国美电器客户管理

国美电器客户管理（精选9篇）

国美电器客户管理篇1

（一）公司概况

1、公司简介

国美电器于1987年1月1日在北京创立，是中国大陆最大的家电零售连锁企业。截至2012年，国美电器在中国大中型城市设立了47个分公司，拥有直营门店1600多家，年销售能力1100亿元以上，《2013年全球零售力量》国美居中国家电零售第一，中国企业500强第70位，入选《福布斯》亚洲企业50强。经过26年的发展，国美电器国美电器品牌价值达739.58亿元，获中国电子卖场第一。国美电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业，以国美电器为研究对象，探索国美电器在人力资源管理中的成功经验，通过其成功之处和可取之处，对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状，提高我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2、组织架构

国美电器由六个职能部门和三个业务部门构成，具体见图1所示：各部门主要职能如下：

九大部门：分别负责给公司各部门提供人力资源、行政、财务和市场营销等服务。

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和服务水平。

（二）绩效薪酬管理

1、员工薪酬

国美电器的员工的基本工资只处于市场中等水平。公司实施宽带薪酬制度，提倡多劳多得，能者上、庸者下。职能部门的员工主要的薪酬来自基本工资。业务体系的员工除了基本工资，根据绩效考核指标，如综合贡献率，销售任务完成率等，绩效工资是业务体系员工更为主要的薪酬来源。以一线岗位自有营业员为例：

一、自有营业员成交的商品的单品值越高，商品提成就越丰厚，综合贡献率就越高；

二、自有营业员成交的是国美的自有或主推品牌商品、延保、商品配件等利润更丰厚的商品，这些商品的提成比例至少是畅销商品的2倍。

2、团队绩效考核

国美的职能部门员工都是为业务体系服务，团队的绩效考核不单单只是对业务体系进行考核。国美电器的绩效方案的顺利实施离不开充足的前期准备，总部抽调经验丰富的各分部的部门经理组成研究小组，制定出合理的绩效方案。公司月度、季度、半和销售任务按照绩效方案实施，分配任务至各大区、各分部、各门店、各品类，团队月度，季度销售任务完成率高，排名靠前的团队，公司不仅给予丰厚的额外奖励，同时进行全国表扬，形成标杆团队。有奖必有罚，业绩黯淡的团队要反省检讨失败的原因，并接受处罚，公司会加强对其的关注。因此，无论是分部还是门店，无论业务还是职能，只有团队整体提高效率，齐心协力才能勇创佳绩。团队绩效考核的方式有利于团队建设，培养团队精神，增强凝聚力，同时使公司的利益与员工的利益最大程度地达成一致，同舟共济，荣辱与共。

3、引进厂家促销员

经过多年摸索和实践，国美的终端卖场形成由店长、各品类主任、自有营业员以及厂家促销员为主要工作人员，由国美统一管理的卖场经营管理模式。引进厂家促销员的做法首先极大地减少人工成本的支出，其次厂家促销员由厂家安排培训，掌握其品牌商品知识更加专业，给顾客更高质量的服务，提升国美专注家电零售的品牌形象。

（三）人才培养工程

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营运体系员工的国美零售学校，面向公司全体员工的国美E学院，以及面向全体员工的“行动学习法”所共同组成，这些构建了国美的四大培训平台。

国美零售培训学校（简称SOL）是面向全国30万员工开放的营运培训平台，也是国美培训体系中的基础平台。这种“前店后校”的培训模式的核心是岗位实操考核，学员能否毕业并非仅看书面考试成绩，而是最终取决于岗位实际操作是否达到标准。为了使门店员工得到灵活培训，国美于2009年12月成功在全国推出E-LEARNING培训平台。该平台涵盖了3万余个管理岗位，近30万员工的培训与考核体系，成为了家电零售行业最大的员工在线自助学习的平台。目前，国美E学院中已开设包括企业文化课程、管理类课程等各体系课程近300门，主要用于员工日常培训、销售服务、梯队人员发展等培训项目。这个培训体系除了能够弥补面对面课堂培训的不足，推广培训标准化，可以合理地安排员工培训时间外，还将通过积分的形式对学员和讲师在精神和物质方面进行不同程度的奖励。

（五）营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力

国美电器经过26年的发展，已经形成了自己独特的企业文化，包含了国美使命、国美愿景、国美象征、人才理念等诸多方面的内容。国美的人才理念渗透到人力资源管理工作的方方面面，人力资源是企业的核心资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。在门店的员工每天都要集合晨检，通过口号鼓舞士气，反馈遇到的问题，安排今天的任务，赏罚分明，进行户外宣传、预存等活动，全员动员，齐心合力，分工合作。职能部门员工会在夜市活动时到门店支援；销售过程中，老员工指导新员工帮助其快速成长；装修前夕样机撤场所有蓄水池主动到门店帮忙„„国美是一个大家庭，国美电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面，还将其融入到员工工作的方方面面。

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在许多问题，薪酬成本日益高涨和人员流失率居高不下，建立培训体系的重要性、受员工认可的企业文化等还有很大空间进行改善，通过国美电器人力资源管理经验借鉴和参考的方式，探究合理的薪酬和统一管理的方式、建立有效的培训体系，营造高度认可的企业文化，增强企业的凝聚力„„对我国零售连锁企业有关人力资源管理的问题提供了建议。

国美电器客户管理篇2

关键词：国美电器,苏宁电器,营运资本,流动资产,流动负债

一、营运资本管理概述

“营运资本”的概念有狭义和广义的解释。广义营运资本的意义就是企业的流动资产总额, 狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债后的余额, 也称净营运资本。但从财务管理者的角度来说, 单纯的研究流动资产和流动负债的绝对值没有太大的参考价值, 因此, 大多数情况下, 我们将营运资本的概念界定为净营运资本, 即营运资本=流动资产-流动负债。

营运资本管理是指以经营活动现金流量控制为核心的一系列管理活动的总称。营运资本是企业总资本最具活力的组成部分, 其运转和管理与企业的生存发展密切相关。科学而有效的营运资本管理可以保证企业长期规划中的现金流量准里实现, 进而促进企业价值最大化目标的实现。

