绩效管理期末整理

绩效管理期末整理（共4篇）

绩效管理期末整理 篇1

期末重点考点整理笔记（根据历年考试重点）

绩效概念：组织绩效：1.绩效是组织、团队的任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2.有效性（满足顾客需求的程度）、效率（组织使用资源的节约程度）和可变性（组织适应未来变化的能力）。3.衡量：卡普兰和诺顿提出的平衡计分法（财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力）。员工绩效：绩效是其行为和产出的综合。

绩效管理：为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利于组织目标达成的行为。（即绩效管理就是管理者和员工共同对员工的工作行为和产出进行管理）

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

绩效管理的内容：全面质量管理的PDCA循环。

绩效管理的作用意义：1.绩效管理是实现组织战略目标的控制机制；2.绩效管理对人力资源管理的作用意义：①人力资源管理是企业获取竞争优势的核心；②绩效管理是人力资源管理的核心；③绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系：a.工作分析是绩效管理的重要基础。工作分析→工作职责、工作产出→制定关键绩效指标→确定该职位任职者绩效评估标准；b.薪酬体系：职位价值（position）、绩效（performance）、任职者胜任力（person），职位价值决定薪酬中比较稳定的部分，绩效决定薪酬中变化的部分；c.招聘：绩效评估是对人的“显质”（已经表现出的业绩和行为）的评估，还可反观人员招聘的标准与方法等方面存在的问题；d.培训开发：绩效评估之后，根据绩效现状，结合个人发展愿望，共同制定绩效改进计划和未来职业发展计划；e.人员资源管理工作：人事变动；调整组织的战略。

绩效管理存在的问题：1.绩效管理与战略实施相脱节。【“战略稀释”：原因最主要是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到，而是根据各自的工作内容提出的。相脱节】；2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术。【绩效管理作为一种有效的管理工具，必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。绩效管理必须基于任职资格制度，对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价，并将评价结果应用于价值分配以及后续培训 岗位晋升等方面】；3.绩效管理的核心目的不明确。【我们通常将企业的经营过程（企业的价值链管理）分为价值创造、价值评价和价值分配三个阶段。绩效管理两大核心目的：改进工作（作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进）、分配（通过绩效评价为价值分配提供依据，分配包括物质激励、培训、晋升等等）】；4.绩效管理是所有管理者的管理责任。绩效管理主体只能是管理者与被管理者双方。人力资源部在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和指导的作用；5.组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异。（差异和脱节，未能有机衔接）原因：①组织、团队、和个人的绩效目标出现脱节；②组织绩效、团队绩效、个人绩效三者性质不同。【无论组织、团队还是个人的目标都应当来源于战略的，三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为决定，团队绩效主要是由团队合作的程度（团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立→团队高绩效）所决定和形成】6.绩效管理指标没有重点。应当建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度；7.一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内所有部门、员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求；（绩效目标是动态的，随企业经营状况调整，而且针对不同员工、同一员工的不同考核期指标都会有所区别）8.如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效。必须在企业内按照平衡计分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展【财务、顾客、企业内部业务流程、学习与成长能力】（每个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划）在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核——改进以及战略实施——战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起；9.绩效管理成为奖金分配的手段。（考虑的是绩效管理的核心目的）10.忽视员工的参与。作为绩效管理的主体之一，我们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈的全程参与。

绩效管理的原则：1.以人为本。（思想精髓）员工是企业的主体，员工参与是有效管理的关键；2.目标一致。组织目标与个人目标一致；3.员工参与。（员工参与是绩效管理的基本途径）；4.有效沟通。作用：①可消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制；②资源共享，优势互补；③实现员工参与，提高参与效果；5.管理与支持相结合（共同管理）；6.科学考核。有弹性、经常化、制度化；7.适度激励。制度化与柔性化相结合，以保证激励的公平、及时、全面，针对员工个人特点进行激励；8.持续培训。绩效管理以发展为导向，提供培训机会能使组织保持竞争优势、增强实力，员工能够将个人发展与组织前途相结合。

绩效管理体系：1.组织绩效管理体系：绩效管理是一个动态的控制系统。它与决策系统、组织实施系统共同构成了企业管理体系。2.员工绩效管理体系：目的是对员工绩效进行指导、管理、考察、奖励和发展。

企业价值链管理：企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包含三个最基本的部分：价值创造、价值评价和价值分配。要客观地分配价值，必须对价值创造者的贡献度进行准确的评价。

绩效评价系统：1.以素质模型为核心的潜能评价体系（岗位适应性，什么样个性与潜能，在某个特定的岗位上更容易产生高绩效）2.以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系（建立一种能产生高绩效的企业行为规范及标准，员工是否按照这些规范标准去工作）3.以战略为导向的KPI为核心的绩效考核体系（作用：成为员工的约束机制、发挥战略导向的牵引作用）、4.以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进体系（共享学习和持续进行绩效改进的过程。通过绩效分析找出问题，找出改进绩效问题的行动和措施，进行能力提升和潜能挖掘以及寻求资源支持）、5.以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。

绩效管理的基础：1.目标管理：（1）基本含义：是一种程序或过程。将总目标→责任和分目标，并把它们作为组织经营、评估和奖励的标准；指导思想：Y理论，在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。【特点：重视人的因素（参与、民主、自主），建立目标锁链与目标体系（分解、统一），重视结果】（2）优越性：①员工更清楚组织目标；②强调结果非任务，有助于改进计划工作（预测）；③管理者在自己的职位层次上工作，而不是在比其低的层次上工作（减少监控）；④有助于公司把握命运（主动适应环境变化）；⑤改善上下级之间关系（减少监控）；⑥为各个管理层评估各自的绩效提供了参考；⑦鼓励维持短期利益与长期利益之间的平衡。（3）①内耗；②短期行为；③目标设置难；（4）目标的设置：①预定目标（上下级共同商量确定，领导必须估计客观环境带来的机遇和挑战）；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级目标。（具体、量化、便于评估）；④上级和下级就实现各项目标和目标实现后的奖惩达成协议。（赋予下属相应的资源配置权力，实现责权利的统一）；（5）目标过程的管理：定期检查、向下级通报进度、帮助下级解决工作中出现的困难问题、修正调整目标。2.工作分析：对职位的描述是绩效管理的基础（设定绩效指标的基础），是最直接影响绩效的因素。（注：管理者与被管理者的共同投入与参与也是进行绩效管理的基础）绩效管理的基本流程：绩效计划（共识，承诺）、绩效实施【贯穿整个绩效期间】（指导与过程控制，解决问题，调整）、绩效评估（评估的依据：绩效管理开始时双方达成一致的关键绩效指标，收集的绩效表现的数据和事实）和绩效反馈四个不断循环的过程组成。

绩效计划：1.含义：①是关于工作目标（结果）和标准的契约；②是一个双向沟通的过程；③参与和承诺是制定绩效计划的前提；2.制定绩效计划（工作标准）的原则：①是否与企业战略相关；②是否可度量或可定量；3.绩效目标的来源：与岗位KPI来源一致，来源于部门目标的层层分解和职位应负责任（具体责任人）。绩效管理一定是源自企业经营计划；4.对目标设定的误区：①认为不确定的目标和计划是在浪费管理者的时间。（制定目标过程迫使管理者和员工认真思考要干什么和怎么干）②认为目标可以消除变化。③认为目标和计划降低了灵活度（设定目标和计划的目的是为了通过承诺牵引员工主动完成工作，之所以会成为一种约束，是因为认为不可再做修正。我们强调目标和计划的严肃性，要求不得轻易改变目标，但并不是完全排除了计划的调整）

绩效目标内容：1.针对KPI的绩效目标（结果指标）；2.行为指标（以任职资格中的行为标准为依据）要根据每个员工不同的情况有选择性的进行评价；3.绩效目标衡量标准的设定：（1）绝对标准（以客观现实为依据）；相对标准（有先进与落后的区分）。（2）建立标准的SMART原则：S-具体的（specific）——目标是否具体，M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，A-可达到的（attainable）——目标能否达到，R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求。（3）对目标的设定要区分出层次：①合格标准，指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价对象经过努力都能达到的水平。作用：判断被评价者绩效是否能够满足基本的要求；②优秀水平：只有少数员工经过120%的努力才可以达到的。

