分包商的管理（推荐8篇）
总包商在运作或投标EPCT项目伊始就必须高度重视设计问题，总包商的设计主管或经理非常重要。可以这么说，总包商对设计管理的好坏直接关系到项目的成败。
近年来中国企业在海外承揽的几个大型EPCT（Engineer Procure Construct Turnkey）项目出现巨亏的主要原因之一都与设计有关，所以，研究和探讨如何在EPCT项目运作和实施过程中有效组织和发挥设计单位的力量，搞好设计管控，把握重点环节，节约施工成本和采购成本，对发挥设计在EPCT项目中的龙头作用很有意义。
EPCT合同中关于设计的规定
FIDC1999年版的Conditions of Contract for EPC Turnkey Projects 中关于设计的规定见第五条，归纳起来有：
1，承包商被认定在基准日前已经认真仔细的核查过业主要求、设计标准和计算书，对这些资料的准确性负责，承担全部设计责任；
2，从业主那里接收任何资料都不免除承包商的设计和施工责任；
3，按规定语言编制全部承包商文件；
4，按业主要求中的规定报审文件；
5，报审期（21天）结束前，与图纸相应的工程不能开工；
6，业主对图纸的审查不免除承包商的任何责任；
7，保证设计、文件、实施和竣工全部符合所在国法律；
8，采用基准日前生效的各种法律、技术标准编制竣工图纸、操作和维护手册； 9，发现已审批的图纸有错，图纸及根据该图纸已完成的工程都由承包商自费进行修改。
从合同的规定来看，总承包商不仅要承担施工责任，而且还要承担项目设计的全部责任，因此总承包商应加强项目设计的全过程管控，了解国内外的差异，提前与业主协商一个适合自己项目的设计过程和管理程序，使项目能够顺利的进行。
工程设计阶段的划分
由于国内外工程项目的建设管理制度不同，行业习惯差异，我们对工程项目的设计阶段划分与国际上通行方法有些不同。
一、我国设计行业完成的“方案设计”大致相当于国外的“概念设计”，但深度比国外的“概念设计”深。
二、差别最大的是“详细设计”。国外的详细设计图纸不能用于施工，要经业主或工程师审批后由承包商据此进一步深化设计，也就是完成shop drawing，然后才能达到施工要求，而施工单位拿到我国设计单位的详细设计图纸后不需要再深化设计就可以施工，在设计方面需要做的是一些节点图或大样图，另外就是机电专业的深化设计（一般由供应商完成）。
三、国外有Technical design 或Information for design，也就为施工需要准备各种技术资料，提供设计计算书，编制本项目的Specification（技术规范），这些资料对工作范围、适用规范、材料标准、施工工艺、样品试验、工作程序、质量控制等等做出具体要求和规定，用于指导施工和对施工过程的检查。国内设计单位参与海外工程项目的设计的设计另一个短板就是没有编制项目“Specification”的经验，这一点EPCT项目总包商必须高度的重视。
具体到EPCT项目来讲，如果是公开招标项目，招标文件中一定有Employer,s
Requirement,或者Design brief or project brief;如果是我们运作的项目或利用中国政府贷款的项目，业主可能只有恨简单的Design brief or project brief；乃至什么都没有，只有个想法，那么我们在与业主充分交流沟通后，替他准备一份Project brief，或feasibility
study，然后把项目向前推进。投标项目中的Employer,s Requirement文件非常重要，一定要认真研究。Employer,s Requirement是EPCT合同里非常重要的一个术语，他是合同的一个重要组成部分，该文件“明确了工程的项目、范围，和（或）设计标准和（或）其他技术标准（specifies 天河purpose，scope，and/or design and/or other technical
criteria,for the Works）”,在合同中先后出现过37次。大家熟悉的“红皮书”里没有这个术语，做EPCT项目必须高度重视这个文件。
EPCT项目总包商的设计管控
根据EPCT项目的生命周期和项目实施的需要，我们可以把设计工作的管控划分为以下6个阶段。
一、项目追踪投标阶段
很多国际大型EPCT项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、概念或方案设计等服务。作为总包商要想把项目顺利向前推进并获得成功，这个阶段选择一个合格的设计合作伙伴非常关键。通过协商谈判后与选定的设计单位签订标前合作协议，明确各自的职责、工作范围、权利义务及利益，调动设计单位的积极性，能主动配合总包商作好项目的方案设计等相应工作。如果是正式的投标项目，此阶段对设计控制的重点是要求设计人员：
学习合同文件中关于设计的规定；
1、研究“业主要求”或“设计概述”，了解总包商的主要想法和在项目中想利用的一些主要材料、特定工艺、施工方法、设备产品的思路及采购方案，以便融入方案设计中；
2、只要时间容许，总设计师和相关设计人员应于总包商一起去现场调查，了解项目所在国的与设计相关的环境条件、人文条件，设计条件等；
①完成相应业主要求的方案设计；
②编制基本的工程数量清单和项目估算；
③提出满足项目施工安排的设计计划；
④配合总包商编制并完善投标文件；
二、项目中标签约阶段
一旦项目有可能中标签约，总包商应要求设计单位配合参加与业主的一系列会议或谈判。
签约前：
1、向业主详细阐述方案设计的理念、亮点，回答业主疑问；
2、在总包商与业主的签约谈判过程中提供技术支持；
3、与当地拟合作的设计公司谈判协商合作模式、合作工作范围及费用等；
签约后：
1、与业主进一步讨论方案设计，听取业主的修改意见或完善要求并形成会议纪要，双方签字留存；
2、选定一家当地设计公司并签约合同，明确权利责任和义务及需要报批的设计文件类型和格式；
3、总包商在标前合作协议的基础上与设计单外讨论协商签订项目的设计委托协议/合同；
4、要求设计单外提交设计组织图、人员安排表、设计经理及总设计师和专业负责人名单，具体的设计实施计划；
5、明确图纸交接程序，指定联络人及有效联络方式；
6、基于合同条款、业主要求和与业主形成的相关会议纪要，总包商与设计单位就
方案设计的修改和深化进行仔细讨论，达成一致并形成会议纪要，签字留存；
7、设计单位在规定的时间内按业主和总包商的要求完成中标方案设计的修改和深化并报业主批准；
