务部经理的后备梯队人才。
4、业务部经理：
（1）、业务部经理任职资格：
① 大专学历；
② 工作认真负责，有事业心；
③ 具有良好的职业道德，为人诚信、正直，没有出现过经济和刑事问题；
④ 具备良好的管理知识和组织管理能力，具备良好的沟通和表达能力； ⑤ 身体健康；
⑥ 心态良好，能上能下；
⑦ 严守公司机密。
（2）、业务部经理任职办法：
业务部经理：后备经理经人力资源科培养和考察，表现优秀，综合能力
强，具备担任业务部经理的能力，可由人力资源科推荐提名，由总部领导审议通过，报总经理批准，任命为业务部经理，主持业务部工作。亦可由各大区提名，经总部审议，报总经理批准。
5、市场部经理：市场部经理任职资格与任职办法参照业务部经理任职资格
与任职办法。
6、大区、分公司总经理：
（1）、大区、分公司总经理任职资格：
① 大专或相当于大专以上学历；
② 工作认真负责，有事业心；
③ 具有良好的职业道德，为人诚信、正直，没有出现过经济和刑事问题；
① 具备良好的管理知识和组织管理能力，具备良好的沟通和表达能力； ② 具有全局观和敏锐的市场洞察力；
⑤ 身体健康；
⑥ 严守公司机密。
（2）大区、分公司总经理晋升办法：
大区、分公司总经理：业绩非常优秀及综合能力等各方面都很强的业务部经理，经总部研究，可由总裁或总经理批准任命为总经理。
大区、分公司总经理经总部考察，业绩非常优秀，在应用电子营销网络 能够起到带头和榜样作用，经总裁批准，可晋升为总部副总经理兼大区、分公司总经理。优秀的网络人员可提拔调回总部任相应职务。
7、技服类人员：
技服类人员的任职资格及晋升机制详见用户服务部技服类人员管理相关文件。
二、总部机关和财务人员：
1、总部机关员工：
总部机关员工任职资格：
（1）、文员任职资格：
① 中专或相当于中专以上学历；
② 工作认真负责，有上进心；
③ 具有良好的职业道德，没有出现过经济和刑事问题，；
④ 具备良好的沟通协调能力；
⑤ 身体健康，吃苦耐劳；
⑥ 严守公司机密。
（2）、职员任职资格：
① 大专或相当于大专以上学历；
② 工作认真负责，有上进心；
③ 具有良好的职业道德，没有出现过经济和刑事问题，；
④ 具备良好的业务知识和沟通协调能力；
⑤ 身体健康，吃苦耐劳；
⑥ 严守公司机密。
（3）、主管以上人员任职资格：
① 大专或相当于大专以上学历；
② 工作认真负责，有事业心；
③ 具有良好的职业道德，没有出现过经济和刑事问题，；
④ 具备良好的管理知识和组织管理能力，具备良好的沟通和表达能力； ⑤ 身体健康，吃苦耐劳；
⑥ 严守公司机密。
总部机关员工分以下九个职级：
（1）、职员：
（2）、主管：
（3）、副经理：
（4）、经理（总监助理）：
（5）、总经理助理（副总监）：
（6）、副总经理（总监）：
（7）、执行副总经理（总监）：
（8）、常务执行副总经理（总监）：
（9）、总经理：
应用电子总部机关员工经考核工作表现突出，业绩优秀，综合能力强，可按照总部机关员工职级逐级晋升。总部机关员工也可调网络任相应职务。
2、财务人员：
财务人员的任职资格及晋升机制详见财务部财务人员管理相关文件。
住建部于2016年5月发布了《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》。意见指出, 工程总承包是国际通行的建设项目组织实施方式。大力推进工程总承包, 有利于提升项目可行性研究和初步设计深度, 实现设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合, 提高工程建设水平;有利于发挥工程总承包企业的技术和管理优势, 促进企业做优做强, 推动产业转型升级, 服务于“一带一路”战略实施。同时指出建设单位在选择建设项目组织实施方式时, 要优先、积极选择总承包模式。
我国常规的电力行业工程勘察设计企业的业务范围主要包含勘察、设计、规划、咨询等, 将逐步向以勘测设计为主、工程总承包业务并行展开的方向发展, 着重加强设计、采购、施工一体化管理。
人力资源管理是企业变革的积极推动者, 人力资源的总量、结构和质量是企业发展的重要影响因素, 人力资源机制建设是企业全面推进战略实施的基础, 本文将着重对人力资源体系设计进行探讨。
一、设计院向工程总承包转型存在的主要问题
(1) 组织机构需完善调整。从勘测设计为主转向设计——采购——施工全过程一体化服务, 现行的管理模式无法满足业务需要。传统设计院大都采用以直线职能+项目管理为辅的弱矩阵管理模式。在职能设置上缺少费用控制、采购施工等相关模块。项目管理要求组织结构扁平化, 减少管理层级。因此组织结构的重新设计, 讲师设计院实施工程总承包的重要环节。
(2) 管理模式需创新优化。工程总承包是以顾客为中心、以项目为目标的过程管理模式, 管理组织具有临时性、柔性及强调协调控制的职能。管理体制则是一种基于团队管理的个人负责制。管理要点是创造和保持是项目顺利进行的环境。这与单一的设计业务的管理模式比较, 其项目管理均需在项目管理体系中重新修订。
(3) 项目经理职责权限需重新划分, 需厘清项目经理、专业技术人员、职能管理人员的管理界面, 提升项目经理水平, 为强矩阵的管理模式做好能力储备。在生产组织模块中, 围绕职能部室配置资源、建设团队, 组织收入分配和考核激励;项目团队是以任务为导向、项目负责人是简单的项目执行者, 承担技术质量和项目进度的职责。这与总承包业务模式中以项目管理作为基本单元的管理方式相差巨大。
(4) 专业建设需加强、人员能力亟待提升。新增采购、施工等业务领域, 专业建设急需加强, 人员结构和能力需快速提升, 适应职能的转变。同时, 工程总承包中, 设计处于主导地位贯穿始终, 因此这也是设计院转型的巨大优势, 要深耕设计领域, 以设计推动总体优化、控制工程成本。
二、转型期人力资源体系设计的要点
1. 建立适应战略要求的人力资源规划
在企业转型思想的指导下, 制定人力资源规划, 统一认识, 凝聚全员全面贯彻围绕转型要求开展工作。做好内外部形势分析, 对人力资源的需求和供给做出科学研判, 确定人力资源规划建设的总量和结构;运用科学的方法进行组织设计, 建立人才选用育留机制, 以人为本、人尽其才, 实现人力资源与其他资源的合理配置, 有效激励、开发员工的规划。
2. 优化组织结构, 激发变革动能
组织机构设置要遵循集权与分权相结合、权责统一、统一指挥、有效管理幅度、分工协作、精简高效、稳定性与适应性相结合等原则以外, 还要顾及工作正规化、集权与分权、控制跨度、专门化、部门化、命令链等。
第一, 根据企业战略目标和经营计划, 科学选择建立结构形式。传统的电力设计院采用围绕勘测设计核心业务建立“直线职能制+矩阵式”组织模式, 职能管理部门采用扁平化的直线职能制, 项目管理采用矩阵式, 打通部门间的横向联系。为适应经济发展新常态, 创新组织模式, 激发一线创业激情, 推广采用事业部制运作模式, 加强市场经营生产服务一体化管理, 把项目管理作为基本组织单元, 加强矩阵式管理。
第二, 根据外部市场环境和内部业务发展要求, 合理设计管理职能。在传统职能部门优化中, 压缩管理层级, 撤并相关部门, 试行“大部制”, 精简层级结构, 提升管理效率。围绕总承包业务要求, 在原有职能体系的基础上, 增设总承包管理部、项目管理、计划控制、采购施工等部门。在传统职能管理部门方面,
第三, 根据企业经营管理活动, 明确各部门职能分工, 并适当控制管理幅度, 同时, 科学合理授权, 建立高效的指挥系统。
(1) 转型初期
勘测设计业务在电力设计院转型至工程公司的初期仍占较大比重, 设计业务进行开发与勘察业务, 业务部门运作模式变化不大;为承接电力工程EPC项目任务, 电力设计院需建立负责承包管理职责的二级部门。电力设计院转型初期的组织机构主要包括企业发展部、人力资源部、财务部、信息部、技术质量部、监察审计部;工程管理部、发电业务部、电网业务部、新能源业务部;发电EPC项目部、电网EPC项目部、新能源EPC项目部。
(2) 转型中后期
在电力设计院转型中后期, 工程公司EPC业务能力增强、业务扩大, 工程总承包所占比重日益增大。这时期突出的特征是:企业组织的职能与分工细化, 承包部门的分工更专业与明显。转型中后期的电力设计院型工程公司组织机构包括总经理办公室、战略发展部、财务与资本运作部、人力资源部、市场经营部、审计部、信息部、质量安健环管理部、技术开发部、法律部;项目采购部、项目施工部、项目控制部项目管理部、发电事业部、新能源事业部、电网事业部;发电EPC项目部、电网EPC项目部、新能源EPC项目部以及其他EPC项目。
3. 做好知识型员工的研究与开发
根据2014年度电力勘测设计行业 (省级及以上甲级院) 人员结构统计数据显示, 本科及以上学历员工比例行业平均值为73%;中级及以上职称员工比例行业平均值为59%, 单位拥有相关注册执业资格的人员平均191人, 最高523人。由此看来, 高学历、专业化的知识型员工在设计院占有重要的比重, 做好知识型专业人才的研究、开发和激励, 对于电力设计院转型人力资源体系的设计具有重要意义。知识型专业人才具有鲜明的特点, 譬如, 很强的学习与创新的能力, 能够充分利用现代科技;具备专业知识的广度与深度, 高标准的职业素质, 追求自由性与独立性, 流动意愿强烈;专业不同的员工的知识技能具有不可替代性, 员工的工作绩效不易量化, 员工贡献和内在需求都具有多样化特征等。这些鲜明的特征决定电力设计院需要利用合理的管理方式才能适应知识型专业员工的管理需求。
(1) 建立职业发展通道和人才评价体系