绩效管理实施与管理：1.误区：①绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程（沟通能够解决一些问题并且营造宽松氛围）；②对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的过程。（绩效管理往往是一种目标管理，经理人员应该花主要精力关注员工的工作结果，也就是工作目标的达成情况，对于具体的工作过程，不必过分细致的关心。【交互作用分析理论-加拿大·贝恩，a.过分关注员工的工作细节，不给员工自己做决策的机会，对员工相对孩子一样呵护，担心员工无法独立完成工作（权威和优越感，常常认为自己有能力，别人不行，表现为主观、支配他人，或者对他人过分呵护，不给别人独立自主的权力）-管理者“父母”心态，被管理者“儿童”（过分依赖，不愿自己做决策和解决工作中出现问题）；b.客观理智，冷静、谨慎、尊重别人，表现对他人的信任，认为自己和别人同样有能力-“成人”心态；c.不成熟、无主见，认为自己缺乏做决策的能力，依赖，退缩和感情用事-】“儿童”心态）③认为花费时间做记录是一种浪费。不做记录：一方面在绩效评估时对工作表现记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲；另一方面，与员工沟通时，没有足够事实依据在手中，容易引起争议。所以在制定了绩效计划后，绩效实施与管理的过程中主要需要做的事情有两个：持续的绩效沟通+对工作表现的记录。

持续的绩效沟通：1.绩效沟通的目的：（1）对绩效计划进行调整；（2）员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。（如何解决工作中的困难，自己工作做得怎么样）（3）经理人员需要得知有关的信息。（进展，支持，协调，避免发生意外事情时措手不及）；2.沟通的方式：（1）正式：书面报告、会议、正式会谈。（2）书面报告：优点：①培养员工理性、系统地考虑问题，②短时间收集大量关于员工工作状况的信息；缺点：①书面报告的信息是从员工到经理人员的单向传递，缺乏双向的信息交流。②容易使沟通流于形式，员工也会由于书面形式浪费时间而感到厌烦；弥补：①将书面报告的方式与面谈、会议或电话等口头沟通的方式结合在一起，将单向的信息沟通转变为双向的信息沟通；②简化书面报告中的文字工作，避免繁琐与官僚；③充分利用现代的信息交流手段，提高交流速度和效率，增强实时性。（3）会议沟通：优点：①更为直接，可以满足团队交流的需要；②传递有关公司战略目标和组织文化的信息；缺陷：①会议组织耗时费力，对经理人员的管理和沟通技巧要求较高；②有些问题不便在团队中进行公开讨论；③与会者抱着各自目的参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤；准备：让与会者准备，给予与会者必要的信息，使他们了解会议的主题，并告诉他们应该做哪些准备；组织：尽量多给员工发言的机会，不要急于在会议上立刻做出决策，注意制定会议结束后的行动计划。（4）面谈沟通：优点：给员工一种受到尊重和重视的感觉；缺点：无法进行团队的沟通，容易带有个人的感情色彩等。（5）非正式沟通：①走动式管理：使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励，注意不要对员工具体的工作行为过多的干涉，不要对他们指手划脚、评头论足，否则的话会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，员工容易产生心理压力和逆反情绪；②开放式办公：将员工置于比较主动的位置上；③工作间歇时的沟通：自然而然地引入一些工作中的问题，尽量让员工主动提出这些问题；④非正式的会议（联欢会、生日晚会）

绩效信息的收集：1.原因：（1）提供绩效评估的事实依据（还可以作为晋升、加薪等人事决策的依据）；（2）提供改进绩效的事实依据；（3）发现绩效问题和优秀绩效的原因（积累一定的突出的绩效表现的关键事件）；（4）在争议仲裁中的利益保护（一方面可以保护公司利益，另一方面保护当事员工的利益）；2.收集方法：观察法、工作记录法、他人反馈法；3.收集信息中应注意的问题：①让员工参与。主管应明确告诉他们收集那些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集信息的程度降到最小；②要注意有目的地收集信息；③可采用抽样的方法（间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法）

绩效反馈：1.准备：尽量不要选择接近下班的时间，主管人员要选择一个自己可以全身心投入到绩效反馈面谈中去的时间，计划好面谈将要花费多长时间。2.原则与技巧：在谈到员工的主要优点和不足时，可以谈论员工的某些性格特征，但要注意这些性格特征必须是与工作绩效有关的；“第二手称赞”，指管理人员使用从第三方那里得到的对员工表现的赞扬来对员工进行称赞；3.和不同类型的员工沟通：（1）优秀的员工（往往有比较强的个人发展愿望）：鼓励为主。花多一些时间了解员工的未来发展设想，为其发展创造机会和空间，不要轻易做出加薪或者晋升的承诺，以免不能兑现；（2）一直无明显进步的员工：①个人动机不足。充分肯定员工能力，必要的时候可以使用“激将法”；②现有职位不适合。一方面帮助分析什么职位适合他，另外听听员工自己想做什么再做决定；③员工工作方法不对。帮助其分析在哪些方面可以改进；（3）绩效差的员工：一定要具体分析其绩效差的原因，不要一概认为是个人原因；（3）年龄大、工龄长的员工：肯定他们过去为组织做出的贡献，并且表示亲切关怀。但强调过去成绩不能够被抹煞，可也不能代表现在或者将来的成绩；（4）沉默内向。开放性问题，多征询意见。

关键绩效指标法（KPI体系）：1.概念：KPI指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针；2.理解：（1）KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；（2）KPI体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）通过在KPI上达到的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通；3.区别：KPI体系/一般绩效考核体系——为达目标采取一切必要行动/不会主动采取行动，战略中心/控制，自上而下层层分解/自下而上根据个人以往绩效，来源于组织战略目标与竞争需要/来源于对过去行为与绩效的修正，财务与非财务指标相结合、体现关注短期效益兼顾长期发展的原则/以财务指标为主、改进行动与战略需要脱钩；4.建立企业KPI体系的三种方式：部门承担责任的不同（强调部门从本身承担责任的角度，突出部门的参与，可能导致战略稀释现象的发生，指标可能更多是对于部门管理责任的体现，忽略了对于流程责任的体现）、职类职种工作性质的不同（突出了对组织具体策略目标的响应。各专业职种按照组织制定的每一项目标，提出专业的响应措施。增加了部门的管理难度，可能出现忽视部门管理责任的现象。而且依据更多的是结果性指标，缺乏驱动性指标对过程的描述）、平衡记分卡（兼顾了对结果和过程的关注）；3.KPI的选择：（1）方式：①外部导向法，即标杆基准法。通过选择业界最佳企业或流程作为基准（确定企业成功的关键领域），牵引本企业提升绩效，缩小差距。标杆基准分类：a.按特性，战略与战术（产品标准、职能标准）、管理职能（人力资源、市场营销）、跨职能（客户标准、成本标准）b.按标杆参照对象，个体行为标杆、流程标杆、系统标杆；②成功关键分析法。寻找企业成功的关键点，并进行重点监控，通过寻找关键层层分解选择考核的KPI。【鱼骨图】指标筛选的原则：有效性（客观，集中反映要素的要求）、量化性、易测算性；③采用平衡分析卡思想的策略目标分解法。通过建立包括财务指标与非财务指标的综合指标体系对企业的绩效水平进行监控。【a.确定企业战略；b.业务价值树分析：战略目标确定以后，我们就要通过业务价值树分析，对战略方案和计划进行评估，并按照它们对企业价值创造的贡献大小进行排序，分别建立企业的价值体系，并以此找出企业中数目有限的关键战略价值驱动因素，进而确定关键的岗位和部门；c.关键驱动因素分析。第一进行关键驱动因素的敏感性分析，找出对企业整体价值最有影响的几个财务指标；第二就是将后置的财务价值驱动因素与前置的非财务价值指标驱动因素连接起来。（平衡计分卡）★平衡计分卡的引入的基本程序： 1.说明愿景。指明公司的发展目标。