8、与业主或工程师就设计阶段的划分、设计文件的输出、设计成果的报批达成一致并形成纪要签字留存。
三、项目初步设计阶段
初步设计的依据是业主批准的深化中标方案设计。这项工作的开始意味着设计人员基本到位，设计工作全面铺开。总包商应要求设计单位召开方案设计交底会，参加设计的全体人员学习研究本项目中关于设计的规定和业主要求，各专业研究自己适用的技术规范和标准，总包商介绍自己的施工计划、方案和采购方案，供设计人员参考。由于在投标阶段做方案设计时间紧迫，资料有限，尤其是地勘资料简单乃至没有，方案设计的功能性、经济性、可靠性等方面存在的问题在这个阶段都可能显现出来，及时的沟通和有效的协调非常重要。
初步设计完成后，设计团队要与总包商就各专业设计的功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行充分沟通并达成一致后报业主审批，设计经理或总设计师应带领各专业负责人到现场与总包商一起和业主开会，向业主介绍详细初步设计成果，争取业主的尽快审批，同时要与业主就下一步开展详细设计可能遇到的问题进行协商，形成会议纪要并签字留存。
四、项目详细设计阶段
详细设计就是施工图设计，设计人员要对业主审批后的初步设计成果进行一点一点地深化，各专业的设计工作全面展开。在这个过程中，设计团队内部各专业的配合尤其重要，另外，现场的施工部和采购部要与设计团队密切沟通协调配合，要求设计服务于现场施工和采购，施工图完成的进度要满足现场施工进度的需要，并根据现场反馈的意见，及时对图纸进行局部调整修改和完善；配合采购部门提供材料设备采购需要的参考品名、数量、技术参数等，审查采购部门转来的供货商提供图纸和技术文件，提出相关意见。
EPCT项目的设计过程中协调配合十分重要，总包商应发挥出主导作用，与设计人员进行充分地协商和沟通，提前确定材料、设备和工艺的设计标准及技术指标，按照已确定的标准进行设计工作。详细设计时涉及要各专业各系统，总包商的现场设计、施工和采购部门应与设计同步，尽可能把施工中容易产生的问题在设计阶段解决。另外要引导设计人员在设计过程中加强成本控制，明确定额设计或总量设计的原则，确保总包商的利益不因设计工作量变化而受到损失。虽然设计费用在工程总承包中的比重很小，但60%—70%左右的工程费用是通过设计所确定的工作量进行消耗的，如果没有可以索赔的技术变更，工程量的变动或设计要求的要求将对EPC总承包工程效益产生很大影响。
五、设计现场服务阶段
根据项目实施具体情况，各项目设计现场服务阶段不尽相同。如果施工正式开始前，施工图设计已经完成，设计现场服务与施工同步进行，直至工程竣工。EPCT项目大多是设计与施工同步，总包商与设计单位配合比较好的话，设计团队能在项目动员准备期间完成初步设计师最理想的。施工图设计与现场施工同步进行，那么设计现场服务也与施工图设计同步进行。根据现场施工需要，设计团队要派相应专业设计人员在现场服务，负责对设计图纸的答疑解惑，协助设计成果的报批，参加现场施工例会，协调设计单位内部各专业问题，审查施工单位的节点图、大样图及机电专业的深化图。
设计单位在项目实施全过程都应有人员在现场提供服务，需要的话，总设计师和各专业负责人要及时到现场配合服务总包商。
六、技术设计（技术规范编制）阶段
这个阶段在国内行业是没有的，也是我国设计单位的一块短板，必须引起高度重视。
我国的工程设计一般都详细设计（施工图设计）就结束了，在设计总说明中列举了要采用的技术标准和规范，在图纸说明中列出了要参考的标准图集等，施工方自己去参考执行，控制质量的工程师或监理也知道该怎么去管理。但国外项目采用的技术标准或规范都由设计咨询单位根据各个项目的具体情况编写，承包商根据这个文件施工，业主和工程师根据这个文件控制质量，可以说没有这个文件，项目就无法进行下去。由于技术规范设计到施工工序、材料标准、试验采样、设备选型、健康安全等诸多细节，而且直接影响施工进度和项目成本，总包商必须主导技术规范的编写，要与设计单位充分交流和沟通，就编写体系和深度，指导性和实用性等达成一致意见，结合现场条件和项目所在国的实际，在既满足业主需要又有现场施工的前提下编写。
编写工作最好在进行初步设计时就开始，由设计单位专门组织人员编写，编写工作于图纸设计同步，为方便现场施工，可以分章节进行，完成后先由总包商审查提出修改意见，完善后再报业主。一定要防止自己写的东西最后把自己套住，成为枷锁，在施工过程中造成被动局面。
除了技术规范的编写外，可能还有工程的操作和维护手册、产品说明书等需要提交给业主的文件，也都需要提前考虑，明确负责单位。
EPCT项目设计管理中的几个问题
一、设计范围与责任
EPCT项目要求承包商承担全部设计责任，因此总包商在项目初期就应该清楚和设计责任紧密相连的设计范围，即工程范围，在项目伊始就清楚自己要承担的责任和工作范围。
二、设计标准与质量
EPCT项目涉及到的技术规范、标准很多、业主招标文件中都是大范围圈入，因此可能会出现几个规范或标准不一致甚至矛盾的地方，按合同规定一般都是要求执行指标高一些货更严格一些的规范或标准。总包商和设计人员都要熟悉和了解合同中规定的技术标准和规范，避免出现失误。可能的情况下，提出替代技术规范和标准，以利设计质量和施工质量的保证要求的规定，收集所在国的技术规范和与项目工程有关的法律法规。
三、设计进度与审批
设计的进度与现场的施工进度、材料和设备的采购有直接关系，设计不能按计划进行将给项目实施各方面造成很大的影响，很多EPCT项目的问题大多是由设计滞后引起，因此，从项目一开始就必须引起高度重视。影响设计进度的一个重要环节是对设计成果的审批，即使内部设计按计划进行了，报批的设计成果不能按时审批，同样影响设计进度和施工进度。
设计成果审批涉及两个方面，一个是所在国主管部门和行业协会的审批，另一个是业主或工程师的审批，前者需要承包商协助合作的当地设计公司完成，后者需要在项目初期与业主或工程师就设计文件的审批程序、内容、形式、数量、期限等协商一致，然后制定好相应措施和办法，以免因审批耽误设计进度按计划进行。
四、设计成果与风险
设计输出就是设计成果文件，主要包括设计图纸、计算书、各类数据表、技术说明书或技术规范、计算机模型、操作维修手册，竣工文件等。这些文件要指导工程的施工、采购、竣工检验、试车、维修等，也是合同中的“承包商文件”。这些文件必须
