cio岗位职责

cio岗位职责（精选10篇）

cio岗位职责 篇1

职位名称：首席信息官、信息主管

直接上级：总裁

直接下级：部门经理

工作职责： 负责公司信息系统的规划、建设、维护和部门管理。

1． 制订信息化规划：根据公司整体战略发展，制订IT战略规划、团队建设和业务计划，推动公司信息化建设，就信息化建设向公司提供专业的咨询、建议和规划方案；主持分析信息化需求，制定信息化建设行动计划和时间表；

2． 信息系统优化：负责根据公司业务发展和管理需求，对公司现有或需要实施的信息化系统进行评估、整合，制定相应的方案，并负责组织实施IT系统的开发、完善和维护工作；

3． 新信息项目管理：主导重大项目的立项与实施，包括IT项目（如公司内部OA、PLM、DRP、ERP、KM、CRM等）的可研、立项、选型、实施、运维、升级等管理工作，制定IT系统各环节的管理制度。负责对信息化建设过程中所有项目的技术调研、评审、谈判及软件公司技术接口工作；

4． 信息安全管理监督：负责公司的整体信息安全性，编制和完善公司数据标准及信息保密制度，制定信息系统安全及灾难恢复的政策和程序，并监督公司及分公司的IT系统设备、网络设备的保护保养。负责组织处理突发信息安全事件；确保公司IT系统安全、高效、稳定运行；负责公司网络的安全和防范及管理。

5． 部门管理与团队建设：负责信息中心的日常工作和部门建设；组建管理技术团队，合理分配任务，决定人员分工；对直接下属进行工作指导、协调和考核评价；负责信息技术团队建设和管理，持续提升团队工作、质量和效率。协调部门内外部信息的及时的沟通，有效沟通业务、职能部门，提供IT技术服务支持。

6． 其他相关技术和管理工作。

80后CIO成长案例 篇2

民营企业中，信息主管成长的典型案例

站在成功的角度回顾时，过去所遭受的种种困难也就一笑而过。荣程钢铁CIO经过信息化项目历练后迅速成长。

年轻的李旺进入天津荣程钢铁集团公司(下简称荣钢)信息部工作两年时，接到一项任务，那就是企业要上一套全新的管理软件，需要他调研、选型和实施。总经理张荣华直截了当提出问题：结合当前的业务特性，荣钢要不要上信息化？如果上，这套软件能不能形成企业管理的地基，并且随着企业的壮大逐步扩展和优化？李旺经过思考回答说，荣钢有必要上一套管理软件，这套软件也能形成企业管理的地基。

作为民营企业，荣钢集团采用垂直化的管理方式，李旺这个信息部的部长直接对总经理负责。总经理张荣华把需求提出来之后，李旺又是紧张，又是兴奋。他明白这次将要实施的软件对集团具有战略性的重要意义，更明白自己的任务艰巨，困难重重。

两年之后，李旺完成了此次信息化的阶段性任务，他也从技术型人才转为管理型的信息主管。

重新再来

荣钢的信息化基础薄弱。第一次上财务软件时，财务部的工作人员以集体辞职的形式表达了态度，这是因为他们觉得倒入数据繁琐，操作麻烦，不懂这个“信息化”最终能带来什么效益。

经过几个阶段的信息化普及，荣钢第三次信息化是“而今迈步从头越”。荣钢的成长速度飞快，两位老总白手起家，在短短10多年内创造了一个拥有7000员工、总资产达到106亿元的钢铁集团。而信息化却是缓步前行，2005年之前，荣钢大部分账表采用手工模式，只用了一套简单的万能财务管理软件，那几年的应用被李旺称之为第一阶段。

随后几年，荣钢又应用了一家知名软件公司的财务软件，处理公司的进销存业务。与此同时，荣钢开始了大规模的发展，从一个单体公司发展成为拥有 13个独立法人分公司的集团，涉及到外贸、采购、生产、经营等多个领域。以前那家软件公司的单机版开始力不从心。比如说，根据财务要求，每一个公司必须有一套账单，需要从采购到库存，再到销售等完成一个财务流程，而那家软件公司单机版无法同时操作10多个账户，只能在单个账户之间不停地倒账，很烦琐。荣钢第二阶段的信息化到此结束。

基于现实的业务需求，荣钢不得不考虑一套新的管理软件。李旺的信息部理所当然承担重任，这对信息部和他本人都是一个历练。

荣钢的信息化任务沉甸甸地压在了李旺的肩头上。那一年是2007年，年轻的李旺不过27岁，前前后后的工作时间也不过两年，就算结合以前的信息化工作和曾使用过的各种管理软件，他对集团管理软件平台仍是一片空白。

李旺在2006年研究生尚未毕业就来到荣钢工作。大部分信息部的年轻人和他类似，都是刚毕业，平均年龄不过25岁。李旺形容说，他们精力充沛，具有初生牛犊不怕虎的精神。他更是认为，掌握软件并不是难事，只要肯下功夫钻研就能解决。

这一帮年轻人对公司业务的细节并不了解。为了寻找信息化和业务之间合适的平衡点，李旺带领信息部深入车间和各个部门了解业务需求。他始终认为信息部是一个服务部门，是将软件厂商所集成的优秀管理经验和各个业务部门的需求结合起来，以降低工作强度，提高效率等。

