保育员绩效考核表（精选10篇）
绩效考核也可以称之为绩效考评、绩效评价, 是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。考核的目的不仅仅是为了给出一个分数, 更为重要的是通过充分的沟通, 使得组织或者员工进行目的性更强的绩效改进。由于评估方法不精确, 评价者存在认知偏差等原因, 导致绩效考核的效果经常受到人们的质疑。在评判绩效考核有效性时, 学者们往往侧重于从操作方法上对绩效考核进行分类。但是基于这些分类的研究只能用于比较不同考核方法的适用性, 而无法评判整个绩效考核体系的有效性。在我国, 虽然绩效考核已被各种组织广泛使用, 但相关的理论研究还相当落后。国内大部分研究还只是停留在对绩效考核工具性问题的探讨上, 对不同绩效考核可能引发的员工反应关注不够。因此根据绩效考核最终目的, 把绩效考核分为四种类型, 分别为:对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 然后分别具体分析讨论员工对四种类型绩效考核反应的差异性影响, 最后对文章做出总结。
2 绩效考核类型分类
自从Meyer等人于1965年首次提出绩效考核的“双重本质”以来, 该领域的文献就开始将绩效考核区分为发展型和评估型。发展型即帮助员工发展职业, 为员工提供绩效反馈, 找出员工改善业绩、发掘潜力的空间, 并作为发掘培训需求、确定培训决策的依据;作为员工职业生涯发展规划的依据。评估型即衡量比较员工的优缺点和绩效, 掌握员工的行为和结果, 以决定员工的去留、升迁或降职、加薪或减薪及职务调动等奖惩措施。Boswell和Boudreau认为, 组织实施绩效考核时, 往往会同时采用发展和评估两种目的。也就是说, 发展型绩效考核与评估型绩效考核并不是截然相反的关系, 它们不是位于同一个概念的两端, 而是两个独立的维度。现有研究只是对两种考核目的的单独作用进行了研究, 而对现实中两种目的的兼容或重叠现象关注不够。采用坐标系图法, 根据绩效考核的目的——发展型和评估型, 将绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型。如图:
(1) 对比区别型。该类型绩效考核的结果信息主要用于评估员工过去的绩效, 对员工的发展导向关注甚少。属于以事为中心的事后考核, 考核的目标就是考核期内的工作。考核出区别, 确定了等级就算是达到了目的, 至于员工的工作绩效为什么产生差异不在它关注的视角之内。对比区别型绩效考核通常仅仅评估员工的工作结果或者工作行为, 以衡量员工对绩效指标的完成情况, 或者比较员工之间的优劣, 没能有效地为员工提供绩效反馈, 没有帮助员工找出工作中的问题所在, 也没有为员工的职业发展提供支持。因此, 会使员工感到绩效考核是一种惩罚的工具, 是追究员工责任的过程, 久而久之, 会使员工对绩效考核产生抗拒心理。吴培冠, 陈婷婷认为, 高度评估员工过去行为的绩效对团队绩效和团队满意度有负向作用。该类型下的考核, 希望每个员工把本职工作做好, 满足这一条, 就可以得到较高的考核结果, 进而能够获得晋级、晋升、奖励的机会。反之, 考核结果不好, 那些机会也就会与你失之交臂。这样的考核无疑只是监督和控制员工的一种手段。而对于员工在工作绩效方面为何会产生差异即深层次的内因和外因方面的分析考虑得很少, 更缺乏有针对性地制定员工培训计划。
(2) 合作互利型。合作互利型绩效考核在发展导向和评估导向上都表现得很强。一方面, 雇主想通过绩效考核制定严格的、科学的衡量标准, 进而给员工施加一定的任务压力, 以提升他们的绩效;另一方面, 雇主又希望通过绩效考核开发员工的发展潜力, 帮助其寻找发展的弱点, 为员工的长远发展进行投资。此类考核中的组织和成员表现为一种合作双赢的关系。这种绩效考核通过定期的正规反馈, 分析员工工作中的不足, 帮助员工理解今后努力的方向和方法;帮助员工发掘自身的潜力, 以提升其能力, 更好地适应工作、提高业绩。它能使员工更深刻地理解自己的工作, 认清自己职业发展的需要。合作互利型绩效考核使员工对组织产生归属感, 双方都愿意维持长期的合作关系。
(3) 交换互惠型。该类型绩效考核更愿意为员工的未来发展投资, 对员工过去的工作评估较少。这类雇主通常会将绩效考核结果的信息及时反馈给员工, 并通过绩效面谈等方式帮助员工分析其自身的优劣, 使员工进一步明确其成长的目标和培训的需求。承诺型绩效考核认为员工与组织之间是一种社会交换关系。
(4) 流于形式型。该类型绩效考核在发展导向和评估导向上均表现很弱, 对企业来说, 绩效考核只是一种形式。年终单位领导及人事部门负责人召集所属各部门负责人开会, 布置年终考核工作, 各部门领导接受任务后, 逐级布置, 接着是各类人员填写不同的考核表, 在一定范围内述职, 根据述职情况评选出优秀人员, 再接着是各部门领导在考核表上写上大致相同的评语, 签字后上报人事部门, 一年一度的考核工作至此结束。该种类型的绩效考核年年搞, 年年都是例行公事。因此, 每到考核来临时, 负责人总是左右为难, 为了完成企业的考核任务, 寻求平衡应付了事。在考核过程中, 工作态度不认真, 考核形式单一化, 草草走过场了事, 之后将绩效考核结果束之高阁, 导致考核没有真正发挥其控制与激励的作用。
3 不同类型绩效考核对比分析