达到合同规定，满足业主要求，如果出现问题或瑕疵，都该承包商负责，所以各个过程的把关核查非常重要。与之相对应的设计风险也是承包商的全责，除了在过程中防范问题的出现外，EPCT项目要求对设计进行保险，因为工程项目的全险不包括设计责任险（Design Liability Insurance）,总承包商要与设计委托单位协商，向保险公司投保设计险，将设计风险进行分担或转移。
五、设计优化与变更
EPCT项目中，无论是业主前期的方案设计或概念设计，还是承包商为投标完成的方案设计，都会因为时间紧迫、资源有限而不尽完善或较大缺陷的地方，随着设计工作的全面开展和深入，设计人员在设计过程中或业主在审批审计文件中将发现存在的问题，如果不解决这些问题，竣工工程就满足某些技术规范或实现不了业主最初的设想或目的。这样的情况下，如果方案设计是业主提供的，业主可能会主动发出设计变更指令，对合同中原来的一些技术要求或指标进行修改或变更，承包商也可致函业主指出存在的问题并要求业主发出变更指令，承包商要注意保存就该问题的往来函件，谈话记录和会议纪要，一旦实施设计变更，要求业主承担由此带来的一切后果，为日后索赔做好准备。如果随着设计工作的深入，承包商发现业主的方案设计经过优化后即能满足设计要求又能降低成本，甚至可以缩短工期，那么承包商可以按合同第13.3款规定向业主提出优化设计的建议书，建议优化设计带来的利益分享。
如果承包商发现自己的方案设计有问题或需要优化，那是自己内部的事情，应与设计单位协商，设计调整、修改或优化，一致对外把问题圆满解决。
在矩阵式组织结构中, 项目经理关注如何使用公司分配给本项目的资源做好公司授权给自己的工作, 而部门职能经理则关注如何完成公司交给本部门所有项目的工作, 在人力资源受限的情况下, 部门往往不能满足项目的需求, 因此, 这就不可避免地造成了项目经理和部门经理之间经常性地发生冲突, 这种冲突也是矩阵式组织最常见的问题。
矩阵结构中, 项目组的员工都面临着双头领导的尴尬境地:一方面是所在部门的员工, 另一方面又是项目组的成员。PMI对强矩阵、平衡矩阵、弱矩阵的一个判断依据是看项目经理和部门经理对在项目组内的部门员工的影响力大小。一旦部门给项目分配了资源, 那么在这段时间内, 职能经理应当尽量少的去占用这些资源的时间, 而且在万不得已必须占用的情况下应和项目经理协商, 便于项目经理合理安排被占用时间后项目的工作;另一方面, 项目经理在得到这些资源后, 应在协商好的时间内安排好工作, 让这些资源在时间内完成工作及时返回, 尽量少的去占用其他项目分配给部门的时间。
平衡矩阵中, 部门资源并没有确定的时间在某个项目内工作, 特定的资源很可能同时在为几个项目工作, 项目经理对项目组成员实施影响, 但部门经理给本部门员工又下达周工作或者月工作计划。因此, 在平衡矩阵中, 项目经理和部门经理对员工的影响力是相当的。为了保证项目的实施, 项目经理应当及时、准确的给部门下达项目月度计划, 好让部门在收集公司所有项目的月度计划后进行合理的人员规划, 避免出现大量的非紧急任务放到本月计划中, 造成部门工作的大量增加, 超出部门的最大工作能力。
弱矩阵组织中, 由于公司规模及项目本身的原因, 项目的流程各部门经理都相对很熟悉, 一个项目被分成几块由不同的部门分别实施, 部门经理负责安排到本部门这部分项目工作的实施。而项目管理的工作减少, 只有在项目运行中出现了问题时, 项目经理的临时召集人作用才显现, 因此, 部门经理对员工的影响力要大于项目经理。在这种组织中, 项目经理应在了解项目进展情况的基础上, 对跨部门间出现的问题、项目在公司外部的需要协调的问题及时告知相关部门经理和公司相关高层管理者, 他可以提出建议, 但处理的方案由公司高层管理者和部门经理决定, 除非他得到明确的授权去召集相关人员去讨论决定, 也就是说他是项目冲突解决方案的执行者和项目进展的监督员。
二、选择合格的项目经理
项目的成败很大程度上依赖于项目经理的工作是否合格, 这种依赖关系和项目经理在项目中担当的职责有关, 强矩阵的项目经理担当的职责最大, 依赖性最大, 弱矩阵的项目经理担当的职责最小, 依赖性最小。项目管理的主要职能是“协调”, 而EPC工程的工作量比进行单一的E、P或者C的工作量要多的多, 加上矩阵组织机构双重领导的特点, 使得项目的协调和沟通工作量增大。不管哪种矩阵组织, 项目经理都是项目内信息的最大接收和发布者, 他要对横跨多个职能线的活动进行协调和整合。这就要求EPC工程的项目经理首先是一个“外交家”, 具备很强的沟通和人际交往能力:向高层管理者汇报项目进展及存在问题;和部门经理协调跨部门的冲突;和项目成员了解项目信息, 解决项目内部问题;向业主、监理汇报项目的实际状态, 并最大程度的为项目争取利益。
其次, EPC的项目经理应是一个大局观强、逻辑性强的“计划员”, 站在项目的角度上甚至于某些时候在公司的角度上去考虑问题:定义项目的完整工作范围, 并按照合理的顺序制定计划, 在问题产生时, 分析给项目工作所带来的影响。
三、理清与各分包商的关系
受EPC总承包商自身业务的限制, 一个总承包公司不可能把所有设计、施工、采购的工作都由本公司自己单独来完成, 或多或少的要把其中的一部分承包给多家外单位来完成。对总承包商来说, 不能因为这部分工作外包给分包商而把它们从总承包范围内划出去, 因为它们和工程的业主不存在任何合同关系, 而分包工作是否顺利完成将直接影响整个EPC工程是否能顺利完成。因此, 要把对分包商的管理纳入到自己的矩阵组织结构中来, 把分包商当作在项目执行期间公司的一个特殊的临时部门进行管理。一方面要让分包商按双方合同要求给项目提供合格的产品或服务, 另一方面在项目业主提出高于总承包合同的不合理要求时, 总包商应当去拒绝这些条件, 而不是让分包商去面对他业主的业主, 否则容易造成项目的额外支出, 或者造成分包商不积极配合总承包商工作, 影像项目质量和进度。矩阵式组织机构在公司职能部门横向组织的基础上, 沿项目的实施方向搭建了一个临时机构, 它使得EPC项目原本漫长的信息沟通途径变得尽可能的短, 使项目解决问题的反应能力变得快速和高效, 但同时又给项目带来了更多的信息沟通路线和冲突。EPC总承包公司在建立总承包工程管理模式时应根据公司实际情况, 建立一套真正适合本公司的管理模式, 摒弃原先管理模式中不适合矩阵管理的因素, 明确各岗位的责权利, 减少因信息沟通不畅、多头指挥给项目带来的不必要的冲突, 扬长避短, 充分发挥矩阵式项目管理给项目实施带来的好处。
参考文献
[1]王北辰等编译.现代企业经营与发展战略[M].经济管理出版社, 1997.
