企业设计方案

企业设计方案（共8篇）

企业设计方案 篇1

企业展厅展示的是企业形象、企业文化等的重要场所。目前最流行的树立企业形象工具就是设计一个出众的企业展厅。展厅设计离不开一个好的展厅设计公司，墨戈毕加定会想办法将企业的产品充分有力的展示出来，做到的效果就是产品为主体，空间为辅体的效果，两者紧密的结合在一起。下面墨戈小编跟大家介绍一下企业展厅设计需要遵循的基本原则：

1.设计风格：

企业展厅设计一般都要体现大气。作为一个企业才能完美的公司实力。除了设计风格大气之外，还需要体现时代感和企业的特点。企业标志做为企业的形象体现，需要做到合理、规范运用。这样才能更好的体现企业的特性，同时又能取得鲜明的效果，风格与文化的集合，这样的展厅设计才能得到质的提升。

2.主次分明：

一个好的设计公司往往设计出来的作品是清晰明确的，将企业的形象用图片、文字、实物精简的表现出来，用灯光、多媒体技术等这些辅助材料将企业最重要的产品或荣誉引用出来，这样更好的吸引观众目光，使他们驻足徘徊。

3.布局合理：

无论企业展厅是大还是小，都应该合理的布局空间，只有这样才能充分的利用每一寸空间，将空间范围运用到至极。空间布局是一门科学，针对空间布局企业展厅设计公司应该与客户展开讨论，反复验证成果，以达到最好的效果。

4.文化理念：

文化理念是企业的内涵。作为专业的展厅设计公司，我们需要做的就是不停的挖掘企业文化，将文化气氛贯穿到整个展厅当中，这无疑是一个难点，但只有做好这个工作，企业展厅无疑上升了另一个台阶，更能使客户感受到企业的精神所在，这样的一个文化企业展厅就非常的成功。

企业设计方案 篇2

为了弥补基本养老保险制度的不足, 我国从上世纪90年代开始倡导建立企业年金制度, 以构建我国多支柱的养老保险体系。企业年金是指在政府强制实施的国家养老金制度之外, 企业及其职工在国家政策的指导下, 在依法参加基本养老保险的基础上, 根据自身经济实力自愿建立的旨在为本企业职工提供一定程度退休收入保障的补充性养老金制度。为了推进企业年金制度, 国家从法律法规和税收政策等方面给予了鼓励和扶助, 从制度设计上引入了缴费确定型模式、个人账户积累方式、市场化运作机制等先进的理念和方法。但从20多年来的发展进程可以看到, 企业年金制度无论从发展规模、覆盖范围还是基金积累等方面都没有达到预期目标, 无法实现对基本养老保险制度有效补充的基本职能。

从国有企业的角度看, 由于传统计划经济体制所造成的历史包袱和内部僵化的管理体系惯性等多重因素的影响, 国有企业人力资源的现状不容乐观, 人员数量多、年龄结构偏大、素质结构偏低、高层次人才缺乏等问题普遍存在。国有企业必须进一步深化改革, 构建符合现代企业制度要求的人力资源管理体系, 为企业实现战略目标提供人力资源保障。而企业年金制度是企业薪酬福利制度的有机组成部分, 是企业现代人力资源管理体系的重要一环, 国有企业必须在建立企业年金计划之初, 在筹划方案阶段进行认真研究和设计, 把握其核心要素。

一、国有企业企业年金方案的要素内容

对于国有企业来说, 企业年金方案的要素主要包括以下内容:一是企业年金方案所依据的法规政策、企业年金方案的基本目的和设计原则。二是参保人员覆盖范围, 参保资格和参保条件。三是企业年金方案的决策、管理和监督机制。四是企业年金的资金来源、列支渠道和税收政策。五是企业年金的缴费办法:包括缴费基数、缴费水平、企业和个人分担比例、缴费频率和方式。六是企业年金的受益资格与待遇支付:包括所有权、可流动性和继承权;受益资格和计算方法;支付办法 (正常、离职、死亡等情况) 。七是企业年金涉及特殊人员的补偿问题 (如老人、中人) 。八是企业年金基金的管理:包括管理运营规则、基金管理模式 (年金理事会还是法人受托) 、账户管理模式、日常管理机构、投资管理与托管、管理费用。九是其它事宜:包括变更处理、纠纷处理、方案的报备和监管。

二、国有企业企业年金方案的核心要素设计

重点分析企业年金方案核心要素的以下方面:

1. 企业年金的缴费办法。

由于我国企业年金制度实行的是缴费确定型模式、个人账户积累方式。因此缴费办法实质上就是分配办法, 它是企业年金方案中最关键、最主要的条款。

企业年金的缴费办法主要有比例法、系数法和混合法等。 (1) 比例法。比例法是将企业年金的企业和个人缴费全部按照职工月度工资总额的一定比例来确定的方法。这种方法的特点是易于操作, 容易理解, 分配比较平均, 职工收益较为稳定。采用这种方法的企业年金方案基本属于普惠制方案, 以体现公平性为主, 但在一定程度上也反映了企业年金的激励作用。因为职工工资水平是职工本人岗位职务、技能水平、年限资历和业绩贡献等因素的综合反映, 以工资水平作为企业年金缴费基数直接体现了这种综合因素。比例法还可以因职工工作年限、岗位职务等因素的不同, 在具体缴费比例上进行差异化的设计。下面以某企业实际案例为例:一是企业年金月缴费基数为员工当月基本工资, 即:企业 (员工) 月缴费额=月缴费基数×企业 (员工) 缴费提取比例。二是员工个人缴费提取比例随服务时间的增加而增加。三是企业缴费比例根据员工个人缴费比例确定, 并根据公司的经营情况进行年度调整。四是当公司上年度业绩考核得分 (净收入、利润及现金流增长的复合完成率) 小于90%时, 企业缴费比例取下限值, 企业对应缴费比例为1%、3%、5%、8%。五是当公司上年度业绩考核得分 (净收入、利润及现金流增长的复合完成率) 大于90%且小于110%时, 企业缴费比例同员工缴费比例, 企业对应缴费比例为2%、4%、6%、10%。六是当公司上年度业绩考核得分 (净收入、利润及现金流增长的复合完成率) 大于等于110%时, 企业缴费比例取上限值, 企业对应缴费比例为3%、5%、7%、12%。该企业的比例法是复合比例法。随工龄增加企业和个人缴费比例, 有利于弥补工作年限长的员工在企业未实行企业年金计划前的亏空, 加速企业年金资金积累;企业缴费比例与企业业绩挂钩浮动, 增加了企业年金计划的激励性。 (2) 系数法。系数法是对工龄、职务、职称、绩效等因素赋予一定的系数, 企业缴费根据这些系数加权调整。系数法强调企业年金的激励作用, 设计较比例法复杂, 操作难度高。下面以某大型国有钢铁企业为例:一是企业年金单位月注入额=企业年金账户分配基数×工作年限×岗位系数×个人贡献系数。二是企业年金账户分配基数随企业经济效益和成本承受能力上下浮动, 每年调整一次。三是岗位系数根据岗位层次和技能水平确定:区间1.0~4.0。四是个人贡献系数同职工个人履行岗位职责, 完成上年度岗位工作任务情况挂钩浮动, 每年调整一次。分二档:未完成上年度岗位工作任务的为0~0.8;完成或超额完成上年度岗位工作任务的为1.0~1.2。五是职工个人按企业缴费标准的0.5倍缴费。该企业的企业年金缴费方式是典型的系数法。分配基数按企业效益情况每年确定, 与职工本人工资无关;系数设计体现了工作年限、任职岗位、个人绩效三个因素。 (3) 比例与系数混合法。比例与系数混合法将比例法和系数法相结合, 目的是实现效率优先、兼顾公平的目标。一方面使管理、技术等要素参与分配, 向关键岗位和优秀人才倾斜, 体现企业年金方案的激励作用;另一方面还要发挥企业年金的福利作用, 使全体职工普遍受益。