绩效考核作为一种有效管理和激励员工的工具, 是重要的情景变量, 能够导致员工的心理反应, 即形成与同事之间合作性或者竞争性目标联系的认知, 进而导致员工的行为反应, 即形成与同事之间正向的或者负向的人际互动, 从而影响团队绩效和满意度。有研究表明, 作为增强员工人力资本的一种投资, 员工发展导向的绩效考核体现了企业对员工的一种自愿和长期的、组织上的支持。从社会交换的角度说, 员工会倾向于回报企业。其中, 与同事之间的通力合作就是一种重要和有效的回报方式。此外, 员工发展导向的绩效考核能够导致间接的回报, 即企业对员工的自愿支持行为能够带来员工对同事的自愿支持行为和利他行为。发展导向的绩效考核还能通过对团队目标和个人目标的反馈和梳理, 促使团队目标和个人目标一致, 每个人之间的目标兼容, 即同时体现团队利益和个人利益;它不会使员工个体之间的目标或利益产生直接的冲突, 相反, 它使得员工之间的目标是正向联系的, 它引导员工互相合作、互补提升, 以实现团队目标及个人目标。由上图可知, 合作互利和交换互惠型绩效考核组织较注重员工的发展导向, 从而能够促进员工形成与同事间合作性目标联系认知。但是, 合作互利型对评估导向的关注度要高于交换互惠型绩效考核。正当程序观点认为, 绩效考核中清晰和全面的证据是影响员工公平感的重要因素, 但在收集考核信息时, 考核者往往容易受到考核目的的影响。作为一种公平的考核方式, 它必须综合考虑多种目的, 这样考核者才会在考核过程中收集更全面的信息, 利于做出更全面的评价。也就是说, 当绩效考核的两种目的处于分离状态时, 考核者往往只关注某一方面的信息, 而容易忽略其它可能非常重要的信息, 从而导致考核准确度降低, 所以合作互利型绩效考核准确度高于交换互惠型和对比区别型绩效考核。相反, 对比区别型和流于形式型绩效考核组织对员工的发展关注度较低, 该两种绩效考核组织与员工都只是建立一种短期的交易、经济交换关系, 员工在心理上对组织没有忠诚感, 较易使员工对组织产生不满的情绪, 研究结果发现, 发展型人力资源管理实践与员工离职意愿存在高度显著的负相关关系, 也即该两种类型下的绩效管理可能会引起员工的高离职率。
对比区别型与合作互利型绩效考核相比, 对比区别型绩效考核对员工的发展导向关注较低。在合作互利型绩效考核组织中, 员工会把自身的利益与组织的利益联系在一起, 该种绩效考核着眼于以“人”为中心来进行的, 符合现代人力资源管理中以“人”为本的根本宗旨, 它以人为中心, 促进人的全面发展, 一方面通过绩效考核, 发现员工的特长优势和问题不足, 对于特长优势, 要给于充分的鼓励和肯定, 并为其继续发挥作用创造良好的外部环境条件;对于问题不足, 则应通过与员工共同分析原因, 找出影响工作绩效的主观因素和客观因素, 并制定今后一个时期的培训开发计划。另一方面, 通过绩效考核后的沟通反馈, 使员工了解到组织对自己的评价, 知道哪些做法是受到组织和大家认可的, 哪些做法上还有待于继续努力, 对于工作绩效的认识自己和组织有哪些不一致的地方等等。员工感知到组织对自己的关心、赞赏, 组织绩效考核主要是为了自身的发展时, 员工也往往会给予组织更多的积极回馈。如文鹏, 廖建桥也证明当员工感知到组织绩效考核主要为了自身的发展时, 员工更愿意将自己的知识 (特别是隐性知识) 拿出共享。在当今知识经济时代下, 员工将自己的知识拿出来共享无疑会极大地提升整个组织的知识含量和市场竞争力。而在对比区别型绩效考核中, 员工感觉到组织为自己提供的发展机会较少, 对自己的关心甚少, 从而对组织的责任感和义务感就不如合作互利型绩效考核。
与其它三种类型绩效考核相比, 流于形式的绩效考核结果没有任何的实质作用。龙立荣和毛忞歆认为, 与没有绩效考核相比, 建立了绩效考核制度但不执行可能会对员工造成更大的危害。Poter和Steers于1973年提出了期望落差观点。所谓期望落差, 就是指一个人在工作中遇到的正面或负面的经历与其所期望的经历之间的差异。当一个人的期望没有得到满足时, 或者说现实与期望的落差越大时, 人们就越容易产生负面的态度 (例如满意度下降) 与行为 (如离职等) 。在绩效考核实施初期, 考核目标及其兑现方式往往能使员工产生较高的预期, 但经过一段时间的努力, 当人们感知到组织的绩效考核处于“放任”状态时, 他们通常会因为自己的工作成绩未得到承认或兑现而感到沮丧, 这种期望的落差就会导致员工对绩效考核产生不满。而当绩效考核的结果无论用于员工的发展或还是评估时, 都会减轻员工期望的落差程度。考核者没有真正理解绩效考核的意义与目的, 绩效考核缺少沟通和反馈, 绩效考核结果本身没有令人信服的依据。因而, 员工对绩效考核的满意度也较低。
4 结语
通过以上四种绩效考核的分析, 合作互利型绩效考核的组织最能给员工带来归属感, 组织能够为员工的发展不断投资。员工之间能形成知识共享, 组织和员工之间是一种合作互利双赢的关系。而流于形式型的绩效考核是最差的一种绩效考核。组织在实施绩效考核时应同时加强对结果的评估导向和发展导向。一方面绩效考核的结果要与员工的奖金、晋升等直接利益挂钩, 以激发他们的经济动机;同时绩效考核的结果也要用于指导员工的培训与发展, 以增强他们的组织承诺和内在工作动机。另一方面, 绩效考核要为培训开展提供明确的、有针对性的依据, 培训开发是绩效考核最终的、最人本的目的。一个企业或组织, 如果能在这个问题上有理性地认识并付诸于实践, 那么就能够形成组织目标与员工个人目标双赢的局面。此外, 管理者应尽量避免让考核流于形式。