岗位体系设计采用“三条通道”设计, 即经营管理、专业技术、项目管理。鼓励员工立足本专业创新创造实现长足发展, 培养岗位能手和技术专家;另一方面, 建立横向联系, 为有潜力的员工提供横向发展的平台, 促进管理、设计和总承包项目管理三大领域之间的人才流动, 培养一专多能的复合型人才, 为设计和总承包储备人才。
按照专业学科体系要求和人才成长周期理论, 设计科学的任职资格评价标准。不唯学历、不唯资历, 不拘一格使用人才, 注重员工岗位胜任能力, 坚持德才兼备, 坚持业绩与能力并重, 在工程实践中培养选拔人才。任职资格标准包括但不限于学历、职称、英语计算机水平、执业资格、工程业绩、科研成果、理论成果、获得奖励等。
同时出台有利于人才脱颖而出的岗位运行办法, 坚持能上能下动态原则和持续调整改进原则等。原有晋升体制中每个岗级对应一个职位等级, 职位等级与员工的收入、福利、待遇等挂钩。为适应工程公司发展要求, 分别对不同岗级的岗位设置宽带职级, 各个岗级之间的晋升在满足任职资格标准的基础上, 根据业绩表现和绩效考核结果等进行综合评定, 确定晋升与降级。同时, 在转型期间, 为鼓励员工向企业主导的业务方向发展, 建立向一线倾斜的晋升机制。如, 核心岗位需具有项目现场的工作经验等。
做好员工培训和培养, 尤其是重点人才队伍的建设, 实现员工与企业共同成长。
(2) 合理授权, 建立有效的绩效评价和考核机制
建立指标考核体系, 按照企业战略要求, 从企业——部门——员工逐级分解量化, 形成本层级考核指标。
职能部门采用Management By Object (MBO, 目标管理) 的考核方式。MBO考核方式以工程公司的发展战略作为标准, 对一个考核周期阶段的工作目标细化、分解, 进行量化考核。
业务部门不仅要负责以前的优势任务, 还要负责EPC项目部的设计服务与技术咨询服务支持等, 考核以利润和收费为核心, 采用Key Performance Indication (KPI) 考核指标, 既要考核到工作量, 也要纳入成本费用控制率、技术创新指标完成率、工作计划完成率、内部利润完成率等要素;按照企业发展阶段需求, 设立相应权重。
在建EPC项目是电力设计院型工程公司生产的构成要件, EPC项目顺利进行关系到工程公司的效益和声誉。按照国际经验与标准, 工程公司考核EPC工程项目的指标应包括:安全考核放第一位, EPC工程建设项目具有周期长、过程不可复制、规模与投资大、更大的风险与不可控性等特征, 系统考核项目安全指标, 降低项目风险是重中之重;考核EPC工程项目进度, 衡量工程项目的重要标志就是如期按照合同建设目标, 拖期不仅会出现生产要素的浪费, 还可能设计工程索赔等事宜;考核项目完成质量, 质量的用户的集中诉求, 是用户最大的利益所在, 其也关系到工程公司的声誉;考核项目费用和效益, 开展EPC项目的最终目的是为实现公司效益, 项目费用考核就成了至关重要的一环, 这个过程也是动态、持续的。
员工绩效管理以企业发展战略为指引, 以提升员工绩效为目的, 建设闭环的绩效管理体系。建立绩效目标, 明确岗位职责、制定个人绩效目标规划;加强绩效辅导, 健全标准化工作体系, 建立导师制, 重视日常管理与监督提醒;完善绩效考核手段, 月度、年度考核, 定性定量相结合, 采用360度评价以为度;持续推进绩效反馈和改进, 做好绩效沟通, 加强结果运用并辅导绩效改进, 促进员工成长。
(3) 建立业绩导向的员工收入分配制度和激励机制
电力设计院的主营业务是知识密集型的产品和服务, 人员主体是知识型的专业技术人员, 这部分人员的收入分配和激励机制是管理的核心内容。
根据知识型员工的特点, 在岗位胜任能力评估的基础上, 建立全面薪酬体系, 并采用宽带薪酬设计。在薪酬结构上, 一方面考虑不大于30%的固定薪酬, 体现保障;另一方面建立不小于70%的绩效浮动薪酬, 体现业绩导向和向核心群体倾斜, 建立具有外部竞争性和内部公平性的薪酬机制。
非货币化薪酬的各项要素包括福利 (培训机会、社会保险、健康体检、带薪年假、工作餐等) 、非物质激励 (荣誉等精神激励、岗位激励等) ;货币化薪酬的各项要素包括岗位工资、绩效奖金、工作津贴 (现场补贴、交通补贴、通讯补贴) 、业绩奖励 (成果奖、节点奖、质量奖等) , 探索建立长期激励 (股权激励、企业年金、住房补贴等) 。
三、结论
经济新常态对电力行业的发展产生了深远影响, 电力行业的改革与转型层层推进、步步深化, 电力设计院在向工程公司转型的过程中, 需要把人力资源体系设计放在重要位置, 在组织机构建设、绩效考核、收入分配、员工职业规划方面都需要不断革新与转型, 采纳合理的组织模式, 在绩效考核综合分析上建立合理薪酬分配机制, 逐步完善员工职责规划体系, 建立和完善人力资源体系, 更好地为我国电力行业和社会经济发展贡献力量。
摘要：在全国经济形势新常态的总体环境下, 电力体制改革逐步深化, 电力设计院向工程公司的战略转型具有可能性与必要性。人力资源管体系建设是摆在电力设计院转型期重要问题, 本文将就转型期存在的问题和差距, 对人力资源体系设计提出三个建设要点, 为激发变更动能、推动转型发展提供借鉴。
关键词：电力设计院,转型期,工程公司,人力资源体系
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【关键词】核心竞争力；人力资源评价；指标体系
【中图分类号】R197.3 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）04-0135-02
引言：人力资源作为企业发展最重要的资源，已经越来越许多企业特别是大型企业的普遍重视，并早已经成为了成为企业核心竞争力的一项非常重要的资源。与其他的竞争优势的获取途径比较而言，企业的人力资源管理由于其特点更难于同行业的竞争对手模仿。所以，通过人力资源管理获得的竞争优势更能够成为企业的核心竞争力，并且更容易保持。企业人力资源管理系统运行有效性决定了企业的生死存亡和未来的发展。正是由于人力资源在现代企业中的重要性，正确评价企业的人力资源竞争力状况，设计一套人力资源评价指标体系已经成为各大企业要解决的一个重大课题。
1、评价指标体系设计的四大原则
1.科学性。评价指标的科学性指的是指标中必须有明确的内涵与解释，还要综合考量指标的选择、指标的权重及其科学性。
2.实用性。评价指标的指人力实用性说的是要从实际出发，简便易用。人力资源评价指标体系中的每一个指标不但要科学合理，还要考虑资料容易取得，同时兼顾需要和可能，简单易用，可实际操作。
3.系统性。评价指标的系统性是指的要从系统的角度出发，系统地、全面地反映企业人力资源管理中的各个子系统及其整体运作以及相互协调。
4.可比性。评价指标的可比性是指所选取的指标必须可以进行横向和纵向的相互比较，也就是说，不但企业的前后可以比较，企业之间也能进行比较。
2、人力资源状况的整体描述与系统分析
评价人力资源的状况不能仅仅只考虑规模与数量、分布和结构，同时还要考虑能力和水平、人力资源的质量，同时考虑环境对人才的影响。人才所具有的能力、水平和素质只能通过一定环境下的劳动活动所产生的效益表现出来。人才是构成人力资源队伍的主体，我们把人才的工作环境、健康环境、生活环境还有社会环境统称为人才环境，环境不但影响到人才队伍的工作的效率，还影响到人才队伍发展变化，稳定与流动。
科技人力资源的来源是对人才的投入和人才管理体制的创新。人力资源队伍发展壮大是以人才的培养教育为基础的，教育系统与人才的数量质量密切相关。人才的流动也直接影响到人力资源的数量和质量。根据上述分析可知，要描述人力资源的状况，要从人才培养的投入、环境支持、人才管理体制的创新、人才储备等各个方面进行测评。
3、人力资源评价指标体系的建立
根据以上原则，该评价指标体系从员工、组织、顾客三个方面对企业人力资源管理的水平进行了评价指标体系设计
（1）员工层面
1）员工规模
①人力资源总量：人力资源总量指标指的是某一时间内现代企业拥有的人力资源的总和。在企业中通常用的人力资源总量指标有以下一些：销售人员总数、专业技术人员总数、技术工人总数、管理人员总数、全部人力资源总数等。
②人力资源当量：在企业中，存在这不同类型的人力资源，如此才能更好的将企业的所有人力资源的状况统一到一个指标中去呢？还有不同类型的企业所拥有的的人力资源的不同层次，类型也不尽相同，因此我们用人力资源当量将所有的人力资源按照一个标准进行折算，这将这个问题很好的解决了。
2）员工结构
①素质结构。其指标有技能素质指标和文化素质指标两个方面。技能素质指标可用技能等级还有技能结构来评价。文化素质指标指的是员工受的教育的年限和文化结构。
②年龄结构。人力资源年龄结构可以做统计，得出一个模型，从而对现代企业企业人员招录、升职、辞退、退休人员进行大体的预测，一般还能用企业老年人、中年人、青年人的比例和平均年龄来评价或者预测一个企业的活力和发展潜力。
⑧性别结构。指组织内男性和女性的比例结构。不同行业对男女比例要求是不同的。同一部门内应该合理配置男女比例，这样才能最大限度的发挥人的潜能，最大程度提高员工的工作效率。
④配置结构。即销售、科技、生产、管理及其他人员占总员工总数的比重。
3）员工培训费用。是指企业用于员工的培训费用，这些可以查看企业的年度预算，通过预算可以看出。
①培训费用结构。培训费用结构是指在员工的培训费用中，不同类型的人员培训费用的比例情况。
②人均培训费用。每位员工的年培训费用可以用总的培训费用除以员工的年平均数。
⑧受训率。我们说的受训率指的是在某段时间参加培训的员工占企业员工总数的比例。
④人均培训时间。在特定时间段内培训的总时间占总人数的比例我们称之为人均培训时间。
4）员工报酬