2. 企业年金的待遇归属设置 (既得受益权) 。

企业年金的待遇归属设置, 也叫既得受益权, 是指在企业年金计划中规定职工必须达到设定的某些条件后才能享受到企业年金企业缴费部分的积累资金和累积收益。待遇归属设置是企业实现其人力资源目标的重要工具之一, 合理的待遇归属设置有助于企业留住优秀职工, 减少人力资源流失, 提高职工对企业的忠诚度和满意度。目前, 我国的法律法规尚未有涉及企业年金待遇归属设置的相关规定。但从国外发达国家的实践来看, 一般来说, 各国法律普遍允许企业对职工获得其个人账户中源于企业缴费部分的资产的权益设定一定条件。如美国的401K计划中, 雇主缴费部分有两种权利保留方式:一是工龄满3年后一次性获得既得受益权;二是工龄满2年后获得既得受益权的20%, 以后逐年增加20%, 直到工龄满6年后获得全部既得受益权。

国有企业可以借鉴国外的实践经验, 对获得既得受益权需要满足的条件 (本企业工作年限、年龄等) 进行规定。一般有三种方式可以选择: (1) 悬崖式。参加企业年金计划的职工要在本企业服务一定年限后, 才能一次性获得其个人账户中来源于企业缴费的资产和收益。如职工在没有达到条件前因个人原因离职, 企业缴费部分不再归属个人。悬崖式适合企业职工队伍稳定, 年龄和工龄结构比较老的企业。 (2) 阶梯式。参加企业年金计划的职工对其本人的企业年金的既得受益权随其服务企业年限的增长而逐步提高可提取比例。阶梯式适合职工队伍年轻, 人力资源流动性较大的企业。以北京某国有企业为例, 企业年金方案关于待遇归属设置为:“企业缴费部分归属于个人的比例按以下规定执行:员工在公司工作满2年, 享有企业缴费及其收益部分的10%, 以后每增加2年归属比例增加10%。员工在公司工作满20年, 企业缴费及其收益部分全部归属个人。未归属于个人的部分, 归属于企业账户。” (3) 混合式。混合式是将悬崖式和阶梯式混合在一起使用。如对在企业工作达到一定年限的老职工, 采用悬崖式归属设置;对于新员工, 采用阶梯式归属设置。

3. 企业年金的可携带性设计。

由于我国企业年金计划是由企业和职工共同缴费, 职工企业年金个人账户内的资金也是由企业缴费及其投资收益、个人缴费及其投资收益两大部分组成, 因此企业年金的可携带性设计与企业缴费部分的既得受益权设置紧密相关。企业年金的可携带性可以理解为参加企业年金计划的职工在离职等情况下可以持有企业年金的账户资产或者转移累积的企业年金资产的权益。从人力资源管理的角度看, 企业年金的可携带性影响决定着企业人力资源的流动性和社会劳动力市场的配置效率。我国的《企业年金基金管理办法》第69条规定:“受益人工作单位发生变化, 新工作单位已经建立企业年金计划的, 其企业年金个人账户权益应当转入新工作单位的企业年金计划管理。新工作单位没有建立企业年金计划的, 其企业年金个人账户权益可以在原法人受托机构发起的集合计划设置的保留账户统一管理;原受托人是企业年金理事会的, 由企业与职工协商选择法人受托机构管理。”该条款由于规定过于空泛, 没有涉及资金转移过程的法律、财务等具体的操作流程和方法, 缺乏实际操作性。

从已经建立企业年金计划的企业实际案例分析, 对于职工到达退休年龄、病故、病残、出境等特殊情况以及企业与职工终止、解除劳动合同的, 企业一般支付或者转移职工个人账户的企业缴费部分。对于职工因因严重违法、违纪、违反企业的规章制度等原因被开除、除名或解除劳动合同, 以及违反竞业限制协议未经企业同意擅自离职的, 其个人账户的企业缴费部分不予支付或转移。

4. 待遇补偿问题。

对于已经离退休的“老人”和接近退休的“中人”如何进行适度补偿, 是涉及企业年金方案是否公平合理, 企业年金计划能否顺利实施的关键要素。 (1) “老人”和“中人”的概念。借用国家基本养老保险制度对“老人”和“中人”的概念解释, 对于企业年金制度来说, 所谓“老人”是指企业实施企业年金计划前已经办理了离退休手续的人员;所谓“中人”是指在实施企业年金计划前已经在本企业就职, 在企业实施企业年金计划后办理退休的职工。 (2) 对“老人”和“中人”待遇补偿的理论依据。由于企业年金制度没有随企业的建立而建立, 也没有随基本养老保险制度的确立而实施。与实施企业年金计划后录用的新员工相比, “老人”和“中人”在企业未建立年金制度前的工作期间没有享受到应享受的企业年金待遇。尤其是已经退休的“老人”, 企业现在的发展成果与这些职工当年的辛勤劳动密不可分, 也可以说是他们过去的努力为企业今天的经营发展奠定了基础。企业有义务、有责任对他们予以适度的待遇补偿或政策倾斜, 使他们能够与在职职工一道参加企业年金福利计划, 共享企业发展成果。