局限性主要表现在以下几个方面:第一、绩效考核的分类是否有完备性未得到验证。第二、四种绩效考核对比性方面存在一定的不足。第三、只是理论上研究, 未得到实证验证, 以后可采用实证研究的方法对理论部分进行实证分析。
摘要：根据绩效考核的两种目的——发展型和评估型, 利用坐标系法把绩效考核分为对比区别型、合作互利型、交换互惠型和流于形式型, 具体分析对比了这四种类型绩效考核下员工的差异性反应, 指出采用合作互利型绩效考核的组织能够和员工保持长期合作双赢的关系, 是一种较好的绩效考核, 而流于形式型的绩效考核是较差的绩效考核。
关键词：绩效考核,绩效考核目的,绩效考核类型
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2009:362.
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[7]Boswell W.R., Boudreau J.W..Seperating the Developmental and Evaluative Performance Appraisal Uses.Journal of Business and Psychology, 2002, 16 (3) .
我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。
关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。
在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。
KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。
BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。
EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。
即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。
关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：
第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？
第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。
在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：
基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。
一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。
不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。
在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。
把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。
因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。
这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：
强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。
不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。
一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。
把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。
王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉
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涧池乡中心幼儿园聘任教师保育员量化考评方案
一、指导思想：
为了加强幼儿园内部管理，全面提高保育保教质量，充分调动教师保教保育工作的积极性，学校制定多元化评价机制，为教师奖金和竞争上岗提供科学依据，把幼儿园引向科学化、民主化、法制化的管理轨道，特制订本方案。
二、考评范围：本园聘请教师
三、考核方法及评分标准：
（一）师德修养（10分）
每学期期末幼儿园组织全园教职工对每位教师思想素养、工作责任心进行民主测评，其中领导测评占40%，同事测评占40%，家长测评占20%，有下列情况的，在测评基础上扣分。
（1）有违法乱纪行为受到上级行政处分或刑事处分的该项记0分。（2）无论任何原因与家长发生争执的该项记0分。
（3）因个人言行不当破坏领导与同志、同事之间关系，并造成一定影响者，该项扣2分。