二、国美、苏宁具体营运指标的对比分析

(一) 营运资本结构分析

1. 国美与苏宁流动资产对比

构成流动资产的项目有很多, 通常主要以现金资产, 应收账款和存货作为研究对象。根据年报显示, 国美和苏宁2006-2010年流动资产总额中, 货币资金比重呈现显著上升的趋势。国美的应收账款比重一直维持在相对较低的程度, 苏宁是国美的数倍。应收账款和货币资金这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看, 这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出。其次, 存货比重是国美比较稳定, 而苏宁总体呈下降趋势, 其资本政策逐渐向风险性发展。

2. 国美与苏宁流动负债对比

年报显示, 国美和苏宁的债务主要是流动负债, 几乎没有长期负债。而在流动负债中, 又以短期借款、应付账款、应付票据为主。国美与苏宁主要是占据供应商的资金。对比国内外零售商的债务结构和债务比例, 国外零售商债务结构则较为合理, 财务风险相对较小, 表现为短期负债、长期负债结构比例较为均衡, 短期借款比重相对较低, 而长期借款比重相对较高。苏宁流动负债占总负债比重, 应付账款占流动负债比重均比国美同年高10个百分点左右, 而苏宁的短期借款占流动负债比重总体比国美略低。

(二) 营运资本周转分析

1. 国美与苏宁应收账款周转率对比

从图1中可以看出, 国美电器的收账速度总体比苏宁占优势, 但经济危机后两者都呈下降趋势, 而且国美下降幅度剧烈。

2. 国美与苏宁流动资产周转率对比

从苏宁国美两大公司历年的年报统计数据中可以整理出, 两家公司的资产周转率总趋势都处于下降状态, 两家公司未来需要做的还非常多。资产周转率是由固定资产周转率和流动资产周转率复合运动的结果, 我们进一步细化。苏宁电器的固定资产周转率下降趋势非常明显, 这同苏宁近几年自有物业大幅增加, 而且物业价格也有所提升有关, 所以下降趋势是必然的。而流动资产周转率的情况也让我们看出, 苏宁还需要努力。国美电器的固定资产周转率比苏宁相对稳定一些, 但也更低一些, 说明国美对固定资产的利用方面不如苏宁。而国美09年的资产周转率下降, 是营收大幅下降导致。流动资金周转率方面同苏宁差距不大。

四、对比结果的评价以及改进建议

从以上对于营运资本结构和周转各项指标的对比分析出, 国美的资产周转率相对于苏宁较慢, 这可能与国美“外延式”的扩展方式有关。国美短期内大规模的扩张势必造成营业收入增长赶不上资产增长, 所以表现为资产周转减缓且较低。因此国美公司更应该加强应收账款, 存货等资产的管理, 提高企业的营运能力。其次, 国美应该改变存货政策, 变换存货管理制度, 提高存货周转速度。国美对于存货并未制定基于存货性质区分的账龄分析的计提准备的政策。而苏宁对于营运资本的管理施行不到位, 有很大的提升空间。苏宁需要改进的方面。首先, 加强应收账款管理, 最大限度发挥赊销作用、降低应收账款风险和成本, 寻找赊销收益和风险的最佳组合至关重要。企业要根据成本效益原则, 制定合理的信用政策, 控制应收账款规模。其次, 苏宁要注重与生产商进行必要的沟通, 充分利用商业信用提供的应付账款周转期, 加强应付账款的管理, 从而提高营运资金管理水平。总的来说, 苏宁提高营运资本周转率可以达到提高企业可持续增长率的目的, 满足苏宁扩张发展的需要。总之, 国美和苏宁两大企业, 通过几乎相同的商业模式, 在中国经济快速发展期间, 异军突起, 成为中国家用电器新型连锁零售商的明星。两大家电连锁巨头唯有提高自身竞争力, 才能更好的应对市场变化, 保持稳健的发展。

参考文献

[1]袁军, 家电连锁零售企业核心竞争力的比较研究[D].以国美与百思买为例, 上海交通大学, 硕士学位论文, 2007年.

[2]张芮娟, 姜曼丽.关于我国家电连锁零售企业的经营问题分析及对策思考[J], 《中国经贸导刊》, 2009年第18期59页

[3]李云飞.中国家电连锁企业盈利模式分析[J], 《科技资讯》, 2008年第三十期.

[4]吴红光.国美、苏宁“类金融”生存[J], 《销售与市场》, 2006第三期.

[5]张善英, 郭威.家电连锁行业集中度与企业赢利能力分析[J].以国美电器为例, 《经济师》2009年第10期.

[6]闫昕.对国美、苏宁等家电连锁企业的“类金融”发展模式的思考[J], 《商场现代化》2007年10月 (上旬刊)

国美电器客户管理篇3

根据国美之争前的公司现状，分析其财务管理目标

国美电器自2004年在香港上市以来，作为控股股东的黄光裕实际控制着公司董事会及公司经营管理层，并且多次修改了公司章程。2006年5月，国美电器股东周年大会对“公司章程”进行了极其重大的修改，国美电器董事会可以随时任命董事，而不必受制于股东大会设置的董事人数的限制；国美电器董事会可以以各种方式增发、回购股份，包括供股发行可转债、实施对管理层和员工的期权、股权激励，以及回购已发行股份；董事会可以订立各种重大合同，包括与董事会成员“有重大利益相关”的合同，形成了董事会凌驾于股东大会之上的格局。最终，国美电器在形式是股份制上市公司，但实质上却是大股东黄光裕的私人公司了。显然，它的财务管理目标是控股股东利益最大化。

1.控股股东控制着董事会，使董事会成为其为己谋利的工具

虽然国美公司董事会权利的扩大与强化已成为众所周知的事实，但是股东大会仍是股份公司的权力机构。从国美的公司治理可以明显看出，黄光裕作为公司控股股东，其控制着公司董事会，直接操纵着公司日常的经营管理。甚至通过修改公司章程，使产生于股东大会的董事会可以在某些方面不要受制于股东大会。