①薪酬制度。薪酬制度的合理性一个企业调动企业员工的工作热情的一个强有力的手段。
②薪酬结构。在薪酬中不同类型的员工的薪酬的比例情况称为薪酬结构。
⑧薪酬竞争力。现代企业的薪酬相对于市场上同类企业的竞争能力我们定义为薪酬竞争力。
5）劳动关系
①工作环境。综合分析人力资源发展的情况的需要，对员工的工作条件进行正确的分析和评价。一般来说我们的评价指标通常包括以下几个：研究与设备条件、工作量、信息情报支持、研究开发经费、后勤服务等。
②工作安全。在企业在生产运行过程中一定要把员工的生命财产安全放在第一位的，尤其是生产类型的企业。工作安全可用事故发生率、事故处理能力等指标来衡量。
（2）组织层面
1）组织环境
①外部环境。包括政治社会环境、法律环境、科技环境和经济环境。
②内部环境。人际关系及冲突的次数和强烈程度是其重要的评价指标。人际关系包括企业的员工和员工之间的关系，同时还包括竞争甚至合作的团队之间的关系。冲突次数和强烈程度是反映组织内部环境是否团结和和谐的一个非常重要的指标。组织可把上述指标分成四个等级（A、B、C、D）这四个等级表示冲突的频率和强度依次递减。根据往年的资料还有内部的问卷等资料的调查可以得出本指标。
2）组织能力
①创新能力。创新能力是评价一个组织人力资源竞争力的核心指标之一。主要指标有专利的拥有量、研究开发人员及其比例、新产品销售、和、研究与开发投入强度收入
②团队学习能力。团队的学习能力指团队成员对新的观念、新的知识、新的事物的吸收力、理解力和整合力。
（3）顾客层面
1）大客户满意率。某一段时间内，大客户指将客户的销售总额按照从小到大的顺序排列之后，累计销售额占所有客户总销售额80%的客户。大客户满意率指大客户对公司的产品质量、公司的各项服务等方面的满意率。大客户满意率可以通过业务部门进行的年度客户问卷调查取得。
2）客户投诉率。指在一定的时间内客户向公司提出的对于公司的服务，产品质量等任何方面的不满申诉事件的总数。业务部门的月的《客户投诉统计报告》显然可以很好地反映该数据。
4、结束语
一、培训组织机构：
集团人事部 培训办公室 各公司人事规划部 各公司人事规划部 各公司人事规划部 外
部讲公司各部门 公司各部门 公司各部门 师 内部培训讲师 内部培训讲师 内部培训讲师 培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。1.集团人事部： 集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下：（1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；（2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；（3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作发展规划，指导培训工作的发展方向；（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。2.培训办公室：
某集团企业 HR培训（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训 制度、文件并报集团人事部审批；（2）负责汇总、制定集团整体培训计划，并报集团人事部审批后实施；（3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施；（4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；（5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；（7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；（8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。3.各公司人事规划部：（1）负责督促公司各部门培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；（2）制定公司培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；（5）负责本公司培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； 2
某集团企业 HR培训（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；（7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。4.公司各部门： 公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门，应严格按照所报培训计划实施培训，配合人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。5.培训讲师： 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的主要培训讲师力量为内部讲师。内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。培训讲师的管理具体见《某集团内部讲师管理制度》。3
某集团企业 HR
培训
二、培训的分类 结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类： 培训的分类 新员工培训 在职培训 管理培训 自我学习一般 应届毕业职业技技术国际业各类管学历进修技 新员工 大学生 能培训 培训 务培训 理培训 能认证学习
（一）新员工培训： 新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种，其中一般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责安排培训，零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。
类型 培训项目 培训部门 培训讲师 课时 备注 员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司人事规划部 人事规划部 3 了解掌握 培训专员 班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 工人人事规划部 入职参观企业 人事规划部 1 主要参观厂区 培训专员 培训 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据工人经验、不同新工人所属生产部 部门工种和不同仪器设车间上岗技能培训 公司生产部 相关负责人 确定 备确定培训的时间，但不可少于10课时 董事会 董事长 3 董事长讲话 公司发展历史、企业概况、组织普通机构、各部门功能和业务范围、职员集团人事部 集团人事经理 3 了解掌握 在行业中的地位、品牌与经营理入职念、企业文化、未来前景 培训 集团人事部 集团人事部 3 了解掌握 员工行为规范、奖惩条例、企业 4
某集团企业 HR培训 培训专员 薪资福利政策、人事制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 集团人事部 参观企业 集团人事部 2 培训专员 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据职员经验和所新员工 新员工所属 部门从事的工作确定培部门上岗培训 所属部门 部门负责人 确定 训时间，但不可少于10课时 技术由集团人事部安排职员专业技术培训 集团技术 技术管理部 场地、设施并组织新70 入职（其它内容与普通职员一致）管理部 培训讲师 员工参加培训 培训 《就业指导及职业心态教育》 应届（其它入职培训内容非技术类岗集团人事部 毕业集团人事部 3 位与普通职员相同；技术类岗位培训专员 学生 与技术职员相同）
（二）在职培训 本集团在职培训指的是员工不用长时间离开岗位而进行的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的主要培训方式。在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。1.职业技能培训： 职业技能培训是指对员工完成本职工作所需基本技能的一种培训，例如： 岗位名称 所需职业技能 业务员 销售技巧、沟通能力、社交礼仪等 财务人员 财会相关知识、经济合同法等 内勤 汉语言能力、文字排版、办公软件的应用等 工人 机械设备的使用等 „„ „„ 根据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确 5
某集团企业 HR培训 定培训需求，组织安排各类培训。各公司各部门应把基本岗位技能的培训列入每年的培训计划当中，遇临时性的培训需求可安排计划外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团安排培训。2.专业技术培训： 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。