（4）不能做到为人师表，语言、行为、穿着在幼儿中造成不良影响者扣1分。（5）体罚或变相体罚学生，发现一次一票否决，该项记0分。
（6）对幼儿的关爱不够，导致家长投诉，情况属实扣3分。人次扣2分，以此累计。以小班25人；中班30人；大班35人
（7）讽刺、挖苦、歧视孩子、当众嘲笑或指责幼儿某方面的缺点一次扣 1分。（8）私自接收幼儿，截留应上交的费用，除收缴费用外，并一例扣10分。（9）不顾大局，对幼儿园安排的工作不服从或消极、推诿、怠工者一次扣3分。不讲团结，在园内与领导顶撞吵闹，或同志与同志吵闹谩骂发现一次扣3分；（10）非法组织或参与封建迷信和法轮功活动者该项记0分。
（11）不认真听取家长意见和建议，训斥、指责和刁难家长的现象一次扣2分。（12）班内二位教师不能团结协作，按时保质保量完成园内及上级交给的集体任务扣3分（如：环境布置、区域活动材料准备、文体活动等）（14）其他有损教师形象的现象，幼儿园视其情节扣分。
（二）出勤（30分）
全体教职工要遵守学校考勤纪律：做到全勤者记满分；婚、丧、产假时间，按有关规定执行。因事、病请假必须办理请假手续(无请假手续者视为旷工)。请假半天以上由园长审批，批准后并自行安排好自己时间内的工作方可离岗，在此期间发生责任事故由替岗人员负责。具体要求如下：
（1）因病、事请假必须办理请假手续，写清工作代理人。病假：
每天扣1分；事假：每天扣2分；（病、事假一天上交代课费40元，与假条一并上交幼儿园）旷工：旷工一天扣100元，并且直接辞退。学校规定的所有活动（政治学习，教研活动，培训学习、园会及其他集体活动）每无故缺席一次扣2分；迟到一次扣0.5分；请假一次扣1分；迟到、早退每三次按半天事假计算。（2）学校不定时抽查发现不在岗一次扣1分，园长查岗与中层领导查岗记录不相符，若有马虎不认真或舞弊行为并追究中层领导责任。
（3）在园时间段内不得早退和迟到，迟到或早退一次扣0.5分，旷课一次扣2分，若班级出现安全事故则追究该教师责任。
（三）、班级财产管理（10分）能保管好班级财产，对班级的各类物品有帐可查，对损坏的物品能及时报修，并监督确认维修的结果，保证物品的完好率达到百分之百。
（1）、班内所有物品由班内二位教师负责，丢失由三位教师一同按原价赔偿并均扣5分。
（2）、辖区内电灯、水龙头、室内电灯、电视、空调等电器，无需使用时未关好，本班二位教师均扣0.5分。
（3）、下班后未关好门窗本班二位教师每次扣0.5分。
（4）、班内一切物品按规定摆放整齐、干净，做到安全无隐患，发现脏乱一次二位教师均扣0.5分。
（5）、不得擅自将公用物品带回家或自己享用，发现1次扣5分。
（四）、安全责任事故（30分）（1）、责任事故
A、幼儿出现事故时，当班教师不在现场或组织教学不当造成幼儿安全事故，扣10分并承担保险金额外的所有医药费，同时做好善后工作。
B、班内任一物品损坏未及时上报维修造成事故二位教师均扣3分，一并承担责任。
C、因未坚持使用接送卡造成幼儿被错接、冒领，或管理不当造成幼儿走失，当班教师扣10分；当月奖励性绩效工资为0。
D、不得指派幼儿离开教师视线为自己劳动服务，一次扣5分，造成安全事故由责任教师承担一切责任，扣10分。
（2）、非责任事故，幼儿在当班教师正常组织活动时发生意外，扣10分不负担医药费，同时做好善后工作。（3）、发生事故后不能及时上报、处理、越级上报、推卸责任按情节严重扣当班教师5分。
（五）常规管理工作（20分）
1、保育员不能配合教师做好幼儿晨检，及组织幼儿进行晨间阅读和晨练，接待家长不热情，扣 0.5 分。
2、上课或户外活动期间接打电话，网上闲聊或干与工作无关的事，每发现一次分别扣 1 分
3、上课或户外活动期间串岗、聚众闲聊、躺在幼儿床铺上休息，每发现一次分别扣1分
4、当班教师组织室内、外教育教学活动，保育员不配班或配班不及时，扣 5分，如发生事故的，由不配班老师承担全部责任。
5、门窗、玻璃、窗台、墙群有尘垢，有蛛网，有卫生死角，每发现一次分别扣0.5分。
6、室内地面不干净，有痰迹、果皮、纸屑等垃圾，每发现一次扣0.5分。7、盥洗室的地面，水池不清洁，或厕所便池有尿碱，有异味，或冲洗不及时，每发现一次扣0.5分。
8、幼儿的餐具、毛巾、水杯、水杯架、水桶，水壶等摆放散乱，不干净，不整齐，每发现一次均扣0.5分
9、清扫工具摆放凌乱，不干净，不整齐，每发现一次扣0.5分。
10、垃圾桶倾倒不及时、不丢弃在指定地点或杂物溢出或垃圾桶洗刷不干净，有异味，每发现一次均扣0.5分。
11、幼儿活动后的物品、衣物不能及时摆放整齐，衣帽间有杂物，脏、乱，每发现一次扣0.5分
12、幼儿餐具、水杯、毛巾、餐桌、椅子、餐桌等不能做到每日消毒每发现一次扣0.5分，无记录扣0.5分。
17、每天放学后室内紫外线消毒一次，每周室内活动紫外线消毒两次，每周玩具、图书消毒一次，并能及时做好各项消毒记录，未按要求完成消毒任务的分别扣0.5分
18、夏季每日下班后灭苍蝇、蚊子一次，并在第二日幼儿到校之前做到及时开窗通风，保证室内无异味。否则扣1分。
19、每月能配合教师督促家长清洗、晾晒1～2次睡具，确保睡具整洁、无异味扣0.5分，无记录扣0.5分，20、不能按时做好幼儿饮水、三餐两点的供应工作、及餐点后的清理工作。没发现一次扣1分
21、不能耐心的培养幼儿正确使用餐具,养良好的文明就餐习惯，或催促幼儿尽快进食扣1分
22、不能较好地掌握幼儿的食量、教育幼儿不挑食，不对幼儿进行餐前讲解发现一次扣0.5分，餐前讲解无记录发现一次扣 0.5分。