2.控股股东利用其控制地位，套取上市公司利益

控股股东利用高价配股从中小股东手里圈来大笔现金，然后再通过关联交易的方式，把这笔现金中的大部分转移到大股东黄光裕的手里。从2000年到2004年，大股东拥有的股份从最初的3600多万股，增长到股份重组以后的107661多万股，按可比口径计算，黄光裕拥有的股份增加了1195倍。在公司上市的过程中，黄光裕仅拿出总额约为7.45亿港元资产，经过连续的“资本运作”就得到了公司绝对的控制权，而且通过减持套现得到现金27.14亿港元，相当于其投资的4.92亿港元现金的5.52倍，大大的超出了投入的7.45亿港元资产总额。相比之下，公众投资者的现金出资额高达29.10亿港元，是黄光裕现金出资额的5.91倍，但中小股东最终取得了34.5%股权。

3.操纵信息披露，公布虚假信息

黄光裕实际上控制着董事会、监事会和管理层。因此，其操纵着公司的信息披露。为了使上市公司的业绩在短期内呈现出虚假的提高，捏造财务报表，人为提高公司市盈率来吸引中小投资者。

国美之争事件对公司财务管理目标的影响

陈晓接替黄光裕出任国美电器董事局主席，并兼任国美电器行政总裁期间，最根本的变化是公司的财务管理目标由之前黄光裕主张的控股股东价值最大化转变为以陈晓为首的利益相关者利益的最大化，这是两个治理者的转变也是两种利益的转变。

1.贝恩资本的引入保护中小股东的利益

2009年6月，面对银行信贷收紧、供应商缩短结算周期，加上黄光裕主张的长期扩张导致的资金链紧绷，陈晓开始寻求外资帮助。为此，陈晓成功引入贝恩资本，解救了国美却使黄光裕产生强烈不满，原因是黄的股权面临被稀释风险，这直接导致创始股东对以陈晓为代表的职业经理人产生了信任危机。尽管如此，陈晓仍以公司发展和中小股东的利益为重，成功引入了机构投资者，使公司顺利走出债务危机，保护了其他中小股东的利益，体现了利益相关者利益最大化的财务管理目标。

2.股权激励方案，摊薄黄氏股份，限制“一股独大”

2009年7月7日，以陈晓为首的董事会推出“管理层股权激励方案”，包括陈晓在内的105位国美管理层获得总计3.83亿股股票期权，约占已发行股本3%。至此，黄光裕股份和权力被进一步摊薄，引发黄氏家族极大不满，黄光裕要求取消激励机制，但未被采纳。黄光裕所坚持的底线，就是保持34%的股份，用以对抗股东多数表决权（三分之二）的提案。从公司治理的角度上讲，如果单一大股东对股东大会的所有决议都具有否决权，除非大股东永远站在中小股东的立场上，否则只会损害到后者的利益。

国美公司财务管理目标的调整方案

我们现在看到的国美已经和黄光裕时代的旧国美有很大区别。以前的国美，尽管已经是上市公司，但由于家族企业的历史原因，黄光裕无论在股东层面还是日常经营管理方面都具有绝对话语权，而没有采取经营管理团队激励等行之有效的改善措施。这种过于依赖个人能力的做法，在企业高速发展过程中的缺陷是非常明显的。如果国美是一家私人企业，那么如何发展以及是成功还是亏损倒闭与他人无关，但是作为公众公司，投资者并不希望将自己的利益系于一人身上。换言之，即便没有陈晓，作为中小股东，仍希望股东结构能够更合理，经营团队能够获得股权激励。因此，支持国美管理层，不应被单纯地认为是支持陈晓，而是对国美的公司治理结构的改善。通过国美事件笔者认为适合国美公司的财务管理目标是利益相关者利益最大化。因此，国美公司的财务管理目标需要进行调整。

1.完善独立董事制度

经过国美控股权之争以后，截止2011年3月9日，形成了包括7名独立董事组成的董事会。从成员看董事会、监事会的人也大多是由大股东委派的，由其提名的董事自然也是不能够独立。今后一方面要加强独立董事的独立性，保证中小股东的合法权益不受到损害，即独立董事可以由中小股东的代表提名，也可以由上市公司的管理机构，比如证监会来委派，这样就可以有效的避免独立董事由于经济上或其他方面的原因而无法做到真正的独立；另一方面要让独立董事真正的“董事”，要保证其不担任除公司独立董事之外的其他公司任何职务，能够有充足的时间和精力来参与到对公司的监督中。

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2.继续积极引入机构投资者

通过引入机构投资者影响公司财务管理目标。机构投资者在一定程度上参与公司治理，对推动上市公司治理结构的完善，打破“一股独大”现象，缓解内部人控制现象，保护中小股东利益，提高资本市场效率等方面无疑将起到积极的作用。发展机构投资者，培养具有监督能力的大股东，可以使广大的中小投资者集聚成为大投资者，从而实现由中小股东向大股东的身份转变，这样会与大股东产生治理竞争，从而将对管理层实施真正的双重监督，减少大股东与管理层合谋进行盈余管理、关联交易的可能。

3.加强国美内部制度建设

博弈后的国美应更加注重制度建设，通过制度建设保护相关者利益，使财务管理目标体现为公司利益相关者利益最大化。

第一，调整博弈成本和收益的制度建设。首先，公司要加大对大股东侵占行为的查处和处罚力度，增加对中小股东的赔偿金额的同时，要追究有关责任人的责任和赔偿并加强其可执行性，使处罚具有震慑力，增加大股东侵占中小股东利益的成本。其次，公司章程的进一步完善可以减少漏洞，尽量避免大股东通过钻法律法规的空子来侵占中小股东利益，降低了大股东的侵占收益，使侵占收益小于成本，这样作为理性经济人的大股东自然会考虑放弃对中小股东利益的侵占行为。最后，进一步降低中小股东进行监督的成本。监督的成本是决定中小股东提供监督的重要决定因素之一。