对于企业年金的待遇补偿问题, 国家层面的法律法规没有提及, 只有《关于企业年金方案和基金管理合同备案有关问题的通知》 (劳社部发[2005]35号) 文件附件5《企业年金方案指引》中提到:“对一部分接近退休年龄或已退休人员, 企业应根据实际情况给予考虑。”在一些地方政府出台的制度文件里也有相关规定。 (3) “老人”、“中人”待遇补偿方式。对“老人”、“中人”的待遇补偿有以下几种方式:一是一次性补偿。即按照一定年限 (如10年、15年) 进行一次性补偿。这种补偿方式因为所需资金量大, 适用于经济效益好、资金筹措便捷的企业, 且在税前列支渠道、个人所得税缴纳等环节有政策风险。如山东某国有企业对“老人”、“中人”一次性进行企业年金补偿, 标准为:退休人员基本养老金×7%× (120月-本人参加企业年金月数) , 统筹外养老金不作为基数。二是增发统筹外养老金。即对本企业退休职工按月增发补助, 列支统筹外养老金, 这种补偿方式对资金面的要求较小, 也不需要缴纳个人所得税, 但存在税务处置的问题。三是企业年金与统筹外养老金相结合的方式。即先对已经退休职工增加专项补贴, 通过与企业年金计划相结合过渡的办法, 逐步减少直至取消专项补贴。如安徽某钢铁企业, 从2005年1月起实施企业年金计划, 对已退休人员增发80元/人·月企业补贴, 并规定以后退休人员“退休时间每后延一年递减10元, 即2006年1月1日后退休人员增加企业补贴70元/人·月, 2007年1月1日后退休人员增加企业补贴60元/人·月, 依次类推直至增加的企业补贴为0。” (4) 对于在职“中人”的待遇补偿, 许多企业选择提高工龄长职工的缴费比例、增设工龄系数等方式对“中人”企业年金企业缴费部分予以政策倾斜, 加快“中人”的资金积累。

企业年金方案的核心要素除了上述四个主要方面外, 还有企业年金计划的目标和原则、参保人员覆盖范围、年金基金管理、年金计划通过程序及报备监管等环节。通过对企业年金方案核心要素的研究分析, 为国有企业建立并实施企业年金计划奠定坚实的基础。

参考文献

[1] .卫力, 郭媛青.浅析集合企业年金的规模效应和外部经济性.中国管理信息化, 2011 (11)

浅谈企业活动目录设计实例方案 篇3

关键词：活动目录企业网络部署域控制器

0引言

在Windows平台下，通过采用活动目录(Active Directory，简称AD)来架构整个网络来达到用户所需，比如人们通常使用活动目录来执行的管理用户帐户，管理用户权限，管理组，规划域控制器，创建和管理域间信任关系，审核策略，管理Exchange邮件用户，文件服务器等等。

本文基与活动目录如此强大的功能优势下主要分析企业活动目录设计方案，来更好的满足企业管理的需求。

1活动目录的概念

目录是存储有关网络上对象信息的层次结构。目录服务也即活动目录(Active Directory)简称AD，是用于Windows 20030Server的目录服务。它存储着网络上各种对象的有关信息，如用户帐户、组、打印机、共享文件夹等对像的数据库，并且提供目录数据库的存储、添加、删除、修改、查询等服务，并使该信息易于管理员和用户查找及使用。Active Djrectory目录服务使用结构化的数据存储作为目录信息的逻辑层次结构的基础。

通过登录验证以及目录中对象的访问控制，将安全性集成到Active Directory中。通过一次网络登录，管理员可管理整个网络中的且录数据和单位，而且获得授权的网络用户可访问网络上任何地方的资源。基于策略的管理减轻了即使是最复杂的网络的管理。

2活动目录的特点

2.1数据存储以层次化结构存储着与活动目录对象相关的信息，这些对象通常包括各种共享资源，如：打印机、用户、计算机、组织单位(OU)等。

2.2通过网络分发目录数据的数据复制域中所有的域控制器(DC)都参与复制并包含他们所控制的域的所有目录信息的完整副本。对目录数据所做的任何更改都被复制到域中的所有域控制器。

2.3定义了一套规则定义了包含在目录中的对象类和属性、这些对象实例的约束和限制及其名称的格式。

2.4包含目录中每个对象信息的全局编录允许用户和管理员查找目录信息，而与目录中实际包含数据的域无关。

2.5与网络安全登录过程的安全子系统的集成，以及对目录数据查询和数据修改的访问控制。

3活动目录的逻辑结构

“逻辑”两个字相信大家平时见的比较多，如我们常说的“逻辑思维、逻辑分析”等，也许大家一讲到“逻辑”两个字就觉得十分抽象，难以理解。其实我们在这里所讲的“逻辑结构”，我觉得还是很好理解的，“逻辑”一般与“物理”是对等的，我们知道“物理上的”是指实实在在的，那么“逻辑上的”不就是指非物理上的，非实体的东西，它是一种抽象的东西，比如讲一种“关系”、一个“空间、范围”等。网络对象呈现给用户和管理员的方法，活动目录有目录树、域、域树、域林等，这些名字都不是实实在在的一种实体，只是代表了一种关系，一种范围，如目录树就是由同一名字空间上的目录组成，而域又是由不同的目录树组成，同理域树是由不同的域组成，域林是由多个域树组成。它们是一种完全的树状、层次结构视图，这种关系我们可以看成是一种动态关系。

4活动目录的物理结构

活动目录中，物理结构与逻辑结构有很大的不同，它们是彼此独立的两个概念。逻辑结构侧重于网络资源的管理，而物理结构则侧重于网络的配置和优化。活动目录的物理结构主要着眼于活动目录信息的复制和用户登录网络时的性能优化。物理结构的两个重要概念是站点和域控制器，它们是针对LAN和WAN中服务器的工作方式而言的。

4.1站点站点是由一个或多个IP子网组成，这些子网通过高速网络设备连接在一起。站点往往由企业的物理位置分布情况决定，可以依据站点结构配置活动目录的访问和复制拓扑关系，这样能使得网络更有效地连接，并且可使复制策略更合理，用户登录更快速，活动目录中的站点与域是两个完全独立的概念，一个站点中可以有多个域，多个站点也可以位于同一域中。