24、保育员在分餐时，头发不扎起来、穿高跟鞋、留长指甲、染指甲等，每发现一次扣0.5分。
25、不能按时做好幼儿起床后的整理清洁工作，保持睡房整洁、通风、无异味。每发现一次扣0.5分
26、不能及时提醒处理幼儿大小便，保证幼儿着装整洁。每发现一次扣1分
27、不能按时领餐发点或谎报班级出勤人数，每发现一次扣1分
28、幼儿用的勺子、碗、毛巾、口杯等用具，每丢失一件扣0.5分，并照价赔偿。
29、班内所有物品由班内二位教师负责，丢失由二位教师一同按原价赔偿并均扣5分。
30、辖区内电灯、水龙头、室内电灯、电视、空调等电器，无需使用时未关好，本班二位教师均扣0.5分。
31、下班后未关好门窗本班值班教师每次扣0.5分。
32、班内一切物品按规定摆放整齐、干净，做到安全无隐患，发现脏乱一次三位教师均扣0.5分。
一、问答题（第1～6题。每题10分，共60分。）
1、观看案例演示片2遍，答出保育员在饮水工作中出现的3个工作失误，并答出准备饮用水的注意事项。（10分）。
2、观看案例演示片2遍，答出保育员在配合语言教育活动中出现的3个工作失误，并答出室内教育活动前的准备工作程序。（10分）
3、观看案例演示片2遍，答出保育员在组织幼儿进餐时，出现的3个工作失误，并答出分发餐具的方法。（10分）
4、请分析案例中保育员做法的错误之处，并答出正确的做法。（10分）午睡时，保育员何某一边大声督促幼儿快乐闭上眼睛好好睡觉，一边取来水桶，对寝室地面进行洗擦。
5、分析下面案例：（10分）
早上，大班幼儿小明的家长说孩子感冒了，把医院开的药片和口服液交给了保育员刘某，交交待：今日已服过一次药了。午餐后，刘仪取出药片，插好口服液的吸管，叫小明就着菜汤送服。（1）上述做法是否正确？错在哪里？（2）如果是你，该如何给幼儿喂药？
6、请分析下例中保育做法的不当之处，并说说如何正确的给幼儿滴眼药水。（10分）
游泳上水后，保育员在王某给小朋友滴保健眼药水。姓洗手后，叫小朋友仰起头，然后姓用左手食指、中指分开小朋友的上下眼皮，右手拿着药瓶，分别把药液滴在双眼的下眼皮内，每眼滴了2滴，然后叫幼儿合上眼睛，转动眼球。
二、填空题（第1-20题，请将正确答案填入题内空白处，每题2分，共40分）
1、清洁用具经常性消毒的做法是：。
2、衣服、被褥、书籍、玩具适用于 消毒；各种耐热物品放入蒸汽消毒柜 分钟，灭菌效果极佳。
3、保育员在进行消毒液的配制时，要根据 或，配制所需要的消毒液。
4、常用的餐具消毒方法是 和。
5、消毒液配制工作程序正确的字母排列顺序是。
A将配制好的消毒药液放置在婴幼狼无法拿到的地方
B将消毒液搅拌均匀
C按照要求准备水盆或水桶及量杯 D按配置比例，在盆或桶中准备相应份数的水，用量杯将相应分量的药液倒入其中
6、帮助婴幼儿清洗身体时，保育员应把肥皂抹在 搓出泡沫，不用清洗 对女孩子每天晚上都要清洗，男孩要清洗。
7、幼儿洗手时应该使用 彻底把手清干净，并培养幼儿 洗手的良好习惯。
8、保育员应控制婴幼儿幼儿午餐的，避免影响午睡睡眠质量；睡眠前也不宜做，避免婴幼儿过度兴奋，影响他们的睡眠质量。
9、保育员应做好幼儿穿脱衣服的检查工作，教会较大幼儿进行 指导婴幼儿应最好脱。
10、婴幼儿穿衣服的正确字母排列顺序是。A穿袜子、裤子 B穿鞋子
C穿毛衣或棉衣
11、保育员管理本班物品，应做到每件物品来路，消路，不，做好 工作。
12、为每个婴幼儿制作一个储物袋，把 的东西放在袋里，以免。
13、保育员配合室外教育活动，要帮助婴幼儿检查服装和鞋帽，并 随时提醒、帮助婴幼儿。
14、在室外活动中，保育员要配合教师共同，必要时担任一定的，使婴幼儿的室外活动能够，地开展，达到既定的教育目标。
15、保育员应及时向教师反映婴幼儿的，提醒婴幼儿，完成活动要求。
16、婴幼儿活动材料选择的工作程序正确的字母排列是。A选择、配置投放活动材料 B对活动材料进行安全检查
C了解活动内容和活动所需场地、材料 D摆放活动材料
17、室外活动是婴幼儿最喜欢的活动，也是最容易出现 问题的活动，因此保育员要在活动前认真检查场地、材料和设备，确保婴幼儿 的安全性，活动中认真观察婴幼儿的活动反应，掌握好孩子的，及时与家长和教师进行沟通，了解孩子的。
18、幼儿园的生活用房应安排在，在温暖炎热的地区，幼儿园的生活用房应避免朝。
19、幼儿园的活动室应做到宽敞，以及。
考核 项目 计划任务 分值 完成情况 考核标准 考核依据 部门 自检得分 分管领导 评价得分 备注 月度 分解 指标 20 计划 任务 50 交办 工作 10 日常 管理 部门劳动纪律、遵纪守法执行情况 20 签到及抽查情况 部门环境卫生情况 检查记录 合计 100 合计 部门经理：
分管领导：
一、绩效考核概述
绩效考核是企业管理者或相关人员在某一段时间中, 对企业每一位员工的工作行为成果进行衡量、考核和评价的过程, 其目的不是单纯地为了考核而考核, 而是希望通过绩效考核的结果确认每一位员工的绩效水平, 并通过对考核结果的各种合理运用, 将此作为企业每一位员工加薪、升职、学习培训等的依据, 同时让企业部门主管进一步了解企业每一位员工的工作情况, 改进其工作行为, 达到激励企业员工努力工作的目的。
二、绩效管理的主要特点