培训类别 培训名称 负责部门 幕墙技术培训 铝业各公司各部门 基础技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司各部门 幕墙技术培训 集团技术管理部 高新技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司技术部门（1）基础技术培训应列入培训计划的日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训；（2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。3.国际业务培训： 为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。国际业务培训主要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。（1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； 6
某集团企业 HR培训（2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工分享；（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。
（三）管理培训： 管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。1.管理培训的研究和授课工作：此项工作由2008年开始，由转岗而来的专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）专门负责此项工作。2.管理培训分对象不同而内容不同，设立基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。受训者 培训内容 管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等 基层管理者 管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等 本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情中层管理者 报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等 7
某集团企业 HR
培训 高层管理者 国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等 3.管理培训的方式（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。（3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。
（四）自我学习
在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。
三、培训需求调研流程 观察分析 问卷调查 面谈 人事规划部培训专员 内部讲师 收集培训需求 培训需求分析 培训工作会议 研讨分析 确定有效培训需求 进入课程开发流程 内部讲师 8
某集团企业 HR
培训
四、培训课程体系
（一）课程体系图： 培训课程体系 入职培训课程 固定培训课程 动态培训课程 企业文化、企业政职业技能培训、基市场动态、高新技策、制度、企业发础技术业务培训、术、新业务、新知
展历史、军训等 外语培训等课程 识等课程
（二）培训课程体系的建立 1.入职培训课程：根据企业发展的实际情况，暂时由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不断发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加，使入职培训课程逐渐成熟和完整； 2.固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 3.动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研，并以其中动态的分析结果为基础，组织内部讲师即时的开发培训课程，并安排授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 动态培训课程一般为计划外培训，但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。9
某集团企业 HR
培训
（三）培训课程开发流程 确定培训需求 编写课程纲要 N N 人事规划部审核批准 Y 编写教案、开发课件 N 人事规划部审核批准 Y 实施培训
五、培训效果评估体系 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。
反应层面评估 设计调查问卷 收集员工对培训的意见和建议，反馈培训做得怎么样
学习层面评估 考试或心得报告 检查员工培训后掌握了多少知
识和技能或是否有新的认识
检查员工是否把培训所学到的行为层面评估 观察或绩效考核 知识和技能应用到实际工作中 结果层面评估 综合分析 检查培训是否对企业的经营结 果产生影响
（一）反应层评估： 于培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是 10
某集团企业 HR培训 否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。
（二）学习层评估： 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。次项工 作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。
（三）行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档，并于每月底将结果报集团人事部备案。
（四）结果层评估： 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也 11
要完整的答案，不要网上的答题要点。
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自从XX年成立独立的人力资源部以来，历届人力资源工作者都力求改善创新，靠人力资源管理来支持公司战略目标的实现。
目前，香驰的人力资源管理水平在县域甚至市域内跟公司的地位是相匹配的，我们的人力资源管理工作实践已经涉及到了人力资源的方方面面，各模块都已经有了比较深入的开展，并且形成了自己的特色。但控股公司的第一个五年规划对人力资源管理提出了更高的要求，香驰的人力资源管理面临着角色的转型，即由现在的支持部门成长为公司管理层的战略伙伴，从现在的成本中心逐渐转变为价值贡献中心。要实现角色转型首先要解决的问题是将现有的人力资源工作人员从繁琐的事务中解脱出来，把精力放在公司现有人力资源价值的开发与提升上。而实行人力资源的信息化是目前解决此问题的首要选择。本方案将对人力资源管理实施信息化系统的可行性和具体方案进行分析。力图尽快立项，以填补人力资源的信息化的空白，实现快速转型。
一.概述
项目名称：香驰人力资源管理信息系统
项目参与单位：人力资源部、信息技术部、合适的第三方软件合作方。
项目时间：XX年10月-XX年11月 项目备景：香驰人力资源管理各模块工作均已较为深入的开展，但缺乏进一步的规范，与现代化管理和公司战略规划要求尚有较大的距离。人力资源软件系统可以帮助我们缩小差距，使人力资源真正成为经营层的战略合作伙伴。
管理信息系统可以用来规范企业的业务流程，控股公司与各子公司在人员管理方面保持高度一致；使具体的人力资源工作人员从烦琐的手工统计计算比对中解脱出来，把更多的精力放在人力资源价值提升上，使各级管理人员在决策时中能够快速及时的获得企业的人才信息，为决策分析提供第一手的、快速的、准确的数据。
二.项目的必要性
目前人力资源管理的工作效率、业务规范、数据分析和风险控制等方面由于没有信息系统支持，存在很多不足，列举如下：
1、目前，公司在册人员已超过XX人，已建档人员达到1900人，人员档案均以纸质进行存档，人员信息查询相当困难，尤其在公司需要查询某一专业或者是技能水平的人员时，一般需要半个工作日的时间才可以完成。
2、人力资源类文件规范性存在不足，如用工需求、解除劳动合同申请、员工请假等内容与格式不统一，造成签批流程不一致与信息传递不准确等情况。
3、各公司定员管理存在困难，虽然年初定员已确定，但由于人员辞职，变动频繁，控股人力资源部无法及时准确的了解用人单位的用人需求，尤其将来龙口公司成立以后，编制管理更加困难。
4、人力资源成本控制无力，虽然各公司年初经营计划中已有明确的工资总额，但由于具体的工资审核工作需要薪酬专员3-4个工作日，事实上根本没有关注工资总额事项；同时，工资总额中各分项要素的统计也异常困难。
5、招聘工作重复，无法有效筛选合适的人才，人才储备库的建立十分困难。
6、培训计划的执行率差且管控困难，培训效果无法有效评估和
反馈。
7、控股和各子公司经理层无法及时掌握和获取自己想要的人力资源类信息。
8、员工无法获取公司内为其投入的所有成本，无法感知公司的付出。
以上出现的不足，从企业的长期运转情况来看实施管理信息系统确有必要。
三.人力资源信息需求模块
1、人事管理模块
2、人事合同管理模块