《分包法》简介
《分包法》规定,国外资本在日本设立的企业,只要其在资本金和交易内容上符合《分包法》的条件,就同样要受到该法的规制。考虑到我国在日本设立的软件企业主要是为了获得软件开发的承包订单,而且目前还没有能力和关系从原始发包商处获得订单,因此更多地是处于《分包法》中所定义的接包商的角色,归属于该法的管辖范畴,而且处于被保护者的地位。所以知晓《分包法》赋予自己的权利,可以在必要时以法律武器保护自己的合法权益。
另一方面,在任何一个国家的日常商业活动中,仅仅有法可依还是不够的。这是因为:第一,经济交易中的参与者是否能够做到有法必依?执法者是否能够做到执法必严和违法必究?第二,除了法律法规对日常的商业行为具有约束力量以外,与各国文化息息相关的商业习惯也同样制约着经济活动参与者的行为。所以说,为了使初次进入日本市场的我国软件企业更好地了解其软件服务与外包行业的全貌,我们除了知晓法律条文以外,更要了解在现实中日本软件行业的分包商和接包商是如何进行交易的。
下面我们首先根据2009年5月日本经济产业部公布的《2008年特定服务产业实况调查》的数据,对日本信息服务业(包括软件行业和信息处理与服务行业)的最新情况进行分析,然后,根据日本公平贸易委员会的调查报告和信息服务业委托交易研究委员会的调查报告(日本经济产业部委托给UFJ综合研究所的课题,委员长为日本法政大学教授松岛茂)对软件行业的分包商和接包商的实际交易状况进行分析,最后,根据日本公平贸易委员会2009年5月发布的《2008年〈分包法〉的实施状况及其促进企业间公平交易的措施》,对信息服务行业的违法状况做一总结。
日本软件行业现状
日本的经济产业省每年都要实施对特定服务产业的实况调查,这里的特定服务产业指信息服务业,具体包括软件行业和信息处理与服务行业,其中软件业包括:(1)计算机程序的编写及其相关的调查分析业务;(2)程序和使用说明书打包在一起的行业应用软件的作成及其相关的调查分析业务;(3)嵌入式软件和游戏软件的作成及其相关的调查分析业务。信息处理与服务行业包括:(1)利用电脑的数据计算;(2)数据输入(data entry);(3)数据库作成;(4)客户信息系统的运营管理;(5)市场调查和舆论调查等各种调查服务业。
根据《2008年特定服务产业实况调查》,2008年日本信息服务业共有17,746家企业,从业人数为857,877人,全行业的销售额为19.8455万亿日元(现1万日元约为750元人民币),分别比前一年增加21.3%、9.1%和5.4%。其中,软件行业的企业数为12,313家、从业人员为618,519人,销售额为14.807万亿日元,约占信息服务业的75%。
软件行业的企业规模(按从业人数)构成如表1所示。从表中可以看出,10人以下的企业约占全部的40%,30人以下企业约占70%,而100人以上的企业不到全部的10%,由此可见软件行业的企业人数普遍较少,这与我国软件行业的现状非常相似。
从赢利情况来看,2008年软件行业的销售额为14.807万亿日元,人均销售额为2,394万日元(约合人民币180万元),年间的营业费用(具体内容参见表2)为12.7442万亿日元,全行业的营业利润率约为14%,人均营业利润约为334万日元(约合人民币25万元)。
从表2的数据可以得知,2008年日本软件行业的人均工资约为592万日元,约合人民币44.4万元;全年度的软件外包支出47,475亿日元,其中,委托国内软件企业外包(本土外包)金额为46,622亿日元,委托国外企业外包(离岸外包)金额为853亿日元,前者大约是后者的55倍。
从软件行业的业务内容来看,在14.807万亿日元的销售额中,作为主营业务的软件开发的销售额为11.4655万亿日元,其中受托软件开发9.9535万亿日元,软件产品销售收入1.512万亿日元(包括行业软件1.582万亿、游戏软件2,616亿和基础软件1,922亿日元)。
考虑到日本国内软件从业人员的高工资和较低的离岸外包业务总额,作为初步结论,我们可以认为日本的离岸外包市场还有很大的发展前景。表3为负责日本软件行业的信息收集、整理、发布,及其相关行业政策建议的独立行政法人日本信息处理推进机构的调查报告。数据表明,我国在日本的离岸外包中已经占据了60%。
以上分析表明,我国完全可以利用既有的先发优势,扩大对日本市场的外包业务。
从软件行业的业务来源分析可知(见图1),制造业是最大的客户,占2008年全行业销售总额的23%,其次是同业委托占20%,金融保险为19%左右。从地理分布来看,软件行业公司总数的34%、从业人员的50%、销售额的62%都集中在东京,其次是神奈川和大阪。
分包商和接包商的交易状况
对于日本软件行业分包商和接包商的实际交易状况的了解,可以以两个不同机构进行的调查分析作为依据,即日本公平贸易委员会于2004年2月公布的《软件制造业分包交易现状和改正〈分包法〉内容》和UFJ综合研究所于2005年3月公布的《关于信息服务业委托交易等的调查分析》,从调查时间来看,资料比较陈旧,但是目前掌握该行业实际情况的仅有的两份调查分析。
首先从资金规模来看,资本金在5,000万日元以下的软件企业占到被调查对象的80%左右,3亿日元以上的企业约占13%;在资金和人事上不附属于任何企业系列的独立企业约占77%,其余的则接受了计算机生产商、通信企业、海外企业等公司的50%以上的投资。
根据《分包法》的规定,一旦分包商和接包商之间的交易成立,则分包商应立刻以书面形式将记载了相关内容的书面文件提供给接包商。相关内容包括:双方企业的名称、信息成果物作成委托日期、接包商交付的产品内容(包括知识产权的归属问题)、分包商接受产品的时间和地点、分包商对产品的内容进行检查(验货)的地点和完成时间、支付的报酬及其时间、支票支付时的相关事项、有偿提供原材料时的相关事项等。实际情况如何呢?调查显示,56%的接包企业在所有的接包业务中收到了分包商的书面文书,80%左右的接包企业回答说在80%的接包业务中收到了书面文书。