在长达半年的调研时间中，信息部到荣钢集团的关键部门找业务骨干一一谈话，了解需求，仔细做纪要，这样持续了半年时间。

李旺面对收集来的大量调研资料倒不怯生。他们并非对所有的需求都采纳，而是在梳理归纳这些需求的合理性，他的判断来自各个部门的总体判断和实施顾问的建议。也许有的需求不过是不了解信息化工作，或是不懂电脑操作而已。当年荣钢财务部集体辞职就是如此，后来在总经理张荣华的沟通下，财务部的工作人员无一辞职，最终也适应了软件环境。这个案例说明，软件与工作环境相融合需要长时间磨合，尤其像荣钢这样信息化基础薄弱的企业。

经过长期调研和对一些钢铁公司考察之后，李旺心中理想的软件模型逐渐浮出水面，他开始找国内外的软件厂商招标选型，包括SAP、甲骨文、用友、金蝶等知名管理软件公司。

奠定基石

荣钢已经发展成集团化的规模了，所需要的软件必须能够控制和规避风险、提高业务能力、做好流程优化、帮助企业成长。荣钢更期望这个软件平台真正成为的管理平台，不能像前两次实施的软件那样: 企业在快速发展，软件不得不淘汰。李旺认为，前两次的软件完成了阶段性的工作任务，这已足够。

荣钢需要一套管理各个分公司账务的集团财务软件，需要从复杂的供应链管理中梳理出各个分公司的业务明细。李旺认为，荣钢最根本需要的是基于管理模式的软件平台，要以集团的业务为目标，围绕业务管理做优化流程。

李旺总结信息系统的作用时认为，荣钢要借助系统实施督促完善集团组织架构，明确业务流程，建立运行保障的制度。这个关键点在于集团领导对确认下来的组织架构、业务流程和各种制度的认可、支持，信息化只是落实的方法和手段。

2007年8月18日，荣钢和金蝶软件正式签署信息化合作项目，双方计划用3年的时间，投入1000万元，分为三期实施金蝶的EAS企业管理平台。EAS

是一套一体化的集成系统，支持多种集团管控模式、全面预算管理、资金集中管理等集团全面风险的管理平台，符合荣钢的预期目标。

截止到目前，荣钢已经成功实施了一期工程，主要针对供应链的管理。二期工程侧重在ERP，三期将集中在BI系统、企业决策等方面。

李旺说，荣钢在实施软件的时候注重个性、特性和共性的需求，表现在软件中就是“10+20+70”。10%是指个性化，因为像荣钢这样的民营企业灵活性强，需要定制，涉及到修改底层的源代码，重新编译等问题。20%是针对钢铁行业的特性集中定制，是基于平台的组件管理，根据实际需求安装即可完成部署实施。还有70%是软件平台自有的思想，是提炼总结大量企业的优秀管理流程所固定化的。这方面不需要大的改动，荣钢也需要这种固化的、合乎流程的软件平台帮助企业提升一个层级。

从软件的角度说，上述比例完全满足个性化和平台化。如果从实施角度看，荣钢第三次软件部署实施的成功经验归结于:优秀的现场实施团队、总部的后台支持和甲方乙方各部门领导的跟进。

民营企业的另外一个优势是执行力强。在软件实施过程中，荣钢并非没有碰到阻力，员工对软件不了解，不适应等因素都存在，或多或少有一些意见。李旺说，这中间遇到的麻烦事情很多，但信息部是一个服务部门，只要耐心和各个部门反复沟通协调，再加上集团领导的直接过问和大力支持，困难也会随着时间的磨合被克服。

很幸运的是，民营企业的信息化是典型的“一把手”工程。在总经理张荣华的沟通下，没有执行不下去的任务。同时企业采取“能者上、庸者下”的用人激励策略。在项目实施过程中，财务部门的一个骨干经常加班到晚上2～3点，由于业务精通，表现突出，在项目结束后，此人直接调任到集团财务处。荣钢中层管理人员的平均年龄只有27岁，是一个非常年轻的团队。

转身管理

李旺本科专业学的是信息管理，研究生的研究方向是GIS系统。在和信息化有关的工作中，也不过是以前使用过的几套软件，他硬是通过不断学习和钻研，将这套软件平台的一期工程实施成功。

在记者采访他的时候，他正在和金蝶的实施顾问颇有兴趣地探讨手机的问题，他们讨论手机的软件性能、操作舒适度和扩展问题，并且交换手机，在电脑上操作着。李旺说自己应当属于80后的年轻人，比较随意。在实施信息化的时候，很多问题也是不懂，咨询了实施方的顾问，才得以解决。掌握知识不难，难的是如何应用。他又强调对业务的熟悉程度。调研之后，集团进行了几次集中培训，把理念灌输到基层操作人员，几番密集和长期的培训，让那些从来没有接触过电脑的工作人员也不怵操作了。

李旺说，他的精力旺盛，有时候夜里3点睡不着，爬起来上网。他还在业余时间研究机器人，这是上研究生时开始做的，由于此次项目实施而中断了两年，现在又重新捡起来做，刚刚又买了两条机器人手臂，前后投入不少钱。