4.2域控制器域控制器(DC，Domain ControIler)是实际存储活动目录的地方，用来管理用户登录进程，验证和目录搜索的任务。它是指运行Windows 2003 Server版本的服务器，它保存了活动目录信息的副本。域控制器管理目录信息的变化，并把这些变化复制到同一个域中的其他域控制器上，使各域控制器上的目录信息处于同步。

5中小型企业AD活动目录设计实例

公司简单介绍：

XX公司是北京一家网络项目集成企业。通过公司合理的运营和管理。发展迅速，员工人数已经有200人左右，且在苏州有家分公司。为了满足公司未来的发展和企业运营的需求，公司决定重新部署企业的网络。公司计划部署一个由约100台计算机组成的局域网。由于计算机较多，管理上缺乏层次。公司希望利用windows域环境管理所有的网络资源，提高办公效率。

本方案中逻辑结构采用单域，域名为××，COM，CN，与多域结构相比，实现网络资源集中管理，并保障管理上的简单性和低成本，在域内按照部门名称划分组织单位(OU)，如财务部，技术部，销售部，研发部等等。

本方案中物理结构设计成单站点，原因有两点：①优化客户端的登录。当域用户在两个不同物理位置的客户端上登录时，DNS会替客户端找本站点内的DC，这样就加快了身份验证过程：②优化AD的复制。每个DC之间要同步AD数据库，如果不划分站点，这个同步无时无刻都在进行，而且数据是不压缩的。如果划分了站点这个过程变的可控，特别是在多站点的情况下，优越性更加突出。

为保证可靠性，需要安装2台域控制器，主DC在北京，而附加DC在上海，企业管理人员不可能在上海直接安装，因为这样复制流量会很大，WAN线路不可能轻松实现，那该如何?首先在北京的父域上做AD的备份(利用ntbackup来备份系统状态)，把备份还原到上海一台服务器上(位置选择备用位置)，再在这台服务器上搭建第二台DC。

企业培训体系设计方案 篇4

一、培训组织机构：

集团人事部 培训办公室 各公司人事规划部 各公司人事规划部 各公司人事规划部 外

部讲公司各部门 公司各部门 公司各部门 师 内部培训讲师 内部培训讲师 内部培训讲师 培训办公室设集团培训专职管理人员；公司人事规划部设公司专职培训专员；公司各部门也应设有兼职培训工作负责人。1.集团人事部： 集团人事部是集团培训工作的最高管理机构，主要职责如下：（1）对整个集团的培训工作进行总体的监督与管理工作；（2）负责制定和下发集团培训管理的相关制度，并监督实施；（3）负责依据企业发展战略，制定集团培训工作发展规划，指导培训工作的发展方向；（4）负责各项培训费用的审核和审批工作；（5）审批各培训负责部门上报的各类文件和计划；（6）负责于每月底组织召开“培训工作会议”，会议主要议题为：总结当月培训工作情况，汇总当月培训需求信息，布置下月培训工作等。各公司培训专员和全体企业内部讲师参加。2.培训办公室：

某集团企业 HR培训（1）负责按集团人事部的要求起草各类培训 制度、文件并报集团人事部审批；（2）负责汇总、制定集团整体培训计划，并报集团人事部审批后实施；（3）负责集团统一招聘的新员工（工人除外）入职培训的组织实施；（4）负责对各类培训的实施情况进行检查监督,包括培训计划是否实施，培训质量是否合格（培训是否有效）等；（5）负责对讲师的培训工作进行监督、考核和管理，并适时安排针对内部讲师的培训课程，以提高其业务水平；（6）负责开发外部培训资源，经集团人事部审批聘请优秀外部讲师来集团授课，负责外部讲师授课期间的接待、协调和管理工作；（7）负责组织实施全集团性的或公共性的培训以及管理人员培训；（8）负责汇总、制定集团培训费用预算和年终培训费用总结并上报审批；（9）负责集团培训专用的资料、仪器、设备的保管、维护和管理。3.各公司人事规划部：（1）负责督促公司各部门培训计划的实施，并对培训实施情况进行记录与评估，每月底将当月各类培训的《培训记录表》和《培训有效性评价表》汇总报集团人事部备案；（2）制定公司培训计划并于每年11月末上报集团人事部，包括课程时间、地点、授课讲师、参加人员、课时、考核方式、费用预算等内容；（3）负责零星招聘或各公司自主招聘新员工的入职培训工作；（4）负责公司培训需求调研工作，根据结果适当安排培训，并于每月底将调研结果报集团人事部备案；（5）负责本公司培训费用预算及总结工作，并同培训计划一起上报集团人事部； 2

某集团企业 HR培训（6）每月中旬组织公司各部门培训负责人及公司内的讲师召开“培训工作会议”，总结上月公司培训工作的执行情况，收集汇总培训信息，确定下一步培训工作安排；（7）培训后需要考核的，由人事规划部负责组织安排考核工作，包括笔试考核或培训心得的收集、汇总和分析工作。4.公司各部门： 公司各部门是公司基础技术业务培训的主要组织操作部门，应严格按照所报培训计划实施培训，配合人事规划部做好培训需求调研工作和培训效果评估工作，并积极组织本部门人员参加培训课程和培训考核。5.培训讲师： 培训讲师分为内部兼职培训讲师、内部专职培训讲师和外部讲师三种。本集团的主要培训讲师力量为内部讲师。内部兼职讲师除负责本职工作外兼职负责培训工作。日常工作的管理和考核仍在原部门，培训工作的管理和考核归集团人事部培训办公室负责。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估。内部专职讲师由内部兼职讲师转岗而来，专门负责培训工作，其日常管理和考核由集团人事部培训办公室负责，但为了避免“闭门造车”、脱离实际工作，其日常工作地点仍在原部门，以使之能结合实际开展各类培训工作。其职责包括：收集培训需求、开发培训课程、授课、考核试题的准备、培训效果评估，并在集团人事部组织下参与培训大纲的制定和编写培训教材等工作。外部讲师主要是本企业之外的在高新技术领域或本集团人员不擅长但又必须掌握的知识领域的优秀讲师。培训讲师的管理具体见《某集团内部讲师管理制度》。3

某集团企业 HR

培训

二、培训的分类 结合某集团的实际状况，将培训划分为以下几类： 培训的分类 新员工培训 在职培训 管理培训 自我学习一般 应届毕业职业技技术国际业各类管学历进修技 新员工 大学生 能培训 培训 务培训 理培训 能认证学习