当对分包商没有提供书面文书的原因进行调查时,源于“商业习惯”的回答占43%,源于“原始发包商未能提供详细说明”的回答占40%,源于“没有发生过任何麻烦”的回答占24%。由以上数据可知,商业习惯在决定一个企业的商业行为方面占有很重要的地位。至于提供书面文书的方式,邮寄占82%,面对面提交占52%,传真为44%,其次是电子邮件为39%(多项选择,故和值超过100%)。关于书面文书的内容,80%以上的合同记载了《分包法》所规定的内容,唯一例外的知识产权的归属问题。在现实中,只有40%左右的合同记载了知识产权的归属问题,在这些回答中,回答知识产权归于分包商的占全部的71%。
为了保护接包商的利益,《分包法》规定了11种分包商的被禁止行为,即恶意压价、拒绝接受产品、无理退货、单方减少支付金额、变更合同内容、报复行为、迟延付款、捆绑销售、给接包商带来经济损失的无理要求、出具兑现困难的支票、要求接包商提前对分包商的原材料货款进行结算。
针对上述被禁止行为的发生频率,图2为接包商的回答,图3为分包商的回答。综合二者的回答可知,50%-60%的软件外包交易中没有任何违法行为;在11中被禁止的行为中,发生频率最多的是迟延支付货款和分包商的恶意压价。《分包法》中的恶意压价指分包商无视市场的公平原则,单方面提示并强迫处于弱势地位的接包商接受合同成交金额。在另一份(即《软件制造业分包交易现状和改正〈分包法〉内容》)调查中,接包商同样回答有30%左右的交易金额是由分包商单方面决定的,两份调查的数据结果相似,说明具有可信度。按照《分包法》的要求,交易价格应该由一方面提出后,双方以此为基础经过协商以后决定。调查显示现实中的做法往往是接包商首先提出参考价格。
《分包法》的执行状况
2008年,日本公平贸易委员会认定各类违反《分包法》事件3,273件,对其中的2,964件采取了措施,包括对2,949起提出警告(公布违法事实,但是不公布违法企业名称),对15起提出劝告(公布违法事实,公布违法企业名称);同时命令这些违法企业中的50家“单方减少支付金额”的分包商对受其影响的2,022名接包商共支付29亿5,133万日元的补偿款;命令39家“迟延付款”的分包商对受其影响的1,456名接包商支付2亿3,481万日元的利息。在上述违法事件中,涉及到信息服务业的共有54件,其中51件为延期付款,另外3件为其他违法行为。
为了了解现状和获得违法信息,日本的公平贸易委员会每年定期向各个产业的分包商(资本金在1,000万日元以上)和与其有业务关系的接包商发放调查问卷。2008年的数据主要来源于对34,181家分包商和160,230名接包商的调查结果。
接受处理的2,949起违法事件的行业分布如图4所示。其中制造业最多,共有551起,占全部的19%。实际上日本1956年制定《分包法》的原始动机就是为了解决制造业中分包商恶意利用优势地位损害接包商利益的问题。半个世纪过去了,制造业仍然是相对的重灾区。2004年开始接受《分包法》规制的信息服务业由于违法事件小于100起,所以被列入了其他行业之中。
图5反映了违反11种被禁止行为的1,374起事件的具体分类情况,其中迟延支付的比例最大,高达63%,其次是出具兑现困难的支票。需要说明的是,2008年违反提供书面文件义务和文件保存义务的事件共有2905起(因为同一家分包商可能违法多项内容,所以上述合计大于3,273)。
如前所述,2008年信息服务业的分包商违反《分包法》的事件共有54起,其中51起为延迟支付。在公平贸易委员会列举的主要被警告事件中,有两件涉及到信息服务业。警告内容分别如下:
(1)把系统程序开发委托给接包商的a公司以软件内容与合同不符为由,在事前规定的时间内拒绝接受产品。
(2)把系统程序开发委托给接包商的j公司由于非接包商的原因变更委托内容,事后拒绝承担由此产生的附加费用。
几点结论
通过对以上调查报告的数据分析,针对受《分包法》保护的软件行业(但是不只仅于该行业)的接包商而言,可以做的初步结论如下:
(1)负责《分包法》实施的日本公平贸易委员会是个有作为的机构,主动通过定期实施调查问卷了解行业现状和违法事实。实际上,由于分包商和接包商在市场交易中的地位不对等,处于弱势一方的接包商由于担心各种形式的报复行为而很难主动向执法机构申诉自己受到的不公正待遇(比如2008年公平贸易委员会认定的有可能违反《分包法》的3,324件事件中,接包商主动申诉的只有152件,不足全部的5%),在这种情况下,日本公平贸易委员会的调查问卷为其申诉提供了渠道。此外,该机构还通过对重点行业和屡犯企业实施监督而求防患于未然。
(2)法律环境较好,接包商的利益基本上得到了保证。2008年共对160,230名接包商实施了调查,被认定的违法事件只有3,273起,假定每个接包商每年只做一单生意,则违法案件只占全部的2%左右,涉案金额约32亿日元,折合人民币约2,400万元。至于信息服务业则比率更低,比如2008年日本信息服务业共有17,746家企业,违法事件为54起,同样假定每个企业每年只做一单生意,则违法案件只占全部的千分之三左右。
一、分包工程项目及范围 1.分包项目
防渗工程。2.分包范围
防渗工程实行整个项目分包。
二、分包商确定的方式和招投标管理 1.分包商确定方式
1.1 资质审核：项目经理部将对其实力以及有效的营业执照（要求具有独立法人资格）、资质等级证书、安全施工许可证、施工合同、近几年的业绩荣誉等见证材料做出初步调查。分包商需带着完整的、按要求装订的资质材料到EPCIC控制／合同部进行资质审查，审核人员必须查验资质原件，资质不全者不予审批。
1.2 审批：经审核符合分包资质条件的分包商，由EPCIC项目部选用、录用领导小组审批。审批手续合格后，经业主同意，方可作为预选队伍参加工程招标。
1.3 签订HSE合同及分包工程合同：经过招标选定分包商后，应将最终商定的无标价分包合同提交业主审批，合格后方由EPCIC项目部同分包商签订HSE合同及分包工程合同。2.分包商的招投标管理
2.1 招标、投标
2.1.1 EPCIC项目部对招标工作实行统一管理 2.1.2 招标分为公开招标和邀请招标。