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，形成认识的一致性，把达成目标作为我们工作的平台。3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。

【平衡计分卡的所谓“平衡”是指在长期与短期目标之间、在外部计量和关键内部计量之间、在所求的结果和这些结果的驱动因素之间、在强调客观性测量和主观性测量之间保持平衡。】 4.具体岗位绩效指标的确定：（1）制定：对结果的关注和对过程行为的关注。高层（结果>行为），基层相反。越是基层员工越难与企业或部门的KPI建立直接的联系。员工除了对企业的目标承担流程责任外，还应当对部门的业务管理承担责任，以体现对部门的贡献。而且员工的日常工作也应该纳入绩效考核范畴。（2）筛选：第一次为去掉互相重复的指标、岗位完全无法控制的指标时、影响不太大的指标、管理成本过高或者计算过于复杂甚至不能计算的量化指标；第二次将指标根据对于企业经营和经济效益影响力的大小进行排序，选择最重要的几项指标作为最终确定的岗位KPI。（指标不能太多，分配权重比较分散，体现不出激励。）团队绩效测评：1.每个成员都具有双重角色：职能角色和团队角色，四种类型：建议者、协助者、攻击者和调和者；2.质量圈：全面质量管理的一种有效的团队组织形式。承担企业质量问题的责任通常是由8-10名员工以及主管组成的工作群体；3.影响团队绩效的主要因素：团队凝聚力、团队成员的熟悉程度、团队的领导、团队的目标；5.确定考评要素：数量、质量、成本、时效性。

4道简答题：

绩效管理与绩效评估的区别：

①绩效评估只是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个完整的管理过程。②绩效管理侧重于信息沟通与绩效沟通，贯穿管理活动全过程，强调事先的沟通与承诺；绩效评估只是管理过程的局部环节和手段，侧重于判断和评估，只出现在特定时期，是一种事后评价。④绩效管理更加人本化，它强调组织与员工共同管理、控制员工绩效；绩效评估则是强调组织、上司来考察评估员工的绩效。

建立标准的SMART原则：

S-具体的（specific）——目标是否具体，绩效目标应该是明确具体的；

M-可衡量的（measurable）——目标是否可衡量，绩效目标应该是可衡量的； A-可达到的（attainable）——目标能否达到，绩效目标应该是切实可行的；

R-相关的（relevant）——目标与工作是否紧密相关，绩效目标应该具有行为向导；

T-基于时间的（time-based）——目标有无明确的时间要求，绩效目标应该是受时间和资源限制的。

★平衡计分卡的运作的基本程序：

1.说明愿景。指明公司的发展目标。【阐明愿景，达成共识。将组织的使命和战略表述成组织中人们共同愿望的景象，企业全体成员就组织使命和战略达成共识。】

2.有效沟通。通过有效沟通，组织内部上下级对目标达成共同认识，使部门及个人的目标与企业的总战略目标保持一致。把达成目标作为我们工作的平台。【沟通与培训，设定目标，绩效评价指标与报酬激励相联系】

3.业务规划。不同工作在业务完成中贡献度大小不同，按大小排序后，可以优化资源配置。(设定目标，分配资源，建立标尺，使战略新举措保持一致)【以平衡计分卡全面设定的多角度的战略目标为依据分配资源和确定工作优先顺序，有利于采取那些推动长期战略目标实现的新措施，并在工作有目的的加以协调。】

4.反馈学习。平衡计分卡的因果关系，从结果出发，进行溯源，找到为什么会出现这样的结果。【明确对愿景共识，提高战略反馈，促进战略考察与学习。通过工作过程中的反思进行学习。以信息反馈和反思的基础，以平衡计分卡为核心，从四个角度监督短期绩效，并根据结果及时和保持地修改，调整战略，将学习融会于工作中。】

平衡计分卡的四个维度

1、问题：请具体论述平衡积分卡的四个方面。

解答：

1、财务方面，反映企业如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化，指标包括净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。

2、客户方面，反映企业如何满足客户的需要，代表性的指标有：客户满意程度、市场占有率、产品交货率等。

3、内部流程方面，用来反映企业是否较好地完成了其核心工作，具体指标包括产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、及其利用率等。

4、学习与成长方面，用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有员工满意程度、员工培训次数、员工建议数量等。

（1）财务角度——其目标是“我们怎样满足股东”，是其他三个方面的出发点和归宿。企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核焦点。税后利润、资产周转率、存货周转率、流动比率、速动比率、资产负债率等各种财务比率。

（2）客户角度——目标是解决“顾客如何看待我们”。企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。核心的衡量指标包括市场份额、老顾客回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。

（3）内部流程角度——其目标是解决“我们必须擅长什么”，应本着满足客户需要来制定业绩衡量指标。生产制造过程的业绩衡量指标：标准成本和实际成本的差异、成品率、次品率、返工率；产品设计开发的指标：开发所用时间、开发成本、销售额，“时间平衡法”（研制某新产品到新产品投放市场并可以平衡研制投资的利润所需的时间）；对售后服务的衡量指标：对产品故障的反应速度，服务成本、一次成功的比例。

（4）学习/成长角度——其目标是解决“我们能否继续提高并创造价值”。在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序，必须尊重尊重、重视和尽可能采纳第一线员工对改善经营程序和业绩的建议和想法。此外还必须加强对员工的培训，改善企业内部信息传导机制，激发员工的积极性，提高员工的满意度。学习/成长角度的目标包括培训支出、培训周期、雇员满意度、雇员忠诚度、每个员工提出建议的数量、被采纳建议的比例等。（相关制度有员工的培训、晋升、换岗。）

四个角度之间的关系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于客户购买量和满意度（顾客角度），为使客户满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。

题目知识要点：

目标管理法的创始人是 彼得·德鲁克，目标管理法的四个步骤是计划目标、实施目标、评价结果 和反馈。

4.下哪一种绩效管理工具更有助于建立学习型组织（D）。

A.目标管理法 B.平衡计分卡 C.关键绩效指标法 D.标杆管理法

9.以下哪种方法是量表法与关键事件评价法综合运用的产物（C）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

请简述绩效评价方法的种类。

绩效评价方法分为绝对评价、相对评价和描述法。绝对评价包含量表法和目标管理法。相对评价即比较法，包含排序法、配对比较法、人物比较法和强制分配法。

标杆管理最早在 施乐公司 应用，标杆管理是通过向业内外最优秀的企业形象来创造自己的最佳实践，这实际上是 模仿创新 的过程。

1.选择关键绩效指标应遵循的三个原则：指标的有效性、指标的重要性和 指标的可操作性。【有效性、量化性、易操作性】

团队激励计划包括利润分享计划 和 收益分享计划。

1.绩效管理的四个环节依次是（B）。（P27)A.绩效实施、绩效评价、绩效反馈、绩效计划 B.绩效计划、绩效监控、绩效评价、绩效反馈

C.绩效评价、绩效反馈、绩效辅导、绩效评价与结果的应用 D.确定评价内容、确定评价主体、确定评价方法、确定评价周期

8.以下哪种方法对于避免评价误差、提供必要的反馈依据作用最显著（D）。A.描述法 B.强制分配法 C.行为锚定量表法 D.目标管理法

2、下列哪种绩效评价方法的成本最高？D A、强制分配法 B、关键事件法

C、排序法

D、目标管理评价法

9、以下哪项不适合用平衡计分卡的是（A）

A）刚起步的小企业 B）具有较高管理水平的企业 C）战略导向型企业 D）具有指标创新能力和意愿的企业

案例分析题：

关于绩效面谈：

（1）说明员工绩效面谈的作用

1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。

3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；

2）明确绩效面谈的目的；

3）加强对考评者的面谈技巧的培训。

（2）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

2）小王的上司对小王有偏见；

3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

公司在建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到： 1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集。