在他们这个信息部，最年轻的是2007年招的本科毕业生。李旺说，招人的策略就是要新人，只要肯干、努力、踏实，别的都不存在问题。在做这个项目的过程中，李旺逐渐不再趴在电脑前写代码，而是花大量时间去协调、沟通。信息部培养出2名数据库工程师，一名AI工程师。李旺并不担心人员流失，他说这在企业中是正常现象，只要能把知识传承下来，业务延续，人员流动都不是问题。他们做信息化的人也是从众多知识中传承总结，形成自己独特的一套方法。总结

李旺的职业生涯和所在企业的大环境离不开，具有鲜明的民营企业IT管理者的特性。

从方法和策略看，荣钢的信息化成功顺理成章: 业务瓶颈需求、“一把手”重视、具备领导魅力和执行力强的IT团队等，无一不是要素。客观说，荣钢的信息化起步晚，现在仍旧处于初级阶段，后劲十足。未来信息化是否成功，还要看企业的规模和制度是否更加完善，是否具有现代化的管理流程，信息主管是否站在更高角度把握信息化走向。

李旺对集团的业务深感自豪，他说，在国际金融风暴之下，集团的业务难免受到影响。即便这样，公司的钢坯还能以每吨高于市场价50元的价格销售出去，这就是公司长期讲究诚信的结果，也是集团高层长期维护关系的结果。李旺的这些感受应该属于感性认识。

这种朴素的情感也可以归结于民营企业浓厚的人情味，也是IT融合到企业内部的一个重要桥梁。

民营企业的一个重要特性是老板的个人魅力。李旺在接受采访时，提及总经理总是以“荣华经理”称呼，他说在集团内部员工也是如此称呼。并且，在谈及信息化战略和实施过程中的细节时，他也会顺便说起“荣华经理”当时怎么看，如何讲究策略等。

在民营企业快速成长时期，“一把手”是对信息化工作真正起到“灵魂”作用的人，在个人魅力的渲染下，集团的信息化想不成功都难。上下拧成一股绳，上下合力，信息化得以顺畅实施。不过，李旺也透露说，“一把手”沟通从来不存在问题，但是他沟通就需要花费一定的时间和精力，这成为他实施过程中最反复的一件事情。

CIO故事之十一：救火 篇3

电话接通后，在公司机房值班的小芸急切地向老胡报告：“公司Web服务器遭到攻击，不能正常访问。”老胡说：“这样的问题也找我？应该在大勇之下的层面解决啊。”他有些不高兴，小芸忙补充说：“大勇来了，他也解决不了。”

老胡觉得问题可能比较棘手，他拿出年轻时的利索劲儿，迅速穿好衣服，赶到了公司机房。他略感欣慰地看到这里已经人头攒动了。

大勇面带羞惭地向他汇报情况：一位美国客户反映，公司的网上订购系统无法下单了。于是，值夜班的小芸赶紧检查，发现在某个重要页面，浏览器一片空白，根本不显示任何内容。

客户无法下单订购，将会给公司带来巨大损失。老胡的心头不禁掠过一丝不安，但脸上仍平静如常。

大勇说：“症状很简单，但就是找不到原因。我们已经考虑了各种可能情况，安全、系统和应用都做了详尽检查，似乎一切正常。”他一边说话，一边按下浏览器的刷新按钮，令大勇吃惊的是，那个一直不正常的页面却正常地显示在面前。大勇不禁有些尴尬——折腾了半夜，它却在这个时候冒了出来，像是成心跟他作对似的。

小芸在一旁解释：“就是这样的，偶尔冒出一次正常，但绝大多数情况浏览器里什么都没有。”果然，大勇再次输入数据并刷新页面后，老胡看见了他们描述的那一片空白。

老胡觉得有些蹊跷，怎么会在一个应该有数据的页面，既不出现正常内容，又不显示错误信息，所有字符都神秘地消失了？他在脑子里快速搜索着他的经验，

此时，他仿佛又找到一种熟悉而亲切的感觉：当年，当他还是技术骨干时，就被称为“救火队员”，他经常在危急关头奔赴一线处理各种“疑难杂症”；有时当他在前方 “冲锋陷阵”，又会被紧急招回总部扑灭“后院大火”。后来，他担任IT经理时，手下的工程师也时不时需要他的“救援”。如今升任CIO，他可能不熟悉具体的技术细节，但在分析和解决问题的综合能力上，他自信谁也“玩”不过他。

现在，又轮到他出马了。他逐一询问了运维组的检查情况，从防火墙、入侵监测等安全设施到操作系统、数据库的设置以及Web服务器和应用本身的运行，他感觉到大勇已带领工程师们做过细致的工作，既然没有找到原因，那么很可能症结在他们的视线之外。

老胡问小芸：“页面正常的概率有多少？”所有的人都面面相觑，没人能够说清楚。于是，老胡吩咐大家按各自的设想继续工作，他坐到键盘前亲自测试起来。

折腾了半个小时，他一次又一次看见空白页面，只有一次是正常，他看不出它们之间的联系。他停止击键，脑海中像屏幕似的一片空白。他返回故障页面前的数据提交表单，随便乱敲几下，居然看到了正常页面，他突然感到真相就在眼前。他吩咐大勇，直接调出那个美国客户投诉前后的相关数据表，仔细查看每一个数据项。

不出所料，他们找到了一个错误数据，一切竟如此简单：美国客户提交数据时，输入了一个非正常字符，而程序没有考虑到这一意外，直接把它交给了数据库。此后，每次检索数据库时，都会碰到那个字符，Web服务器在既得不到内容又得不到错误提示的情况下，向浏览器返回了空白的结果，只有那些不涉及错误数据的表才会工作正常。