公开招标，指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。邀请招标，指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
2.1.3 招标人采取公开招标方式的，应当提前5-10日通过指定的媒体发布招标公告。2.1.4 招标人采取邀请招标方式的，应当提前3日向3个以上产品等级相近的法人或者其他组织发出投标邀请书。
2.1.5 招标公告和投标邀请书均应当载明招标人的名称和地址，招标项目的名称、性质、数量、实施地点和时间以及获取招标文件的方式等事项。
2.1.6 招标人具有编制物资招标文件和组织评标能力的，可以自行办理物资招标事宜。2.1.7 投标人是响应招标、参加投标竞争的法人或者其他组织。2.1.8 投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。投标文件应当对招标文件提出的实质性要求和条件作出响应。
2.1.9 投标人应当在招标文件中所要求的提交投标文件截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。在投标文件应递交的截止时间内投标人少于3个的，招标人应当依照本办法重新组织招标。
2.1.10 投标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、企业利益或者其他人的合法权益。不得以向招标人或者评标委员会成员行贿等不正当手段谋取中标。
2.2 开标、评标和定标
2.2.1 开标时间和地点应当按照招标文件确定的时间和地点进行。2.2.2 开标由招标人主持，邀请所有的投标人和用户代表参加。
2.2.3 开标现场由监督员检查所有投标书的密封情况，并现场拆封，当众宣读投标文件的报价及参与评分的主要内容，开标过程应当记录，并存档备查。
2.2.4 评标由招标人依法组建的评标委员会负责，评标委员会由招标人代表、用户和有关技术、经济方面的专家组成，成员应由5人以上单数组成，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。与投标人有利害关系的人不得进入相关项目的评标委员会，评标委员会名单在中标结果确定前应当保密。
2.2.5 评标委员会成员应严格按照评分标准公正评标，对所提出的评审意见承担责任。2.2.6 中标人的投标应当符合下列条件之一：
(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；
(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标报价最低，但投标报价低于成本的除外。
2.2.7 招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起5日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。
2.2.8 招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当按要求提交。中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。
三、对分包商进度、质量和HSE的管理措施 1.分包商进度管理
1.1 在分包商进场施工前，由项目部下发施工进度控制计划，要求分包商严格执行。1.2 要求分包商按工程量及进度控制计划进行资源配置，以保证施工进度。
1.3 在施工过程中，项目部计划控制人员定期组织对分包商施工进度的检查，每周不少于5次。2.分包工程施工技术质量管理
2.1 考核分包商的资质情况和施工能力，对分包商所承担的分包工程中的技术、质量人员的资质状况和业务能力进行考核。
2.2 分包商的技术、质量人员必须持证上岗，如因工作需要而调动的，事前必须征得EPCIC项目部同意，否则不准离开施工现场。
2.3 分包商所需施工技术、质量表格，由EPCIC项目部统一发放。
2.4 分包商的技术、质量资料严格按项目部的要求进行填写，接受项目部日常的检查监督。
2.5 分包施工技术、质量、经济资料要及时整理归档，由于分包商原因造成总包工程资料归档不全、结算拖延的情况，分包商要承担由此造成的经济损失。
2.6 分包商负责所承担工程原材料的取样、试化验工作。
2.7 分包商无专职技术员、质检员不准施工，技术、质量资料不合格的工程不准验收、结算。
2.8 施工中发现设计、技术和质量问题应及时向EPCIC项目部汇报，便于及时解决。2.9 在施工过程中，项目部技术质量人员定期组织对分包商的检查，每周不少于2次，以保证施工质量。3.分包商HSE管理
项目部负责对分包商进行安全资质审查、HSE合同签订和现场HSE管理、施工HSE检查评定、资料汇总等工作。
3.1 分包商安全健康和环境保障能力调查、评价，调查和评价 3.1.1 施工资质是否与承包工程相适应，并对其资质真实性进行评估。
3.1.2 施工安全管理人员，特殊工种和危险岗位人员是否经过岗位培训，需持证上岗。3.1.3 施工主要设备是否满足施工安全、环境保护和人员健康要求。3.1.4 分包商整体安全管理能力能否满足施工要求。3.2 分包商的HSE审核和批准
分包商经评价合格，由Q/HSE部审核，将《分包商HSE评审表》及附表报项目部主管领导批准。
3.3 分包商签订安全合同
对经资质审查评定合格，履行审批手续后的分包商即可签订工程分包HSE合同。3.4 现场HSE管理
3.4.1 分包商在签订合同后，方可进入施工现场，由项目部对其施工设备、人员、驻地进行检查。依照公司各项管理规定进行管理。
3.4.2 在施工过程中，项目部HSE管理、监督人员定期对分包商的检查，每周不少于2次。
四、分包商的违约处理
1.分包商未经EPCIC项目部同意、或未经必要的许可、或适用法律不允许转让的，将工程转让他人，EPCIC项目部有权解除分包合同。
2.因分包商的原因未按合同约定的竣工日期或EPCIC项目部同意顺延的工期竣工，工程交接日期延误按天计量进行索赔1万元/天，延期超过20天以上（含20天），每天索赔2万元。