3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

1、请指出案例中体现了考评制度设计的那些内容？

2、请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。

3、请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。评分标准：（1）内容：（本题共10分）

①考评主体：规定了考评者和被考评者。（2分）

②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。（2分）

③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。（2分）

④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。（2分）⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。（2分）（2）主要问题：（本题共10分）

①员工只参与评价，没有参与目标制定。（2分）

②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。（2分）

③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。

④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或考评。⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。（2分）（3）主要步骤：（每项2分 最高10分）①通过绩效考评明确绩效现状。（2分）②根据工作说明书分析绩效标准。（2分）③确认理想绩效与实际绩效的差距。（2分）④分析绩效差距产生的原因。（2分）⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。（2分）⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。（2分）

2、A公司是一家著名的乡镇化工企业。2008年10月份，该公司在某咨询公司和人力资源部的共同努力下，设计和引进了一套科学高效的绩效评估系统。该系统包括职务说明书、绩效目标管理卡、绩效考核体系、薪酬和发展系统四部分。然而该系统在实施过程中，人力资源总监却遇到以下五个问题：

①虽然整个系统非常科学和实用，但管理者仍然反映不知道如何对部属进行迅速、合理和真实的评估；

②每当考核完毕，被考核人经常以结果不公平为由，直接向人力资源部申诉，要求公平和公正，搞得人力资源总监疲于应付而影响了其他工作；

③一部分员工对绩效评估提出质疑：绩效评估是不是就是繁琐的填表和交表?是不是就是为了找员工的不足与缺陷? ④管理者对评估结果的描述和运用简单，而且缺少变化，让部属感到无所适从或不被重视；

⑤管理者认为考核过程太繁琐，耽误很多时间。问题：(1)如何改进公司的绩效考核工作?

(2)评价对有关人员的培训在绩效考核工作中的意义。解析：(1)A公司绩效考评工作改进的办法主要有：

①加强培训工作。使管理者和员工了解绩效评估系统。改变管理者和员工的观念，使他们明白，通过评估，对其能力提升和职业生涯规划将会起到更有效的推动作用。管理者

和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。还可以建立绩效评估申诉制度。

②培养员工的责任感。鼓励他们把自己的职业发展方向与公司发展方向统一起来，提高他们对公司的荣誉感和忠诚度。

③加强沟通工作。有效的沟通可以消除上下级之间的意见不合，促进绩效评估的公平，同时还可以促进员工积极的投入到绩效考评系统中来。

④提高考评人员的考评技巧和方法。考评者需提高以下技巧：准确制定出部属的工作要项和工作目标；了解绩效评估方法、程序和评估标准；如何做绩效评估面谈及相应的技巧；如何制订绩效改进计划；如何实施对部属的辅导。

(2)有关人员的培训在绩效考核工作中的意义： ①通过对员工培训，让员工了解绩效评估系统的意义，知道绩效评估将给自己带来的益处，使他们主动参与到绩效考评中来。并积极与上级沟通，纠正考核中不合理的地方，促进考核系统的完善，保证考核结果的公平性。

绩效管理期末整理 篇2

政府绩效管理

1、绩效管理：是一个包含绩效计划与实施、绩效考核、绩效反馈与改进等环节的系统过程，强调通过持续开放的沟通形成组织目标，并推动团队和个人达成目标。

2、政府绩效：是指政府在管理社会公共事务、提供公共服务过程取得的成绩和效益。政府部门的绩效概念包含三方面的内容：公共行政的成本、公共行政的产出与效益、公共行政成本与效益的比较。

第一节

政府绩效管理概述

一、政府绩效管理的概念

（一）企业绩效管理的理念与启示

（二）政府部门绩效的概念

1.公共行政成本：指的是行政活动中消耗的人力、物力、财力、信息、空间、时间、权威、信誉等各种有形与无形资源的总称。

（1）公共行政成本包括两方面：有效成本和无效成本。

2.政府部门的产出与效益：产出指公共行政活动所形成的结果，它可能是有形的，也可能是无形的，这是行政绩效难以精确测量的重要原因；效益是指政府部门的产出对社会所产生的影响。

公共行政的效益类型：

①根据时间跨度，可分为近期、中期和远期效益； ②根据内容和范围可分为经济、政治和社会效益； ③根据效益的方向可分为正面和负面效益； ④根据人们的认知程度可分为显性和隐形效益

3.公共行政成本和收益的比较

（三）政府绩效管理的功能

政府绩效管理是指在设定公共服务绩效目标的基础上，对政府部门提供公共服务全过程进行追踪监测，并作出系统的绩效评估。

1.绩效计划：是将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来的目标确定过程，是绩效管理的起点。

2.绩效考核：是根据事先确定的绩效指标，对政府管理过程中投入、产出、中期成果和最终成果所反映的绩效进行评定和划分等级。它包括组织绩效考核和个人绩效考核。

3.绩效改进

二、政府绩效管理的意义

1.绩效管理为行政管理新模式提供了支撑

2.绩效管理有助于政府部门间形成竞争机制

3.绩效管理为行政管理提供了一种管理工具

三、政府绩效管理特征

（1）政府绩效管理的目的在于，通过奖惩机制强调政府的责任意识和危机意识，根据评估结果进行奖惩，促进政府效能建设，不断提高政府在经济、效率、效果和公平方面的绩效，以塑造服务民众、使民众满意的高效政府。

（2）政府绩效管理强调外部评价，对公民负责，这是由于其目标的公共性决定的。只有公众对政府提供的公共产品和服务满意时，政府管理才产生真正的绩效。公众对政府部门的满意程度，是衡量政府绩效的终极标准。

（3）政府绩效管理具有合理、精细的指标设计，能较好的满足不同民众的多方面要求。要塑造一个现代的顾客导向型的政府，必须综合各方面的要求设计一套符合大多数公民根本利益的考核体指标，有效地促进公共服务品质的提升。

（4）政府绩效评估过程中要吸引广泛的公民参与。发达公家绩效评估中的公民参与既表现在“顾客“导向的绩效指标设计和多样化的公民满意度调查，又表现为民间组织对政府部门绩效的独立评价和审视。

（5）企业绩效评估的一般原则是“目标导向”、“结果为本”，但是由于政府管理活动往往是涉及全局性、宏观性的领域，如果过分关注结果而放松对过程的监控，可能出现严重的结果，因此，政府绩效管理必须加强事前、事中监督，在注重结果的同时更注重管理过程的有效性。

（6）政府绩效管理要兼顾组织和跟人绩效的双重要求。

第二节

政府的绩效计划与实施

一、政府绩效管理的价值标准（1）经济

经济指标一般指组织投入到管理项目中的资源量。经济指标关心的是投入，以及如何使投入以最经济的途径使用。经济指标要求的是以尽可能低的投入或成本，提供与维持既定数量和质量的公共产品与服务。

（2）效率

效率可简单的理解为投入与产出的比例关系，效率关心的是手段问题，而这种手段经常以货币方式体现。可分为两种类型，生产效率：指生产或提供服务的平均成本；配置效率：指组织所提供的产品或服务是否能满足不同偏好。

（3）效能

效能指公共服务符合政策目标的程度，通常是将实际成果与原定的预期成果进行比较。可分为两种类型：社会效能：包括两方面，一是政府部门制定的目标和采用的手段是否体现国家意志，是否代表广大人民的利益，二是政府部门实现目标的能力，即目标完成的程度和速度；群体效能，着眼于集体功能的发挥是否符合组织的目的，组织内部的运行机制是否合理。

（4）公平

公平作为衡量绩效的标准，关心的主要问题在于“接受服务的团体或个人是否都享受到了公平的待遇，需要特别照顾的弱势群体是否得到更多的社会照顾”。但公平的价值标准在市场机制中难以界定，在现实中也较难测量。

（5）民主

1.政府绩效管理要考虑民众对政府的效率是否满意考察政府所做的工作在多大程度上满足了社会和公众的需要，民主作为衡量绩效的标准，关心的主要问题在于“公民参与的程度有多高，政府是否接受了民众的监督，使公民意志和利益能够及时体现在行政过程中”。

