商品采购协议书

商品采购协议书（共8篇）

商品采购协议书 篇1

这篇《商品采购协议：商品采购合同范文》是由整理提供的，请大家参考！

商品采购协议：商品采购合同范文

商品采购协议 编号：

甲方：宁波鑫宝有限公司（采购方）

（附营业执照加章复印件）

乙方：

供货方)（附组织机构代码或营业执照加章复印件）

经双方协商，就甲方向乙方采购 项目商品达成如下协议：

一、采购标的 附：甲方签章商品清单（格式）

商品名数量单价金额说明

（以甲方采购清单为准）

二、采 购 1．方案目录确认：由乙方按甲方提供采购目录方案进行采购配货，甲方同意在实际采购过程中，乙方保留 的随机调配余地。

2．技术标准确认：乙方按技术要求做出样品，由甲方确认。

3．采 购：在甲方目录确认和技术确认后，由甲方预付 订金，乙方在确认甲方预付定金 个工作日内完成本项采购，并将本项货物送发至甲方指定地点。

4．乙方保证所提供的商品全部为真品商品，并承担相关完全法律责任。

发货验收与调退 1．发 货：

（1）包装：按标准件规格。外帖包单。

其它包装要求：

（2）托运要求：

收货单位：

详细地址：

联 系 人：

电 话：

手 机：

邮 编：

发货时间：

发货或承运人：

电 话：

发货清单：随货□特快□传真□电子邮件□ E-mail: 托运/提货单：随货□特快□传真□证明□门对门□ 运费付款：预付□对付□代付□（填√）

2．验 收：货到 天内，由甲方为主，乙方协助，凭发货清单验货，过期视为验收无误。

3．调 退：若发现质量问题，应在约定验收最后时间后三天内通知乙方，乙方保证在 天内及时调换。所有厨卫商品，只要是甲方目录确认，又没有质量问题，不得以任何理由调退。

五、付 款：

1．由乙方出具正式财务。

5．全货按 折优惠付款。实际付款为 元（依发货清单验收为准）。甲方承诺在货到验收无误后 天内，将减除预定金后的全部货款付到乙方财务书面指定以下帐户，其它付款视为无效。

户 名：宁波鑫宝有限责任公司 开户行：

帐 号：

六、协议终止和违约责任 1．合同履行，自然终止。

2．协商中止，依协商办法解决。

3．单方中止协议，负完全赔偿实际损失责任。

4．供货时间每晚一天，赔付 1‰。

5．付款每晚一天，赔付 1‰。

6．本协议共 份。甲方 份，乙方 份，签字生效，未尽事宜，协商解决。

7．本协议签署和执行地为浙江省宁波市。

甲方：

（章）

乙方：

（章）

代表人：

（签字）

代表人：

（签字）

（身 份 证 号 ：）

（身 份 证 号 ：）

商品采购协议书 篇2

产品市场寿命周期理论

在产品导入期, 买方要慎重进货, 数量要少, 并尽量争取代销经营方式;在产品成长期, 应积极扩大进货量, 以争取更多数量折扣;在产品成熟期, 要适当控制进货量, 以免盲目进货造成商品积压;在产品衰退期, 应积极清理库存商品, 转向经营其他商品。我公司是电镀企业, 今天可能都不知道明天会有哪些项目的单子出现, 即使做了有可能也只是一个月, 甚至只有一周。所以我们的采购必须慎重再慎重。在导入期, 用量甚少, 有些原材料或许只能以小样的方式买进;开始做的好的话, 接下来会有更多的量, 这时就需要争取数量折扣, 多采购;而到后期就不能只想价格便宜了, 有些甚至要和卖方谈好退货事宜。

商品A B C分析法

企业所采购的产品种类往往很多。仔细分析, 其中必定有些是进出比较频繁的, 有些则是甚少进出, 有些是金额较大的, 有些则金额较小。倘若对于每种商品都采用相同的管理方法, 势必不符合经济原则。对A类原料 (也就是主力原料) , 原则上应大量采购以节省采购费用, 并争取较多的价格折扣。对B类原料 (也就是补充原料) , 原则上要适量采购。对C类原料 (辅助原料) , 要小量采购, 以免造成商品积压。

在采购中, 仅有定性分析还远远不够, 必须建立起一整套的数学分析模型。采购数量决策与管理中, 采购批量定量分析方法主要有以下四种:

第一种方法:对某种商品事先确定一个最低采购点, 也就是所谓的安全库存。假设对商品库存进行连续不隔天地检查, 当发现商品库存低于安全库存时, 则对商品进行补货, 其补货数值最好和销售沟通, 了解客户最近的需求情况, 再做决定。我公司是加工型企业, 无法预估库存消耗, 所以主要原材料采购都是采用此法。

第二种方法:与第一种方法类似, 除了确定最低采购点外, 还确定了最高采购点, 如果库存低于最低点, 则进行补货, 所不同的是:

补货值=最高值—实际库存值

第三种方法:对某一商品库存事先设定一个最低值, 每间隔一个固定的周期对商品检查一次, 如发现库存低于最低点, 则进行补货, 补货数量为事先设定好的固定值, 我公司的辅料, 如酸、碱等多采用此法。

第四种方法:在设定库存最低值的同时, 还设定了最高值, 与第三种方法一样也是每间隔一个固定的周期对库存检查一次, 当发现库存低于最低库存, 则进行补货:

补货值=最高值—实际库存值

我公司平时生产用的劳保用品多是采用此法, 如手套、抹布、防护用品等。

第三、四种方法与第一、二种方法不同点在于, 第一、第二种方法采用连续库存检查法, 而第三、第四种方法采用定期库存检查法。

对该公司仓库中A类原料采用第一种或第二种方法, 通过这种连续的库存检查方法, 来选择合理的采购时机和合适的采购量, 以减少原料库存, 并保证产品不脱销。如我公司的电镀行业的金属采购, 就是如此。对B类和C类的商品可以采用第三、第四种方法, 通过对库存固定周期的检查, 可以降低库存管理和采购业务的工作量, 但是这种做法与第一、第二种方法每天检查库存、发现库存不足随时补货相比, 为防止产品脱销, 会加大库存量。因此必须设定好检查库存的固定间隔天数, 这样既可以使工作量降低, 又不会造成库存积压, 延缓资金周转。如我公司日常操作中使用的辅材, 资金占用量不大, 就是如此。

除了商品采购数量决策外, 商品采购时机决策也是一个关键问题。商场变幻莫测, 时机稍纵即逝, 采购工作必须把握好时机, 这样才会给企业带来最佳效益。把握采购时机应从以下几个方面入手:

根据原料采购规律, 确定采购时间

近几年随着假日经济的启动, 形成了春节、国庆、五一等几个大的消费热点, 对此企业要加强对市场的调查、研究和预测, 从中寻找和发现规律。如我公司电镀用的主材——贵金属, 在节假日前价格比较低, 而节假日出于婚庆等原因, 促使消费贵金属增加, 导致价格上涨, 一般会在节后15天左右恢复正常。另外, 社会政局的动荡、利率调整、股市变化、宏观经济情况都会影响贵金属价格, 找出其影响因素, 再确定最佳采购时间, 方能为企业创造最好效益。

根据市场竞争状况, 确定采购时间

在决定商品采购时间时, 还必须考虑市场竞争状况。某些商品率先投入市场可取得市场先机优势, 这些商品就需要提前采购。有些商品推迟采购, 也能取得市场独有优势, 就可以推迟采购。如我公司购买的镍饼为加拿大INCO的, 在我国是不直接销售的, 都是采取代理商的形式, 而代理商每年的量都有一个限额。由于其优异的质量, 加上半导体行业的发展, 对镍的需求总是供不应求。一般到年关代理商手头上的量已经所剩无几, 而新一年的量还没有下来, 所以此时的价格相当高, 我们可以选择提前或者滞后采购来节约成本。

根据仓库库存情况, 确定采购时间

选择采购时间, 还必须考虑仓库库存情况, 采购时间既要保证有足够的原料以供生产, 又不能使商品过多以致发生积压。这方面最常用的方法是最低订购点法。最低订购点法是指预先确定一个最低订购点, 当仓库某一原料的库存量低于该点时, 就必须去进货。

如何让采购看中你的商品 篇3

商品难进卖场，但并非卖场不要商品，而是采购不要在他看来没价值的商品，或者说是不能引起他兴趣的商品。

卖场难进，商品难进！作为供应商来说，谁不想把自己的商品全都铺进卖场，在货架上占据尽量多的品项和排面？可是大多数供应商都会感觉到商品不好进——采购太挑剔，条件太高，理由太多，反正就是不想让进的样子，搞得供应商很郁闷。