作为一个综合的管理体系, 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心, 它自始至终贯穿于企业管理中。绩效管理是企业人力资源管理部门整合企业人力资源系统的有效手段和方式, 也是人力资源管理部门的工作目标。
1. 绩效管理思想精髓就是“战略导向”。
它是战略管理工具, 是事先组织战略目标的主要载体和杠杆。所以, 确立战略思想, 才能做好绩效管理, 这与传统的绩效考核是很不相同的。参与绩效管理的企业每个部门、每个人员都需要有战略管理的意识。
2. 绩效管理基本理念就是“以人为本”。
它不是为了单纯地将企业员工分出高低等级, 为了单纯地进行奖赏, 而主要是为了改进企业组织与员工个体的绩效, 促使企业与员工的共同成长, 所以, 绩效管理既重视组织管理发展, 也重视企业员工个人素质的发展和规划, 在完成组织管理目标的的过程中, 帮助企业员工实现的个人价值观和职业生涯规划。更能够促使企业员工与团队、组织目标达成相互一致性, 确立“共赢”的观念, 实现“共赢”的目标。
3. 绩效管理设计原则就是“双向互动”。
既强调“自上而下”的指标分解, 也强调“自下而上”, 是一个让领导与员工共同协调、充分参与的全方位管理过程。领导要清楚地了解组织战略及规划, 指导下属层层分解战略目标, 使企业的每一位员工都能够根据企业上级的指导思想和企业组织战略规划目标, 具体地参与和设计自己绩效目标规划, 并与企业领导意见达成一致。企业高层管理者的决定、支持和参与是决定未来绩效管理成败的关键所在。
4. 绩效管理主要实现形式就是“绩效沟通”。
它既是一种强调持续沟通、也是一个管理沟通的过程。“绩效沟通”主要包括:沟通企业组织的价值观、远景规划、企业使命和战略目标;沟通企业组织对每一位员工所期望的结果和评价的标准以及怎样才能达到该结果的有效途径、方式和方法;沟通企业内部、外部各种必要的信息资源;企业上下级之间、部门之间以及企业员工之间的相互支持和相互鼓励等。所以, 反馈、交流、沟通、支持, 是绩效管理过程中的常用语言。
5. 绩效管理的最终结果就是“发展提高”。
通过绩效管理, 可以促进企业组织的发展, 大大提高企业员工的胜任能力。绩效管理的目标之一是建立学习型组织, 从而增强组织的核心竞争力, 同时可以为每一位企业员工提供管理服务和支持、进行企业员工指导和培训, 提高企业员工的工作胜任能力。使每一个企业员工都能在绩效管理学习过程中通过主动学习, 互相学习, 从而获得更大的进步。组织也要从稳定的大局出发, 着眼于长远的发展, 打造和积蓄组织所需要的稳定的人力资本。
6. 管理离不开“绩效”, 其评价
基准无疑应该是“绩效”, 所以, 绩效管理具有明显的“绩效导向”。但这里的“绩效”是在拓展了传统的“绩效”内涵基础上的一个全新的概念, 既包括结果和产出, 也包括行为过程, 更包括了对战略目标的理解和把握。绩效管理主要是要求每一位企业员工每天所做的工作行为都与企业的战略目标相互挂钩, 通过体系化管理的一整套制度, 可使企业的核心价值观、战略目标、计划思想、压力与信心等相结合, 一层一层传递给所有的企业员工, 使企业员工能够自觉遵守工作行为。所以, 绩效管理所要达到它的最终目标就是要建立相适应的企业绩效文化, 形成具有激励、促进作用的工作氛围。
三、绩效管理和绩效考核的主要区别
通过以上绩效考核存在的局限性和绩效管理总结的特点, 绩效管理和绩效考核的区别主要有以下几点:
(1) 绩效管理是一个由企业战略、绩效、竞争力和人力资源管理, 以及计划、促进、考核、反馈、结果及其运用等诸多个环节的一套完整体系;绩效考核就是作为这个系统中的某一个环节或某一个部分。
(2) 绩效管理是企业管理的一个过程, 它不仅关注结果, 更关注过程;而绩效考核是整个过程中的一个阶段性的总结, 关注的是企业一段时期所做工作完成的结果。
(3) 绩效管理视野更具有前瞻性, 它很注重企业未来发展战略, 可以帮助企业管理者具有前瞻性的看待问题, 因而可以有效地规划企业和员工对未来发展的设想和理念;但是绩效考核则只是关心企业过去的一个阶段的企业和员工的工作绩效和结果, 不具有前瞻性视野。
(4) 绩效管理是从计划、促进、监督、控制直到考核、反馈、沟通的一套完整的体系和方法;而绩效考核就只是一种简单的、而且是被动地去接受和提取各种信息的手段。
(5) 绩效管理更注重企业组织竞争力和企业员工能力的培养, 实现的是企业和员工双赢的效果;而绩效考核只是关注员工的考核结果, 以一时的得失论英雄, 以简单的结果论成败。
(6) 绩效管理可以促进企业管理者和企业员工相互之间建立信任合作的伙伴关系, 有利于双方朝着共同一致的目标去努力;而绩效考核有可能使企业管理者和企业员工处于不协作、不信任的状态, 甚至造成考了还不如不考的负面效果。
(7) 绩效管理的理论思想更注重绩效导向的管理, 它最终的目标是要建立绩效文化在企业长期持有、存在, 形成具有有效激励作用的工作思维;而绩效考核仅仅只是为了监督企业员工工作、督促企业员工改进绩效工作, 并没把绩效考核工作上升到企业文化的思想高度。
随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。
一、员工绩效考核中存在的问题
员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。
1.考核目标不够明确
单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。