第二，建立大股东信誉机制。信誉机制在国美公司中，主要指以黄光裕为代表的大股东对中小股东做出的不滥用企业资金的保证和承诺。如果大股东的信誉很高，即便市场信息是不对称的，小股东也会相信企业的经营管理水平是高的，从而减少信息不对称对市场交易活动的影响，减少逆向选择行为的发生。

第三，建立创始股东及中小股东权益的保护机制。在股权分散的趋势下，国美应该借鉴美国公司的做法，加强对公司管理的相关制度的设置，在公司章程中加入创始人保护条款，对公司创始人持股比例的下线作出合理建议，这样可以确保公司创始人的基本权利不会因为公司规模的扩大而被稀释，保证其本身或者经由其提名的董事占据着董事会的多数席位，保证创始人总能通过其董事代言人积极参与公司治理。同时，大股东应该在其权利范围内履行自己的职责，通过完善公司治理结构，使股东大会、董事会、监事会三者有效运作、相互制衡，避免大股东“一股独大”，侵害中小股东的权益。

（作者单位：人社部专家中心）

电器安全管理制度篇4

1、加油站必须确立“安全第一”的思想，贯彻“预防为主、防消结合”的方针，保证安全经营。

2、各种设备要建立完整的技术档案和维修管理制度。

3、本站职工要认真遵守安全操作规程和岗位责任制。

4、加油站站长除日常例行检查外，每月要对加油站进行一次全面检查。对检查出来的问题制定整改措施，能解决的要迅速解决，困难要如实向上级书面报告。

5、用户进站加油严禁携带一切危险品入站。

6、高强闪电、雷击和雷击频繁时，停止加油。

7、严禁任何一级电压的架空线路跨越加油站上空。

8、加油站内不得随意拉接临时电线，接班加油员检查加油设备技术状况，发生危及加油站安全的情况时，应立即停止。

9、加油机发生故障和加油发生跑、冒、洒油料时，必须清理完现场后，加油车辆方能离去。

用电用火管理制度

1、各单位、部门设备安装、电线路安装布设须派有《电工证》的专业人员从事，严禁无证人员操作，严禁乱接乱拉临时线路。

2、电器线路、设备的安装使用及管理，必须严格遵照有关电器防火规范和规定执行，安装必须规范，使用必须安全，管理必须到位。

3、对电线路大的闸刀、大型电器的接插头、要定期进行检查，发现问题及时处置。

4、电器设备线路，要经常维护、保养、检查保证运行正常。

5、加强使用明火管理，落实用火部人员的岗位防火责任制。

6、加强动火维修管理，重点防火部位用明火，应精神状态行动火审批制度，加强动火现场的安全保护措施，动火现场要有防火安全管理人员监护，并配备必要的灭火器材，作业完成要及时清理现场，确保安全。

站长岗位职责

一、负责组织和领导全站员工开展各项经营、管理和服务工作。

二、负责加油站商品的进、销、存和数质量管理。

三、加强检算，分解落实各项经济指标，控制费用支出，降低商品损耗，提高效益。

四、负责制定加油站防火预案，开展安全教育，完善安全设施，落实安全措施，实现安全生产。

五、熟悉加油站各经营管理环节和操作规程，合理调配人力指导、监督和检查各岗位工作。

六、必须在营业现场直接进行现场管理，并定时或不定时地对加油站进行全面巡检。若遇特殊情况离站，应指定专人代行其职责。

七、负责填写加油站日志，真实记录加油站管理情况。

八、负责站内设备设施管理，组织人员进行维护、保养，使之处于良好状态。

九、负责员工的思想教育工作，带领全体员工遵章守纪，保持良好站风。

十、负责向主管部门申报加油站的岗位设置和定员，负责收集和填制其他员工的个人档案。

十一、秉公办事，做好站内员工的考核、分配工作，充分调动每一个员工的积极性。

十二、完成上级交办的其他工作，根据授权处理事故和其他突发事件。

加油员岗位职责

一、严格遵守公司和加油站的各项规章制度，做好当班加油工作。

二、主动、热情、规范地为顾客提供加油服务，满足顾客的合理需求。

三、负责岗位范围内设备的维护、保养和清洁，能判断和排除一般设备的故障。

四、负责岗位范围内的安全监督管理，发现不安全因素和危及加油站安全的行为，及时阻止和汇报。

五、熟悉站内的消防器材性能，能熟练使用站内消防器材。

六、负责岗位范围的卫生，保持环境整洁。

七、做好交接班工作。

八、完成站长交办的其他工作。

加油站安全检查制度

一、加油站应认真贯彻“预防为主”的方针，坚持自检自查为主，上级主管监督检查结合的原则，分级落实安全工作。

1、加油站每周组织一次安全检查。

2、当班安全员应对作业现场监督，发现违章行为和不安全因素，有制止和向上级反映的能力。

3、加油站主营公司每月和遇重大节日要对加油站进行安全检查。

二、检查主要内容包括：安全责任制落实情况、作业现场安全管理、设备技术状况、灭火操作预案以及隐患整改情况等。

三、安全检查中发现的问题和隐患，加油站能解决的应在限期内抓紧解决，加油站无力解决的，应书面向上级汇报，同时采取有效防范措施。

原种场运南加油站安全管理领导小组名单

组长：成员： ______________ ______________

______________ ______________

原种场运南加油站应急救援领导小组名单

组长：成员： ______________ ______________

电器装置安全管理制度篇5

为确保电器装置正常安全运行，防止意外事故发生，实现安全生产，特制定《电器装置安全管理制度》。

1、电器装置运行维护工作实行分级管理：各分输站作为电器装置的具体使用单位，负责本站内电器装置的运行与维护保养工作，维抢修中心负责电器装置的日常管理及设备维修工作。