2.公民参与以为着公民可以以社会的主人和服务对象的角色对政府绩效提出要求，协助和监督政府部门对其开支、行动和承诺负责，帮助政府机构界定重要问题议程，提出解决方案，判断目标是否达成。

二、绩效计划

1.含义：绩效计划：是将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来的目标确定过程，是绩效管理的起点。

政府部门绩效计划主要围绕以下方面进行： ①确定政府部门的战略目标

②将战略目标分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上 ③绩效计划中的沟通和参与。

三、绩效实施与管理过程

绩效实施与过程管理主要包括两方面： 一是持续的绩效沟通；

二是对员工数据、资料等绩效信息的收集与分析

第三节

政府绩效考核

一、考核主体与考核对象

（一）绩效考核的多元主体

（二）绩效考核的对象

附：绩效沟通：是一个管理者与员工双方追踪进展情况、找到影响绩效障碍以及得到使双方成功所需要信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及管理者如何才能帮助员工等。绩效沟通的方式分正式与非正式两种。

与绩效有关的信息主要包括：①目标和标准达到或未达到的情况；②员工因工作或其他行为受表扬或批评的情况；③证明工作绩效突出或低下所需要的具体依据；④对管理者或员工找出问题有帮助的数据；⑤管理者同员工就绩效问题进行谈话的记录等。

二、绩效考核指标体系

SMART原则：这一原则在英美等政府绩效管理相当成熟的国家被普遍使用。S-specific要求绩效指标应该是具体的、明确的、切中目标的；

M-measurable要求绩效指标最终是可衡量的、可评价的，能够形成数量指标或行为强度指标，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

A-achievable要求绩效指标在付出努力的情况下是能够实现的，避免设立过高或过低的目标； R-realistic要求绩效指标是现实的，可以证明和观察；

T-time bound要求绩效指标具有时效性，注重完成绩效指标的特定期限。

（1）业绩指标，主要包括公共服务的数量和质量；公共管理目标实现的情况；政策制定水平与实施效果；公共管理的效益；公民对公共管理和公共服务的满意程度。

（2）效率指标，通常包括提供公共服务与产品的单位成本、服务与产品的数目、公共政策执行的开支、政府部门的办公物品损耗费用等。

（3）效能指标，效能：指公共管理活动对目标团体的状态或行为改变的影响程度。政府部门效能可从两方面考核：行为的合理化水平；政府机关效能。

政府机关效能主要包括是否有合理而完善的制度；是否依法行政；是否推行政务公开；是否提高办事效率；是否提供使公众满意的优质服务。

（4）成本指标：主要包括政府部门占用的人力、物力和财力；政府部门的支出。

三、个体绩效考核的技术/方法。

（1）自我报告法，即利用书面形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法适应于管理人员或高层领导的自我考核，并且测评的人数不宜太多。

（2）业绩评定表法，根据限定的因素对员工进行考评，是被广泛采用的考评方法。这个方法主要是在等级表上对业绩的好坏判断作记录。

（3）因素考核法，即将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每项绩效考核指标都有考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上平分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。

（4）工作标准法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较，找出差距，以考核员工绩效。

（5）面谈考核法

（6）个人绩效合约，根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核目标。

员工在与直接上级进行沟通后签订个人绩效合约。

员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。

（7）行为等级评定法，即把行为考核与评级量表结合，用量表对绩效做出评级，并以关键行为事件为根据，对量表值做出定位。（8）360度考核法，由直接上级、下级、同事和服务对象对个体进行多层次、多维度的评价，可以综合不同评价者的意见，得出全面、公正的评价。

四、系统绩效考核技术

（一）关键绩效指标KPI：是用于考核和管理被评估者绩效的可量化的标准体系。1.有三层含义：

（1）关键绩效指标是一个标准化的体系，它必须是可量化的；

（2）关键绩效指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励；

（3）关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，它是连接个体绩效与组织战略目标的桥梁，通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。

2.建立关键业绩指标体系应遵循的原则。（1）目标导向原则（2）注重工作质量原则（3）可操作性原则

（4）强调输入和输出的控制（5）指标一般应比较稳定

（6）关键指标应简单明了，容易被执行者理解和接受。

3.设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系步骤。（1）确定绩效产出；（2）建立考核指标（3）审核KPI指标（4）实施考核并反馈

（二）平衡计分法（BSC）：

1.定义：是由哈佛学院教授罗伯特•卡普兰创立，它有绩效考核功能的管理系统。主要功能在实现内部过程和外部产出间的反馈循环，使组织发展战略落实为行为，从而能持续改善战略绩效，实现组织目标。

2.平衡计分法设置的四个关键管理层面及其关系。（1）平衡计分法设置的四个关键管理层面：

财务层面：由营业收入成长与组合、成本下降生产力提高、资产利用投资策略等指标构成；顾客层面：由市场占有率、顾客延续率、顾客争取率、顾客满意度及顾客获利率等五大核心指标构成； 企业内部流程层面：可分解为创新、运营、售后服务等三大流程；

学习与成长层面：包括企业通过增强员工潜力、信息处理能力、明确权责和目标来提升员工满意度、员工留职率及员工生产力。

（2）内在关系：

学习与成长解决企业长期生命力问题，是提高企业内部战略管理素质与能力的基础； 企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值；

客户的满意导致企业良好的财务效益。以此为基础，从四个层面出发设计的各项考核指标在逻辑上紧密相承，保持了组织管理所需要的动态平衡。

平衡的过程也就是通过关键因素的合理性整合，不断提升系统有效性的过程。

第四节

政府部门绩效反馈与改进

一、绩效反馈

1.绩效反馈的作用。

（1）使员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标、行为态度是否合格，与管理者达成对考核结果一致的看法；

（2）探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划；（3）管理者可以在绩效反馈中向员工传递组织的期望；

（4）管理者和员工双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约。

附：绩效合约：是一种正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来，既有助于员工清楚自己要完成的任务有哪些，又有助于管理者在绩效周期结束时来对员工绩效进行评估。

二、绩效改进和导入 1.政府绩效改进的过程。

（1）分析组织绩效改进要素，确定期望绩效与实际绩效，找出两者间的差距，分析差距原因；（2）要针对存在的问题制订合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施；（3）通过对绩效改进过程和产生的结果进行评估，分析绩效改进方案的实施效果。

2.绩效导入：就是进行绩效培训，为能保证绩效的持续改进，必须通过培训使管理者和员工具备相应的能力。

3.绩效改进和导入主要包括哪些内容？（1）绩效沟通，是绩效改进和导入的前提。

（2）设定绩效改进目标。政府部门的公共性决定它要对公众负责，所以与公民满意度相关的绩效改进目标处于优先地位。

（3）设定能力发展目标。能力发展目标：是指那些与员工工作效率和提供服务能力有关的目标。（4）绩效改进和导入方案的制订与实施。

第五节

中国政府绩效管理实践

一、中国政府绩效管理的现状

（一）现状分析

目前我国绩效管理的应用主要分为三种类型： 1.普适性的政府机关绩效管理

2.具体行业的组织绩效评估

3.专项绩效评估

（二）存在的主要问题 1.绩效目标的制定存在问题

2.绩效指标的设定存在问题

3.绩效考核过程存在问题

4.绩效管理中评估，轻过程

5.绩效管理缺乏统一的法律、法规和相关政策作为法定依据

二、中国政府绩效管理问题的原因分析

（一）政府产出难以量化

（二）公共行政价值取向多元性

（三）绩效管理项目的复杂性

（四）绩效指标制定因素

（五）政府部门信息收集和处理困境

三、优化中国政府绩效管理的对策

（一）建立完整的政府绩效管理体系

（二）加强绩效管理立法工作

（三）完善公民参与机制

（四）建立健全合理的评估体系

绩效管理期末整理 篇3

传统意义上的政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。随着社会经济、政治和文化形势的发展变化，自20世纪90年代起，我国许多地方政府部门开始学习和借鉴西方发达国家新公共管理的经验，进行了政府绩效评价的探索和尝试。其中，甘肃将政府绩效评价工作委托给兰州大学中国地方政府绩效评价中心组织实施，开创了我国第三方评价政府绩效的先河，形成了独具特色的“甘肃模式”，其特点是把评价权交给政策直接受益者，把评价组织权交给第三方学术性中介组织,这种模式实质上就是引入服务对象来考核政府业绩。