（一）新员工培训： 新入职员工培训分为一般新员工和应届毕业大学生两种，其中一般新员工分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。凡统一招聘的新员工（工人除外）由集团人事部负责安排培训，零星招聘或各公司自行招聘的员工，由各公司人事规划部负责培训。

类型 培训项目 培训部门 培训讲师 课时 备注 员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人事制度、公司人事规划部 人事规划部 3 了解掌握 培训专员 班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 工人人事规划部 入职参观企业 人事规划部 1 主要参观厂区 培训专员 培训 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据工人经验、不同新工人所属生产部 部门工种和不同仪器设车间上岗技能培训 公司生产部 相关负责人 确定 备确定培训的时间，但不可少于10课时 董事会 董事长 3 董事长讲话 公司发展历史、企业概况、组织普通机构、各部门功能和业务范围、职员集团人事部 集团人事经理 3 了解掌握 在行业中的地位、品牌与经营理入职念、企业文化、未来前景 培训 集团人事部 集团人事部 3 了解掌握 员工行为规范、奖惩条例、企业 4

某集团企业 HR培训 培训专员 薪资福利政策、人事制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理 集团人事部 参观企业 集团人事部 2 培训专员 军训 保安部 保安员 6 穿插集体活动 根据职员经验和所新员工 新员工所属 部门从事的工作确定培部门上岗培训 所属部门 部门负责人 确定 训时间，但不可少于10课时 技术由集团人事部安排职员专业技术培训 集团技术 技术管理部 场地、设施并组织新70 入职（其它内容与普通职员一致）管理部 培训讲师 员工参加培训 培训 《就业指导及职业心态教育》 应届（其它入职培训内容非技术类岗集团人事部 毕业集团人事部 3 位与普通职员相同；技术类岗位培训专员 学生 与技术职员相同）

（二）在职培训 本集团在职培训指的是员工不用长时间离开岗位而进行的培训，它是入职培训之后的再培训，是员工在本集团职业生涯中的主要培训方式。在职培训暂定分为三种，即职业技能培训、专业技术培训、国际业务培训。1.职业技能培训： 职业技能培训是指对员工完成本职工作所需基本技能的一种培训，例如： 岗位名称 所需职业技能 业务员 销售技巧、沟通能力、社交礼仪等 财务人员 财会相关知识、经济合同法等 内勤 汉语言能力、文字排版、办公软件的应用等 工人 机械设备的使用等 „„ „„ 根据不同岗位所需职业技能，分析员工在技能上是否符合企业的要求，确 5

某集团企业 HR培训 定培训需求，组织安排各类培训。各公司各部门应把基本岗位技能的培训列入每年的培训计划当中，遇临时性的培训需求可安排计划外培训，如为普遍性的职业技能培训需求，则由集团安排培训。2.专业技术培训： 专业技术培训是对技术岗位员工完成本职工作所需掌握的技术进行的培训。主要分为基础技术培训和高新技术培训。

培训类别 培训名称 负责部门 幕墙技术培训 铝业各公司各部门 基础技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司各部门 幕墙技术培训 集团技术管理部 高新技术培训 其它技术培训 铝业以外其它公司技术部门（1）基础技术培训应列入培训计划的日常培训中，遇特殊情况可安排计划外培训；（2）高新技术培训一般为定期培训，由相关负责部门进行研究，及时获取最新技术信息，并及时与员工共享。3.国际业务培训： 为适应集团国际化发展战略，在职培训中列出国际业务培训一项，该培训主要由国际一公司负责，授课工作由来自于国际公司的讲师负责。国际业务培训主要分为：国际基础业务培训、国际市场动态研究与培训、外语培训。（1）国际基础业务培训：基本的国际基础业务流程培训； 6

某集团企业 HR培训（2）国际市场动态研究与培训：结合国际市场的最新动态，收集信息与员工分享；（3）外语培训：分为零基础英语培训、技术英语培训、英语口语加强培训和小语种培训，为集团国际业务的开展培养外语人才。

（三）管理培训： 管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。1.管理培训的研究和授课工作：此项工作由2008年开始，由转岗而来的专职讲师组成管理培训研究小组（该小组受集团人事部管理，）专门负责此项工作。2.管理培训分对象不同而内容不同，设立基础管理培训班、中级管理培训班和高级管理培训班，每班定期组织培训，初步定于每年12月份。每期班结束后需要进行考核，考核成绩作为管理干部年终考核中的一个项目。受训者 培训内容 管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等 基层管理者 管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等 本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情中层管理者 报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等 7

某集团企业 HR

培训 高层管理者 国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等 3.管理培训的方式（1）高层管理人员的培训方式：高级研修班、研讨会、报告会、自学、企业间高层交流、热点案例讨论等形式；也可以有计划的选送出国考察、业务进修等。（2）中层管理人员的培训方式：工作轮换、多层参与管理、在职辅导或各种研修班及案例讨论会。（3）基层管理人员的培训方式：适合本级别的各类管理培训课程教学、参加讲座、参观行业展览等形式。

（四）自我学习

在不影响本职工作的前提下，企业对于员工自费进修、学习、深造和各类认证考试应予以鼓励态度。具体措施研究后制定。

三、培训需求调研流程 观察分析 问卷调查 面谈 人事规划部培训专员 内部讲师 收集培训需求 培训需求分析 培训工作会议 研讨分析 确定有效培训需求 进入课程开发流程 内部讲师 8

某集团企业 HR

培训

四、培训课程体系

（一）课程体系图： 培训课程体系 入职培训课程 固定培训课程 动态培训课程 企业文化、企业政职业技能培训、基市场动态、高新技策、制度、企业发础技术业务培训、术、新业务、新知

展历史、军训等 外语培训等课程 识等课程

（二）培训课程体系的建立 1.入职培训课程：根据企业发展的实际情况，暂时由集团人事部规定课程内容，并组织开发入职培训课程，随着培训工作的不断发展和新情况的产生，对新员工入职培训课程的内容进行及时的调整和增加，使入职培训课程逐渐成熟和完整； 2.固定培训课程：根据培训需求调研的结果，分析岗位应具有的技能等，并结合其开发培训课程，由公司人事规划部负责培训需求的调研工作，并组织内部讲师开发课程，编写教材。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 3.动态培训课程：根据日常培训需求调研的分析结果中的发展性、变化性和临时性的内容，开发培训课程。此项工作由公司人事规划部负责进行培训需求调研，并以其中动态的分析结果为基础，组织内部讲师即时的开发培训课程，并安排授课。如为全集团普遍性需求可由集团人事部进行组织； 动态培训课程一般为计划外培训，但如果该课程内容符合企业长远发展战略和日常对员工的要求，则可列入培训计划，设为固定培训课程。9