2、电器装置必须按规定进行操作、保养、维护。站场值班人员按要求对电器装置进行巡检，发现问题及时上报，并做好记录。

3、维抢修中心电器维修人员做好站场上报的电器装置故障维修工作的同时，每月对站场电器装置巡检一次，发现及时处理。

电器消防安全管理履职报告篇6

2014年消防工作计划的工作思路及要求，狠抓两支队伍建设，持续开展防火检查

巡查工作，严格排查安全隐患，为确保公司及员工的生命和财产不受损失和伤害，结合日常消防工作实际，履职尽责，在公司的坚强领导下，及公司全体员工的共

同努力，半年来公司未发生消防安全事故，得到了各级领导的肯定。下面我们半年

来的工作向领导汇报如下：

一、强化责任体系建设，落实企业主体责任。

（1）企业法定代表人要明确安生生产第一责任人的责任。并且法定代表人要依法确

保安全的投入、管理、装备、培训等措施落实到位，确保企业具备安全生产基本条件。

（2）建立建全消防安全领导小组。负责组织、部署本单位消防安全工作，设置消

防安全管理人员。

（3）建全完善消防安全检查、隐患排查、消防安全承诺等一系列制度。

二、狠抓消防安全教育培训，提高全员安全素质。

(1)大力开展消防安全文化建设，普及消防安全法律法规和安全知识，强化各级管理

人员和员工的责任意识。

（2）加强从业人员的教育培训工作。增强消防安全生产教育投入，加强宣

传、培训基础建设，扩大宣传阵地，完善培训教育机制。

（3）分期分批对法人代表、消防安全管理人员和特种作业人员进行消防安

全培训。同时进一步规范消防安全培训，力争使每一位员工都受到有针对性的教

育，切实提高从业人员的消防安全素质。

（4）广泛宣传和认真贯彻执行国家关于消防安全生产的一系列规范性文件，尤其是对于一些新颁布实施的法律法规，及时掌握，认真贯彻。

三、顺应新形势发展的需要，努力改善公司防火工作新局面。

为了作好公司的防火工作我经常深入到每个部门，虚心听取各方面的意见，采纳他们的合理建议，不断研究和探索当前防火工作的新思想、新思路。以杜绝

群死群伤和重大火灾损失为己任。

上半年以来，进一步加强消防宣传和教育，努力提高员工消防意识及自救能

力。严格组织新进员工消防安全培训，充分利用培训大会、版报、宣传栏、张贴

标语等，广泛宣传消防安全的内容、明确安全隐患排查整治工作的方法、要求以

及相关的法律责任，为消防安全工作营造了良好的舆论氛围。为公司发展创造了

优良的消防安全。

国美电器客户管理篇7

一、营销渠道营运资金管理绩效评价指标

对于营运资金管理绩效评价主要有两种思路:一种是传统意义上的按要素分析, 即分析存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期以及由三者决定的现金周转期, 这种分析方法简单明了, 但是也将预付账款、预收账款、应付职工薪酬、应交税费、其他应收款、其他应付款等其他营运资金项目排除在外, 不能完整地评价企业营运资金管理绩效水平。另一种是王竹泉 (2007) 提出的按渠道分析, 即将营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金, 并进一步将经营活动营运资金按照其与供应链或渠道的关系分为营销渠道营运资金、生产渠道营运资金和采购渠道营运资金。这种分析方法涵盖了营运资金的所有项目, 可以全面评价企业的营运资金管理绩效, 而且该方法有利于企业快速找到渠道管理中存在的问题。因此采用后一种分析思路。

采用两项评价指标来衡量营销渠道营运资金管理绩效:一是营销渠道营运资金占用额;二是营销渠道营运资金周转期。公式如下:

营销渠道营运资金占用额=成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费。

营销渠道营运资金周转期=营销渠道营运资金占用额÷ (营业收入/360) = (成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费) ÷ (营业收入/360)

对于营销渠道营运资金周转期, 进一步将其分解为成品存货周转期、应收账款周转期、预收账款周转期和应交税费周转期, 计算公式如下:

成品存货周转期=成品存货÷ (营业收入/360)

应收账款周转期= (应收账款+应收票据) ÷ (营业收入/360)

预收账款周转期=预收账款÷ (营业收入/360)

应交税费周转期=应交税费÷ (营业收入/360)

其中营业收入为利润表中的“营业收入”项目;成品存货、应收账款、应收票据、预收账款、应交税费项目均为资产负债表中期初和期末余额的平均数;成品存货来源于财务报表附注, 包括库存商品、产成品、开发产品、委托代销商品等项目。

二、营销渠道营运资金占用额比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金占用额:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为36.32、42.80、84.45亿元;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为81.99、110.75、141.47亿元;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金占用额分别为108.91、81.75、110.48亿元。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金占用额最少, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为21.71、64.21、20.25、15.91、5.81亿元, 应收票据所占比重高达76.03%。美的电器营销渠道营运资金占用额最多, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为49.36、46.60、58.35、14.00、-1.17亿元, 41%的营销渠道营运资金被成品存货所占用。格力电器营销渠道营运资金占用额居中, 其中应收账款、应收票据、成品存货、预收账款、应交税费分别为11.54、164.46、48.81、104.39、9.95亿元, 应收票据和预收账款都超过了100亿元, 二者相抵后有将近60亿元的资金沉淀在应收款项上。

从纵向来看, 青岛海尔、美的电器的营销渠道营运资金占用额逐年递增, 而格力电器2009年下降到81.75亿元后, 2010年又增长了28.73亿元, 波动较大。进一步分析发现, 青岛海尔近三年应收票据增长金额最大, 2009年比2008年增加9.15亿元, 2010年比2009年增加34.13亿元, 增幅高达113.43%;成品存货增长金额最小, 2010年比2008年存货增长4.71亿元, 青岛海尔的存货管理绩效较好。美的电器也是应收票据增长金额较大, 2010年较2008年增长了28.74亿元, 尤其2009年较2008年的增长幅度高达118.60%;值得关注的是其存货项目2010年较2009年增长了17.56亿元, 增长幅度达到43.06%。格力电器应收票据和预收账款逐年增加, 三年间应收票据增长61.02亿元, 预收账款增长52.18亿元;应收账款金额基本稳定, 而成品存货占用的营运资金呈下降趋势。