卖场的货架总是满满的，采购爱理不理，千挑万选的，难道是卖场不缺商品？我们先来分析分析。卖场是由商品组成的，没有货的卖场是个空壳子，卖场要想增强商品对顾客的吸引力，形成经营特色，必须选择适销的商品。卖场从本质上说就是一个虚拟的销售平台，本身没有任何产出和增值的功能，全要依赖商品的流转来获取利润，所以合适的商品结构是卖场赖以生存发展的基础。而且，顾客是喜新厌旧的，总希望看到更多更好的新商品，所以，从这个角度来说，卖场需要商品，需要不断的新商品，采购天天都在找商品。不是卖场不要商品，是采购不要在他看来没价值的商品，或者说是不能引起他兴趣的商品。那卖场到底是如何挑选商品的？咱们的商品要具备什么特点才能被他看中？

一般来说，卖场在选择商品时要遵循以下两个原则：一是商品要与卖场的定位相吻合，是平价原则还是精品原则？服务的是大众人群还是高端群体？这本身就为商品的选择划定了基调。二是采购的商品要符合顾客需要，而且既要能满足顾客现在的需求，又能创造和引导潜在的消费需求。随着科技和生产技术的快速发展，消费类产品的更新率也是大大加快，这就要求采购要有前瞻的能力和对流行脉动的把握，从某种程度上来说，销售的动作要领先于消费者才是合理的。

我们都知道，做任何事情一定要有事先的规划才能保证结果更有把握，“凡事预则立不预则废”就是这个道理。同样的，卖场商品的选择也是一样需要提前做好相应筹划的。在很多卖场内部有一个指导商品结构的工具——商品组织表，这是对商品采购工作的原则规范和作业指南。每个采购具体的商品引进、淘汰行为都要在商品组织表的原则内操作，所有偏离商品组织表的商品采购行为都是不科学的。编制商品组织表是建立大原则和大方向，采购在工作中具体引进和淘汰商品的行为是点上的具体操作，前者是后者的指导，后者则是前者的具体分解落实。采购引进、淘汰商品应该是一个科学的行为而不是主观的臆断，要依赖数据做决策的。

一般而言，商品的引进或淘汰，要考虑以下几个因素，这几个要素，也是供应商在跟卖场谈判商品的时候要注意的，如何放大优点，弱化不足，引起采购的重视，尽在其中。

商品卖点

商品卖点，简单地说，就是基于商品本身具有哪些能满足市场和消费者的吸引点，以及在分类商品里的定位如何，能否与其他商品之间形成互补和联合，最大化地产生销售价值。

通常，采购都会根据顾客的需求和流行趋势，对现有的销售数据进行分析，在商品组织表的框架指引下去做出淘汰引进的计划。商品组织表是对分类的概念，并不是指具体的特定某个商品，它是指构成商品小种类的单品需要具备哪些共同的特质。例如100%纯果汁，这就是一个小分类的概念，它没有特指某某牌某某味道某某规格的一个具体商品，而是根据果汁含量浓度100%而划分的一个小类别，凡具有这个特质的商品可以划归到这个分类里来。在这个小分类里，可以有很多品牌的很多规格的很多口味的具体单品，根据客人的需要和销售表现来做筛选，最终形成最符合客人需要和销售产出的商品组合。

商品属性

商品属性主要包括功能指标、感官指标、产品背景等三个方面的因素。

功能指标是形成商品价值的基础，商品本身具有的材质、结构、设计、耐久性、使用性、安全性等都包含在这方面，侧重实用面；感官指标方面以造型、色彩、品质、包装等为主要要素，侧重感官面；产品背景是指商品的原发处，也就是说它出身如何，是系出名门还是纯粹的新面孔？这个对采购商品决策也起了很大的作用，名门意味着安全、品质和影响力的保障，而这些也是采购看中的。纯粹的新厂家、新品类、新商品则意味着更大的机会和更大的风险，采购需要更严谨更专业的做权衡拿捏。

交易条件

商品进场需要借由谈判来执行，谈判条件包括价格、折扣、配送、促销、费用等。采购人员一般综合考虑这些因素来对商品进行评价。

1.价格。采购价格是否有优势，是否在售价有优势的情况下还有好的毛利空间？

2.折扣。首单、批量、切货、累积折扣等 ，以何种方式给予卖场价格之外的优惠，这是卖场极力争取的条件，毕竟，价格可能是死的，但优惠政策可以是活的呀，谈得好就得到多。

3.配送。各家门店在约定的时间能否确保供应，缺货是大忌，无论是因为资金的原因还是物流的原因，卖场如果觉得你的配送能力有问题，再好的商品缺货的话也会变成滞销品，还不如不进。

4.促销。新品进来是自生自灭还是有强有力的推动政策。促销对业绩的影响是显而易见的，甚至对人气吸引、商店形象都至关重要，有没有连续的促销规划？有没有新颖的促销方式？有没有力度大的促销活动？这是打动采购的重要因素。你都不积极推动的商品，采购凭什么看中？

5.费用。新品进来会有多少新品费的收入。在现在前台利润趋薄的形势下，卖场后台费用又被政策束缚了手脚，所以，一些说得过去的费用名目就显得至关重要了，新品费就是其一，其他都不一般的情况下，费用高也可以打动采购的心。

在商品引进的时候，采购通常面临的是多个厂家多个品牌的权衡和取舍，这个时候，单纯看中任何一点或两点都会有失全面，综合考虑才能真正地舍末求本。采购通常会用表格的方式来设计考量点，并给予相应测评打分，以此来选择。

当然，通常情况下，在商品卖点、商品属性无多大差异的时候，交易条件就成为了商品引进淘汰很重要的决策依据。而这个谈判的空间弹性也通常是很大的，也成为了厂商争夺的胶着点。

要让卖场看中你的商品，就得知道他看中商品的什么要素，你要针对性地做方案，先打动自己，再打动对方。

（编辑：袁航 market@vip.sina.com）

下期预告：

做卖场，不得不跟采购打交道，采购难搞，已是江湖共识。采购也是人，虽然很多时候面目有些狰狞，态度有些跋扈，总归也是有喜怒哀乐的，供应商在抱怨和恼怒的时候，如果能平静下心态，从另一个角度想想采购的烦恼和压力，处理问题的思维和角度就会不一样了。

在商品引进的时候，采购通常面临的是多个厂家多个品牌的权衡和取舍，单纯看中任何一点或两点都会有失全面。

商品砼采购合同 篇4

4、以上单价为普通砼的单价，如有特殊要求，须提前7天书面通知乙方，单价另行商议。

5、如原材料单价上下波动5%以上（含5%），双方另行协商单价，并以双方盖章的书面协商函为准。

6、砼中如需用UBA，单价按/吨，ZY单价按/吨，根据设计配合比掺量另行基数按砼单价。

7、砼中如需掺用纤维，单价按元/吨，根据设计配合比掺量另行计算砼单价，除材料费外，另加收采管费元/吨。

8、吐过甲方指定使用臂架泵，砼单价上调/m3，如甲方单次泵送使用不足50m3收费，指定使用车载泵砼单价上调元/m3，指定使用柴油泵，砼单价上调元/m3.9、如单次泵送砼数量少于100m3时，需加收砂浆费用元/次，五、本工程预拌砼计量及结算付款办法

1、本工程预拌砼计量办法：

预拌砼供货量按乙方运到施工现场实际签证的供应量计算，以体积计，以m3为单位。预拌砼的供货量发GB14902-2003《预拌混凝土》的规定：以运输车的发货总量（体积）计算，本合同混凝土的密度不小于2420Kg/m3，但乙方提前报送混凝土配合比资料的按乙方提前报送的当批次商砼的混凝土配合比资料的数据为准。甲方有权采用随机抽样的办法，对乙方运输车的装载立方数进行过磅抽样检查。乙方供应实际数量小于所报数量的，甲方有权按缺少数量的三倍扣减乙方当批次实际供应量。

2、本工程预拌砼结算付款办法:

(1)关于结算确认供应量的办法：甲、乙双方每月25日结算当月预拌砼供应量，填写结算单据，并由甲方指定现场负责人签字并经甲方项目经理签字后视为有效确认。小票结算计量有争议的，需在当月结算时取得一致意见。甲方应在乙方提交月结算单五个工作日内确认混凝土供应量并核定金额，月结算量累计金额即作为该工程总结算金额。

（2）付款方式：双方同意选择以下A项付款方式。

A、甲方应在次月%向乙方支付进度款；余下的%砼货款甲方应在该工程主体工程断水后个月内支付完毕。（该工程甲方向乙方支付剩下的混凝土尾款与甲方办理工程总结算无任何关系，甲方不得以此理由向乙方拖延双方合同约定的尾款支付时间。）（但乙方应在主体断水后满一个月内先行向甲方提供二套完整商砼技术经济资料配合甲方完成主体验收，其余资料应在双方完成商砼结算后七日内提供完毕。）

（3）甲方不按合同约定支付清当月货款，乙方有权停止供货，并有权要求甲方按本合同约定承担逾期付款违约责任。

（4）乙方需提供合法有效发票（商砼发票）作为甲方付款依据，否则，甲方有权不予支付相应款项并不承担违约责任。甲方付款方式为转账支票。

3、若该工程在主体结构施工期间出现连续30天内非正常停工则视为甲方工程停工（春节放假期间停工30日的不在此限）；甲方应自停工满30日起的30日内结算付清乙方实际供应的所有砼货款。