问题终于找到了，大家不约而同地长舒了一口气，纷纷议论说：“没想到一个微小的软件Bug竟然造成如此严重的后果。”老胡说：“魔鬼就在细节之中，信息安全无处不在，安全保障跟所有的人都有关系，千万不能一说起安全问题，就只想到 入侵、病毒发作这样的简单情况。”

第二天，老胡处罚了相关责任人，包括他自己。他一直认为，不管错误因谁而起，都必须有人承担责任，而他作为公司信息系统的总负责人，第一个应该挨“板子”。

CIO故事之二十七：翻牌 篇4

几个月前，老胡和陈丽碰面时，她可不是今天这个样子。那时，刚刚从“炮火纷飞”中走出来的她，神采飞扬地向老胡讲述着自己亲历的真实故事。

今年年初，上级主管部门全面启动所属企业的信息化建设，并将陈丽所在企业列为头号试点单位，下达激励政策、发放配套专款，要求企业从信息化规划做起，重新设计信息化建设蓝图。为此，陈丽摩拳擦掌，准备掀起新一轮信息化热潮。

之后，各路供应商闻风而至，不管是不是咨询机构、也不管有没有实力，它们一律表白自己具有多年信息化规划经验和过硬的咨询资质，是不二之选。陈丽又不是新 出道的“雏儿”，哪里会被它们忽悠倒？她心里早已相中宏鹰公司——一家大型跨国集团，它不光是全球IT行业的领头羊，其信息化规划方法论已经经过很多成功 案例的验证是科学的。

不过，令陈丽始料不及的是，经过周密部署的比选程序之后，胜出的却不是宏鹰，而是白湖公司——一家自称拥有80万ERP客户、有能力提供信息化综合咨询服 务的国内厂商。其实，这并不奇怪，白湖公司的信息系统通过其财务软件早已深深地在企业扎下根来，不仅洗了陈丽不少同事的脑，一些上级主管指定的专家对其也 颇有好感。

陈丽心属的宏鹰排名第二。郁闷数日后，陈丽决定帮助宏鹰“咸鱼翻身”。她仔细研究了宏鹰的文件，发现它失利的原因只是一些小的技术性错误，例如没有放入要 求的财务报表、项目团队列表遗漏了项目经理、应当承诺项目团队全职参与项目却忘记了，这些使得宏鹰在比选中连连丢分。

于是，陈丽通知所有参加比选的企业，让他们就资质证明材料进行澄清。为了躲避国企的“刀光剑影”，她回避了一切工作环节，让正在公司工作的一家管理咨询厂 商作为中立的第三方主持操作，由公司审计部门和法律部门担当监督人，上级主管部门抽签决定参会专家，共同对候选厂商的咨询资质进行核定，

最后，陈丽终于如 愿以偿，宏鹰成为信息化规划的咨询厂商。

老胡还清楚地记得，陈丽在讲述这段“战斗历程”时的兴奋劲儿。那时的她与今天判若两人。老胡想：“她肯定遇着难事了？”

原来，经过近4个月的出色工作，宏鹰的信息化规划工作已经接近尾声。按照上级主管部门的部署，陈丽需要再次启动比选程序，确定负责实施宏鹰规划的总集成 商。但是“兵马”未动，风向却大变，来自不同途径的声音不约而同、争先恐后地冲击着陈丽说：“白湖必须是总集成商！”

陈丽告诉老胡，白湖的“幕后推手”不仅来自公司高层、来自上级主管部门，也来自财务部门和多个业务部门，甚至那家管理咨询公司——因为它上次“操盘”时的一些私下承诺。这张错综复杂的关系网包裹着陈丽，喘不过气。

陈丽说，她并不是有意排斥白湖，它仍然是企业重要的产品供应商，但它一旦负责信息化建设的总集成，信息系统就将以财务为核心——这与企业目前的管理模式严重不符。

“所以你焦头烂额。”老胡插话说道，“那为什么不让宏鹰负责实施自己的规划？”陈丽说：“我们上级要求，规划商不能同时担任总集成。”

不过，上级也要求规划商要负责对整个实施过程全程“导航”，以确保总集成商严格按照规划实施系统。老胡突然计上心头说：“有办法了！让宏鹰挑选总集成商不就行了。”

看着陈丽迷茫的眼神，老胡解释说，规划商要对实施过程负责，就只能跟与它合拍的集成商合作，由它自己选择集成商，并不违反上级精神。

“最关键的是，如此一来，你就轻松逃离了‘包围圈’，把‘火力交叉’的战场出其不意地转移到一个干净的阵地。宏鹰替你搞定了一切，化解了所有矛盾，自身却不会卷进漩涡。”老胡一边说，陈丽一边频频点头，脸上渐渐绽放出笑容。

呵呵，杂志把那家公司的名字改成了“白湖”，不过从插图可以看出，它原来叫“银燕”。

CIO故事之六：规划与占卜 篇5

这个路口在修建立交桥工程期间，老胡一看到工地上矗立的巨幅效果图，就觉得规划失当，修好后注定还要堵车。那时，他每天都会穿过尘土飞扬的工地到公司参与IT规划项目，他总是在心中提醒自己避免犯同样的错误。