三、营销渠道营运资金周转期比较分析

通过计算得到三家公司营销渠道营运资金周转期如下:青岛海尔2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为43、47、50天;美的电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为65、84、68天;格力电器2008年至2010年营销渠道营运资金周转期分别为93、69、66天。

从横向来看, 2010年青岛海尔营销渠道营运资金管理绩效最好, 美的电器管理绩效最差, 格力电器管理绩效居中。分析发现, 青岛海尔、美的电器和格力电器的成品存货周转期分别为12、28和29天, 青岛海尔在成品存货管理上明显优于其他两个企业;应收账款周转期分别为51、46和105天, 格力电器的应收账款周转期是其它两个企业的两倍左右, 管理绩效的差距非常大;预收账款周转期分别为9、7和62天, 格力电器占用下游企业资金较多。从纵向来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效持续下降, 营销渠道营运资金周转期2010比2009年延长3天, 2009年比2008年延长4天, 但整体变化幅度不大;进一步分析发现, 虽然成品存货周转期逐年缩短, 但是应收账款周转期逐年延长、预收账款周转期逐年缩短造成了营销渠道营运资金整体管理绩效持续下降。美的电器的营销渠道营运资金管理绩效2009年较2008年有较大幅度的下降, 周转期延长了19天, 2010年周转期虽然有所缩短, 但较2008年仍然多3天, 营运资金管理绩效波动较大;分析发现, 其预收账款周转期、应交税费周转期近三年基本稳定, 存货周转期逐年缩短, 导致2009年营销渠道营运资金管理绩效大幅下降的主要原因是应收账款周转期在2009年达到62天, 比2008年和2010年分别延长了25天和16天。格力电器的营销渠道营运资金管理绩效持续改进, 2009年周转期较2008年缩短24天, 改善幅度高达25.68%, 主要得益于成品存货周转期缩短了18天和预收账款周转期延长了18天;2010年在2009年的基础上又缩短了3天, 主要得益于应收账款周转期缩短4天, 而其他项目周转期基本保持不变。

四、营销渠道营运资金管理绩效差异成因分析

(一) 营销渠道营运资金管理目标

企业营销渠道营运资金管理绩效的好坏首先受企业营运资金管理目标影响。无论从营销渠道营运资金占用额, 还是从营销渠道营运资金周转期来看, 青岛海尔的营销渠道营运资金管理绩效均好于美的电器和格力电器, 这主要得益于青岛海尔提出了“零营运资本”目标, 即在满足企业对流动资产基本需求的前提下, 尽量使营运资金趋于最小的管理模式。在此基础上, 其又进一步提出“负营运资本”目标, 即追求现金周转期小于零。由于现金周转期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期, 所以其将“负营运资本”的目标又进一步分解为应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标以及应付账款周转期按契约约定目标。

在“负营运资本”目标的引导下, 青岛海尔一方面采取了“现款现货”的应收账款管理政策, 另外一方面不断消灭库存, 探索出了“零库存下的即需即供”管理模式 (彭家钧, 2010) 。该管理模式有两层含义:一是“零库存”, 青岛海尔实行按单销售、按单生产、按单采购, 消灭营销渠道、生产渠道、采购渠道的存货资金占用;二是“即需即供”, 第一时间满足客户的需求, 不断货、不压货, 从而减少客户资金占用。“零库存下的即需即供”管理模式大大降低了营销渠道应收账款和成品存货的资金占用。

因此, 企业要想提升营销渠道营运资金管理绩效必须树立正确的营销渠道营运资金管理目标。青岛海尔的“负营运资本”目标值得同行业其他企业借鉴, 但是这个目标是针对整个营运资金管理提出的, 虽然其也提出应收账款周转期为零目标、存货周转期为零目标, 但是仍旧是按照要素来确定的, 并没有明确营销渠道营运资金的管理目标。我们认为企业应该追求“负营销渠道营运资金”管理目标, 即追求“成品存货+应收账款、应收票据-预收账款-应交税费﹤0”的目标。在该目标的引导下, 企业应该用速度消灭空间, 充分利用供应链下游的资金, 不断探索能够实现该目标的营销渠道营运资金管理方法。

(二) 营销渠道模式

营运资金管理和企业业务流程是紧密结合的, 营销渠道营运资金管理绩效同企业在营销渠道模式上的选择息息相关。

(1) 以零售商为主导的“点对点营销”模式———青岛海尔。青岛海尔采取以零售商为主导的“点对点营销”模式。其日日顺商业流通模式定位于互联网时代虚实融合的第一通路商, 目前已经初步形成以日日顺电器以家电销售为主的加盟店渠道, 日日顺e家以3C产品销售为主的加盟店渠道以及“商品目录册+网上商城+遍布各地的仓储式实体店”三位一体的渠道平台以及遍布全国、深入村户的物流网络。这种“点对点营销”模式可以使企业对市场的变化和需求做出迅速准确的反映, 根据市场的需求进行生产, 降低营销渠道的存货水平。此外, 海尔对这些终端店面直接供货, 减少了中间环节, 也可以降低沉淀在营销渠道的营运资金。

(2) 以厂商股份合作为主导的营销模式———格力电器。格力电器采取以厂商股份合作为主导的营销模式, 其在各区域股份销售公司中通过增持股份由参股转变为控股。与国美决裂后, 格力开始全面自建渠道, 与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司, 由销售公司负责市场的开发和维护, 形成以专卖店为主要终端的销售体系, 增设代理商, 拓展了电子商务网上直销、格力5A专卖店、精品店、社区店等渠道。这种营销模式的转变以及营销渠道的拓宽, 使得格力电器近三年营销渠道营运资金管理绩效逐年提升。