某集团企业 HR

培训

（三）培训课程开发流程 确定培训需求 编写课程纲要 N N 人事规划部审核批准 Y 编写教案、开发课件 N 人事规划部审核批准 Y 实施培训

五、培训效果评估体系 培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。

反应层面评估 设计调查问卷 收集员工对培训的意见和建议，反馈培训做得怎么样

学习层面评估 考试或心得报告 检查员工培训后掌握了多少知

识和技能或是否有新的认识

检查员工是否把培训所学到的行为层面评估 观察或绩效考核 知识和技能应用到实际工作中 结果层面评估 综合分析 检查培训是否对企业的经营结 果产生影响

（一）反应层评估： 于培训结束后向培训学员发放调查问卷（如一次培训人员比较多可以给部分学员发放），内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是 10

某集团企业 HR培训 否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。此项工作由培训组织部门负责，并及时对反馈信息进行汇总和分析，及时对培训工作进行有效调整。

（二）学习层评估： 于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。次项工 作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需负责培训考核的考评和阅卷工作。考核结果应汇总记录存档，并于每月底将汇总结果报集团人事部备案。

（三）行为层评估： 这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析（共性分析），及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。次项工作由各公司各部门和各公司人事规划部共同负责，培训讲师需参与。评估结果人事规划部应存档，并于每月底将结果报集团人事部备案。

（四）结果层评估： 这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。这是一个难点，因为影响企业经营发展的因素很多，培训只是其中一项。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。再比如：通过外语培训，使公司内的外语人才增多，企业国际业务的开展更加便利，这也 11

企业才艺比赛方案设计 篇5

一、组织机构

主办单位：北仑区总工会

北仑区文化广电新闻出版局

承办单位：北仑区文化馆

北仑区职工艺术团

二、活动时间

20XX年5月17日晚18：45

三、活动地点

影剧院广场“海享大舞台”

四、参加对象

北仑区域内所有企业的员工，包括国企、私企、外资、合资企业、新的阶层人员及自由职业人员。

五、活动内容与要求

（一）本次展示活动内容为舞台表演艺术，只要是声乐、舞蹈、戏剧曲艺表演、器乐演奏或拥有其它特殊才艺人士，通过所在单位工会、企业文化俱乐部、街道推荐参加此次活动，也可通过北仑文化网、宁波市北仑区文化馆官方微博、微信的方式报名，主办方根据报名情况进行必要的.海选。

（二）表演形式以个体表演为主，也可为组合或集体表演，但力求突出个人的风采。

（三）节目限定时间：声乐节目限定6分钟以内，器乐、舞蹈限定7分钟以内，曲艺、戏剧小品限定12分钟以内。

（四）比赛设金、银、铜奖若干名，分别给予一定的物质奖励，并颁发奖证，获奖选手将有机会加入北仑区职工艺术团。

（五）报名方式：

1.将填妥的报名表以数字文档形式发送给到邮箱： ，联系人：薛潇涵，联系电话：8678。

2.登陆北仑文化网，点击进入北仑区文化加油站数字化服务平台，按提示填报。

3.登陆“宁波市北仑区文化馆”官方微博或微信，依据内容提示完成报名。

中小企业薪酬体系设计方案 篇6

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，为企业提供持续、优质的人才供应是人力资源工作的重要目标。以往，企业通常采用基于岗位的后备人才管理方式来应对关键岗位的人员流动，或者将眼光抛向外部人才市场。但是随着互联网时代和VUCA(复杂、多变、模糊且充满不确定性)时代的到来，简单的以岗位为核心进行的人才储备已经无法满足企业的需求。

绩效考核平台解决方案:诺姆四达绩效管理系统依托人才管理平台，基于其十多年的理论、实践上的探索，运用前沿信息技术，为客户提供真实、公道、引导、可比的多维度绩效管理服务，解决企业绩效考核难题，并将考核结果与薪酬、晋升体系有效衔接，激发员工高绩效行为。

解决方案

1、多种评价方法效果最优:提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。

2、多种管理权限自由灵活:根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。

3、科学的评价指标设置:对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。

4、人才库无缝对接发挥考核价值:考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。

企业设计方案 篇7

实验室有接入Internet的局域网, 服务器1台, 教师用计算机1台, 学生用计算机20~40台, 投影仪一台或多媒体广播教学系统。服务器安装金蝶《企业运营电子对抗系统》服务器端软件, 教师机安装教师客户端软件, 学生机安装学生客户端软件, 教师机和学生机均完整安装微软Office2003及以上版本。

2 教学目标与要求

熟悉企业设立流程、企业组织构建过程, 体验企业的经营过程及岗位职责, 形成职业能力。本实验课程适合在二年级以上经济管理专业学生中开设, 理论指导8个学时, 学生分组实验30个学时 (可以根据经营决策的期数进行增减) 。

3 实验流程和方法

3.1 企业设立过程模拟。

主要由教师简要讲解企业设立的基本流程和相关法律法规。学生通过教师的讲解熟悉企业设立流程。例如:企业设立审批流程 (创办者角度) 和企业设立登记流程 (站在工商行政管理角度) 。

3.2 企业组织构建模拟。

3.2.1 由教师组织总经理的竞聘选举。

有意愿担任企业总经理职务的同学先作自我介绍, 展示自己在领导、组织、沟通、协调、决策等方面的能力, 说明自己对企业经营的理解, 最后由教师和全体同学投票选出各个企业的总经理。