一、政府绩效考核的现状

目前，政府绩效考核主要有两种形式，一种是政府主导的内部考评，一种是公众参与的外部测评。笔者对这两种考核形式进行了调查分析，两者主要呈现以下特点：

一是官方主导与公众参与。前者在指标体系的设计上主要围绕当前党委政府中心工作，包括党的建设、新农村建设、财源培植、招商扩投等一级指标和班子建设等二级指标，考核方式也多采用领导打分和各部门互相打分的方式。评价队伍完全是由政府各部门人员组成。评价结果的运用上体现更多的是政府博弈，且缺乏公开性。后者是把评价权交给政策直接受益者，以他们日常在政府部门办事的感受作为依据。因为政府工作干得好不好，绩效大不大，感受最深切、看得最清楚、最有发言权的当然是公众，它以“人民群众拥护不拥护、赞成不赞成、答应不答应、满意不满意”作为检验政绩的最高标准。这也是政府转型的方向和“善治”的结果。

二是经济指标与公众价值。尽管在指标设计上考虑到了综治维稳、计划生育、生态环境保护和科教文卫等方面的和谐发展因素，也对计划生育、信访工作实行“一票否决”制，而信访的“一票否决”是否合理还值得商榷。但强势部门和强势指标仍充当“主角”，这一“主角”的导演就是政府官员。在指标时效上主要考虑的是当前表现出来的显绩，而后者更多体现的是公众价值。何谓公众价值？公众价值就是公众在接受政府提供的公共服务中所能得到的所有预期收益与公众为取得这些收益可能付出的所有成本之间的差额。体现在两方面：

1、是否提供了较为优秀的服务质量；

2、在服务质量不变的前提下，降低公众为获得服务所付出的货币或非货币成本，如缩短公众等待服务的时间、提高政府运作的效率以及增加政府服务机构的数量或者进行政务的简化等。

三是“为”与“不为”。前者重视工作过程与投入，即“为”的体现。也就是“正”的角度考核，这直接导致了压力型体制的产生，即“一级政治组织为了实现经济赶超，完成上级下达的各项指标，而采取数量化任务分解的管理方式和物质比的评价体系”，根据其完成的情况进行政治和经济方面的奖惩，导致出现了“没有条件创造条件”、“集中财力办大事”的违反科学发展的典型案例。后者以是否存在随意执法，执法不公，乱收费、乱罚款、乱摊派，是否存在履行职能缺位、错位、越位，行政不作为、慢作为、乱作为等“不为”作为考核指标，即从“负”的方面考虑。

四是宏观改进与微观促进。在结果的导向上，前者多是从宏观上改进，或是具体数字的简单加减，忽略考核结果的引导功能，未能将考核结果与对考核对象的鼓舞、激励以及教育培训有机结合起来。而后者考绩与评人相结合的模式有助于树立成本与效率观念，顾客至上与服务意识、市场竞争意识等，有助于促进政府职能转变，实现科学的职能定位。

二、完善政府绩效考核的对策

通过总结，发现以政府为主导的考评似乎离我们对绩效期望的预期相距甚远，而目前我省推行的在服务对象中设立效能监测点的测评与 “甘肃模式”有异曲同工之妙。那么，是否可以直接照搬“甘肃模式”或过渡到效能监测点测评呢？笔者认为，在公众的民主观念和参

与意识不高、政务公开程度不够、电子政务发展水平不高、普通公众拥有信息的有限性和不完整性的情况下，还有众多问题需要解决：

1、考核主体的重构。把评价组织权交给第三方学术性中介组织，对于众多的中小型县级城市来说，缺乏可靠、专业的中介机构。官方考评存在“先天不足”，纯粹的效能监测又存在“后天发育不良”的情况。因此，寻找具有普遍推广意义而又符合当前政治生态水平的考核主体就具有相当意义。笔者认为，将指标考评与效能监测有机结合，合而为一，并在人大和审计部门的组织下进行。人大对政府中心工作熟悉且具有实践经验，审计部门对随机采集的数据有更为科学的分析机制。两者的结合虽然只是过渡，但其意义将会是深远的。

2、考核指标的融合。融合不是简单意义上的相加，是要形成系统的考核指标体系，为什么选择一些指标而放弃另外一些指标，要进行科学的实证分析，与政府的使命要建立紧密的关联性。它必须体现科学发展观，符合当地社会经济发展实际状况，既着眼当前，又注重长远发展；既考虑经济发展，又重视社会全面进步；既包括定性指标，又包括定量指标。本质上来说是“政府本位”向“公民导向”的转变。

3、考核数据的完善。数据的客观和全面是科学考核的基础，社会经济发展有关的硬指标，由有关职能部门提供，考核机构经调查核实后予以认定；群众满意度等大众性指标的数据来源由客观数据和评判数据组成，客观数据即客观的工作与服务产生的数据，评判数据主要通过效能即时监测、明察暗访、抽样调查等方式获得。尽量扩大样本容量和增加考核频率，以避免行政干预。

4、考核队伍的建设。人大与审计部门设立考核协调委员会，由委员会建立考核员储备库，考核员的选取应尽量不与被考核部门和人员有任何的利益关系，以保证结果的公平、公正，对效能监测点监督员的建设应以培训为主要内容：一是增强其对政务知情的程度，使其在更多的领域，更深的层次上了解政府；二是培养其参政的意识，主动将自己与社会联系起来，培养起全局观念及责任感、使命感。

政治-期末考试整理总结 篇4

1、坚持党的领导，完善党的建设。

中国共产党是中国特色社会主义事业的领导核心。坚持立党为公、执政为民的施政纲领；不断提高执政水平，做到依法执政、科学执政、民主执政；保持党的先进性，增强党的创造力、凝聚力和战斗力。

2、坚持人民主体地位。

中国特色社会主义事业是全体人民的事业，必须调动和发挥人民的主人翁意识。坚持在党的领导下，动员最广泛的人民群众积极投身社会主义现代化建设。

3、解放发展社会生产力。

解放和发展社会生产力是一切先进社会制度的本质特征，更是中国特色社会主义的根本任务。

4、深化改革开放

改革开放是坚持和发展中国特色社会主义的必由之路。不断深化改革，推进我国社会主义制度自我完善和发展；坚持开放战略，推动对外开放向更高层次更高水平迈进。

5、坚持和平发展

和平发展是中国特色社会主义的必然选择。立足合作、共赢，扩大同各方利益的汇合点，争取和平的国际环境发展自身，同时以自身的发展维护和促进世界和平；

6、促进共同富裕。

共同富裕是中国特色社会主义的根本原则。立足社会主义基本经济制度和分配制度，调整国民收入分配格局，加大收入再分配调节力度，缩小收入分配差距；使发展成果更多更公平惠及全体人民。

7、维护社会公平正义

公平正义是中国特色社会主义内在要求。逐步建立权利公平、机会公平、规则公平的社会保障体系，保证人民平等参与、平等发展的权利。

8、促进社会和谐

社会和谐是中国特色社会主义的本质属性。正确处理改革、发展、稳定的关系，把改善、发展民生放在更加突出位置，最大限度增加社会和谐因素，确保社会安定有序、人民安居乐业。

二、如何认识中国发展道路与中国特色社会主义道路的关系？（620）

中国特色社会主义道路，是党和人民90多年奋斗、创造、积累的根本道路成就。其含义是：在中国共产党的领导下，立足基本国情，以经济建设为中心，坚持四项基本原则，坚持改革开放，解放和发展社会生产力，建设社会主义市场经济、社会主义民主政治、社会主义先进文化、社会主义和谐社会、社会主义生态文明，促进人的全面发展，逐步实现全体人民共同富裕，建设富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。