(3) 以自营店为主导的营销模式———美的电器。美的电器采取以自营店为主导的营销模式, 其自建营销渠道的行动始于2005年底, 致力于在全国一、二线城市布置自己的自营店。但是事业部制产生的利益分割与争夺, 在集团层面出现了严重的内耗。2009年美的电器营销渠道营运资金管理绩效大幅下降, 因此其提出新的战略目标:深化营销变革, 优化营销渠道, 推动营销体系整合, 巩固提升行业竞争地位。2010年除了在传统的一、二线城市布局外, 三、四线城市网点布局也得到了较快发展。在渠道管理上, 美的电器也逐步采取了分权的扁平化模式, 由公司直接管理到县级经销商, 并将全国的销售分公司转变为股份制经营主体。这种营销渠道模式的转变, 带来了美的电器2010年营销渠道营运资金管理绩效的明显好转。

三家企业在营销渠道模式的选择上侧重点各不相同, 从营销渠道营运资金管理绩效来看, 青岛海尔的以零售商为主导的“点对点营销”模式较优。但无论选择哪种模式其目的都是为了减少流通环节, 使渠道尽量扁平化, 从而降低营销渠道营运资金的占用, 加速营销渠道营运资金的周转, 最终增强企业的竞争力, 从而提升企业价值。

参考文献

[1]王竹泉、逄咏梅、孙建强:《国内外营运资金管理研究的回顾与展望》, 《会计研究》2007年第2期。

国美电器客户管理篇8

【关键词】人力资源；人员流失；绩效管理；阶梯结构

格力电器是中国第一家净利润、纳税双双超过百亿元的家电企业，拥有三大品牌家电产品，其产品包括空调系列、空气能热水器系列、TOSOT生活电器系列、晶弘冰箱系列等。2014年格力官方商城重磅上线，截至目前，格力电器在全球拥有九大生产基地，约7万多名员工。在激烈的市场竞争中，格力空调先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等国际知名空调招标项目，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力，引领“中国制造”走向世界。

格力空调之所以享誉广泛知名度，与格力电器的质量管理是分不开的，然而格力电器各个层级的人员流失也是不争的事实。如何留住企业的骨干员工、保持基层管理者对企业的忠诚，激励一线员工是企业必须考虑的现实问题。

一、格力电器人力资源管理存在的问题

1.人员流失问题

人员流失可以说是每个企业都会面临的问题，但是与其它电器制造商相比，格力电器面临的人员流失问题明显更加严重。用一句话说“前面忙招人，后面放人忙”，这不是一个大型企业战略性人力资源管理应有的状况。对一个企业来说最致命的往往是管理人员的流失，据不完全统计，2014年格力电器某分公司的管理人员离职率达到40%，而刚刚毕业的大学生的离职率约为50%。从去年至今，格力内部技术人员的流失也是较为明显，总部研发中心约150余人跳槽去了其他空调企业。因此，面临不同层次的人员流失问题，是格力电器要解决的首要问题。

2.绩效管理问题

企业如何设置绩效管理体系，将会影响到基层员工、管理人员、高层管理骨干以及核心技术人员的积极性。对于基层员工，格力电器采用计件法计算员工工资，对于绩效突出的员工给予升职班组长、管理人员的机会。对于管理人员，公司目前采取评分表法由上级对下级进行评测。评分表法能够使得基层管理者服从直接领导的管理，但也会因此产生许多严重的问题，例如管理者只专注于本部门的工作而无视企业整体利益、相互协调主动配合欠佳，用很大的精力去讨好直接领导，疏通人脉关系，使得整个公司效率低下。

3.人力资源阶梯结构管理不合理

格力电器每年会招聘大量普工参加一线工作，当中也不乏许多优秀的大、中专毕业生，许多人由于绩效突出被升为班组长，然而当他们成为班组长之后就面临一种升职瓶颈：少数本科生经过培训并工作几年就可以升为主管，然而大部分绩效突出的大、中专毕业生仍然留守一线，这大大挫伤了基层员工的积极性，员工自身的职场发展受限。

分公司管理人员也面临着升职瓶颈，分公司高层管理人员通过空降总部管理人员任命，因此分公司的高、中层管理人员工作积极性与总部相比偏低，分公司员工对于企业集团的归属感很弱。因此，如何激励一线员工以及分公司的管理人员是格力电器需要深入思考和积极解决的问题。

二、格力电器人力资源管理的对策分析

1.人力资源流失的对策分析

人力资源流失的原因多种多样，我主要分析员工“跳槽”。因为员工“跳槽”会涉及到企业人力资源投资报酬率降低，核心技术外流，降低企业自身竞争力，对企业的不利影响最大。主要原因有四：一是招聘员工定位不准，好高骛远；二是员工自身发展受限，在本企业无法实现职业发展目标；三是企业的工资标准低于社会平均工资标准，福利待遇不具有吸引力；四是企业文化发展不成熟，内部工作环境不佳。

用戰略性人力资源管理的观点看：一应根据自身需要招聘适当学历的员工，避免招聘过多的高学历的毕业生，在企业工作一段时间后，发现无法实现人生目标和职场目标而辞职；二应为员工的职业发展负责，建立管理岗位接替模型，解决好员工职业发展问题，让员工看到希望，才会有效的激励员工的积极性，增强企业的吸引力。同时实行管理岗位工资与技能工资相结合的工资制度，才不会滋生媚俗风气，忽略技术技能影响生产效率；三应与社会及其他企业的工资标准持平，还应及时提高社会福利水平，让员工清楚“跳槽”可能暂时工资较高，但从长远来看其保障程度不比留在本企业，以增强企业吸引力。

2.改变绩效管理方法

使用评分表法使得各个部门没有大局意识、整体观念，只关注自己的利益，造成各部门生产占比失衡（或积压、或供不应求），严重影响公司整体的发展和利益。要想使得部门的利益符合公司利益的要求，就要加强企业内部合作，改善绩效考核方法，采用360度考核方法[1]即全方位、多角度考核。具体来说，应该根据需要建立以产量、质量、合格率为主的绩效考核制度，同时还要有上级、同级、下级、客户的参与和评价。这种考核方法将会促进企业内部合作，调动员工积极性。促进公司整体持久发展。