3.因分包商未能履行对其提供的永久性工程设备、材料、部件进行检验的约定、对施工质量与检验的约定，未能修复缺陷以及分包商经三次试验仍未能通过竣工试验、或经三次试验仍未能通过竣工后试验，导致的任何主要部分或整个工程丧失了使用价值、生产价值、使用利益，分包商按EPCIC项目部要求的期限负责整改，并向EPCIC项目部支付合同价款10%的违约金。
4.分包商采购或使用的材料与设计或标准要求不符时，分包商应按EPCIC项目部的要求负责修复、拆除或重新采购，并承担由此发生的费用，由此延误的工期不予顺延。
分包商/服务供应商EHS管理程序 一.目的
为增强访客、分包商/服务供应商的环境、健康、安全意识，完善环境、健康、安全管理系统，维护厂区安全，确保公司、员工的财产和人身安全及防止环境冲击和灾害。二.适用范围
所有与*****有限公司(下简称“本公司”)有联系的来宾、访客或承包本公司各项工程、服务、劳务等行为之厂商或承包人均适用之。
三.定义
3.1来宾、访客:指以访问、稽查、洽公、参观、勘查等非从事设备维修或工程施工之人员。3.2非工程类分包商/服务供应商:指外来单位或人员以提供技术服务、产品销售、货物运送或劳务等行为的个人或团体，如原物料供货商、运输方或装卸方、餐饮服务公司、清洁公司、绿化公司、废弃物处理厂商等。
3.3工程类分包商/服务供应商:指建筑工程、厂内设施施工和维修等分包商/服务供应商。3.4监工:系指本公司负责主导或经指派监督、管理该项工程或实施该工程之部门及人员。四.权责
4.1警卫:负责进厂的通知、检查、登记等手续的办理。
4.2各相关单位:负责与本部门相关的分包商/服务供应商的安全环保管理。4.3工务:负责所有工程施工的用水、用电的安全管理。
4.4工安:负责施工过程安全及环境冲击的考虑，并予以控制监督。4.5监工:负责告知分包商/服务供应商于厂内、外提供服务或劳务期间之一切有关作业之安全卫生注意事项或其它特殊规定，并督导、查核是否符合本办法及各项环境、健康、安全管理规定，并做好本公司与分包商/服务供应商之间的沟通协调等工作。五.内容
5.1对来宾、访客的出入管控参照《安全警卫管理规定》。5.2对非工程类分包商/服务供应商施工的管控
5.2.1分包商/服务供应商必须持齐全、有效的证件，先至本公司工程施工单位或采购单位进行施工资质确认，经审查合格后方可与之订立服务合同。
5.2.2分包商/服务供应商提供的产品和服务必须符合本公司在安全、环保等方面的规定。5.2.3分包商/服务供应商之人员、车辆及物品的出入管理参照《安全警卫管理规定》。5.2.4在分包商/服务供应商的整个作业活动过程中，监工须在旁监督以确保作业时的安全。5.2.5所携带的物品应尽量使用可回收利用的包装材料，化学品的包装需防泄漏和撒漏，存放的地方不得堵塞消防通道。
5.2.6所有非工程类分包商/服务供应商一旦从事任何危险性较高的施工种类如动火、开挖、登高等(具体参照5.4中的?级、?级危险作业)，均须按工程类分包商/服务供应商施工管控的申请流程办理。
5.3对工程类分包商/服务供应商施工的管控
5.3.1工程类分包商/服务供应商的作业管理流程(见附件一)5.3.2分包商/服务供应商的基本要求及选定标准首先分包商/服务供应商持有关材料至本公司采购单位进行施工资质确认，经审查合格后，方可与分包商/服务供应商签定合同，工安单位提供相关施工安全信息。进行施工资质确认的材料有: A.验证乙方营业能力和经营范围是否符合要求(营业执照)。
B.验证乙方施工管理能力和队伍素质能否满足工程要求(资质等级证书)。C.验证乙方安全生产保证体系是否健全，安全措施是否落实(安全许可证)。D.审核施工单位的特种作业人员所持的特种作业证件。
E.审核施工单位安全负责人和现场安全管理人员安全管理资格证。5.3.3安全管理一般规定
A.分包商/服务供应商之人员、车辆及物品的出入管理参照《安全警卫管理规定》。B.工程类分包商/服务供应商的施工人员必须取得施工证后方可作业。
C.工程负责人或监工负责向施工厂商告知《分包商/服务供应商安全告知单》(见附件二)之内容并签字确认;协助施工厂商办理《工程施工申请单》(见附件三)并使其遵守相关规定事项，施工期间若有新增人员，应予补签。
D.警卫人员查核分包商/服务供应商的证件之有效性、齐全性，如工程施工申请单、分包商/服务供应商安全告知单。依据《分包商/服务供应商安全告知单》所签属人员名单办理发放施工证。E.分包商/服务供应商担任危险性机械、设备之操作人员，应经训练且取得相关证书后方可操作下列工作: a.从事焊接、开挖等作业者
b.操作荷重在3吨以上之移动式起重机(吊车)。c.操作锅炉及高压气体特定设备。d.操作荷重在1吨以上之堆高机。
e.使用吊笼从事清洗、维修施工等作业者。
F.分包商/服务供应商不得雇用下列人员从事下列工作。a.不得雇用未满16周岁之人员从事任何工作。
b.不得雇用女工从事坑内作业、贮槽内部、高架作业无护栏及安全带、连续搬运20公斤以上重
体力劳动作业。
c.不得雇用妊娠中或产后未满1年之女工从事起动机、动力卷扬机之操作。d.不得雇用未满18周岁或超过55周岁之男工从事高架作业。
e.不得雇用有酗酒、吸毒或患疾病不适宜从事危险性或有害性工作之劳工从事相关工作。.f.不得雇用技能不足之劳工及非经合法引进之外籍劳工从事作业。5.3.4作业安全共同规定
A.所有施工人员需熟悉《分包商/服务供应商安全告知单》的内容。B.从事高架作业、吊装作业、220V以上配线作业者须佩戴安全帽等个人防护装具。C.施工人员进入厂区须穿着工作背心，进入厂房车间之静电防护区内需穿戴防静电衣、鞋。D.所有从事特种设备的操作者必须证件齐全。
E.若无特殊情况，不得随意进入与工程无关之区域。F.施工人员抽烟须在指定区域(吸烟室)或厂区外。
G.施工人员休息必须依指定区域场所休息，在本公司工作时间内，不得在厂区任何地方休息、打盹和从事与作业无关其它活动等。
H.施工作业车辆、机具放于指定场所。