六、甲方责任：

1、根据工程进度需要，甲方填写“重庆市建设工程预拌砼供应计划表”，并至少提前24小时书面通知乙方。因各种原因需要更改供应计划，甲方应提前8小时书面通知乙方。因通知不及时所造成的损失，由甲方负责。

2、甲方负责运送砼所必需的电力、照明、水源和临时清洁车辆场地，负责施工现场保卫和安全，协调周边城管及相关事宜，施工现场应做到道路平整、畅通。

3、甲方负责派人对砼运输车进出施工现场进行调度，协助泵机的进出场，砼输送管道的铺设、迁移、加固和卸料。因甲方原因造成的安全事故，有甲方承担负责。

4、预拌砼运到施工现场后，未经乙方技术负责人同意，甲方不得掺入外加剂、掺和物、注水，因违规操作引发的砼质量事故，由甲方负责，5、乙方按照“重庆市建设工程预拌砼计划表”的要求，运送预拌砼到施工现场后，甲方应及时组织浇捣，甲方未能及时浇捣引发事故造成的经济损失，由甲方承担，6、甲方在砼施工过程中，应严格执行国家有关技术规范标准，以及我市现行有关技术规范标准，因甲方原因造成的质量问题，由甲方负责。

7、甲方项目负责人，联系方式，项目负责人的权限范围为：办理混凝土（加工费）结算，签署供应计划报、对账单、索赔文件、补充合同等其他合同文件。其他未经授权人员无权代表甲方对外出具结算单、对账单、欠条、借条等。

七、乙方责任

1、乙方必须持有重庆市建委审查颁发的资质等级证书，并严格按照资质等级证书核定的营业范围供应预拌砼。乙方确保所供砼质量符合国家现行标准及甲方工程要求。

2、乙方在预拌砼生产过程中，应严格执行现行国家有关技术规范标准，以及我市现行有关技术规范标准，并向甲方提供砼出厂检验合格证、砼强度报告及相关技术资料。（乙方应在预拌（商品）混凝土开始供应前将各原材料的材质检验报告、配合比报告提供给甲方；预拌混凝土进入施工现场时应悬挂工程的名称和运送混凝土的强度等级（砼强度报告应在到龄期一周提供），并提供生产混凝土的有关质量文件、合格证、检验报告、泵送混凝土配合比实设计报告等，并附产品名称、生产厂名、厂址、使用说明与施工注意事项等。）

3、乙方收到“重庆市建设工程预拌砼供应计划表”后，应按合同要求及时供应砼(遇交通管制和不可抗力情况除外)，确保施工进度和工程连续浇捣需要。

4、乙方应按照“重庆市建设工程预拌砼供应计划表”的要求，负责预拌砼强度等级设计试验，并向甲方及有关质监部门提供水泥、砂、石等材质试验报告及出厂合格证。

5、因乙方在预拌砼生产和运输过程中的原因，造成工程质量事故饿直接经济损失，有乙方承担责任。

6、乙方应派专人到施工现场与甲方共同协调预拌砼供应有关事宜。乙方进入施工现场人员应遵守甲方有关安全的规章制度。因乙方原因造成的安全事故，由乙方承担责任。

7、乙方的现场负责人，联系电话供应（加工）、签收供应计划表、办理结算、接受甲方提供的材料。

八、争议、违约与索赔

1、争议解决方式：

甲、乙双方在合同执行过程中发生争议时，应及时协商，协商不成时，由建设行政主管部门协调解，若调解不成，向工地所在人民法院起诉。

2、违约与索赔

（1）甲方不按合同约定支付货款，每延迟一天按逾期支付金额的同期银行贷款利率的两倍承担滞纳金，乙方不能按时供货的，应赔偿甲方损失包括但不限于人工工资、机械材料停滞等，该损失暂按日1000元计，不足以赔偿甲方实际损失的，甲方有权按实际要求赔偿，甲方承担的逾期付款违约金不超过未付款的5%。

（2）本合同所涉工程尚未完工，任何一方%的违约金。

（3）因一方原因使合同不能履行，另一方欲终止或解除合同，应至少提前7天书面通知对方，对方在接到通知后7天内必须给予答复，如7天内不予答复，应视为已经同意对方要求。因终止或解除合同造成的损失应又违约方承担责任。

（4）因违约而索赔时，索赔方应提供索赔有关证据，并在14天内向违约方发出索赔书面通

知，对方在接到索赔通知后14天内必须给予答复，如14天内不予答复，应视为已经同意对方要求（但是结算及付款不属索赔范围）。违约索赔的金额以合同约定或对方共同确认为准。

九、本合同自甲、乙双方签章之日起生效。预拌砼供应完毕，甲方按结算总价支付完毕，乙方将有关资料全部交付甲方后，本合同即终止。

十、甲、乙双方在履行本合同中涉及双方总结算、付款、违约赔偿、协商、函件来往、补充协议等公务往来事项，甲方以加盖分公司行政章为依据，乙方以加盖企业公章为依据；涉及财务对账的，可以加盖甲方或乙方的财务章为依据。

十一、其它约定：

1、不可抗力约定：按国家法律约定执行。

2、在合同履行过程中由于甲方不能按时对乙方进度结算或未能按合同付款，构成根本违约的，乙方有权停止或终止合同。

3、甲、乙双方有对账要求时，另一方应给予配合，确认无误后在对账单上签盖公章或财务

专用章。

4、甲、乙双方关于该工程预拌砼生产与应用技术交底会议内容作为本合同附件，与本合同

具有同等法律效力，其内容与本合同发生冲突时以本合同为准。

5、双方关于本合同的任何变更、补充如无甲方盖分公司行政章的，甲方有权不予认可，并

有权不作为双方结算的依据。

6、为经甲方同意乙方不得转让债权，未经乙方同意甲方不得转让债务。

7、双方营业执照、税务登记证、组织机构代码等证件上注明的地址均为可送达地址，双方

文件按此地址送达的，均视为已送达。

8、为便于订货计划传递，乙方提供如下专用传真

十二、本合同一式四份，其中正本两份，具有同等法律效力，甲、乙双方各执一份，副本二份，由甲、乙双方分送有关部门。

甲方（章）乙方（章）

法定代表人：法定代表人：

委托代理人：委托代理人：

开户银行：开户银行：

账号：账号：

合同订立时间年月日

第一章.合同价款支付

1.预付款：本工程无预付款；

2.工程款支付：

2.1.本工程进度款按形象进度支付方式：

2.1.1.洋房、别墅部分

a．低层区地库施工至正负零节点后支付首次工程款，付款金额比例为已完成工程造价的75%，达到正负零节点后分两月平均支付，每月支付至上述已完工工程造价的75%的二分之一；

b．低层区主体每月支付已完工部分造价的75%；

c．砌筑、抹灰、外架等工程，按月支付至已完工工程的75％；措施费同比例支付。

d．建筑主体结构封顶，支付主体结构已完工工程造价总额的75％； e．竣工综合验收合格并上报竣工资料（含档案管验收），并填写《工程质量保证书》、《工程质量保修协议书》以后，支付至已完工工程造价总额的85％；

f．双方核对完成工程竣工结算，并经甲方审定后，支付至结算总价款的97%；

g．剩余3%为质保金，质保金支付方式按合同附件1：《工程质量保修协议书 》规定执行。

h.措施费按施工产值同比例支付。

2.1.2.高层部分

a.高层地库施工至正负零节点后支付首次工程款，付款金额比例为已完成工程造价的75%，此部分款项在达到正负零节点后分两月平均支付，每月支付至上述已完工工程造价的75%的二分之一；

b．高层主体施工至主体结构五层顶板后首次支付工程款，付款金额比例为已完工工程造价的75%：主体结构工程，每施工完五层（五层、十层、十五层、二十层、二十五层、三十层等施工完毕）后，支付至已完工工程的造价的75％；

c．砌筑、抹灰、外架等工程，按月支付至已完工工程的75％；

d．建筑主体结构封顶，支付主体结构已完工工程总额的75％；

e．竣工综合验收合格并上报竣工资料（含档案管验收），并填写《工程质量保证书》、《工程质量保修协议书》以后，支付至完工总额的85％； f．双方核对完成工程竣工结算，并经甲方审定后，支付至结算总价款的97%；

g．剩余3%为质保金，质保金支付方式按合同附件1：《工程质量保修协议书 》规定执行。

h.措施费按施工产值同比例支付。

2.2.付款时间（每月一次集中付款日，但具体项目时间存在差异）：乙方应于每月日向甲方项目部提交上月日至本月日的进度款申请资料；甲方完成进度款审批后，于次月日向乙方支付工程款。因乙方延迟递交付款申请相关资料造成乙方工程付款延期的责任由乙方自行承担。