3、薪酬管理模块
4、保险福利模块
5、招聘管理模块
6、培训管理模块
7、管理人员自助模块
四、系统实施后达到的效果
1、人事管理方面
可以实现对于组织、岗位、职务、人员档案等的全面管理。系统按照国家标准规范，建立人事信息档案。可以按照需要分类查询与统计；减少工作人员的工作量，提高工作效率。
2、人事合同管理方面
可以实现对于劳动合同、保密协议、培训协议等各种企业与员工
间具有法律效应文案的全面管理。实现劳动合同期限预警，降低用工风险，保障公司利益。
3、薪酬与福利管理方面
可以建立规范的薪资体系。通过灵活的薪资计算方式设臵，可以及时反映考勤、考核等系统的数据信息，并且可以直接反映到薪资结果中。
通过保险福利类别、业务的设臵，建立员工薪酬福利档案管理的信息基础。每月以表格的形式将公司为员工的全部付出呈现给每位员工。
通过工资总额预警的方式，实现对各公司、部门员工工资总额的管控；能够准确分析工资总额结构，通过系统提供的用工成本分析报告，为董事会提报有效的用工成本控制建议。
4、招聘管理方面
可以准确掌握招聘的岗位需求、招聘的渠道和招聘的计划执行，不仅降低招聘成本，而且可以缩短招聘周期，同时还有助于建立人才储备库。
5、培训管理方面
实现培训资源、需求、计划、活动的统一管理，及时评估培训效果，并建立起参训员工的培训档案。对于培训的统一协调和持续培训的组织，提供了可靠的基础。
6、管理人员自助方面
通过经理查询，借助各种预臵的分析工具，可以分析人力资源管
理业务的各种具体信息，还可以全面掌握人力资源管理的关键业务状况。
五.可选择的系统方案比较
由于人力资源管理信息软件在国内已经比较成熟，大多数的软件均可适应我公司的需求。因此我们在选在软件供应商时关注的次序为其产品在周边企业的运用情况、产品报价和与现有其他信息系统的融合度。
根据调研与考察，国内人力资源类软件供应商主要为：用友、金蝶和浪潮，具体情况见下表：
因此，综合比较，建议选择用友为供应商。
六.投资及收益分析
软件实施及使用许可费用共计：118000元。
成立分析报告
近年来，经济快速发展的过程中，把有效配置人力资源作为振兴经济、增强国力的战略选择，在不断完善与社会主义市场经济体制相适应的公共就业服务体系的同时，把鼓励发展职业中介和劳务服务作为促进社会就业更加充分的重要环节，以“增长提速、质量提升、产业发展”为目标，大力实施劳动保障领域的服务业跨跃，逐步形成了公共就业服务与职业中介服务企业双轮驱动的发展格局。
职业中介服务机构是人力资源市场的载体，职业中介服务对促进劳动力供求均衡、减少劳动力市场摩擦、降低劳动力交易成本方面、促进劳动力合理流动等方面具有重要作用。其中的公共就业服务更能起到提高人力资源市场的透明度、保持人力资源市场的公平、帮助就业困难群体避免陷入不利地位的特殊作用，职业中介服务在促进劳动者就业中发挥了重要的作用。
目前，职业中介管理机构是由劳动和社会保障部、人事部共同管理。劳动保障部管理机构有五级机构，劳动和社会保障部负责制定政策，省一级就业机构负责进行职业中介工作的宏观管理，地市县以及各乡镇职业中介机构具体实施。以上五级机构，具有层次性，明确性，衔接性，并形成系统性，保证职业中介人员活动的管理有序。《就业促进法》明确要求，政府鼓励社会各方面开展就业服务活动，加强对公共就业服务和职业中介服务的指导和监督。对于社
会办的职业中介，政府的态度，首先是积极培育和促进发展；同时，在引导行业自律的基础上进行规范管理。社会职业中介是市场的产物，积极培育就是遵循市场规律，尊重其在市场调节中的地位和作用，为其健康成长提供空间和环境。促进发展就是通过政策引导和法律保护，鼓励其提高服务质量，支持其在就业促进中发挥作用。引导自律，以诚信服务、优质服务为宗旨。中国就业促进会组织实施民办职业中介机构诚信等级评定工作，对推动行业自律和健康发展发挥重要作用，依法对非法中介行为进行纠正。各地劳动保障和人事部门联合公安、工商等有关部门加强人力资源市场监管，查处非法职业中介，维护求职者权益，为职业中介的发展壮大提供了良好的市场环境。
经过几年的发展，人力资源服务对经济的贡献日趋凸现，已经成为服务业发展的重要力量。
本项目具有良好的市场前景和社会效益，由于本项目契合目前经济发展形势，并且政府在政策法规上均给予了大力的扶持，可见本项目开发前景广阔，投资收益稳定，有长期发展向上的良好趋势，是一个值得投资的好项目。另外，由于本项目的运营成本不高，属于知识密集型行业，以知识咨询和专业性服务为主，因此抗风险能力较强，项目实施后，完全可以获得预期收益。
某公司人力资源管理工作可行性分析报告
目前公司存在的主要问题及原因
为对公司人力资源工作情况和一线员工的思想动态情况进行掌握了解，进而为人力资源规划发展提供方向和实际解决一线生产中的人员流动问题，通过在生产车间及各部门走访、人员座谈、等方式，进行了详细的调查；通过调查发现，公司人力资源的管理现状大体是好的，但在人力资源规划管理方面，一线员工管理方面，员工培训学习方面，公司工资制定方面，公司制定方面仍有许多的不足，特总结如下：
本次调研涉及车、钳、铆、电、焊、钻、铣、车间一线工人等专业人员及各车间、行政部门、车队、后勤保障部门，其中一线员工占公司总人数的85％。对公司管理层的调查主要以对人力资源工作现状和存在问题的反馈评议为主，一线员工的调查着重于现阶段员工思想状态的掌握和一线员工流动率的原因收集。
一、人力资源管理工作方面：
1、招聘方面：
主要反映在公司的招聘条件和人力资源招聘的员工的稳定性方面，尤其对生产一线的操作工人需要吃苦耐劳，并有能具备良好稳定性的员工，对人力资源在这个问题上应该做的工作我将尽快拿出有效可行的方案。
2、培训方面：
通过调查我认为公司的中层管理者是应该接受培训的主要阶层，尤其是一线的生产管理者，应该运用正确的管理方法和方式来管理，而非是传统的说骂，对人力资源组织的培训和内培，以及新员工入厂后入职培训跟踪方面的工作我已经落实了方案，并今后新员工入职管理后定期培训跟进上做好职能工作。
3、入职管理方面：
主要质疑存在于员工入厂没有明确的职业规划和职业状态管理，新员工在岗位上自生自灭，缺乏对新入职员工的后续管理和帮助其进入状态的入职帮助，成了单纯的招聘部门，对公司的人才流失，有警觉，也毫无建树，新的员工来后，因为没有人管理和没有明确的职业规划很快就会感到迷茫而离开公司，在管理层中的普通管理员工在和他们谈话过程中表达了一种失望的状态，表示没有自己明确的职业规划和职业发展方向，在这里有种混日子的感觉，而在我看来就是在骗公司的工资，说严重点是在浪费公司的资源。
二、车间一线员工思想动态方面：
1、车间管理方法：
主要集中反映在车间管理者管理粗放式，管理方法粗鲁对员工缺乏耐心，批评教育以高压方式为主，难以深得人心更没有有人情味，对员工的自尊没有半点可顾忌，根本不去考虑熟练工人对生产的重要性，高压强压政策使员工慢慢的失去了对公司管理者的信任和热情，新员工到职后，作为管理者没有从管理角度去考虑，往往是将其往工作岗位上一放，甚至没有指定个师父，就让其上岗，任其自生自灭，这也是公司屡出安全事故的原因所在，做的好点的管理者，偶然还会在车间巡视中问问，更不用说和工人谈心做工作和为工人解决到新环境中的难点、难题了。
2、制度管理方面：
主要反映在罚款制度和扣款等方面，职工认为罚款管理是管理的一种方式本身没错误，如果以罚代管，如像检查卫生罚款、质量问题罚款、上下班问题罚款等等都是很愿意接受，现在很多职工对任何问题都是抱着一种非常机械和麻木的心态工作，丧失了工作的热情，重要的一个原因就是因为怕被罚款，带着被处罚的心态工作，工作中有怨气，来新工人后会对其错误的引导，甚至说丧气话，促使了新工人离开。工人工作中想的最多就是怎么不被罚款，带着思想包袱工作，形成了一种非常不好的现象，而这种以罚代管的管理模式职能治标而不能治本，要找出问题的根源，从源头入手相应解决才能达到管理目的。
3、工资方面：
工人因为自身工资的问题，对公司的管理根本不理解，特别是对车间管理的工资持很大意见，他们有的甚至这么讲：“干活的是我们，挣钱的是他们”“挣钱的不干活，干活的不挣钱”等等，总之是意见很大，加上去年今年物价上涨，更是增加了员工发这个牢骚的共性，继而相互埋怨和影响，最终使很多本来不会离开的人也离开了公司。很多人都在做自己个人得失的比较，现在在这个工作上所受的工作环境，劳动强度拿到的工资跟其他的同行业进行比较，如果感觉差距拉得太大了首先会有怨言，续而就选择离开，最让人担心的是很多的老员工也说出同样的话，其中有1个是在企业工作了多年的老工人，相信如果不是的确收入差距太大的话，断然不会这么说，因为人工作时间长了，毕竟对人对物对公司都会有感情。
4、工作时间方面：
现在实行车间二班倒，员工工作时间达12小时，又加上机器检修，很多机械是连轴转，计件或记时工资分划不明确，导致员工工作上没有动力，干活积极性不高，在我的调查过程中，集中反映在下料车间和小件钻孔车间，工资计算不透明，是工价定额不完善和明确造成的直接原因，这样的后果损失最大的还是企业，而并非员工本身，在这里我要问责的是关于公司的职能部门，如生产部、财务部，财务部门是核算成本费的，生产部是核定生产定额的，为何没有一套切实可行的执行标准出台，这些问题是困扰目前车间生产力提不起来的主要原因，甚至在和员工谈心过程中他们流露出对公司目前状态的理解和支持，这让我非常感动，是因为公司有这么多的员工为公司的发展而关心，更多的员工说出了自己的心声，“我们知道公司目前正在改革，同时也知道公司各方面都在投入，但是我们要吃饭，要用工资来维持家庭的开销，我们在公司上班哪怕是工价低一些我们也心甘情愿干，只要工价明确了，我们也就有了目标，至少我们可以通过努力，多劳多得来提高我们的收入！但是现在我们每天上班心中都是没有数，没有目标，也不知道能拿多少，干多干少都差不多，这样怎么让我们有干劲。