今天，老胡是应CIO同行小杨之邀，去他们公司出谋划策。小杨所在的公司是一家红火的民营企业，这些年其业务发展风驰电掣般的迅速，小杨成天忙得团团转，想方设法用IT支持业务，却总是慢半拍，深感力不从心。

老胡终于从车流中“挣脱”出来，赶往约定地点，小杨迎了上来。一见到老胡，小杨乘老板还没到，先大吐苦水：“黄总任命我当CIO的时候，我真是热血沸腾，很快就拿出了一个计划，买来机器和软件，带领手下干开了，哪知辛辛苦苦半天，总和业务合不了拍。”

老胡太了解这种局面了，他自己从前也曾有过类似经历：对业务一窍不通，靠热情炮制出来的IT规划事后看看不过是技术方案，甚至是产品列表、采购清单。与业务严重脱节，小杨的处境不尴尬才怪呢。

说话间，黄老板走了进来。小杨赶快停止抱怨，开始虚心向老胡请教：“我们老板非常希望IT能支持业务，但我拿出了好几份IT规划依旧赶不上业务的发展。”不等老胡答话，黄老板就抢过话头：“当时，我觉得小杨有问题，就亲自列了张单子，叫小杨他们照着干，但……”

此时，老胡插话道：“你那张单子一定非常简明扼要吧？”他估计那一定是黄老板“拍脑袋”创作出来的标语口号式的、人称“鬼话”的那种IT规划。这“鬼话”肯定只会让小杨抓瞎，结果还是一团糟。

黄老板有些不好意思地说：“被你猜中了。小杨按单操作，依旧没什么效果，业务部门到我这儿投诉的人仍然不见少，于是他想辞职，

没办法，我听朋友们说ERP厉害，就叫他先试试ERP。”

小杨接着说：“ERP把公司折腾得人仰马翻，在实施中好歹摸出些门道，总算投资没有完全打水漂，IT开始起一些作用了。可是，现在的问题更麻烦了——公司业务天天都在变，IT系统只得一直跟着业务后头紧赶慢赶。IT对业务的支撑变得很被动。这次请你来是想请教IT规划的事。”小杨一边说一边又欲言又止，显然有些话因为老板在场不方便明言。不过，作为“过来人”，老胡早听出了他的弦外之意——“谁都不知道公司明天是什么样，老板却希望IT能够先行一步，我就是把腿跑细了，也跑不到业务的前面啊！”

老胡明白，这是典型的信息化“困局”：一方面公司发展太快，又缺乏明确的企业战略，于是，组织结构、业务流程只好按需而变；另一方面又要求IT能够把业务托起来。IT跟在业务后面“摸着石头过河”，怎么可能有办法先建一座“过河的桥”啊？

其实，一直以来IT规划也是老胡心头的一个“结”。他早就悟到有些事情自己很难独立完成，所以几年前他曾经花大价钱聘请了咨询顾问，极其庄重地制定了IT规划。在外界看来，这是一个远近闻名的成功案例，可他心里不得不承认那笔钱花得有些不值。

当时，作为“外脑”的那家著名IT厂商，对老胡以往的信息化工作进行了很好的总结，但是他们不熟悉业务，尤其是对业务的快速变革理解不深，制定出来的规划未能与业务紧密融合，这几年老胡在具体实践中并未真正依照那份规划。他因为这件事遭到了CEO老王的批评和CFO老蔡的指责，甚至成为个别不怀好意的人攻击他的把柄，想起那份咨询报告，老胡就觉得心头不爽。

cio岗位职责 篇6

随着经济危机影响的深入，可能又是难熬的一年，在全球经济萧条的大环境下，CIO更应该做好信息化项目的预算。一个合理的项目预算，不仅可以帮助CIO争取到项目的资金，而且有利于项目成本的控制。或许有些CIO不知道项目预算从哪里着手。不要慌，笔者这里给大家分享一下笔者作项目预算的四个步骤。根据这个四个步骤一步步走，再结合你们公司的实际情况，肯定可以出一份漂亮的项目预算报告。

第一步：掌握目前市场价格以及成本分布。

现在信息化项目的价格可以说是比较公开的。当企业需要上某个信息化项目时，可以通过各种渠道获得价格信息。如笔者以前上ERP项目时，通过自己的朋友圈子、合作伙伴的.报价等等在一天时间内，都导致确定了当前ERP软件的项目成本。

在确定信息化项目成本的过程中，笔者认为最好对其进行细化。如有些软件公司，把项目的成本分为管理软件授权费用、实施费用、二次开发费用、后续维护费用。若数据库跟信息化管理软件配套销售的话，那么还有数据库软件的购买费用等等。也就是说，在收集某个项目的市场价格与成本价格时，需要细化。一方面通过成本分析，可以更加清楚各个供应商之间的价格差异。其次，这对于后续成本的追踪与控制也具有非常明显的作用。因为只有把成本一项项细化后，才能够便于控制与追踪。

而且，这对于后续的讨价还价也有很大的帮助。这就好像我们买东西的时候，先一个个产品的还价，然后再让对方在总价上给与一定的折扣或者去掉尾数等等，

所以分析成本构成，可能在最后还可以帮助企业省下一大笔资金。

另外需要注意的一点就是，不同规模的、不同品牌的同一种信息化解决方案，其价格可能会相差很多。如同样是ERP软件，SAP、Oracle、神州数码、用友等软件公司提供的价格都是不相同的。而且随着规模的不同，价格还会相差很大。如SAP，其面向集团的ERP软件与面向中小企业的ERP软件其价格相差百万，甚至更多。所以，CIO在收集市场信息的时候，还需要注意自己所选择的方案跟企业的规模是否相符合。