2.3.工程进度款与质量挂钩，报送工程进度报表时附《工程/材料完成情况确

认表》并描述质量情况，若所报工程的质量达不到验收规范要求，甲方有权暂缓支付工程款或暂缓支付部分工程款。

2.4.甲乙双方对上述付款方式无异议，同时，乙方不认为因该付款方式而存在垫资行为；

2.5.如甲方未能按此付款方式支付工程进度款（结算款除外）致使乙方无法按

进度施工，同时，在乙方以书面方式催告后三个月内仍无付款，乙方有权利提出解除合同，相关处理意见甲、乙双方协商解决。

3.保修款支付

商品混凝土采购合同 篇5

商品混凝土采购合同

购货方：（以下简称甲方）供货方：（以下简称甲方）依据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》及其它有关法律、法规，遵循平等、互利的原则，双方就建设工程施工用商品混凝土事项协商一致，订立本合同。

一、工程概况

1、工程名称：

2、工程地点：

3、工程内容：

二、供货名称：普通商品混凝土，标号（强度等级）：，数量：以实际发生数量计算为准，价格：带泵送价每立方米 元。

三、交货条件

1、乙方保证搅拌运输车到达现场施工部位，若搅拌运输车、泵车没有按甲方人员指挥造成的车辆事故由乙方负责。

2、因乙方操作人员不按时到岗，或乙方商品砼未按甲方要求的时间到场，每拖延一小时，应承担甲方人员窝工、设备闲置、周转材料费用、影响工期等损失，由乙方承担，每小时按 元计算。

3、供货过程中，乙方不能及时供应商品砼时甲方有权指定另一家商品砼供应商供货。

四、质量标准

1、乙方所供混凝土必须符合国家质量GB/T-14902-2003。出现混凝土不合格时，一切责任及损失均由乙方承担。

2、砂、石符合JGJ52—2006《普通混凝土用砂、石质量及检验方

SLSCGHT2018-6 法》标准。

3、水泥符合GB175—2007《普通硅酸盐水泥》标准。

4、混凝土外加剂符合GB8076—2008《混凝土外加剂》标准、GB8077—2000《混泥土外加剂匀质性试验方法》。

5、砼用粉煤灰符合GB/T1596—2005《用于水泥和混凝土中的粉煤灰》标准。

6、砼用水符合JGJ63—2006《混泥土用水标准》。

六、验收标准

1、检验标准：按《混凝土强度检验评定标准》（GBJ-107-87）执行。

2、乙方负责按国家有关规范规定向需方提供商品混凝土原材料（砂、石、水泥、外加剂）检验试验报告。原材料检验试验报告必须按规定的抽检批次数量足额提供。提供的检验试验报告必须是具备国家认证资格的实验室出据的报告。

3、甲方现场抽取供方提供的混凝土，每100M抽取一组标准养护试块（不足100 M仍按100 M计抽取试块），每次取样不少于2组，一组进行标准养护，一组现场同施工条件养护，并符合GBJ107—87《混凝土强度的检验评定标准》、并按国家标准GB/T14902-2003进行标准养生，做抗压检验。供方随第一车砼提供原材料检验报告砼、配合比报告。

4、甲方委托的验收人： 按乙方运单对混凝土数量进行签字验收，否则其他人签字无效。需方有权随时抽查供方单车数量，如抽检量与供应量不符时，在1000 M内抽查五次按五次量的平均值记量，凡在此前所供量均按抽检量的方量计量。

五、随机配件

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SLSCGHT2018-6

1、由乙方提供泵送服务的，乙方提供成套混凝土输送泵、电缆、水管、配件、消耗材料及操作司机，并负责安装混凝土输送管道。

2、乙方负责配件的保管和看护，输送管道的安装、移动、拆卸、清洗等工作。

3、乙方负责用于砼运输、浇筑所需的输送设备的维修、保养、人员工资、各种保险和在工地围墙之外的所有安全事故责任和经济损失。

4、乙方必须按需方要求的供货数量和时间，按时、连续、不间断的保证供货。每次第一车必须提供原材料检验试验报告，配合比报告，每车提供电脑打印票单，手写无效。

5、配件所有费用，一切由乙方负责。

六、违约责任

1、因乙方逾期交货的，不能再甲方指定期内有效的完成交货。甲方有权使用第三方产品，其产品差价由乙方承担。给甲方工程造成的工期延误、工人误工费、全部经济损失由乙方承担。

2、乙方供货到施工现场的混凝土如与发货单载明的数量有差异时，甲方应即时通知乙方核实;双方以书面形式提出真实数量确认结果作为价款结算依据。

3、乙方供货到施工现场的混凝土经甲方表观检验如有质量异常现象的，甲方应即时通知乙方进行核实，经核实后甲方有权作退货处理，由此给甲方造成的损失由乙方承担。

4、甲方对浇筑到工程部位的混凝土发现有质量异常现象的，应通知乙方进行核实;如有争议，双方应会同工程监理、建设行政主管部门共同确认责任，并提出书面责任处理意见，属于产品质量责任的，由此给甲方造成的损失由乙方承担。

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5、因乙方方输送车辆、输送泵损坏乙方砼到达现场2小时后（不含2小时），砼不能卸出，造成砼报废，其损失由乙方承担，并承担给甲方造成的工期延误、人员窝工、设备、周转料具停置等损失。

6、因乙方提供的商品砼质量问题，造成需方工程质量问题，所发生的返工、返修等全部损失由供方承担。

七、甲方以银行转账方式向乙方支付货款，最终以甲方实际收货量结算。乙方送货当月并开具16%增值税发票。因乙方当月不能向甲方开具16%增值税发票的，给甲方所造成的经济损失全部由乙方承担，并赔偿本合同总货款的20％违约金。

八、合同生效与解除

（一）生效

1、合同订立时间：____年___月___日。

2、合同订立地点：

3、本合同一式 份，供需双方各执 份。双方约定自双方法定代表人或授权代表签字盖章之日生效，至乙方方货款结清之日失效。

4、本合同自双方签字盖章之日生效。

（二）解除

1、经供需双方协商一致时；

2、发生不可抗力情况，致使一方无法履行主要义务；

3、一方严重违约，致使合同目的无法实现，另一方可单方解除合同，但应书通知对方。

九、本合同如发生纠纷，当事人双方应当及时协商解决，协商不成时，任何一方均可以直接向甲方所在地的人民法院起诉。甲方（章）

乙方（章）

SLSCGHT2018-6 单位地址：

单位地址 ：

法定代表人：

法定代表人： 签约日期：

签约日期： 委托代理人：

委托代理人： 电

话：

开户银行：

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号：

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话：

开户银行：

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商品采购协议书 篇6

严格说来便利店的商品采购管理应该包括顾客需求分析、商品开发、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰等五个环环相扣的环节，但由于国内便利店的信息化远远不够，零售商也缺乏对生产商的真正的影响力，故顾客需求分析和商品开发——零售商对价值链最具有掌控力的两大法宝只有让位于品类分析与商品选择了，而且更令人遗憾的是，由于现在零售业的数字化和信息化十分欠缺，那些采购员们往往不是先分析再采购，而是先采购谈判了，再借助品类分析这一工具来检验一下自己的成果，颇有“事后诸葛”之风范。不过这里我还是按照自己对于商品采购的理解和实践中的感悟，从消费者定位、品类分析、商品选择、采购谈判、谈判执行、滞销品淘汰这六个环节来总结。

一、消费者定位——确定战略

A、机遇挑战、优势劣势分析

无论是新的便利公司开张前的准备，还是老的便利公司制定新的发展战略或发展目标，这个问题都是需要首先面对的。

在现在的零售业市场上，特别是象上海这样世界罕有的高强度商业竞争地区（几乎国际上已有的先进业态上海几乎都已拥有，而且业态的更新速度是其它任何一个地区都无法匹敌的，上海的人均商业营业面积已经超过香港，据统计目前上海人均商业占有面积已经达到1.89平方米，这个数字已经远远超过了发达国家购物的人均占有商业面积1.2平方米），所以分析零售市场及相关的服务市场能够提供便利业态哪些机遇与挑战、企业自身相对于其它便利公司这些近身的直接竞争者和大卖场超市折扣店这些替代竞争者各有哪些优势劣势，这样才能找准自己具有相对优势的市场机会区域，确保相对高的成功率。

在这些分析中，企业自身的资源限制是需要重点考虑的，比如中仓和冷链，这对于企业的战略抉择影响非常大。中仓的库容和可以拆零的品项数对便利店经营跨度的影响非常大，如果库容小、品项相对不足，此时要全覆盖所有类型的便利店，就会形成四不像和千店一面的困难局面。