2.考核内容不够科学
考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。
二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略
针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。
1.明确考核目标
明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。
2.科学合理制定考核内容
考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。
3.有效使用绩效考核结果
绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。
三、结束语
综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。
（作者单位：长春水务集团）
部门： XXXX 室： 办公室 员工编号： AZ1215 姓名： XXXX 填表时间: 20xx-12-5
一、考核须知
(一)、考核前，请先详阅《员工绩效考核办法》。
(二)、本年度绩效考核，请依照本表考核项目的“工作目标完成”得分和“职场行为”得分进行考核;前
者评估被考核人当年度个人工作目标完成情况，占考核总分的70%，后者评估被考核人的管理行为核
心能力，占考核总分的30%，请考核主管慎重考核。
二、本年度绩效考核结果
三、考核项目
(一)目标完成：
1. 本项考核须以《年度工作目标计划》作为评分依据。
1. 职场行为的考核项目分为四大项，每大项均列有细项。
2. 每个细项的评分，分为四个等级：优=4分;好=3分;普通=2分;差=1分。
姓名：
考核日期：
考核维度 序号 考核项目/考核指标 权重 指标要求 评分等级 得分 自评 上级 考评委员会 结果 任务绩效 1 考勤（出勤率）5% 上下班及会议按时出勤，不得无故迟到早退；
不得旷工；
每迟到/早退一次，扣1分，扣完为止；
旷工一天及以上，扣5分；
办公环境 5% 时刻保持桌面整洁，物品摆放有序，办公区域干净；
按时完成公共卫生工作；
每周五下班前检查。桌面凌乱，资料未及时整理，散乱，扣1分/次；
本人办公区域地面果皮纸屑，扣1分/次；
主动承担公共卫生工作，表现突出，+1分/次；
周报、月报 5% 每周五下班前交周报；
每月月底前交月报；
工作总结，要求重点突出，问题阐述明确；
工作计划，要求严密，有明确的工作任务完成时间节点；
按时完成，且完整，5分；
按时完成，较简单，4分；
稍有延误，但完整，4分；
稍有延误，但简单，3分；
延迟完成，2分；
未完成，-2分/次，扣完为止；
入户调查 20% 目标明确，提前沟通，有针对性，按照时间节点按质完按量成任务 提前完成，且优秀，20-25分；
按时完成，且优秀，15-20分；
按时完成，良好，10-15分；
稍有延误，优秀，15-20分；
稍有延误，良好，10-15分；
延迟完成，10分；
未完成，0分 5 个案研究 20% 详细记载，耐心服务，持续跟踪回访，重点帮扶 提前完成，且优秀，20-25分；
按时完成，且优秀，15-20分；
按时完成，良好，10-15分；
稍有延误，优秀，15-20分；
稍有延误，良好，10-15分；
延迟完成，10分；
未完成，0分 6 社区/小组活动 15% 按照时间节点完成工作任务，服务对象满意度高（80%以上），不断积累经验、改进 提前完成，且优秀，15-20分；
按时完成，且优秀，12-15分；
按时完成，良好，9-12分；
稍有延误，优秀，12-15分；
稍有延误，良好，9-12分；
延迟完成，5-8分；
未完成，0分 7 资料的收集、整理 20% 资料收集及时，无缺失，齐全，整理整齐 相关资料/证件缺失，-5分/份，扣完为止；
外联工作 5% 礼貌待人，真诚服务，无投诉；
接待来访者，家庭/电话访问服务对象，满意度高；
评估达标 被投诉，扣2分/次；
评估不达标，0分；
完成公司其他临时性工作任务 5% 不推诿、按时按量完成（如志愿者招募工作）服从安排，严格执行5分；
推诿、未完成0分 10 合计 加权合计 行为 绩效 考核指标 权重 指标说明 考核评分 自评 上级 考评委员会 结果 1 主动性 25% 1级：等候指示 2级：询问有何工作可给分配 3级：提出建议，然后再作有关行 动 4级：行动，但例外情况下征求意见 5级：主动性，定时汇报结果 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 2 责任心 25% 1级：敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意 2级：交付工作需要督促方能完成 3级：有责任心，能自动自发 4级：工作努力，能较好完成分内工作 5级：任劳任怨，竭尽所能完成任务 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 3 协作性 25% 1级：精神散漫不肯与别人合作 2级：仅在必要与人协调的工作上与人合作 3级：肯应他人要求帮助别人 4级：爱护团体，常协助别人 5级：与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 4 学习与成长 25% 1级：从不主动学习2级：被动学习，工作技能无改善，勉强能完成任务 3级：能主动学习，偶尔有改进建议，能完成任务 4级：经常主动学习，有时在作业方法上有改进，5级：有针对性地主动学习，在工作上，有思路，有方法，有创意性报告并采纳 1级5分 2级10分 3级15分 4级20分 5级25分 5 合计 加权合计 总分 结果=自评X30%+上级X35%+考评委员会X35% 总分=业绩考核得分×75%+行为考核得分×25% 考核人 签字：