第二步：跟财务总监确认预计的项目成本。

当CIO收集完市场价格信息后，一定要给企业的财务总监或者其他资金的控制人进行确认。因为CIO不一定了解企业现在的资金状况或者分配情况。所以，到底财务部门能够给这个项目提供多少的资金呢?CIO需要跟财务总监等领导人进行确认。笔者认为，这个步骤是非常重要的，对于后续的工作会有很大的影响。

就如上面所说的，不同品牌的软件价格有很大的差异。如果在项目选型之前就可以有个大致的项目预算，那么在软件选择时，就可以缩小选择的范围，让项目选型更加具有针对性。而且，信息化项目在某种程度上来说，确实是一个烧钱的游戏。由于其实际产出很难估量，所以让企业领导先由个心理准备就显得尤其的重要。在项目的整个周期中，要保障又足够的资金供应。如果资金供应不上的话，则很可能功败垂成。

另外，由于信息化项目的投资往往是分批投资的。如在签订合同的时候预交多少项目资金;剩余的再分期交付等等。对于这个情况，CIO也需要及时跟财务总监进行沟通，以便于他们安排资金。因为在签订合同之前，这些付款条件什么的都可以商量，主动权在与企业与CIO。但是如果合同签订了，则这个主动权就在于软件提供商。CIO很难再进行更改。

cio岗位职责 篇7

然而不可否认，不菲的成本、各实施单位复杂多变、执行难度大、技术尚未完全成熟，以致国内CRM实施成功率不到30%，没产生良好的预期效果，CRM似乎陷入一种“高级摆设”的尴尬境地。

一年前就实施了CRM的一家厦门饮料企业信息部CIO张君向业界诉苦说：“起初我们企业对这套系统寄予了很大的憧憬，以为它可以顺利解决我们企业在客服流程、营销管理方面的问题与症状，于是在继财务软件、OA、HR之后，我们又引进了CRM，然而结果却事与愿违，实施起来难度大成效小，最后成了一个食之无味、弃之可惜的‘鸡肋’!”

据悉，这家企业购买的是一套通用CRM，然而在使用的过程中却发现该软件有不少流程、功能与公司自身的业务实际有较大差异，有许多性能、模块难于发挥，实际应用过程中只利用了该系统中20%左右的功能，与具有统计、汇总功能的EXCEL表件没有多大差别。

诸如此例，屡见不鲜。

事实上，CRM市场在客户需求、产品成熟度、项目实施度、厂商实力和渠道基础方面都较弱于OA、HR、ERP等管理软件，并未显现出象它们较为红火的局势，在国内普及率还是甚低。英国贝恩管理咨询公司一份报告指出，国外企业使用CRM的失败率高达65%，国内 CRM状况似乎更糟些。

CIO在CRM选型中的三大误区

为何CRM并未显现出如OA、HR、 ERP红火的局势，让CIO对CRM产生一个味如鸡肋、甚至失败的感觉?愚以为以下CIO在CRM选型中常见的认识误区，从而困住了时下CRM在企业的成功推广应用，

一、没从专业化、细分化选用CRM解决方案

不同行业有其不同的业务需求和业务流程，CIO应根据企业所处的行业、此行业在国民经济中的地位和作用和本企业的特点、差异性来有针对性选用、实施CRM。

比如，大企业和小企业、制造业与零售业、上中游企业与下游企业的CRM实施的侧重点是不同的;比如，有些企业侧重业务流程处理，有些侧重信息挖掘和决策支持，有的注重销售成本的控制;再如，生产季节性产品的企业，要求CRM在时间因素上的考虑更多些，生产耐用产品的企业，则对客户忠诚度方面要求较高。

即使同一个行业，由于经营的产品性质不同，经营规模不同，发展阶段不同，也有着不同的销售模式和营销策略，比如会员制、大客户制、项目销售、标准销售等，这些均需要更细分化、专业强的CRM去配对管理。这就要求CIO在选型中不能以是否“通用化”简单处理，要更针对性要对症下药，否则CRM系统就很难为企业提供有深度的优质个性化服务，过于通用化的CRM软件虽然减少实施难度，但实效性、针对性可能更差些。

目前不少CRM商很少亲自到基层体验不同企业的实际需求，没时间认真分析它们强烈差异性，只通过客户的简单介绍，就在CRM通用性产品上做一些增增减减、缝缝补补的工作，以此来提供给客户。这种研发设计本身就没有真正实现以客户为中心的理念，有可能因设计人员在理解上的偏见而“差之毫厘，失之千里”，很可能是企业CIO们在今后升级过程中的主要障碍，为推广应用埋下隐患。

因此面向不同行业提供各种专业化、细分化解决方案是不仅考验CRM商的设计水平，也是CIO选型得以成功的基础，检验 CIO的市场判断力、选型水平。

二、没从融合、协同角度掌控CRM的选型

cio岗位职责 篇8

你的焦虑绝非空穴来风，因为你了解(过渡期)存在这样一种风险。研究表明，在过渡期公司新主管失败的机率在40%—50%之间。非常不幸的是，庞杂的陌生事务和无法预知的未来使得开始新工作之际的过渡期充满了压力。