中国特色社会主义道路和中国发展道路是总道路和具体道路的统一。总道路决定具体道路，具体道路实现总道路。

具体道路体现为在经济、政治、文化、社会、生态、国防和军队建设等领域的具体道路。具体有：中国特色自主创新道路，中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路，中国特色社会主义政治发展道路，中国特色社会主义文化发展道路，生产发展、生活富裕、生态良好的文明发展道路，中国特色的精兵之路，中国特色的军民融合式发展路子，中国坚持走和平发展道路。这条发展道路，有利地保证和推动了中国的改革开放和社会主义现代化建设，并将有利地保证和推动全面、协调、可持续、以人为本的科学发展观的实施，有利地保证和推动经济社会发展向科学发展轨道转变和又好又快的发展。

具体道路也体现为根据新的发展阶段主题，适应新的阶段性特征，深化中国道路的科学发展、和谐发展、和平发展道路。

科学发展道路以其深刻的实践内涵，新颖的时代精神，推进、拓展着中国特色社会主义道路，是中国特色社会主义在新的历史条件下的具体实践。

三.什么是中国特色社会主义政治发展道路？怎样认识中国特色社会主义政治制度的优越性？

什么是： 所谓政治发展道路，就是一个国家政治发展所选择的路径和模式，它明确了政治发展的战略目标、根本要求、制度架构、重点任务等。

中国特色社会主义政治发展道路，就是高举人民民主旗帜，从我国国情出发，坚持党的领导、人民当家作主、依法治国的有机统一；以保证人民当家作主为根本，增强党和国家活力、调动人民积极性为目标，加快社会主义法治国家建设的道路。它是历史和人民的必然选择，是党领导人民发展社会主义民主政治的正确道路。

怎样认识优越性：（1）中国特色社会主义政治制度以科学的世界观作指导。中国特色社会主义政治制度是马克思主义中国化的政治理论，具有科学的、辩证的、发展的理论基础。

（2）中国特色社会主义政治制度能最大限度地为中国社会主义的发展凝聚力量。社会主义的一大优越性在于集中力量办大事。30多年来，中国特色社会主义政治制度把中央和地方的积极性都充分调动起来，通过不断加强和改善宏观调控，促进了经济社会的又好又快发展。三峡工程、青藏铁路、西气东输、载人航天等举世瞩目的工程科技项目，城镇居民基本医疗保险制度、新型农村合作医疗制度等民生保障制度都离不开中国特色社会主义政治制度的凝聚力。

（3）中国特色社会主义政治制度越来越显示出其巨大优势和强大生命力。在我国的发展中，政治制度始终与时俱进。改革开放后，中国特色社会主义政治制度将公有制与市场经济配置资源有机结合，充分调动了各种主体的创业积极性，创造了中国经济的奇迹。在新世纪新阶段，中国特色社会主义政治制度又将科技创新、生态文明与经济发展相结合，意在新形势下开创国家发展的新局面。

（4）中国特色社会主义政治制度是党的领导、人民当家作主和依法治国的有机统一。通过道路指引，群众基础和制度建设的三位一体，中国特色社会主义政治制度能够科学化、立体化、实效化地推动社会不断平稳有序前进。

4、为什么说意识形态工作是党的一项极端重要的工作？如何科学引领社会思潮，提高社会主义意识形态主导力?习近平主席在全国宣传思想工作会议上指出，经济建设是党的中心工作，意识形态工作是党的一项极端重要的工作。只有物质文明建设和精神文明建设都搞好，国家物质力量和精神力都增强，全国各族人民物质生活和精神生活都改善，中国特色社会主义事业才能顺利向前推进。经济建设工作搞不好要翻船，意识形态工作搞不好要变色。意识形态工作的极端重要性，在于它的保障作用，关乎国家的社会主义性质，关乎建设中国特色社会主义的精神动力。

科学引领社会思潮，提高社会主义意识形态的主导力，就是要坚持马克思主义的指导地位，不断增强社会主义意识形态的说服力。马克思主义是我们立党立国的根本指导思想，是认识和改造世界的强大思想武器，也是社会主义意识形态的伟大旗帜。

科学引领社会思潮，提高社会主义意识形态的主导力，就是要用社会主义核心价值体系凝聚社会共识，不断增强社会主义意识形态的实践指导力。社会主义核心价值体系是兴国之魂，决定着中国特色社会主义发展方向。要深入开展社会主义核心价值体系学习教育，用社会主义核心价值体系引领社会思潮、凝聚社会共识。用社会主义核心价值体系引领社会思潮，就是用社会主义意识形态中最本质的东西引导和牵领多样化的社会思潮，控制整个社会的意识走向。科学引领社会思潮，增强社会主义意识形态主导力，就是要增强社会主义意识形态的感染力。

要坚持“包容多样”与“积极斗争”的有机统一，坚持“理论形式”和“艺术形式”的有机统一，坚持“持久常态教育”和“重大敏感事件引导”的有机统一。要正确把握坚持正确舆论导向与提高舆论引导水平的关系，着力在增强舆论引导的即时性、透明性、准确性和艺术性上下功夫，着力提高社会主义意识形态的吸引力和感染力。

五、为什么要加快经济转变方式？怎样加快经济转变方式？

为什么： 加快经济发展方式转变是适应全球需求结构重大变化、增强我国经济抵御国际市场能力的必然要求，是提高可持续发展能力的必然要求，是在后国际金融危机时期国际竞争中抢占制高点的必然要求，是实现国民收入分配合理化、促进社会和谐稳定的必然要求，是实现全面建设小康社会奋斗目标的新要求。

具体原因：

（1）粗放型经济增长带来的资源环境压力越来越大，我国资源结构对外依存度高，消耗远超国际平均水平。

（2）国际贸易摩擦不断加剧，我国的外需型经济波动风险加大。应对全球金融气候的变化，要实现既定目标面临较大挑战。

（3）我国科技自主创新能力与世界先进水平仍有较大差距，同经济社会的发展要求不相适应。

（4）国内收入分配差距拉大，消费增长和社会和谐面临挑战。

怎样：（1）提高经济发展的质量和效益，坚持以人为本，加强质量监控管理和相关立法工作。

（2）推动经济结构的战略性调整。全面提高开放型经济水平，全面深化经济体制改革，构建现代产业发展新体系，培养开放型经济发展新优势。

（3）实施创新驱动发展战略。将大力发展新兴产业作为主要抓手，将大幅提高自主创新能力作为关键环节，将着力培养创新文化作为不竭源泉。

（4）坚定不移地实施科教兴国和人才强国战略。全面深化科技、教育体制改革，把经济建设转移到依靠科技进步和提高劳动者素质上来。

（5）坚持实施可持续发展战略。努力把我国建设成资源节约型、环境友好型社会，促进人与自然的协调。

六、如何办好人民满意的教育？

1、各级政府应明确教育事业对于国家和民族的重要性，加大对教育事业的关注和投入。人才是民族振兴的基石，是国家发展的原动力，而教育正是人才成长离不开的沃土。

2、大力推进教育公平。

更加合理配置教育资源，有意识向农村、边远以及贫困地区倾斜，缩小教育水平差距；

落实义务教育政策，确保公民平等的享有受教育权利（农民工子女、残疾儿童）；

完善教育保障机制，提高对经济困难学生的资助，减轻经济因素对公民追求合理教育的影响（大学生助学贷款）。

3、加强教师队伍建设。

加强对青年教师及师范院校学生综合素质培养，确保教师队伍生机与活力； 建立、健全各层次教师综合测评制度，测评在岗教师师德水平和业务能力； 在政策上关心、关注教师队伍，提高教师职业社会地位，确保优秀教师能够安心教书育人（偏远乡村教师）。