B、社区型便利与年青时尚型便利

目前便利店跨度比较大的就是在写字楼、商业区及附近的主要服务于白领上班族的便利店和在小区中或小区附近主要服务于社区居民的便利店，这两者的商品结构差异是很大的，而那些兼有这两种类型客户的便利店则属于混合型便利店。一般来说，服务于白领的年青时尚型便利店主要以鲜食和时尚商品为主，门店环境舒适明亮、色彩跳跃富有活力，而那些服务于社区居民的社区型便利店则主要以日常生活用品为主，主要对大卖场和超市起到一个补充的作用，所以它一定是品类相对比较齐全，简单的生活用品能够一站式购齐的。

C、直营与加盟的协调统一

表面来看，直营与加盟的选择对便利店的消费者定位影响不大，但真正从事过这一行的人都知道，影响是非常大的，有时甚至是致命的。

这首先是受国内的加盟环境的影响，这几年由于受房地产暴涨的示范效应及影响，一般手里资本比较厚实的都会去投资房地产了，剩下的资本实力都比较微弱，而且又由于房租对利润的侵蚀非常大，那些加盟者的心态其实都不够稳定，大多抱着一只脚进一只脚出的态度，还有市场的不规范发育其实也孕育了许多相对利润丰厚的产业，如洗脚房、房产中介等门面现在已经大大超过便利店的数量就是明证。

这样，能够进入便利加盟行列的大多是选择中低端的市场，以社区、而且是相对落后的区域为主，而直营大多是打品牌，会选择大部分中高端的门店，这种门店类型的巨大落差其实就给商品采购带来了巨大的麻烦，很少有能够做到全面兼顾的，其中的最大瓶颈就是配送中心仓容和品项数的限制及单位配送成本的限制。

D、盈利模式的选择：门店盈利、通道盈利还是加盟盈利

便利店盈利模式的抉择，基本经历了这样三个阶段：

第一阶段——门店盈利阶段，2001年以前主要是靠门店盈利阶段，那时租金低、单店销售额大、由于竞争不激烈毛利率也相对较高，所以这时门店的单店利润非常理想；

第二阶段——通道盈利阶段，到了2002年，由于21便利和好德的闯入，上海的便利店一年间增加了将近1倍，单店销售急剧稀释，而此时各跨国公司供应商在各个零售商那里开始积极推进品类管理，促销支持的力度日益加大，进场等通道费也是节节攀升，新门店亏损严重且培养期大大拉长，老门店由于销售稀释租金上涨、利润锐减，此时总部的通道收入渐渐成为利润的主要来源。

第三阶段，加盟盈利阶段，到了2006年，由于房屋租金的持续上涨，上海的便利店新开门店的亏损额已经是便利公司所无法承受的了，一般在市口好一些的地段，一个80平米左右的门面，租金要高达25-35万，而这样的门面在没有香烟做支撑的时候，销售额能够达到3000-5000元/天，就已经是非常理想的了，此时营业毛利来抵扣租金刚好合适，即便把总部的通道收入按照销售额来分摊，门店仍然亏损非常严重，而且即使足够充分地估算日后门店的成长速度，在便利店的合约租期内，加上通道收入，大约仍然有80%的门店总算起来仍然是亏损的，而且其中的30—50%的门店的总亏损额会非常严重。这种局面基本上就把直营门店扩张给堵死了，而且，经过5年的通道费高速增长，各供应商已经非常理性，门店数量在谈判中的砝码越来越轻，零售商的实际销售能力成为各厂商关注的焦点，此时，零售商便不得不把眼光转向加盟店，因为加盟有天然的积极性、受劳动成本上涨的影响不大、税收上可以享受不小的优惠，还有国际上成功的便利公司都是靠发展加盟店做大做强的，所以这时就进入了加盟盈利阶段。

进入加盟盈利阶段以后，加盟者的声音将越来越强，总部商品部与加盟者再也不可能是简单的采购——要货——配货的关系，加盟者出于自身利益的考虑，对于采购价和采购品种的适销对路必然会提出更加苛刻的要求，因此在这个阶段，如何研究消费者的需求，寻找门店真正需要和畅销的商品，成为便利公司商品管理转型成败的关键。

二、品类分析——寻找机会

“凡事预则立，不预则废”，从这句朴素的真理中，我们不难感觉到——品类分析其实是非常重要的一环，但是由于品类分析占用每个品类组的时间太多，如果每次采购前都要进行例行的分析的话，各个品类小组恐怕再增加一倍的人手也是不够的，其实这就是零售业的信息化不到位的关键所在，象这种关键岗位的日常分析，在中国移动可以通过多维数据库OLAP分析很方便地实现，可以这么说，在移动查询一下类似于品类分析这样的数据也许只需要1分钟不到，但是在零售企业从查询到自己在EXCEL中计算却有可能要花费半小时以上，有时甚至还远远不止。没有实现结构化的分析是零售业感觉品类分析很累很专业的关键！其实分析很容易、很平常，日常的分析完全可以做到象在百度和GOOGLE中查询一样方便快捷。那么品类分析关键需要分析哪些东西呢？

A、特长与短板

“知己知彼，百战百胜”，在品类分析的第一环节也许就是品类的优劣势分析了，通过分析各个品类的品种数占比、销售额占比、毛利贡献占比，我们就可以找到哪些是我们的强势品类、哪些是我们的弱势品类，然后再对比市场中的强势品类与弱势品类（可以在走货架和门店调研、与供应商交流、同行间交流中捕捉到相应的信息），我们就可以找出自己下一步品类强化的重点方向。

当然在做这一决断时，还得结合自己的定位，如果本身就是自己定位中的弱项，是准备放弃的，此时即使别的零售商在这一品类做的很不错，也只有忍痛割爱了。品类的特长与短板分析一定要结合自己的战略定位来进行，尽可能实现差异化竞争，如果在宏观上品类的定位就是同质化的、追随的，日后的发展就会比较危险。

其实这一环节的分析类似于市场份额的分析，是偏宏观的。

B、品类的贡献

在完成了市场份额的分析以后，紧接下来要考虑的应该是品类的贡献了，如果把品类都当作每一个活的生命体的话，品类的贡献就相当于品类的生命质量了。品类的贡献需要从两方面入手来分析，分别是销售收入的贡献和销售总毛利的贡献。

销售收入的贡献：是指每一个品类的销售收入，同时还得考虑其在所从属的更高一级品类中的比重、排位。

销售总毛利的贡献：是指每一个品类的销售毛利再加上该品类的通道收入之和，同时再考虑其在更高一级品类中的比重、排位。一般在零售业容易仅仅只考虑销售毛利或者单独考虑品类的通道收入，其实这都是有偏颇的，对于象可口可乐这样的公司，它的碳酸饮料的毛利率要低许多，但是他们在促销费这一类通道收入上却非常舍得投入，若单独考虑前者显然对可口可乐这类公司不公，而若单独考虑后者，则又对其他的销售毛利率比较高的公司不公，而我一直认为只有对供应商坦诚相见，促成他们间的公平竞争，才能有利于零售企业持续健康地发展，所以还是综合计算总毛利比较合理。

C、品类的发展趋势

前面的分析还只是限于静态的分析，因此还需做动态分析，即分析品类的销售动态变化趋势，包括：

季节性发展趋势：即在不同季节之间的环比和相同季节的同比，揭示品类与季节变化的相关性。这一点对于象饮料、冷饮这类季节性商品的影响非常明显，把握其季节性变化趋势，对于把握采购的时机、节奏、火候等非常重要。

生命周期变化趋势：即在商品的引入期、成长期、成熟期、衰退期等阶段商品的销售变化，我们既可以先根据各品类的一般情况界定一个相对固定的周期参数，然后依此来计算各品类或单品在不同周期内的销售份额起伏，以判断品类的生命力，也可以根据品类销售额的变化来推算其所处的生命周期，然后针对性地采取措施。判断品类和单品的生命周期对于推动商品的及时更新、持续优化非常重要。

市场格局的变化趋势：揭示同一品类内部不同品牌产品之间的市场份额的变化和销售趋势的变化，市场格局变化的分析是对季节性变化分析和生命周期分析的一个很好的补充。市场格局变化能够引领我们更深入、更直观地洞察各商品品类、各品类中的单品的特质，对于这些特质的把握，以往都是凭采购员的直觉和经验来实现的，但是在进行市场格局的品类分析以后，就可以大大提高每一个采购员的直觉水平。零售业如果能够像中国移动那样，把这些品类分析都做成可以直接查询的OALP报表体系，那么，零售业的商品管理水平将可以明显上一个台阶，其实在这一点上，那些专业的数据挖掘公司可以帮零售业的忙。

三、商品选择——发现目标

A、走货架

进行商品选择的第一环节就是搜集商品信息，还是5年前就看到一份资料统计，在上海，可供大卖场超市便利店出售的商品单品数（SKU）在40万以上，估计现在应该是以百万计了。而一个便利店的SKU充其量只能容纳3000左右，一个便利公司，即便考虑其门店的差异性，但考虑到配送中心的容量和效率，它所能够实现的单品数（包含香烟、书报杂志、冷链配送的商品），一般不会超过6000个SKU。所以要在40万个单品中挑选到真正适合我们这家便利店经营的单品，其难度是非常大的，要达到理想的效果，说它是大海捞针绝不夸张。