小件钻孔车间主要员工是属于身残而志不残的操作工，这类员工本来应该享受政府部门的福利，然后他们却用自己的行动证明了他们存在的价值，也能用自
己的智慧和汗水为企业为社会创造价值，在我看来公司里有许多正常人都不如他们。所以他们是公司发展中不可多得的人才和生援力量，为了公司的长远利益我认为要给于残疾员工无微不至的关怀和照顾。
5、信息沟通方面：
作为公司高层管理者都不知道一线的任何信息，员工反映的事情也没有结果，很多工人有问题不知道找谁说，就算是找了有关人员反映问题，但结果是石沉大海，对上对下的管理都是一根线，一旦线断，就没有了公司的任何反馈信息，很压抑，本来有些对公司很好的建议和想法因为没有说的地方，也就转为牢骚了，很多企业的老工人希望能有机会和公司的最高层谈谈，说说心里话，有的员工甚至说：管理人员天天坐在办公室里出规定，有时候做的根本就和现实中的不符合，也没有很好的沟通反映机会，比较压抑！
6、一个企业的发展和创造效益永远都是企业里20%的员工实现的，同样一个企业80%的业绩是由企业内20%的员工推动的。所以作为企业来说只要抓住和管理好企业内20%的员工，让他们来带动80%的员工，企业就发展了。
三、解决的措施及建议：
(一)人力资源管理方面：
1、招聘方面：
为了实现公司3年计划的目标达成，对新员工的招聘，特别是一线新员工的录入，一定要做到三点：A、生源要准；B、双向合适；C、协议管理，比如：可与某技校签订单向人员输入协议，技校为企业培养专项人才，公司可以与技校和学员达成共识，采用公司每月补助学员生活费形式，学生免费上学，毕业后用工资来抵学费的做法，那这样的学生到单位后就会相当的稳定，因为学校有协议和条规约束，而企业又可和学校签订单独的协议，稳定性必然强，属于补助的学生，必定能吃苦，这就是：生源准；企业和学校能达成共识，并学校能有能力为企业培训本专业的学生，这就是：双向合适；有学校和学生的协议，又有企业跟学校的协议，企业用人管人，学校同样进行管理，学费，毕业证等后续手续的办理，使学校的管理非常生效，而学校又和公司有明确的协议约束，使这样的双向管理非常生效；另一方面对人力资源和车间管理者也可以采取双向的问责，从招聘开始，有用人部门出具《人员需求申请表》，根据申请条件和申请到岗日期安排进行招聘，面试时作为使用部门的责任人就必须要参与，形成人力资源牵头，使用部门面试，最终完成员工的入职，员工入职后，到使用部门后，对员工的稳定考核必须采取双向管理：即建立《员工管理双向考核制》《新员工入厂跟踪评估表》，有用人部门和使用部门同时管理入职员工，对员工的流失对人力资源和使用部门双向考核，从而保证职工的稳定性，实现公司员工的优良管理，从而实现公司发展规划。
2、培训方面：
对公司培训的实施，作为人力资源必须能够掌握适时的企业发展动向，从而能够根据员工的动态和工作中存在问题点及时提出培训的课题，形成《临时培训需求计划》，进而组织培训，实际解决管理的难点和难题，提升企业各层次员工的管理能力；人力资源通过人员的《员工入厂跟踪评估表》深入生产一线进行入
职跟踪发现问题题后，及时立项，组织培训《临时培训需求计划》实施。公司各部门也可以根据自己本部门的需求，及时的向人力资源部门提交《临时培训需求计划》，两线控制两线提交，则必然会通过培训保证了企业思想和企业管理力的统一性和先进性，更好为企业发展提供软环境的支持和保障。
3、入职管理方面：
对一线员工和新进公司的管理者，在进厂的前期跟踪后期的入职沟通方面必须按照规定，定期召开沟通会，做到一线生产信息和基层管理信息上上通下达，能够让员工从思想上先有个疏导口，有人力资源的第二方人力布控点，不再是单纯的一线管理一线汇报，而是二线疏导两线汇报；纵向管理，横向调度，自然能够加强人员在职的稳定度和信息掌握的准确度，能够根据情况和信息及时反应、及时对应、灵活对待、把问题降到最低，在收集基本的入职信息后，根据本人的工作情况;给予员工一个良好的职业规划和职业晋升计划，否则会错过会很多以后会成长为优秀管理者的基层管理人员，使公司丧失建立良好人才储备梯队的机会和平台。
一线员工方面
：
1、管理者的管理方面；
一线管理者的管理方法解决是需要通过对管理者尤其是一线管理能力的慢慢提升来解决，管理者管理方法不对，一是自身的管理水平所决定，二是公司的培训和企业文化的无力，没有学习，没有良好企业文化的引导，没有系统的培训，管理者在没有方法甚至懒的想方法的时候，就会出现“以罚代管”的现象，牺牲的是工人的利益和公司长远的发展利益，当我们的工人不再信任和配合我们管理者时，就不能能保证这个工人能忠诚的服务于企业，能安心的干好自己的工作？没有了熟练的工人，企业的良性发展又有多大的推动力，失去熟练的劳动者，就是失去了产品的质量，失去了设备的使用寿命，就是失去了设备生产力的最完美发挥。人力资源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟练工人，2成一般工人，2成新工人，这是最完美的生产力组合，是最良性的，即保证了企业发展所需的新血液，又保证了企业的稳定，因此可见有稳定的一线生产员工，对企业是非常重要的，所以能否保证对企业一线员工的良好管理方法是现在能否保证一线员工稳定的重要因素，通过培训和学习来提升生产管理者的管理方式和方法是企业的重中知重，今年行政部将加大管理层的培训力度，通过真正提升管理层的管理方法和方式，做到稳定一线生产员工，为企业长期和稳定的发展提供真正的一线员工和完美的管理团队。
2、公司的罚款制度方面；
作为企业采取罚款做为管理的重要手段是典型的粗放式管理，是管理无能和管理不向细节化发展的标志，就算是采用罚款管理作为重要手段的鼻祖企业：如日韩企业，所处罚的对象也是管理者而不是工人，现在整个中国的国家制度整从粗放式管理向细节化管理过渡，交警有过去的不带头盔就罚款，到现在批评教育为主，罚款为副，从一个侧面上反映了国家体制的一种导向，罚款管理模式对应的对象应该是文化程度较低的员工，而如果员工的素质相应的得到了提升，而管理的方式却一成不变，无疑在管理上会被动挨打，会受到消极的抵制，罚款后的恶意转嫁，损失的是公司的隐形效益和一线员工的工作热情，是公司的企业风气和企业文化的损失，是一个慢慢积累的火药桶，没有疏导只有累积，一旦爆发，企业损失更为严重。国家正在建设和谐社会，保护性、扶持性政策在向基层劳动者转移，作为企业我想我们更应该调整政策，保持生产性企业稳定很重要的因素正是来自于一线员工的稳定程度。在管理中，不是不罚，是应该以奖为主以罚为副，多罚管理者少罚作业者，出现问题后，管理的责任不能转嫁，做为管理者不去管细节，不去做员工的思想工作，不去想办法杜绝员工少犯错和不犯错，不去管理细节，这个管理者必然会被公司和时代所抛弃！管理就是管细节，管理就是搞服务，做好管理就是做好对各部门、各车间、各环节的控制、做好各流程正确实施与有效监督，这不是口号而是势在必行，没有服务型的管理，只靠在办公室里纸上谈兵或不切实际的罚款制度管理，其管理必然导致失败，损失的是企业。
3、一线员工工资方面；
08年以来，随着新劳动法的颁布实施，企业的成本在飞速上升，企业很累，可作为一线员工，如果让他单纯的从理解企业的难处和处境去改变自己的心态而好好工作，这的确是比较困难，应该能在现有的基础上进行改革：
A、首先应该对现行工资的结构进行改革，加大工资制度对一线员工方面的偏移，特别是在以往的工资组成结构作调整，对工资结构中的工龄补贴、工种补贴、职务补贴、满勤率补贴等进行修订，形成新的《工资调整方案》，偏重于留住熟练工人、骨干工人、高技能的工人、出勤率高的工人，并让工资能在这些方面有所突出体现，鼓励员工提合理化建议，奖励工序、工艺创新人员，这样形成一个积极向上，勇于创新的企业文化氛围，让员工发展成为有价值、有奉献、熟练而能奉献的人。
B、对工资进行详细的分层管理，3：3：2：2实际上就是6：4比例，能在6的基础上达到工资的稳定，满足了骨干和成熟工人工资的基本要求，对后4成，大多是一般工人和新工人，可以通过持续的激励机制来逐步实行其工资的晋升，再通过工作时间的改善、管理人员方式方法的提升，软硬工资同时提升，解决这个问题，并能够在晋升中，通过奖励制度的考评运作，留优除劣，运用由新工人向企业成熟工人、向企业骨干工人、向企业管理人员上升的晋级制度，通过晋级实现了个人工资的递增，同时保持企业活力和留下适合企业发展的人才。
4、工作时间方面；
工作时间是公司员工的工作之本，在人力资源管理中要利用较为宽松的工作的环境和管理氛围来吸引员工，比如新厂建好后可采用三班转，首先空出必要的时间，能够有时间去培训、去学习、去休息，使软性环境和硬性环境相结合，在一定程度可以通过培训学习提升管理方法和提升企业文化来共同达成这一目的，这样才能在现行的市场竞争中，为企业留住根本的发展所需要的人力和人才。
5、员工入职管理方面：
一、人力资源管理专业学生能力评价体系的指标选择原则
要建立起能力的评价体系, 加强教师把理论知识转化为实践能力的培养, 对教学内容与方式也要进一步改革, 为大学生提供更多的实践机会, 以此提高大学生实践的工作能力, 符合人力资源管理专业能力的要求, 而人力资源管理专业学生能力评价体系的指标选择原则有以下几点:
1. 科学性
能力评价指标可以对学生能力做出标准的检验, 所以, 一定要以科学性作为基本原则。建立能力指标要根据学生情况, 和学生实际结合, 大学生通过个人的努力可以实现的。还要对培养目标与教学环境进行充分的考虑, 要从学生实际的教学环境出发, 通过学校与教师努力能够完成的指标。满足用人单位的需求, 培养应用型的管理人才, 按照人力资源管理专业大学毕业生能力, 制定能力指标, 利于大学生就业与职业发展。