3.合理的薪酬设计

公司采用以职位为基础的薪酬体系，以职位为中心，而非以任职者为中心，以该职位对组织的相对重要性和贡献大小作为其薪酬决定的基础。然而以职位为基础的薪酬体系受到职位评价者的主观性、职位评价方法的差异性、市场薪酬调查过程等的影响，同时，以职位为基础的设计会使得职位工资较低的员工得不到激励，同时，相同的职位薪酬产生不同的工作绩效会大大降低高绩效员工的积极性，因此公司应该设计出以人为核心的薪酬激励体系——能力薪酬，广义的能力薪酬包括技能工资、知识工资和胜任力工资等主要的工资类型。技能工资一般主要用于从事专业技术劳动的员工，他们掌握新技术后，增加他们的工资。知识工资用于奖励成功学习了某些课程的管理、服务或专业人员。胜任力工资也是一种能力工资，它包含员工的技能、知识和各种能力和素质等综合性薪酬工资。从员工层面考虑，莱德福的调查揭示了实施能力薪酬制度确实可以提高员工的平均工资，增强员工的稳定性。提高员工的平均薪资，可以通过精减人员来平衡成本支出，并能激励员工，提高生产力。

4.重塑企业文化，增强企业凝聚力

企业文化是一个优秀企业不可缺少的内在精神动力，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，在全体员工心目中树立起强大的企业形象，形成坚不可摧的凝聚力、向心力和约束力，使员工的发展同企业的目标紧紧的联系在一起。优秀的企业文化，能对企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。加强企业文化建设，形成一个以人为本的有浓重人文关怀的企业文化，就应加强其载体建设与管理，如：员工生病时探望、生日礼品或聚会、家庭困难救助、各种球队、文艺队等等。也可以将员工的兴趣与实际岗位联系起来，以提高员工的工作积极性；将联系紧密的工作合并，采用轮岗使工作丰富化，以克服工作单调乏味，提高工作效率；实施技能比武和效率比赛，形成一个比、学、赶、帮、超的工作氛围，促进员工技能和工作效率的提高。

总的来说，本文从人力资源管理的角度分析了格力电器在人力资源管理方面所面临的问题，笔者对格力电器现行的管理方法进行详尽的分析，并结合企业环境指出运用该人力资源管理模式产生的问题，本文利用人力资源管理的先进思想结合企业实际情况，提出了应对以上问题的详细策略，以期减少企业员工流动性、完善绩效管理和激励机制。

参考文献：

[1]杨伟国，陈玉杰，薪酬经济学[M]. 上海：复旦大学出版社. 2012.

[2]斯蒂芬 P. 罗宾斯，管理学（第9版）[M]. 北京：中国人民大学出版社.2008.

电器车间管理的自我总结篇9

主要是根据生产计划对电器车间进行组织、安排、管理，以达到按时、按点的完成相关的工作任务。

二、本月工作内容

保质保量的完成上级安排的各环节的成套协调生产、组装、发货任务。

三、本月存在的问题

时间管理中手忙脚乱，很难适应公司的管理要求，只是一味的为了发货而发货和组织生产，管理中的职权范围没有明确的界限，不论是质保还是生产车间在工作之中什么问题都找我，在加上公司在管理问题上的其他要求，使得我疲于奔命，心烦意乱，感觉到了崩溃的边缘和能力的极限。也感觉到公司迫切和紧急的改革思路中我无法承受的工作压力。

近期ia开关需改进的问题：ia五单元托盘与面板的固定螺孔除第一个孔位正确外，其余三个孔位不对。lt、pc等进线侧板未排地线孔位。vc（特别是v36）的电缆仓内防鼠板不紧骤。lvc的加长门在关闭状态下会轻易打开（安全性不够），另外操作杆无法操作（操作手柄需减短110mm）.其他还存在很多技术和生产复杂辅助服务的问题：生产计划、物料供应等。

四、本月工作心得

绩效管理，绩效奖金是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确定员工的绩效奖金，考核时结合团队，部门、公司绩效确定个人绩效奖金：员工的绩效奖金=个人绩效奖金*部门绩效系数*公司绩效系数。（或奖金实得额=基本工资*40%*目标完成率），在绩效管理中，绩效目标的设定、绩效档案的记录、绩效沟通的持续不断进行以及绩效考评，这些都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。职位分析作为绩效管理实施的基础，不是游离于绩效管理之外，在没有对职位进行准确分析之前，先不要急者去实施绩效管理方案，那样会适得其反。

部门经理是绩效管理实施的中坚，起着桥梁的作用，上对公司的绩效管理体系负责，下对公司员工的绩效考评和绩效提高负责。因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中他们是“议案”提交人。员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

目标内容（每项目标包括数量目标、质量目标、时限目标、成本目标四方面的内容）

公司职员效益工资的评定依据：任务占工资标准的30%，其中定额15%，质量为15%；效益占工资标准的50%，其中利润为40%，创收为5%，节约为5%；管理占工资标准的20%，其中出勤为7%，制度执行情况为6%，卫生与安全为2%，纪律为3%，综合考评2%。

作业员工的加班费计算（计件制）不发加班费，但可根据实际情况的需要酌情增加每件产品的工资价格。

固定工资的核定内容：技能50%；工作的重要性15%；资历年限15%；工作环境10%；学历10%。浮动工资应得金额：当实际基数≤标准基数时；浮动工资=基数单价*实际生产基数

当实际基数≥标准基数时；浮动工资=基数单价*（实际基数-标准基数）*生产效率+基数单价*实际基数，其中，生产效率=实际生产基数/（标准基数-异常基数）

五、本月建议

1、对于多面手的培训主要是加强员工自身的技能提高，员工可以不经同意使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。

2、加强绩效工作的分步进行

1、对每个职位制订工作职责表，明确工作项目。

2、从工作项目，提出关键项目。

3、订出每一工作项目的绩效标准。

4、制订工作进行要点。