我们那时采取的一个比较有效的办法就是“走货架”，就是到那些品类比较齐全的卖场超市、还有其它便利公司的门店一个一个货架地搜索，看看有哪些商品适合于便利店经营，同时看看他们的商品组合、商品陈列有哪些值得我们学习借鉴的地方，把那些值得我们关注的商品买来或者把厂商的联系电话地址抄下，就构成很不错的新商品的信息来源了。

B、逛街搜集信息

我们要求商品部的成员要学会把采购意识融入到自己的日常生活中，学会以采购的眼光来看待分析鉴别自己所见到的每一件商品，多在脑子里打个转：这个商品适合哪些客户？价格与成本？与同品类的商品相比，它的优势与劣势各有哪些？它适合在便利店销售吗？适合在我们的哪些类型的便利店销售？这样日积月累，我们的采购人员就培养出了自己良好的嗅觉，在最初的走货架时他们也许会很缓慢地浏览、从一个货架到另一个货架缓慢地移动，而到后来只需扫一眼，就能够一眼捕捉到所需要的商品了。

C、供应商申报

如果说前两种采购的方式还有点“行商”的味道的话，由供应商来申报这种方式就有些“坐商”的色彩了，这种方式的操作是最简单的，对采购员的考验也就是看采购员的刀磨得快不快，能不能忽悠住供应商，让他们心甘情愿地掏腰包。虽然这种方式在零售商居明显优势时确实能够帮助零售商获取较高的超额利润，但同时带来的弊端是单赢的价值取向使得零售商往往会错过许多有潜力的新商品的引进销售机会，门店商品会给人面孔陈旧的感觉，而且日后滞销品的处理会非常困难。一旦零售商之间的竞争加剧以后，坚持这种做法的零售商会迅速丧失优势。

D、各种广告信息

及时捕捉各类广告信息也是非常重要的，包括在广播、电视、互联网、户外广告、电梯广告、报纸杂志、DM等媒体的广告，从这些媒体的广告中可以嗅出供应商的市场策略的动向，便于抓住合适的机会向供应商抛出橄榄枝，寻求合作机会。

四、采购谈判——获取猎物

曾经听一位资深的商品总监说起过：采购谈判的技术是书本上学不来的。此话有一定道理，国内的大学中设置商业管理的院系就很少，而在这些院系中开设采购谈判这门课的，到目前为止我还没有听说过，也许采购谈判本身就是一门充满实战的课程吧，在大学里仅仅通过理论教学来传授似乎是远远不够的。这里我所要谈的还不是谈判的艺术和方法，而是采购谈判的管理、采购谈判的内容、以及这些内容对后续工作的影响。

A、谈判前的准备：知己知彼

两军对垒的胜负往往在交战之前就已经决定了。如果把谈判比作打仗或比赛的话，谈判前的准备充分与否，往往就决定了最终谈判的成败。

在谈判前的准备中，针对谈判对手的信息收集是非常重要的一环，我们需要从以下几个角度去搜索谈判对手的信息：

互联网：互联网应该是最好的搜索对方信息的地方了，我们只需要在GOOGLE或百度中输入对方公司的名称，就可以了解到对方公司的发展历史、规模、团队成员的背景、目前的市场策略、产品功能特点的详细介绍、促销活动安排，再输入价格、或者直接到淘宝网上搜索，我们就可以知道该产品大概的成本和价格底线；

谈判对手的同行：往往同行之间是比较知根知底的，因此可以向其他的供应商旁敲侧击该供应商的情况，比如市场策略是粗放的还是精细的、是大刀阔斧的还是谨小慎微的、对内部的授权情况如何等等，这些都是谈判时可供利用的重要信息。

逛街或到竞争门店走货架时搜集：有无新品推出、新品受欢迎程度如何、外观品质价位等有无吸引人的地方、最近有没有做什么促销活动？活动的力度大不大等等，这些都是非常重要的信息。

从广告媒体获得：根据媒体投放的层次和频度，可以知道该公司对该产品所抱有的希望及信心、所投入的资源的大小、及未来可能会产生的市场影响力，这些促销信息的掌握可以达到很好的理解对方的效果，在谈判中容易形成良好的氛围。

B、谈判目标的设定

搜集了比较充分的厂商信息以后，然后就是拟定目标了。一般来说，对于比较成熟的零售商，这一步都是比较简单的。因为大多都会早就形成一个谈判的底线了，比如进场费该收多少、新品费该收多少，返点该多少、帐期该多长，这些早就有约定，可能我们需要做的就是根据上面所搜集的信息对这些基准线做个案的修正，分别制定高中低三个目标，而在这一切当中，对进货价格的谈判是谈判的核心，那些规模比较大的厂商往往在这方面是不肯让步的，而规模较小的厂商往往会在进场费的谈判上却步不前。

C、有效的谈判授权

由于大的零售商所面对的供应商，少的有几百家，多的有几千家，如果不能进行科学有效的授权，最后负责把关的商品部经理和商品总监一定会忙得团团转，而且还有可能还是劳而无功。我也曾经耳闻目睹过一些管理者由于不相信部下、或者自己肚子里有些小九九，所有的谈判都自己一身扛，结果从早到晚忙个不停，他自己谈可能比部下谈的结果要好一些，但由于精力不济而未顾及的谈判却不知错失了多少，而他的部下呢，又往往是在那里优哉游哉，不仅不感谢他，反而怨声载道，结果团队的整体业绩可想而知，实在是吃力不讨好。

其实，授权并非简单地说声你办事我放心就OK了，而是需要在严格的约束条件下放手让下面去干一些他们力所能及的事情。比如安排布置他们去完成比较完整的信息收集工作，并对收集上来的信息作出分析和判断，然后提出自己的建议，再根据公司的有关规定设定谈判目标，而在这些过程中，高级管理人员只需要象教练那样给他们以必要的指点，告诉他们哪些判断你认为是合适的、哪些还存在一些不足、这些不足体现在哪里、需要怎样的修正比较合适。然后还可以作为旁观者参与下级主导的一些谈判，观察他们与供应商沟通中所使用的技巧、所存在的障碍，指出改正和提升的方向。只有这样做了，充分授权才可能实现活而不乱、高效有序的良好局面。

授权是以不失控为前提的，同时，授权也是以严密的制度流程设计为前提的，而在这一切当中，领导者的以身作则是一切的关键，领导若是总这样那样的理由今天来破一下例明天违一下规，那么再严密的制度也只是一张有字的纸，起不到多大的约束作用的。

D、谈判信息化管理

这是我们过去限于条件做得很不好，而今天完全有条件做得很好的地方。

过去由于没有信息化或者只是纸质的信息，要查询一些资料要么不可能，要么非常不方便，久而久之，与供应商的交流谈判就会显得非常的僵硬、时断时续、不流畅。在我看来，缺乏管理上的承接性和沉淀性（是承接和沉淀在系统和体系中，而非仅仅承接和沉淀在个人身上），是区分一家成熟与不成熟的零售商的分水岭，是外企与国内企业零售企业之间的最大差别，不能延续地传递知识、容易形成一个个信息孤岛、缺乏团队学习氛围，往往是国内企业成长缓慢的致命伤。所以，好的采购管理一定是充分信息化的管理，信息在流动交流中没有人为的或者软硬件系统方面的障碍。

谈判的信息化管理是整个商品管理信息化的一个重要组成部分，它包括谈判前信息的搜集、登录归集、统计分析、每一次谈判过程和结果的简单记录、管理者在其中的一些指导性建议、最终结果、效果评估、供应商总结等等，这些都应该是高度自动化的工作，也就是说，只需要手工按照规定的格式输入信息（这一点非常重要，否则仅仅在这一环节就有可能使得整个信息化的构建落空，因为如果谈判半个小时，信息输入却需要1个小时甚至更多的话，那么谁也不会去输入信息的，只有当每次的信息输入都简化到5分钟左右的极限的时候，信息化才有可能从源头启动），就可以有相应的管理表格输出，借助这些管理表格，不论是管理者还是具体的采购员，对于谈判进程和谈判结果都是一目了然的，然后如何驱动下一步的采购管理优化也就很容易达成共识，执行起来也就容易得多，即使人员有变故，整个系统仍然不会受到多大的影响，这就是信息化的魅力！

E、谈判的数据分析支撑

虽然我以前在做数据分析方面在所在的企业还是名列前茅的，但是当我现在站在咨询师的角度去检讨自己所做的分析时，我仍然是十分汗颜的。主要是那时所做的分析一是结构比较简单，大多限于浅层的数据挖掘和分析，二是受信息化水平的制约，数据分析的常态化远远不够，数据分析的成本过高，时效性不强，严重阻碍了数据分析成果的应用。