4、改革考试选拔机制，解放教育活力。

调整当前以考试为主的学生能力测评机制，打破“一考定终身”对学校培养人才的模式和方向的限制。

回归教育本源，真正实现育人为本、以德为先，依据学生特点因材施教，在身体健康、品德优良的基础上百花齐放，为社会主义现代化建设输送各领域人才。

5、将社会主义核心价值体系融入教育中。青年时期正是人生观、价值观形成时期，在这个时期树立中国特色社会主义共同理想，弘扬以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神，深入进行社会主义荣辱观教育，对其成为社会主义现代化建设合格接班人至关重要。

七.为什么要大力推进生态文明建设？如何推进？

为什么：（1）主动适应世界发展潮流的迫切需要。党的十八大报告把生态文明建设放在十分重要的位置，是基于对世界和时代发展要求的准确把握。（2）中国特色社会主义全面发展的内在要求。生态文明建设与中国特色社会主义经济、政治、文化、社会建设相互联系，相互促进；生态文明建设是我们走生产发展、生活富裕、生态文明发展道路的内在要求。

（3）保持经济持续健康发展和提高人民生活质量的关键抉择。面对生态退化、环境污染和资源约束对人民福祉和民族未来提出的严峻挑战，必须大力推进生态文明建设，为人民群众创造良好的生活环境。

如何：（1）树立尊重自然、顺应自然、保护自然的生态文明观念。把生态文明建设放在突出地位，与其他四大建设相结合，坚持节约资源和保护环境的基本国策。奋力推进绿色发展、循环发展，形成节约资源和保护环境的生态格局。

（2）优化国土空间开发格局。国土是生态文明建设的空间载体。陆地上加快实施主体功能区战略，海洋上加快落实建设海洋强国的战略部署。要按照与人口资源环境相均衡、经济社会生态效益相统一的原则，控制开发强度，调整空间结构，促进生产空间集约高效、生活空间山清水秀，给自然留下更多修复空间。

（3）全面推进资源节约。节约资源是保护生态环境的根本之策。要节约集约利用资源，推动资源利用方式根本转变。加强全过程节约管理，大幅降低能源、水、土地消耗强度。大力发展循环经济，促进生产、流通、消费过程的减量化、再利用、资源化。

（4）加大自然生态系统和环境保护力度。良好的生态环境是人和社会持续发展的根本基础。要实施重大生态修复工程，推进荒漠化、水土流失综合治理。加强防灾减灾体系建设，提高气象、地质灾害防御能力。坚持预防为主，强化水、大气、土壤等污染防治。

（5）加强生态文明制度建设。保护生态环境必须依靠制度。要把资源消耗、环境损害、生态效益纳入经济社会发展评价体系，建立体现生态文明要求的考核办法、奖惩机制。加强生态文明宣传教育，营造爱护生态环境的良好风气。

八、如何认识党的建设科学化的重要性、紧迫性？如何认识化解当前全党面临的考验和风险？

提高党的建设科学化水平,是马克思主义政党的一贯追求，党成立以来的辉煌历史和伟大实践,就是不断提高党的建设科学化水平,推进党的建设伟大工程的过程和成果。

目前,我们党面临的世情、国情、党情的深刻变化以及执政考验 改革开放考验、市场经济考验外部环境考验,需要通过提高党的建设科学化水平,继续推进党的建设新的伟大工程来应对。

第一,提高党的建设的科学化水平,是党对世情国情党情新变化提出挑战和考验的深刻回应。

第二,提高党的建设的科学化水平,是对执政条件下党的建设规律理性认识的必然结果。

第三,提高党的建设科学化水平是破解党建工作面临的一系列难题的现实需要

党面临的四大考验是指：执政能力考验、改革开放考验、市场经济考验和外部环境考验；四大危险是指：精神懈怠危险, 能力不足危险, 脱离群众危险, 消极腐败危险。

化解这些考验和风险的关键就是提高党的建设科学化水平。

党的建设科学化，其根本目的就是确保党的性质和宗旨符合人民的根本利益，完成党的使命；政党建设的兴衰取决于人心的向背。

党的建设科学化，内含着党的思想理论和思想方式的科学性。理论要符合客观实际和中国国情并且不断发展，永不停滞。

党的建设科学化内含着组织建设、干部工作的科学：应坚持五湖四海、任人唯贤的干部路线，坚持德才兼备、以德为先的干部标准。

党的建设科学化，不可避免地包含着反腐败、保持肌体健康的内容。要下大力气惩治腐败，为人民交上满意答卷。

党的建设科学化，还需要有科学的制度体系。依靠制度使党组织高效有序而充满活力地运转。

九、如何认识中国的和平发展道路？

习主席指出：走和平发展道路，是党根据时代发展潮流和国家的根本利益做出的战略抉择。和平发展道路，是在和平与发展成为时代主题的条件下，在总结我国社会主义的胜利和挫折并借鉴其他社会主义国家兴衰成败的基础上、在改革开放和现代化建设的实践中形成的。这条道路不是从本本出发或照搬外国模式，而是一次伟大的创新，体现了中国共产党人对时代大局的宏观驾驭以及对历史和现实的准确把握。

当今世界正在发生复杂而深刻的变化，中国同世界的关系发生了历史性变化，走和平发展道路有其必然性。

1、从内部发展逻辑看，中国必然选择和平发展道路。我国社会主义的国家性质决定了必须以和平的方式实现发展，我国社会主义的发展程度决定了发展是第一要务。

2、从历史文化传统看，中国必然选择和平发展道路。中华文化是一种和平的文化，“和”用以描述内部治理良好、上下协调一致的状态，和“合”联系在一起，是中华民族特有的文化精神。

3、从世界发展潮流看，中国必然选择和平发展道路。求和平、促发展、谋合作是世界各国人民的共同心愿，也是不可阻挡的历史潮流，特别是世界多极化和经济全球化趋势的深入发展，给世界和平与发展带来了新的机遇。

和平发展道路的世界价值：走和平发展道路的核心思想是坚持开放的发展、合作的发展、共赢的发展，通过争取和平国际环境发展自己，又以自身发展维护和促进世界和平，扩大同各方利益汇合点，推动建设持久和平、共同繁荣的和谐世界。已经而且必将给国际社会带来更多的机遇，使世界局势更加稳定、世界和平更有保障，有助于世界文明相互交流、相互融合，为国际社会提供了一个全新的发展模式，对世界社会主义运动产生了积极影响。

十、如何认识全面深化改革的重大意义、指导思想、总目标和基本原则。（答案785字，已经是精简后的了，大家嫌长，可以自己再精简一下。）

重大意义：改革开放是党在新的时代条件下带领全国各族人民进行的新的伟大革命，是当代中国最鲜明的特色，也是决定当代中国命运的关键抉择，是党和人民事业大踏步赶上时代的重要法宝。面对新形势新任务，全面建成小康社会，进而建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家、实现中华民族伟大复兴的中国梦，必须在新的历史起点上全面深化改革，不断增强中国特色社会主义道路自信、理论自信、制度自信。

指导思想：全面深化改革，必须高举中国特色社会主义伟大旗帜，以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导，坚定信心，凝聚共识，统筹谋划，协同推进，坚持社会主义市场经济改革方向，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，进一步解放思想、解放和发展社会生产力、解放和增强社会活力，坚决破除各方面体制机制弊端，努力开拓中国特色社会主义事业更加广阔的前景。

全面深化改革的总目标是完善和发展中国特色社会主义制度，推进国家治理体系和治理能力现代化。必须更加注重改革的系统性、整体性、协同性，加快发展社会主义市场经济、民主政治、先进文化、和谐社会、生态文明，让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发，让一切创造社会财富的源泉充分涌流，让发展成果更多更公平惠及全体人民。

基本原则：

1、坚持党的领导，贯彻党的基本路线，不走封闭僵化的老路，不走改旗易帜的邪路，坚定走中国特色社会主义道路，始终确保改革正确方向；

2、坚持解放思想、实事求是、与时俱进、求真务实，一切从实际出发，总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，勇于推进理论和实践创新；

3、坚持以人为本，尊重人民主体地位，发挥群众首创精神，紧紧依靠人民推动改革，促进人的全面发展；