2. 可操作性
能力评价体系评价指标可以作为能力评价标准与依据, 而指标选择也要以可操作性为原则, 实现量化的指标, 可以很好的检验学生能力, 指标要具体、明确, 只有符合这两点, 才能具有可操作性, 对学生能力做出正确的评价。
二、人力资源管理专业学生能力评价指标体系设计
1. 人力资源管理专业大学生需要具备能力
对人力资源管理专业的大学生能力要求一般为:
基本能力。这是大学生职业生涯的基本能力, 也是人力资源专业大学生必须掌握的能力, 包括了记忆、理解、思维、分析等方面的能力。自我管理能力。这是人力资源管理专业大学生必备的能力, 表现出纪律、诚信与自我约束等方面。实践能力。把所学知识与技能能够熟练应用于工作中, 包括了计算、表达、计划及沟通等方面的能力。创新能力。按照实践情况对任务进行创造性的完成。
专业技能。要做好工作需要掌握的基本技能, 人力资源管理专业的基本技能就是, 人力资源管理知识, 实现对自我的管理与团队的管理, 可以完成招聘、薪酬、绩效等各种计划的制定能力, 具备行动方案制定与执行的能力, 保持良好的同事沟通, 可以熟练使用计算机和相关管理软件工作的能力。
2. 人力资源管理专业学生能力评价体系
按照人力资源管理专业的能力要求和企业实际需要, 可以设计人力资源管理专业学生能力指标体系, 如表1所示。
3. 人力资源管理专业学生能力评价指标的解释
人力资源管理专业学生能力评价指标包括大学生的学习能力、实践能力、管理能力和创新能力。
学习能力是基本能力, 包括了记忆、理解、思维与分析等方面的能力, 而记忆又是学习基础, 理解是学习关键, 通过记忆与理解, 以知识考试方法进行评价。而思维与分析等方面的能力是在记忆与理解基础上实现的, 也是一般人才的基本能力, 以问题讨论与测试来实现评价。
实践能力作为人力资源管理专业必备基本能力, 包括了计算、表达、计划与沟通等方面的能力。通过计划完成招聘和薪酬、绩效等计划的制定和执行, 与同事保持良好的沟通关系, 以数字计算的方式进行评价。
创新能力包括了工作上的创新与管理上的创新, 也是人力资源管理专业必备能力, 可以按照工作实际情况, 确定工作的方法和工作的流程, 有效提高组织的绩效。按照团队特点, 确定管理理念与方法, 领导团队实现组织目标。通过能力评价体系的建立, 可以更好的进行能力评价的指标确定, 引领学校、教师与学生实现知识到实践能力的传递, 这对于现代高校教育来说具有重要意义。
三、结束语
综上所述, 学生能力培养是由学校与教师共同努力的结果, 经过长期与复杂发展过程, 同样, 也需要学生的积极配合。高校要结合社会对人才发展的需要, 及时调整教学计划与教学模式, 以有效的教学方法与教学措施, 提高教学实践工作, 帮助学生提供更多的实践机会和支持, 而大学生学习期间也要充分利用好高校资源, 以此提高自身基础能力, 提高专业能力, 使职业生涯的发展目标顺利实现。
摘要：人力资源管理专业可以培养大量人力资源管理人才, 对学生能力培养, 可以建立起能力评价体系, 按照对学生不同的能力要求, 对人力资源管理专业学生进行能力培养, 促进人力资源管理专业的发展。
关键词：人力资源管理,能力评价体系,体系设计
参考文献
[1]李安, 萧政鸣.战略人力资源管理及其职能[J].宏观经济研究, 2012, (2) :27-29.
摘 要：本文分析了CS2013及以往大纲发展变化的趋势和脉络，提取出程序设计课程相关知识领域和主题的体系设置、教学规划、能力培养等核心内容，突出编程实践能力、自主学习能力、问题求解和计算思维能力培养，结合国外一流大学的先进教学理念、课程设置和教学经验，以已取得的教学成果为基础，以CS2013为导向，对程序设计课程的教学体系和教学内容进行了设计。最后介绍了本校在程序设计课程群以及“C语言程序设计”国家级精品资源共享课建设中进行的教学改革和取得的实践经验。
关键词：程序设计课程；CS2013；问题求解；计算思维；教学体系；教学改革
自1968年以来，ACM和IEEE相继公布了国际性计算机学科教育领域的纲领性文件Curriculum 68、CS2001（Computer Science Curriculum 2001）和CS2008（Computer Science Curriculum 2008），迅速得到国内外高等院校计算机教育行业的普遍认可。CS2013（Computer Science Curriculum 2013）作为ACM/IEEE推出的第四部指导性大纲[1，2]，自酝酿之初便受到了高度关注，集合了众多当前全球计算机教育领域的灵魂人物，调研了全球201所院校，相继发布了稻草人版本、钢铁人版本和最终版，成为2013年度计算机教育领域的标志性事件。我国计算机高等教育领域的专家学者也纷纷结合我国的计算机科学教育实践对CS2013进行了研究和探讨。在CS2013中，程序设计课程相关知识、技能、应用得到了持续的关注，同时，从与以往大纲的对比中可以发现CS2013对程序设计课程提出了更新、更高、更广的要求。
一、CS2013与程序设计课程
1.CS2013中的程序设计课程安排
CS2013中将计算机科学的知识体系组织为18个知识领域。从各知识领域所涵盖的知识单元来看，与程序设计课程相关的知识领域主要包括程序设计语言（Programming Languages，PL）和软件开发基础（Software Development Fundamentals，SDF），包括的知识单元和学时安排如表1所示。
表1中core（a，b）代表核心课程中有a 个Tier1级别学时，b个Tier2级别学时。Tier1级别的知识点要求100%的学生完成，Tier2级别要求80%～100%的学生完成。从表1可以看出，与程序设计相关的课程类型均为核心课，说明了程序设计课程在计算机科学体系中的重要程度。
2.程序设计课程在CS2013中的变化
CS2013将CS2001、CS2008中的编程基础重新整合形成了新的知识领域——软件开发基础（Software Development Fundamentals，SDF），但是，二者有着明显区别。编程基础（Programming Fundamentals，PF）侧重于在工业实践中需求的编程技能，而软件开发基础关注整个软件开发过程，更强调求解问题的方法、算法的基本思想等计算思维方面的知识和能力要求。从学时分配来看，程序设计语言（Programming Language，PL）在所有计算机核心课程（见表2）中所占学时比率稳定（图1-a）。虽然程序设计语言课程学时数所占绝对比率（图1-b rate1）在CS2013中较CS2008略有降低，但考虑到CS2013中新增加了安全与信息保障、并行与分布式计算等新兴领域的学时安排，因此其相对于既有课程的比率仍然有明显提升（图1-b rate2）。
二、国外一流大学程序设计课程现状分析
为了构建合理的程序设计课程体系，对国外多所著名院校的程序设计语言课程（以C/C++为主）进行了分析。主要包括Practical Programming in C（麻省理工学院）、Effective Programming in C and UNIX（卡耐基·梅隆大学）、Introduction to C和C++ Programming（康奈儿大学）、Fundamentals of Computer Programming（南加州大学）、Introduction to Computer Programming（in C）（西北大学）、Introduction to C/Unix/CGI Programming（哈佛大学）等。
在教学内容安排方面，上述课程涵盖了程序设计语言的基础知识，与CS2013中的知识单元基本保持一致。同时，普遍关注了内存管理、线程、编译预处理、查找和排序算法等，这些扩展知识与CS2013中的算法与设计、数据结构基础等知识单元相吻合。
在教学方式和方法方面，普遍采用课堂讲授、现场编程演示、课下作业或实验与项目相结合的方式，设定了较大比例的实验、作业和项目，以保证学生的编程能力得到充分训练。
在作业、实验、项目实践等方面，强调锻炼学生解决实际问题的能力。实验强调实际编程能力的训练，遵循循序渐进的原则，要求学生从解决简单问题入手，逐步扩展到解决实际问题。项目大多具有挑战性，学生需花费一定的课外时间来完成。
在学习效果考核方面，多采用复合型和阶段式的考核方式，即成绩中包含多个时间点和多个考查点。如编程作业、项目、论文、期中和期末的笔试等，重视对学生解决实际问题能力的考核，注重对学习过程的考核。
从调研结果中可以看出，调研的国外高等院校程序设计课程的教学内容设置多与CS2013相吻合。这些课程强调通过实验、作业、项目来锻炼学生的实际编程技能，引导学生从实际问题出发，逐步求解，并对问题的求解过程进行评估。
三、基于CS2013的程序设计课程设计
1.CS2013指导下的课程培养目标
通过本课程的学习，使学生学会用计算机处理问题的思维方法，增强解决问题的编程实践能力，为将来从事软件开发及后继课程的学习和解决工程实际问题、科学技术问题奠定基础。
2.CS2013指导下的程序设计课程体系
面向不同对象和培养目标，制订了分类、分层次、系统化的程序设计课程群的教学体系。计算机专业和非计算机专业的课程体系分别如图2和图3所示。
3.CS2013指导下的程序设计教学内容
根据CS2013中对程序设计相关知识领域和主题的规划，结合我校实际，整体规划适合我校计算机教学的程序设计课程教学内容，见表3。