优秀的采购管理是一定要用数据分析来支撑的。我们做任何事情其实都遵循信息输入——过程处理——信息输出和反馈这样一根逻辑线的，只有反馈及时和准确，我们对整个过程的修正才会又快又好地达到自己所期望的结果。其实当我们羡慕外国公司的强大竞争力的时候，我们最羡慕的应该是他们在这方面的能力，他们总能够通过充分的信息反馈（数据分析）来使得自身迅速地做对事情做好事情，而我们则由于缺乏足够的准确的信息反馈，常常使自己处于茫然的状态，虽然热情有余，但反复的折腾却白白地耗费了我们大量的宝贵资源，若是多一点精确的反馈该有多好！

谈判的数据分析有：厂商贡献度分析、厂商产品成长曲线、谈判绩效分析、产品铺货分析、产品品类分析等等。

五、谈判执行——巩固战果

在谈判完成以后，谈判的执行也是一个很重要的环节。有许多谈判达成的协议不错，但由于在执行环节出现明显的偏差，最后令双方不欢而散，这是十分令人扼腕的。

谈判后的执行，首先是厂商信息的登录、货号的开通、销售价格的确定等等这些在系统中规定的必选动作。紧接下来的三个环节是需要引起高度重视的。

A、定单执行

定单执行主要是首批定单的量的决定、以后订货的频次、最低订货量、最高订货量、到货周期、节假日及销售旺季时厂商的定单响应能力、商品在运输过程中发生的质量事故和短缺的补损处理等等，这些除了与厂商之间的耐心细致的沟通之外，还得根据中仓的运作情况，特别是当中仓进出货的量很大，门店缺品严重、但中仓又同时面临库容爆满的风险的时候，定单的执行就显得格外重要了。

所以，看似简单的定单处理，其实牵涉到厂商、中仓、门店三方利益的平衡，具体执行起来其实是一件难度颇大的工作。

B、门店铺货

不论是超市还是便利店，在与供应商谈判时，往往都会涉及首批货铺货的门店数和一次铺货的数量问题，这也是供应商最关心的问题。作为零售商来说，如果新品不铺货，很多门店由于看不到货或疏忽，往往会造成大量的新品在门店看不到，而若是铺货呢，又担心不适销对路而造成商品积压，这一直是令零售商非常头疼的一直难以解决的课题。

其实如果信息化能够跟进的话，这一点是不难解决的，如果把商品拍成多角度的图片，再配以适当的介绍，门店在选品时自然就会准确得多，或者对门店的类型进行细致的分类，在配货时只配销售有把握的类型的门店，而对于没把握的类型的门店，则由门店自己点货，同时，在系统内及时公布每月的新品分类销售排名，这样门店的要货就不会盲目、遗漏也会大大减少了。

C、门店陈列的执行

在采购谈判中，往往除了向门店铺货之外供应商还会有门店陈列的要求，特别是在品类管理中，这种把不同门店当作标准化店面来处理的管理模式中，往往是由商品部就将门店的陈列方案设计好，同时供应商为这种既定的陈列方案买单、买货架位置，此时门店的货架又成为供应商相互比拼的战场。

客观地来看这种陈列方案设计，如果商品部确实能够考虑到每一个门店之间的差异，对每一个门店的陈列能够尽可能地差异化，如果每一个门店的销售情况都能够及时而准确地上传到总部，如果总部能够迅速地应对各个门店所发生的变化的话，那么这种傻瓜式的陈列设计就可以使得门店的经营简单化，比如统一陈列前会有一部分门店原来自己自主经营时可以达到90分，但是同样也有相当一部分门店只能得六七十分，而经过统一设计以后，可能可以保证大家都达到80分，总体的经营业绩必将提高。乍听起来似乎有理，如同当初人们信奉计划经济一定会超越市场经济一样，都过于相信上面管理者的智慧、忽视了基层的积极性，事实上，当门店被剥夺商品选择权以后，门店的积极性也就随之被剥夺了，因为只要依样画葫芦，它就可以不必肩负经营不善的责任，而上面做计划的人也可以以自己忙不过来以及门店执行任务走样为借口，同样不必担当责任，加之，信息化的落后，使得下面的信息到达上面会有很大的滞后性，因此，最后不仅没有每家门店达到80分，甚至会连原来的六七十分都守不住。

我们再来看日本7-11便利公司的做法，商品的选择权完全是由门店自己来做决定的，因为每一个商圈的细微变化很有可能就决定了这家门店生命力的强弱，若是这里忽略一点、那里放弃一些，门店要达到良好的经营状态就绝对不可能。

由此可见，货架陈列的执行方案还是应该由门店自己来制定，而且门店在制定这些方案时也不应该只凭经验，而确实是需要至少建立在品类分析的基础上，最好是能够建立在客户购物单分析的基础上。

六、商品淘汰——承前启后

在日本和台湾的便利店经营中有一种非常精辟的经营思想却一直被国内的经营者所忽视，那就是：引进畅销品，不如淘汰滞销品。在中国与之相对应的一句古话就是：旧的不去、新的不来。

商品采购协议书 篇7

关键词：采购,商品来源,市场调查

连锁经营采购的商品来源于供应商, 因而商品来源调查主要就是对供应商的调查。

对供应商调查, 在不同的阶段有不同的要求, 从调查的先后顺序来看, 供应商调查有三种:一是供应商的初步调查;二是资源市场调查;三是供应商的深入调查。

一、供应商的初步调查

所谓供应商的初步调查, 是对供应商的基本情况的调查和了解, 主要是了解供应商的名称、地址、生产的产品种类、生产能力、销售能力、价格如何、质量如何、市场份额有多大、运输进货条件如何等。

为什么要进行供应商初步调查呢?供应商初步调查是为了了解供应商的一般情况而进行的调查。而了解供应商的一般情况的目的, 一是为选择最佳供应商做准备;二是为了了解整个资源市场的情况, 因为许多供应商基本情况的汇总就是整个资源市场的基本情况。

供应商初步调查不同于其它调查, 它有自己的特点:一是调查内容浅, 只要了解一些简单的、基本情况;二是调查范围广, 它要求最好能够对资源市场中所有供应商都有所调查、有所了解, 从而能够掌握整个资源市场的基本情况。

供应商初步调查的方法主要是访问调查法, 就是通过访问有关人员而获得信息。例如, 可以访问供应商单位市场部有关人员, 或者访问有关客户, 或者有关市场主管人员, 或者其他的知情人员。进行供应商初步的调查后, 就可以建立起供应商卡片, 供应商卡片如表1所示。

这个卡片也可以作为调查表 (问卷) 的形式, 由供应商填写。

供应商卡片是一个有效的调查工具, 由供应商填写, 是采购管理的基础工作。在连锁经营采购工作中, 经常要选择供应商, 就可以利用供应商卡片来进行选择。当然, 供应商卡片也要根据情况的不断更新, 经常进行维护、修改。

如果连锁经营企业实行了计算机信息管理, 供应商管理就应当纳入计算机管理之中去。把供应商卡片的内容输入到计算机中去, 利用数据进行操作、维护和利用。计算机管理有很多优越性, 它不但可以很方便地储存、增添、删除、修改、查询, 而且还可以很方便地统计汇总和分析, 可以实现不同系统之间的数据共享, 计算机有处理速度快、计算量大、储存量大、数据传递快等优点。

在供应商初步调查的基础上, 要利用供应商初步调查的资料进行供应商分析, 其主要目的, 是比较各个供应商的优势和劣势, 选择适合于企业需要的供应商。

供应商分析的主要内容包括:

1. 产品的品种、规格和质量水平是否符合企业需要, 价格水平如何。只有产品的品种、规格、质量水平都适合于企业, 才有可能成为企业的供应商, 才有必要再进行下面的分析。

2. 企业的实力、规模如何。产品的生产能力如何, 技术水平如何, 管理水平如何。企业的资金信用状况如何。

这里所指的企业的信用状况, 是指企业的资金是否雄厚, 对客户、对银行等的诚信程度如何。表现为供应商对采购付款的严格程度、自己承诺和义务认证履行的程度, 特别是像产品质量保证、按时交货、往来账目处理等方面能够以诚相待、一丝不苟地履行自己的责任和义务。对资信状况的调查, 在初步调查阶段, 可以采用访问法;从大众访问中得出一个大概的、定性的结论。在详细调查阶段, 可以通过大量的业务往来, 来统计分析供应商的资信状况, 这样可以得到定量的结果。

3. 产品是竞争性商品还是垄断性商品。如果是竞争性商品, 则供应商的竞争态势如何, 产品销售情况如何, 市场份额如何, 产品的价格水平是否合适;如果是垄断性商品则代理条件如何等。

4. 供应商相对于本企业的地理交通情况如何。要结合地理交通情况进行运输方式分析、运输路线分析、运输时间分析、运输成本费用分析。

通过以上分析以后, 连锁经营企业就可以进行供应商选择决策了。

二、资源市场调查

资源市场是指连锁经营商品的成品、半成品、原材料来源市场。例如, 家电连锁经营企业的资源市场就是家电产品成品、家电零配件、生产家电的原材料所构成的市场。初步供应商调查是资源市场调查的内容之一, 但资源市场调查不仅只是供应商调查, 资源市场还应包括以下一些基本内容:

1. 资源市场的规模、容量、性质。例如, 资源市场究竟有多大范围, 有多少资源量, 多少需求量, 市场供求关系如何;是完全竞争市场还是垄断竞争市场, 还是垄断市场;是一个新兴的成长的市场, 还是一个陈旧的没落的市场等。

2. 资源市场的环境如状况。例如, 市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度, 市场的经济环境、政治环境、技术环境、人文环境、自然环境等外部条件如何, 市场的发展前景如何。

3. 资源市场中各个供应商的情况如何。也就是指我们前面进行的初步供应商调查所得到的情况如何, 把众多的供应商的调查资料进行分析, 就可以得出资源市场自身的基本情况。例如, 资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供产品量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。

资源市场的调查目的就是要进行资源市场分析。资源市场分析, 对于企业制定采购策略以及产品策略等都有很重要的指导意义。

资源市场分析主要从以下几个方面进行:

一是要确定资源市场是紧缺型的市场还是富余型市场, 是垄断性市场还是竞争性市场。对于垄断性市场, 连锁经营企业应当采用垄断性采购策略, 例如议价采购;对于竞争性市场, 连锁经营企业应采用竞争性采购策略, 例如, 采用投标招标制、一商多角制度。

二是要确定资源市场是成长型的市场还是没落型市场。如果是没落性市场, 则连锁经营企业要趁早准备替换产品。不要等到产品被淘汰了再去开发新产品。

三是要确定资源市场总的水平, 并根据整个市场水平来选择合适的供应商。通常连锁经营企业要选择在资源市场中处于先进水平的供应商, 选择产品质量优而价格低的供应商。

三、供应商的深入调查

供应商的深入调查, 是指对经过初步调查后, 筛选出一部分适合本连锁经营企业的供应商, 准备发展为自己的供应商。然后, 对这些供应商要作更进一步的深入仔细的考察。这种考察, 是深入到供应商企业的生产线、各个生产工艺、质量检验环节, 甚至管理部门, 对现有的设备工艺、生产技术、管理技术等进行考察, 看看所生产的商品能不能满足本连锁经营企业质量保证体系和管理规范要求;是否适应连锁经营商品结构的需求;商品质量是否稳定, 能否满足顾客的需求;供应商的售后服务是否良好、可靠, 对投诉是否能作出迅速反应, 索赔是否简便易行;供应商交货是否及时, 供应量是否有弹性, 交货时间是否及时, 能否保证购货所需时间内正常销售等。有的甚至要根据所采购的产品的生产要求, 进行资源重组并进行样品试制, 试制成功后, 才算考察合格。只有通过这样深入的供应商调查, 才能发现可靠的供应商, 建立起比较稳定的采购供需关系。

进行供应商的深入调查, 需要花费较多的时间和精力, 调查的成本高。所以, 并不是对所有的供应商都必须进行深入调查。一是对名牌产品和高科技产品供应商需要深入调查;二是如果连锁经营企业要选择紧密关系的供应商, 就必须进行深入的供应商调查。而对于一般关系的供应商, 或者是非关键产品的供应商, 一般可以不必进行深入的调查, 只要进行简单初步的调查也就可以了。

参考文献

[1].朱新民.林敏晖主编.物流采购管理.机械工业出版社, 2004

[2].白继州.采购管理实务.广东经济出版社, 2003

[3].王忠宗著.采购管理实务.广东经济出版社, 2001

商品采购协议书 篇8

摘 要 应用型人才培养目标要求学生能够通过课堂教学培养起既能独立思考又能与他人协作，既掌握基础理论又熟悉操作技能的综合型应用能力。本文以《商品采购管理》课程为研究对象，对创新型课堂教学模式的意义、实施和注意事项进行了论述，以此推进课堂教学的改革。

关键词 创新型 教学模式

一、创新型课堂教学模式的意义

（一）提升教师教学水平

创新型课堂教学模式，要求任课教师既要具有《商品采购管理》课程授课所要求具备的相关理论知识，还要了解商品采购管理在企业、政府等单位实际应用的情况，同时，还要结合授课对象的知识结构和专业能力改进教学方法，建立教师与学生之间顺畅的交流和沟通渠道，从而提升授课教师的教学水平。

（二）增强学生综合能力

通过应用《商品采购管理》课程的创新型教学模式，在课堂上教师可以充分调动学生学习的积极性，改变传统教学模式中学生在课堂上被动接受的状况，使学生的接受能力得以提高。通过教师精心设计的多样化考核方式，充分训练学生的思考能力、观察能力、分析能力、动手能力、写作能力、语言表达能力，进一步提高学生的综合能力。

二、《商品采购管理》课程创新型课堂教学模式的实施方案

（一）做出课程设计

《商品采购管理》的课程设计考虑到了所选用的教材章节内容怎样调整更符合教学目标，结合教学目标和教学计划怎样安排教学环节更有利于优化教学效果：其中一些操作性较强的章节都设置项目性的小组任务，如采购计划、采购谈判、招标采购；应用性较强的章节安排案例分析，如供应商管理、采购合同管理；涉及到有争议或者实际生活中比较热点的问题的章节安排小组专题讨论，如采购成本管理、采购质量管理等。这样的设计更加符合应用型人才培养目标的要求，但在内容安排上要求有充裕的课前准备、课堂教学和课后沟通的时间，要求教师和学生投入较多的精力。

（二）建立团队式的课堂学习主体形式

为了使学生能够在课堂教学中培养起合作、沟通等团队协作的能力，《商品采购管理》课程在课堂教学的组织中采取了团队式的组织方式。这里所说的团队是由7-8名学生组成的小组，将一个班的学生按照学号划分成若干个小组，这些小组将作为课堂讨论、课堂和课后任务以及成绩考核的单位。每个小组不指定唯一的组长，而是按照学号采取组长轮流制。每一任组长要承担起在任期间小组任务的组织、小组成员的出勤考核和小组课堂纪律的维护等任务，并将小组成员对课堂教学的意见和建议进行汇总，通过课代表反馈给任课教师。根据课程安排，每个小组在课程刚开始的时候要选定本组的角色，作为虚拟的企业，参与教学过程中的各个项目。

实践表明团队式的课堂教学和管理方式相比以往单个学生为单位的方式更加有效率，效果也很好，提升了学生的参与性、积极性，减轻了学生单独学习和完成任务的压力。但每个小组选择的方向不同、整体配合协作的效果不同，一定程度上会影响到最后的评价结果。因此，团队式课堂教学组织方式的关键在于怎样更有效地形成团队、怎样更有效地调动团队成员参与的积极性和怎样更有效地组织团队协作。

（三）实施多元化的教学方式

1.案例讨论

《商品采购管理》课程中案例的引用有教材自带的，也有从其他教学资源中选用的。案例讨论有的在课程开始之前布置任务，一章内容结束之后再解决之前留下的问题。能够让学生有针对性、有重点的学习。有的是讲课过程中随机引用的，当堂讨论。案例讨论以小组为单位进行。讨论结果纳入到平时成绩中，作为平时考查的组成部分。

2.课内模拟

《商品采购管理》课程从课程一开始，便将学生划分成小组，每组自选角色（包括行业、行业内企业角色），之后各章学习过程中结合本组所选定的角色安排课内模拟任务。课内模拟结果计入小组成绩，分配到每个学生的平时成绩考核中。由于模拟的结果与成绩挂钩，学生参与的积极性和主动性较高，投入也比较多。受所学的专业知识限制，有些项目的完成质量不是很高，但参与的过程对培养学生的动手和思考甚至是创新的能力都有帮助。

3.项目教学

《商品采购管理》课程中，项目教学的应用是根据小组的角色选择，按照章节的进行，以小组为单位接受本章节的任务，完成基本操作，从而培养学生对采购基本操作技巧和技能的应用能力。这部分结果也纳入到平时成绩的考核。由于每一个项目的针对性较强，而且各个项目之间的逻辑联系也较强，有助于将本门课程的知识要点联系起来，与期末考试的考点也密切相关，因此学生在进行项目操作时投入较多，总体上收效比较好。

三、《商品采购管理》课程创新型课堂教学模式的实施中应注意的问题

创新型课堂教学模式的应用效果除了在课程教学的学期可以反映出来之外，还有一些隐性的效果需要等到学生毕业之后在工作岗位上工作中才能体现出来。所以还需与已就业的学生进行必要的沟通，得到反馈和意见，作为今后改进教学模式的依据。此外，作为理论教学的课堂教学和实践教学相结合共同构成学生在校期间学习的课程体系。下一阶段应将研究怎样将创新型课堂教学模式延伸到实践教学中，双管齐下，提升应用型能力的培养效果。

参考文献：