年 月 日 被 考 核 人 签字：
年 月 日 说明：
1.本绩效考核，必须另附上员工工作计划及工作总结供参考和审核。
近几年尤其是今年以来，从出版社到出版集团、发行单位都在积极推行三项制度即人事制度、用工制度、分配制度的改革，三项制度的改革与绩效考核管理紧密相关，没有一套科学、合理、客观的绩效考核管理体系，三项制度改革形同虚设，因此很多单位都不同程度地开始了绩效考核。
绩效考核因管理体制不同层级不同
当前，各出版社因内部管理体制的不同，形成了针对不同业务的分类考核和管理制度。
从考核角度来看，我国出版社内部管理体制主要有三种形式。
（1）一级管理体制。这是一些规模较小的出版社普遍采用的方式，即出版社越过中层部门而直接考核到员工个人（包括部门负责人），其考核体系比较详细。每年初，出版社根据年度目标将编辑、出版、发行等经营任务直接分解到员工，年终根据绩效考核确定该员工的薪酬。
（2）二级管理体制。这是大型出版社普遍采用的方式。这类出版社的中层部门一般是分社、出版中心、发行中心或事业部等，这些部门都是独立核算单位。考核分二级进行，即出版社考核这些二级部门，二级部门再考核到员工个人。出版社对二级部门的考核比较简单，一般以利润和工作目标为主要考核指标，而二级部门对个人的考核就比较详细而复杂了，涉及到一系列的量化指标和非量化指标。年初，先是出版社把全年的经营任务分解到二级部门，二级部门再把任务分解到个人。年终，出版社根据二级部门进行考核，并按成绩确定整个部门的薪酬总额;二级部门考核员工并按成绩确定员工的薪酬。
（3）混合管理体制。这是大多数出版社采用的方式。这些出版社规模不是很大，但也不是很小，通常只有部分二级部门（如发行）实现了独立核算，而大部分二级部门仍由出版社直接核算。这些出版社一般都混合采用了一级和二级管理体制，对独立核算的部门实行二级管理，而对其他部门则实行直接考核到包括部门负责人在内的个人的一级管理。
考核因部门不同方法各不相同
不论实行哪一种管理体制，“终端”考核都是要考核到具体的员工个人，都需要根据不同业务类型的关键绩效指标建立指标考核体系。针对不同的业务类型，当前国内出版社绩效指标考核的办法主要有以下三种:
（1）对职能服务部门实行以工作目标考核为主，部分工作指标量化考核为辅的办法，这些部门通常包括社办、总编办、财务、人力资源、出版、市场推广、信息服务、培训、工会、妇联等。由于职能部门的服务目标比较明确，部分工作可以量化，所以考核体系的建立比较容易，考核也易于操作。
（2）对生产部门实行量化的生产任务考核办法，这些部门一般包括排版、设计、制作、印制、校对、储运、书店等。应当说，在出版社中这些部门的业务是最容易实现指标量化和考核的，考核方法比较成熟，考核体系比较完备。
（3）对编辑部门、发行部门和高层管理人员（社级领导）采取绩效考核的办法。其中，发行部门由于业务比较单一，关键指标确定及量化都比较容易，所以考核方法和考核体系的建立均比较成熟。而编辑业务专业广、类型多、个性强、弹性大，很难采用统一的量化体系、考核标准和考核办法来对编辑部门进行考核，编辑部门的绩效考核管理是目前出版业人力资源管理的难点，也是存在争议最多的环节。此外，高层管理人员的考核也是一个难点，单纯地进行职能化考核是不行的，但绩效考核又十分复杂，所以存在争议也比较多。
绩效考核误区
从实行绩效考核管理的单位来看，出版业的绩效考核并不是将企业的那套指标照搬过来那么简单。有不少出版单位的考核只是请全体员工投票“优、合格、基本合格”等档次，谁优秀大家说了算;有的考核只是看几个指标完成了没有;有的考核在设定指标时，脱离出版规律，比如一些出版社对编辑的考核过于重视利润指标，造成编辑的短视行为，经济效益杠杆高了，社会效益的这头就忽视了，造成编辑更热衷于卖书号、跟风出书，根本不会考虑本社长远的选题战略。而对发行的考核基本是回款实洋、退货等，而忽视了客户反馈、客户资源开发，造成发行员不管采用何种手段只要能回款的心理，有的甚至私下与客户达成“寅吃卯粮”换取发货折扣的优惠等。可以说，这样的考核已经失去了存在的意义。
而新华书店这样的发行单位，自从大部分地区从省集团公司到各地市、县店开展连锁经营以来，由于对各分公司的考核没有分等级、分类别细化考核，这些单位的绩效考核建立与否、建立程度如何参差不齐，大多绩效考核还不尽如人意。
概括起来，不尽如人意的绩效考核会存在这样几个问题:
1.认知误区，观念片面，绩效考核等于绩效管理。
2.脱离战略，无本之木，为了考核而考核。
3.缺乏支持，虎头蛇尾，高层都是口头支持。
4.角色错位，尴尬扯皮，考核都是人力资源部的事。
5.考核断层，体系缺损，高层没有考核或流于形式。
6.缺乏量化，罚多奖少，考而不核，主观性的考核难以服众。
7.量化过细，频率过高，执行成本过高，被迫流产。
8.缺乏互动，沟通不深，重结果，轻过程。