3.2.2 设计组织结构图和撰写职能岗位说明书。

由教师指导学生完成企业组织结构图的设计, 撰写总经理和各职能部门管理岗位的岗位说明书 (如市场总监、财务总监、生产总监等职位) 。

3.2.3 总经理选聘各职能部门管理人员。

在教师的指导下, 由各企业总经理根据岗位说明书, 通过面试和测试的方法选聘企业所需管理人员。测试主要包括专业及相关知识测试, 职位兴趣测试、技能测试等。

3.2.4 模拟企业创建。

由各企业总经理组织本企业员工创建模拟企业, 为企业命名, 确定企业价值观和企业目标, 并完成各企业中成员的岗位任命工作。

3.3 企业经营模拟。

3.3.1 试运营。

在组织各模拟企业进行一轮试运营的过程中, 教师简要介绍模拟企业所处商业环境和运营规则、企业绩效评价规则。并制定试运营操作流程。

3.3.2 正式运营。

各模拟企业在试运营的基础上, 完成4期模拟企业正式运营。第一期运营教师重点指导学生做好企业总体战略规划, 第二期运营教师重点指导学生选择好企业的竞争战略和产品战略, 第三期运营教师重点指导学生做好生产计划和竞争对手分析, 第四期运营教师重点指导学生做好销售预测、细分市场的选择以及营销组合的合理运用。第五期运营教师重点指导学生做好财务预算、产品的成本核算以及掌握通过财务指标对企业盈利能力、经营能力和偿债能力进行分析的方法。各期运营决策的主要过程有:

(1) 历史报表分析。 (2) 战略实施与控制。 (3) 销售订单预测。 (4) 产量制定和调整。 (5) 价格制定。 (6) 广告制定。 (7) 产品质量确定。 (8) 网点管理。 (9) 其他决策。 (10) 财务分析与管理。

3.4 小组讨论总结。

分别在小组内部和小组间进行讨论总结, 讨论总结的内容主要是分析企业经营绩效、经营成功或失败原因, 讲述对企业经营活动的感悟。

4 实验项目要求

4.1 组建模拟企业, 任命各职能部门负责人。

4.2 熟悉企业运营过程。

进行一期企业试运营, 通过试运营熟悉虚拟企业所处商业环境和模拟运营的规则, 了解企业环境要素和企业运营的主要过程。再进行四轮企业的正式运营, 了解企业经营中管理者制定战略计划、产品决策、生产决策、营销决策, 财务决策等重要过程。

要求在实验报告中记录实验过程中的决策数据、经营绩效数据等。

5 实验项目教学设计

5.1 讲解企业设立流程时要大量采用视频、图像等生动直观、身临其境的多媒体教学手段。

5.2 组织学生进行总经理竞选时, 要规定每

个学生进行竞聘演讲的时间, 避免时间拖得过长, 影响教学进度, 教师和学生对总经理人选进行投票选举最好采用投票管理软件进行, 可以节省教学时间。

5.3 在各企业管理人员招聘过程中, 提供给

总经理一些人力资源测评软件和常用管理人员甄选方法。要充分调动学生参与此项活动的积极性, 活跃课堂气氛, 避免发生学生缺乏参与热情、应付坐等的现象。

5.4 商业环境和规则的介绍要结合在第一

期试运营中, 可以使学生对商业环境和规则有感性认识, 不容易遗忘。单独介绍商业环境和规则会造成单调枯燥的教学效果。

5.5 在四期正式运营过程中, 要结合企业发

展阶段特点, 在不同期中分别重点讲解战略计划的制定、产品决策、生产决策、营销决策和财务决策。

5.6 每一期经营结束后, 要对各企业经营结

果和绩效进行点评, 点评主要根据金蝶《企业运营电子对抗系统》本身自动产生的数据, 除此以外还要从这些数据衍生出各种信息和图表更全面、更具体地分析各企业经营的成功与失误。在这一部分的教学过程中, 要充分注意引用的数据要准确, 翔实, 有说服力。要注意理论知识与实践的结合。

5.7 在实验过程中要充分利用小组讨论的方式提高实验效果。

小组成员之间的充分交流与讨论, 是提升学习效果的重要途径, 每一阶段运营结束后都要有足够的分析讨论时间, 教师应引导学生积极思考, 并就运营的结果进行深入分析, 总结成功之处, 研究竞争对手, 发现管理问题, 制定下阶段改进策略, 就讨论的结果, 教师设计问题引导学生回答, 尽可能让每一位成员都有机会发言, 阐述自己的观点, 与其他同学分享成功与失败的经验。

6 实验项目考核和评价方法

6.1 本实验项目的考核成绩主要由实验报告成绩和实验过程表现和结果成绩组成。

实验报告成绩占40%, 实验过程和结果成绩占60%。

6.2 实验报告主要包括小组报告和个人报告, 实验报告要按照实验指导书的要求撰写。

小组报告的内容主要包括以下内容:

(1) 要求有完整的企业战略规划和虚拟企业中的各岗位的岗位说明书。 (2) 要求详细说明每期的经营决策模拟过程, 包括市场预测、企业发展战略、供货与市场营销策略、采购与销售计划、生产安排计划、财务管理与资金运作等。 (3) 每期的决策数据和经营结果一定要有。经营结果主要通过现金流量表、资产负债表、损益表以及市场占有率体现。要结合经营结果分析虚拟企业经营决策的成功与失败。 (4) 要把企业的经营过程放在竞争环境中进行分析, 也就是要与同一市场中的其他企业进行对比分析。 (5) 决策过程中所用到的方法和工具软件也要写上。

最后要分析企业经营成败的原因和企业决策的优势与劣势, 企业下一步将如何改善经营状况等。

个人报告主要从个人在企业中所担任的职务角色出发, 讲述个人应聘的过程, 在企业经营过程中所起到的作用, 自己提出了哪些对企业发展具有决定意义的战略和策略, 在具体经营过程中提出了哪些预测、分析和计算方法。个人在企业经营决策模拟过程中的各种感悟, 与小组其他同学协作配合的情况等。

评定实验报告成绩的依据是实验报告内容是否完整、准确, 有无抄袭雷同, 与实验过程结合是否紧密, 是否是实验过程和结果的真实反映, 实验感悟是否真实可信, 报告中的阐述的观点和在报告中记录的经营决策思想和方法是否新颖独特等。

6.3 实验过程表现和结果成绩主要依据学

生出勤情况、做实验投入的程度, 在本企业所起的作用和由金蝶《企业运营电子对抗系统》自动产生的本企业经营绩效综合评分给定。

责任编辑:王娜

摘要：《企业经营决策模拟》实验可以让学生在实验室仿真模拟的经济环境中综合运用管理理论和方法, 进行企业经营决策活动, 是一门能够提高学生对企业经营的认知水平、经营决策能力和分析解决实际问题能力的重要实验课程。简要介绍了在日常的教学中总结设计的一套适合本科经济管理专业学生的实验教学方案。