研究证实了我们的直觉：过渡期容易发生失败与挫折，是因为新任命的公司高管们过于急躁，他们往往在人际关系尚未理顺的时候就急于想在工作上有所建树，然而结果却适得其反。即使利用开始新工作后的第一周去虚心请教、仔细聆听和认真学习的建议听起来是合情合理的，实际上却很难做到。新上任的公司主管们通常会觉得他们并没有被给与一个足够长的适应期，因为他们明显感觉到新岗位上的同事们对于他们的无知过早地显示出不加掩饰的种种不耐烦。

比如说，我的一个客户叫飞利浦。飞利浦坚持认为他需要帮助，以便能够转换到一个新岗位，但在完成我分配的培训任务上，他却从未有过出色的表现。虽然飞利浦的言行不一，这也是可以理解的。换一个新的工作岗位就像被置于大海之上，时刻面临着截止期限、事业重组、人际关系以及雇员安置等浪潮的冲击。不得已，我威胁要中止我们的合作关系——我称之为高管培训中的“休克疗法”，从而迫使他能够去理性的思考自己的当务之急。

在改变工作后的过渡期，对竞争力的需求营造了高度紧张的气氛。丹尼尔格尔曼在他的《社会知识分子》一书中，将一种精神状态定义为“疲倦”。在这种紧张的状态下，人们变得固执己见，注意力分散，思维模糊，并且难以与其他人建立起和谐的关系。过渡期的挑战就在于如何自我排遣以便能够将自己调整到思维敏锐，并与他人关系融洽的最佳状态。自我排遣的关键就在于能够通过构想一个过渡期计划或者“路线图”计划并将其贯穿到未来的日程中而驾驭住局面，

在你开始新工作的第一周，从确定你需要学习什么和向谁学开始。在接下来的几周里，熟悉那些与你利益攸关的人并安排与他们会面。这些会面有三个目的：一是要与你的利益攸关者建立起良好的关系。二是要弄清楚他们关心什么以及你可以做什么来取得他们的信任。三是要展现出自己的价值观和工作风格。

建立和谐的关系需要逐个的面对面的交流，会面通常要安排在大厅进行，因为这样便于营造一种放松的氛围。喝咖啡或者用午餐的时间非常适合于安排这种会面，当然，在飞机上共度时光将是更为优越的选择。如果你为了能够了解市场的最新动态而对旅行表现出浓厚的兴趣，销量和运营模式将会给予你丰厚的回报。

接下来就是要搞清楚你的利益攸关者关心什么。可是，许多客户却因为不知道在这种会面时该如何向利益攸关者发问和该如何表现而忐忑不安。我告诉客户们，在这种会面结束时，他们应该已经了解利益攸关者的目标、提议和关注点，以及如何维护他们的利益和他们应该去了解那些人。

让利益攸关者们开怀畅谈，同时也随时准备发表自己的看法。尽量表现出友好和尊敬，注视着他们的眼睛，清晰阐明会面的主旨。在会面的最后，向他们表示你的谢意，并表示会面后你将仔细考虑他们的意见，在收集到更多信息的前提下，你将根据他们的意见重新审视你制定的公司战略规划。随后，通过一些出人意料的、有益于利益攸关者们的事情来表明你的忠诚，比如说在某个问题上按照他们的意见办理。这样的行动就足以展现你的价值观和工作风格。

一旦你完成了上面我们提到的半数以上的会面(大约新工作开始后的一个月)，你就要准备好拿出自己的战略规划了。这个战略规划应该包括对当前形势的评估、目标、战略方针和提议。它应该由6个月、12个月、24个月三个阶段组成，每个阶段分别由测评、主要事项、应急预案和下一步计划构成。

这样以来，利益攸关者们在你的任期内如此早的介入，很可能会让你感觉不舒服。一个可行的替代方法就是根据你手头的报告材料直接制定你的战略规划，然后请公司外部的利益攸关者们对该规划的可能结果进行审查。然后，在制定战略规划之前，通过及时安排会面听取大家的反馈意见而掌握事情进展。

cio岗位职责 篇9

COO(Chief operating officer)首席运营官 类似常务总经理

CFO(Chief financial officer)首席财务官 类似财务总经理

CTO(Chief technology officer)首席技术官 类似总工程师

CIO(Chief information officer)首席信息官 主管企业信息的收集和发布 如果将公司的CEO比作当家人，那么COO无疑是大管家。COO需要将CEO做出的策略付诸实施，主管企业营销与综合业务拓展，负责建立公司整个的销售策略与政策，组织生产经营，协助CEO制定公司的业务发展计划，并对公司的经营绩效进行考核。

科锐猎头公司总经理高勇认为，从“管好家”这个意义上讲，COO首先应该是一个管理全才。作为COO，要有处理不同管理问题的素质，从而使CEO从繁琐的日常管理中解脱出来，从而有更多的时间对公司的重大决策进行思考。

COO进行管理的过程也就是“内部控制”的过程，“内部控制”是COO的一项基本功，他们要有对成本、业务流程以及风险的控制能力。企业成本控制的重要性不言而喻，COO都比较注意，但对业务流程、风险的控制就比较忽略。在风险控制中，要特别管住三种致命的风险：财务风险，比如流动资金、投资、汇率等；法律风险，如倾销、合作等的诉讼；资讯风险，如知识产权、商业机密等。