4.CS2013指导下的学生能力培养方案
（1）强化编程实践能力。CS2013更为强调学生对知识的实际运用，即如何在实际问题中利用掌握的知识进行编程实践，同时能够对采用的方法、实现过程、实现效果等多方面进行准确的评估，进而合理选择，实现对编程实践能力的更深层次锻炼。
（2）突出问题求解能力。CS2013中明确提出学生应当具备求解问题的技能，要求学生能够将生活中的实际问题转化为可以运用已掌握的知识来予以求解的模型，进行合理的假设和抽象，还要求学生对同一问题掌握多种求解方法。
（3）重视自主学习能力。将终身学习能力作为毕业生应具备的专业素质之一明确列入CS2013中。这种终身学习能力的需求来源于计算机学科的快速发展特性，从向学生传授知识，转变为引导学生自主学习，最后使之形成终身学习的习惯，是程序设计课程的重要任务。
（4）隐含计算思维能力。虽然在CS2013中没有显式地将计算思维能力培养列入其中[3]，但对问题求解技能的反复强调，对方法的选择和计算代价的评估以及对封装、抽象、系统级视角解决问题等思维方式的引入，都蕴含了对计算思维能力的着力培养和强化。
四、国家级精品资源共享课建设
1.与国家精品课程的不同之处
我校“C语言程序设计”课程于2005年被评为省级精品课程，2006年被评为微软精品课程，2007年被评为国家精品课程，2008年被评为国家双语教学示范课程。为响应教育部促进优质教育资源共享和教育公平的号召，该课程于2013年转型升级为国家级精品资源共享课立项项目，并于当年10月在爱课程网（http：//www.icourses.cn）正式上线。
截至目前为止，课程在所有精品资源共享课人气榜中一直保持在前十以内的位置，说明该课程在学生中具有广泛的认可度。学生在课程答疑中的提问也比较踊跃，并对课程给予了较高评价。
与国家精品课程不同的是，国家级精品资源共享课更强调精品资源的共享以及师生之间的互动。例如，学生注册课程以后不仅可以浏览课程的所有资源，还可以与课程教师进行互动交流（包括课程答疑、学习笔记和课程评论等）。相对于评审专家的评价，它更注重的是社会和课程参与者的评价，也就是说不再是“一评定终身”。这种评价方法不但公平，而且能有效地避免课程评审完后就不再继续建设的问题，给课程的可持续发展注入了不竭的动力，并且学习者的积极参与也将给课程注入新的活力。
2.可持续的课程精品资源建设
国家级精品资源共享课的共享资源包括基本资源和拓展资源。基本资源中除全程课程录像外，还包括教学要求、教学大纲、教学日历、重点难点、教学设计、评价考核、学习指南、演示文稿、例题、习题作业、实验、教学案例、媒体素材、教学课件、学生作品、常见问题、名词术语等完整的教学资源，这些都免费提供给注册用户使用。拓展资源中包括试题库、作业系统、考试系统等，供用户选择付费使用。
在基本资源建设中，我们主要是持续建设了多套程序设计教材（详见课程教材网站：http：//book.sunner.cn）。为了保持教学内容的与时俱进，我们平均每隔2～3年更新一次教材，并且对与教材配套的多媒体教学资源和网络教学资源进行了同步更新。2013年，我们以CS2013为指导思想重新修订了教学大纲和教材，在教学内容中强化了CS2013新增的软件开发基础涉及的知识点，尤其强化了代码风格、防御式编程以及算法效率分析等内容。
在拓展资源建设方面，为了支持课程的实践教学改革，培养学生的编程实践能力和自主学习能力，历经10余年的不断努力，我们建设了全方位、多元化的实践教学支撑环境，覆盖了课堂以外的各个教学环节，如在线作业、实验、答疑讨论、机上考试、自动阅卷等，支持学生线上学习。这些资源主要包括：
（1）基于Moodle的交互式网络教学平台[4]。该平台主要用于在线网络教学，为教师和学生之间搭建一个“教与学”的互动平台。
（2）C语言编程题自动评分系统[5，6]。在国家自然科学基金项目资助下相继开发研制了基于程序理解技术的编程题考试自动评分系统的C/S版和B/S版，主要用于C语言课程的上机考试和自动阅卷，并具有考试全程监控和防作弊功能。C/S版的系统自2004年开始使用，目前已被国内100余所院校免费试用。B/S版的系统自2012年开始使用，目前已有国内4所高校购买使用。
（3）C语言试卷和题库管理系统。该系统支持教师设计和管理作业、实验和考试题目。题库中有二千余道不同类型的题目，题型包括单选、多选、判断正误、程序填空、普通编程、复杂编程、一般改错、附加改错。另外，系统还具有试卷管理功能，如答案模版自动生成、测试用例自动生成、抽题组卷、考试数据统计分析、试卷查重等。目前，该系统已有国内4所高校购买使用。
（4）面向学生自主学习的作业在线测试系统。该系统旨在支持和鼓励学生自主学习，让学生真正做到“我的学习我做主”。教师只需设定学生每日完成作业的数量上限、题目的最长完成时间等基本条件，其余如作业的内容、作业的数量、完成时间、完成过程都由学生自主选择和决定，培养学生自主规划学习过程的良好习惯。此外，系统还引入了习题市场机制，鼓励学生自主设计题目并获得积分，获得积分后可以查看作业答案，同时还引入多种排名和相对分机制，鼓励多劳多得，激发学生自主学习的积极性。学生使用教材可通过书后的刮刮卡获取该系统的免费账号在线测试书后习题。
3.以精品资源建设为支撑的教学改革
以上述精品资源为支撑，面向不同对象和培养目标，以CS2013为指导，我们先后实施了一系列教学改革。
（1）教学方法改革。如图5所示，其核心是培养学生解决问题的能力，并在解决问题的实践中培养计算思维，强化编程实践能力。因此，在与时俱进不断更新教材的同时，教学中强调以生活中的实际问题和工程实际应用为背景来选择典型的教学案例，注重对教学内容的组织，利用版本逐步升级的综合设计型实例，训练学生的计算思维和问题求解能力，使课堂讲授从讲授程序设计方法为主转变为以启发学生的计算思维为主。同时将一些课内学时迁移到课外，给学生更多的自主学习的时间和空间，布置教材上的扩展内容让学生在课外阅读，并通过建设多种网络资源和教辅系统完善实践教学的保障体系，为学生提供一个有利于自主学习的平台，对学生课外自主学习的效果进行监督和指导。
（2）成绩评定方式改革。改革成绩评定方法，建立以机试和能力测试为主的客观评价体系。主要包括：改革作业和实验程序的成绩评定方法，引入了相对分考核机制，打破了以往平时成绩相当于白送分的格局；借助于交互式网络教学平台，改革作业和实验程序的评判方法；改革答疑的方法，从课堂答疑改为网络在线答疑；利用作业在线测试系统，实现让学生每天自主从题库中随机抽题限时完成作业，从以惩罚为主的程序查雷同“反抄袭”模式转变为以鼓励为主的随机作业“防抄袭”模式。
（3）考试方法改革。建立以机试自动评分和实践能力考核为主的多重累加式成绩考核体系，如图6所示。主要措施是：完全取消了卷面笔试，改为上机考试，利用C语言编程题考试自动评分系统，实现机器自动阅卷实时给出评分，更加客观公正地考核学生的编程实践能力，尤其是错误程序的调试能力。
由于我们开发的几个教辅系统经过了多次版本升级，功能一直在不断完善，因此上述教学改革也历经了10余年的时间，我们在实践中不断总结经验，不断改进方案。目前在应用于全校C语言公共基础课的教学改革中取得了较好的实践效果。2009年我们获得了国家级教学成果二等奖，并于近几年连续获得多项省级教学成果奖和多项软件著作权登记。
参考文献：
[1] Computer Science Curricula 2013[EB/OL]. http：//ai.stanford.edu/users/sahami/CS2013.
[2] Mehran Sahami， Steve Roach， Ernesto Cuadros-Vargas， et al. ACM/IEEE-CS computer science curriculum 2013： reviewing the ironman report[A]. SIGCSE '13 Proceeding of the 44th ACM technical symposium on Computer science education， 2013： 13-14.
[3] Jeannette M. Wing. Computational Thinking[J]. Communications of the ACM， 2006， 49（3）： 33-35.
[4] Sun Zhigang， Su Xiaohong， Zhu Ning， et al. Moodle Plugins for Highly Efficient Programming Courses[A]. the 1st Moodle Research Conference，Greece： Hera Christopher wong， 2012： 157-163.
[5] Tiantian Wang， Xiaohong Su， Peijun Ma， et al. Ability-training-oriented automated assessment in introductory programming course[J]. Computers & Education， 2011， 1（56）： 220-226.
[6] 苏小红，王宇颖，王甜甜等. 面向综合实践能力考核的C语言编程考试自动评分系统[J]. 实验技术与管理，2010（10）：174-177.
[基金项目：教育部大学计算机课程改革项目（2-2-ZXM-01），黑龙江省高等教育教学改革项目（JG2013010260）]
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