企业设计方案 篇8

关键词：农产品企业；系统柔性

1引言

农产品企业要生存发展，就必须提高自身的市场竞争能力，建立对市场快速应变的机制。农产品企业要对市场做出快速响应，要降低产品质量，搞好客户服务，要对企业生产全过程实行控制协调，就必须建造一个柔性化的，可以整合企业的物流、信息流、资金流的企业管理信息系统也是最基本的。具有战略眼光的企业更应该以该系统为后台，向CRM、SCM、电子商务等扩展，整合企业外部的物流、信息流、资金流，以迎接全球农产品行业竞争的挑战

2柔性化农产品企业管理信息系统解决方案

2.1设计思想和建设原则

为保证系统能够满足未来的业务发展需要，以用户现在和未来的业务需求来确定应用软件系统模块及功能；以应用软件系统正常稳定运行为条件，规划系统建设；根据用户业务的不断增长，来完善并发展应用系统体系结构；根据联网用户数量的增加，扩展网络的规模。

2.2总体设计

2.2.1主机部分

考虑到未来用户数据的不断增长，系统必须配置具有高度扩充能力和高度灵活性的服务器系统。农产品企业信息系统解决方案采用支持多CPU的SMP对称多处理结构、大容量内存、大I／O吞吐能力的多I／O通道的主机系统。除此之外，对内存、CPU速度、I／O能力也选择具有优异扩充能力的产品。采用具有节点扩充能力的产品，以期能根据业务情况，在单节点性能扩充到一定限度时，可扩充集群中的节点数量。

2.2.2网络系统

为了实现整个业务的网络化管理，需要建设完善的网络系统，提供网络化接入环境平台。为此，对于网络系统我们建议用户参考如下的设计思想：

(1)采用成熟的、先进的网络设备，主要采用快速以太网技术，保证数据有效、可靠和安全地传输；

(2)采用流行的TCP／IP协议和Web技术；

(3)采取各种有效的方法(如防火墙)最大限度保证数据安全性，特别是对复杂的外部网络访问用户的认证、授权、加密和控制；

2.2.3数据库系统

数据库要能根据业务系统的要求进行合理规划和设计，既能充分支撑业务系统的正常运转，还能为企业的其他业务服务，保证信息资源的共享。农产品企业信息管理系统的数据库系统有全局统一的数据字典，统一的指标体系，统一的分类编码体系，并能保证数据存储、备份、传输、访问等的安全。考虑到与相关业务系统的数据交换，农产品企业信息管理系统的数据库系统还提供了统一的标准数据接口。

2.2.4应用系统总体结构设计

具有柔性的农产品企业管理系统可分核心业务系统、相关业务系统、各业务系统之间的接口等三大部分。

(1)核心业务主要包括产前管理子系统、销售管理子系统、运输管理子系统、计划管理子系统、采购管理子系统、加工管理子系统、仓库管理子系统、人力资源管理子系统、产品追溯管理子系统等。

产前管理子系统：按照企业种植计划安排农作物的种植和采摘，记录操作信息。根据种植计划采栽完成后，按照客户订单内容，形成送货单，传递给配送管理模块，作为加工和交付的依据。

销售管理子系统：提供销售订单管理、发货管理、发票审核、客户管理、销售收款、销售退货、进出仓管理、业务查找等一整套销售业务流程，提供了客户信用额度控制功能，可以达到降低销售风险，减少应收呆账的目的，还可以实现业务员销售业绩、销售指标完成情况的考核功能。

运输管理：运输管理是配送系统的末端环节，是企业与客户联系的最后一个步骤。在运输环节中，按照客户订单需求生产的农作物将在客户要求的时间范围内，保证质量和数量，交付到客户的手中。执行运输操作的依据是在加工管理环节形成的送货单，这是向客户交付产皮的凭证。而车辆的调度和司机的工作情况都将记录在案，可作为员工工作业绩评定的依据。

计划管理子系统：根据销售订单或预测生成主生产计划，再由主生产计划结合当前的库存状态、农户的生产能力、生产的现有生产状况等生成原材料的采购计划、半成品的加工计划等。对成品采用主生产计划策略，对半成品及原材料采用MRP策略。计划参数设置为运行提前期、检验提前期、订单提前期、提前期偏置、批量订货天数、最小订货量、适量的安全库存。真正实现何时生产，何时采购；生产多少，采购多少，确保库存最小化，但也保证适合实际，避免缺货。

采购管理子系统：提供采购订单管理、收货管理、发票审核、供应商管理、采购付款、采购退货、进出仓管理、业务查找等采购业务流程，可以帮助企业实现设置仓储限量，供应商及应付款动态控制，从而可以降低采购成本，合理安排付款等功能。

加工管理子系统：对田间采收的农作物进行入库检验，细加工，按订单进行按客户堆码，定向包装。经过加工处理的产品将是运输到客户手中的最终产品。在加工管理模块中，入库单，加工单，送货单逐几级参照生成，实现了单据的统一，做到单、物相符合。

仓库管理子系统：农产品企业的库存管理主要是根据企业所下达的采购、配送、调拨所采取的出库与入库管理和仓库内部的库存转移。为配货中心提供实时准确的库存信息，使整个库存水平处于较低的状态，同时能满足各分销点的需要，保持一种动态平衡。

产品追溯管理子系统：产品追溯是本系统的一大特色，通过产品追溯管理，客户可以了解自己所购买的农产品从种植、采收、加工、包装到运输的一系列环节的信息。可以具体到种植地块，肥料，种子品种，下种日期，采收日期，加工批次，运输批次，操作人员等详细部分。通过此功能，客户可以知道产品是不是安全的，是不是有营养的，能否直接食用等等。

(2)相关业务系统

相关业务系统主要包括客户关系管理(CRM)子系统、供应链管理(SCM)子系统、决策支持子系统等。

CRM子系统：CRM子系统把企业产品的销售、市场、客户服务以及技术支持信息集中存放于一个统一的中心信息库中。销售人员可把账户信息装入一个叫做“配置引擎”以及一个名为“市场推销百科全书”的可共享的数据库中，这一数据库向销售人员提供了可存取产品与竞争信息的有效手段，以使他们能及时掌握准确的市场信息，获取更大的销售利润；企业也将不会因某一位销售人员的离职而丢失重要的销售信息。

SCM子系统：SCMl子系统覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。

DSS决策支持子系统：是一个以企业经营分析为中心主题的应用系统。系统应用数据仓库技术，建立企业决策中心，提高企业决策的科学性、准确性，它既不是一个简单的查询系统，也不是一个报表系统，它是建立在以数据仓库和业务智能、通讯技术为核心技术的企业经营决策支持体系和经营管理作业系统。

2.2.5不同应用系统整合