在流程控制上，一般而言，COO最好能有效掌握5到10个最具代表性的事业运作流程。一个重要流程通常会跨部门，包括产品、客户服务、销售、供应、财务等活动，目的就是要确保员工在思考、设计及执行相关活动时，一律以某个流程为依据。

第三，COO要有领导气质。COO自身作为公司的二把手，要在公司CEO不能行使职责时，担负起领导的责任，比如CEO生病、出差，甚至被解职。

在众多领导能力中，邵博文认为，自信和承担责任对COO最为重要。“COO工作的特点，就是每天都要做出很多决定。人无完人，出错对于COO来说再普通不过，不要怕承担责任。另外，如果COO对自己做出的决定非常有信心，进而就会感染下属，从而提高他们的士气，工作往往事半功倍。”

如何成为COO

《财经时报》记者在采访中对不同行业的COO提出了同一个问题：你是如何成为COO的？他们的回答不尽相同，但有三点却惊人地一致。

第一，要尽可能多地涉猎不同工作。曾经有人形象地称古永锵为“正在神州行的全球通”，他在加盟搜狐前在管理咨询公司任职，而后又在跨国公司、风险投资公司任职，做过管理咨询、风险投资、媒体运作、娱乐投资等等。

古永锵认为，在大型跨国公司工作，能够使人了解到一个规范的公司的运作流程，这对于一个人的成长极为有利；管理咨询公司则可以让你接触到很多成功或失败的案例，从而形成一个自身的管理数据库；风险投资工作可使你对资本运作比较清楚，而这一切经历对于成为COO大有裨益。“在中国，现阶段不是每个人都可能通过经历多个公司来积累经验，那么，他就要做一个有心人，珍惜公司内部的每一次机会。”高勇说。现在大多数公司对普通管理人员的岗位变换并不反对，对重点培养的人才，公司还会主动提供轮岗机会，要充分利用这样的机会增加自身的能力。

第二，要有一个长于“商业计划”的头脑。商业计划是为着一个既定目的（一般为融资），经深思熟虑，以数据、个案、事实为基础，预测在一定条件、资源的配合下，创造出可观回报的生意的一份蓝图。其中最重要的是逻辑思维能力，应将绝大部分的假设及其所导致的影响彻底描述及分析。当然，假设是不确定的，但有理由的假设加上严谨的逻辑思维及系统的演示方法，将可大大增强可信性。

其次，善于捕捉信息的能力也很重要，要能对稍纵即逝的信息有足够的敏感。身为一家公司副总裁兼COO的唐凯认为，一个优秀的商业计划，应能反映COO对项目的认识及取得成功的把握，全方位体现COO的能力。据唐凯的同事介绍，唐先生就是凭借出色的商业计划能力，从市场部经理上升为公司的COO。

cio岗位职责 篇10

那么，当前企业亟需的创新，在IT方面都面临着哪些问题和制约呢？

首先，并不只是由于全社会认知的提高，企业才感受到数据中心的“绿化”必要，而是在CFO递交给CEO的预算当中，企业数据中心的电力花费太过触目惊心。一些统计和市场调研机构的报告就显示，目前全球服务器的装机量在3500万台左右，每年服务器所消耗的电力费用是采购服务器费用的50%左右，大概为290亿美元。以国内一些企业目前的情况来看，电力上的花费已经占去了接近半数的IT预算。对于这一点，广大CIO必须有充分的认识，并及早对其中涉及的内容加以学习和参考，譬如云计算、全新企业级数据中心等新概念，以及刀片、虚拟化、水冷、power Executive等技术，

通过学习和参考，CIO应该因势利导地将这些创新型的技术引入本企业，从而推动企业更快更好地发展。

其次，多年的经营令企业已经不存在缺乏数据支撑的情况，恰恰相反，企业已经堆积了太多的数据信息，由于管理手段和方法滞后，这些价值不菲的数据却只能堆砌在少有人知的角落，根本无从发挥其应有的价值。数据已经被认为是企业的核心资产，如果任由这些资产蒙尘，作为CIO显然难辞其咎。专家认为，CIO们应该立刻行动起来，帮助企业进行数据管理和内容管理，把不同来源的可用数据集中在一起，将原始数据变成宝贵的知识，提高信息可用性，从而帮助企业尽快制定决策，优化业务。这其实就是一些国际领先的企业一贯推崇的“信息随需应变”，即在适当的时候，以最合适的方式和流程把最可靠的信息传递给需要它的人们，以此来帮助他们把握机会和应对竞争威胁。

再次，业务连续性及灾难恢复这一问题在“911”之后就广受关注，但是很多企业却一直没有实际的行动。一些CIO天真地认为，那些突如其来的灾难发生的几率如同中 一样，自己和自己的企业没有那样的“好运气”。结果呢？在业务最繁忙的时候系统宕机，在进行销售采购的时候数据丢失，在最关键的时刻出现最不应该的问题，沉重的教训自不待言，当事的CIO和企业想必是印象深刻的。由此可见，CIO们必须对业务连续性及灾难恢复的问题加以足够的重视，选择最合适的灾难恢复体系架构，在合作伙伴的帮助下，最大限度降低企业的总体拥有成本，提高企业的投资效率。

还有业务连续性、网络服务管理等问题，不一而足。

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