I.非救灾或紧急状况下，未经许可不得擅自挪用本公司消防设备或其它机具、器材。J.施工人员非经本公司监工人员同意不得擅自移动本公司任何原物料及设备设施。K.分包商/服务供应商自备的机具，如属于法令规定的为危险性机具或设备，非经检验合格者，不得使用。
L.分包商/服务供应商自备之一般机械、设备、用具等，需有符合相关法令和标准之安全防护措施。
M.分包商/服务供应商至本公司厂区内工作，需自备预防职业灾害和保护劳工安全健康所需之防护具。
N.其它为防止化学性、物理性、生物性、人体工学等危害及保护劳工之必要设施，均须配备相关劳保用品。
O.分包商/服务供应商于承包期间，如有借用本公司机具设备之情形时，应自行负检查之责。5.3.5动火作业管制规定
A.动火作业前须办好《动火作业检查表及许可证》，方可进行动火作业。B.《动火作业检查表及许可证》适用于同一地点，若动火地点变更或同一动火工程间隔超过2个工作日以上者需重新办理。
C.进行动火的区域除动火工作外，任何人严禁吸烟及带入其它火种。D.动火现场要备有灭火器材，专人管理，且置于动火点2米内之区域。E.高架作业区实施动火作业时，其下方有易燃物存在时，应移除易燃物或铺设防火毯，工作区下方应设一人观察有无引燃危险。
F.装有或装过易燃物之容器非经有效清洗后，不可随意焊接或切割。G.空气中含有易燃气体或存放挥发性易燃物之场所，非经有效通风严禁动火作业。H.不得使用已损坏之插头以免产生过热或发生火花而引起火灾。
I.作业完成之后，应检视作业区内有无火星灰烬及火焰之存在。5.3.6开挖作业管制规定
A.厂内动土作业前须办好《开挖作业许可证》，方可进行开挖作业。B.落实安全措施，防止损坏地下电缆、管道。C.严禁在施工现场占用、堵塞消防通道。D.施工结束后，必须及时清理平整。5.3.7高架、吊装作业管制规定
A.从事高架、吊装作业时，应确实配戴安全帽、安全带等适当防护用具或装设安全网、施工架等防护设备。
B.当发布台风警报或瞬间风速达30m/s以上或平均风速达10 m/s以上连续10min或下大雨时，应中止户外高架作业。
C.高架、吊装作业活动区域，应有明显标示，以警告人员车辆不可由下方通过，并避免影响高架作业者之安全。
D.从事吊装作业的人员须取得国家颁发之资格证书者，方可操作。5.3.8用水、用电作业管控规定: A.分包商/服务供应商施工用水、用电，若须使用厂内的供水、电力者，应知会工务部电工人员。B.使用电压超过220V以上之电动机具于潮湿场所或钢板、钢筋上及临时用电场所，为防止其漏电造成危害，应加设漏电断路器。
C.对于作业中可能接触之裸线，应防止绝缘被破坏或老化等引起触电危险 D.若分包商/服务供应商违规操作而导致停水、跳闸停电者，一切损失将由分包商/服务供应商承担。
5.3.9现场管理及清洁规定: A.分包商/服务供应商在作业前需告知监督负责人员，获得允许后方可作业。B.分包商/服务供应商在作业场所应设置适当警告标示，若有必要，应予隔离。C.作业所用之材料及工具需放置整齐，不可阻碍消防通道及消防设备之取用。D.作业所用之材料及工具若有倾倒或掉落可能，必须加以固定。
E.材料物品若需重迭堆放者，须有防止滚落松动措施。F.每日作业完成离厂前，须清理现场。
G.作业区域内之电气或管线路开关，须由监督负责人员同意方得操作。5.4工程类分包商/服务供应商施工安全风险等级的管控
5.4.1风险等级的划分是根据因不同的施工种类、不同时期及不同的作业环境可能发生的事故和危害来确定的，继而考虑采用各种防护措施来消除或降低风险。如下表
风险
等级 施工种类 备 注 ?级
危险 一般性厂房及设施维护、电网铺设、通讯设施的安装和维修等除?、?级以外的任何工程施工类型 由工程负责人或指派人员定期至现场监督
?级 危险 登高作业(3,5米)、切割、开挖、打磨等 须安排监工至现场监督工安不定期监督施工安全
?级
危险 明火、电焊、气焊、吊装作业、登高作业(5米以上)等 须同时安排监工工安人员至现场监督
5.5废弃物管理规定: 5.5.1分包商/服务供应商施工所产生之废弃物，应自行清运，若有特殊原因需由本公司清除者，得经本公司废弃物处理单位同意后，依规定分类妥善置放。
5.5.2.残存之废液若为本公司设备排出者，应交由本公司处理，严禁任意排放。5.5.3施工中来自本公司设备拆除之铜(铜制品)、铁等有价品，合约未明订所有权者，皆属本公司财产，严禁自行携带出厂，违者以窃盗处理。
5.6紧急事件管理规定: 5.6.1分包商/服务供应商在本公司厂区内作业，发生任何意外事故，需立即通报监工及工安人员，如无法立即通报应向警卫室汇报。并应依据本公司《工安事故纠正与预防管理办法》规定，进行意外事故原因调查及改善。
5.6.2分包商/服务供应商在本公司厂区内作业，发生任何意外事故应立即停止作业;经监工及工安人员会勘，且经安全评估确认危害因子已消除后，方可继续作业。
5.7由于分包商/服务供应商不服从本公司的安全管理规定，违章指挥、违章作业所造成事故，致使人员伤、致残、死亡的，所发生的一切费用均由分包商/服务供应商承担;分包商/服务供应商在上报其主管部门有关事故情况、报告时，应同时抄送本公司工安备案。六.参考文件
1.工安事故纠正与预防管理办法 2.文件管制办法 3.设施管理作业办法 4.安全警卫管理规定 七.附件
1.工程类分包商/服务供应商的作业管理流程 附件一 2.分包商/服务供应商安全告知单 附件二
3.工程施工申请单 附件三
工程分包管理办法
第一章
总 则
第一条 为规范我公司工程分包行为，全面加强工程分包管理，保证工程质量、进度、环境和施工安全，维护企业经济利益。现根据国家有关法规，结合公司实际，制定本管理办法。
第二条 凡我公司进行在建工程的分包和劳务用工等有关活动及实施监督管理的所有部门和人员，必须遵守本管理办法。
第三条 工程分包的分类：
（一）工程项目切块分包：是指由我公司履约的在建工程中，我公司将工程承包合同中部分工程项目切分出来，以包工包料的方式发包给本企业以外的分包商，由分包商完成工程承包合同规定的全部施工任务，但我方作为发包方负责监督管理。
（二）工程项目工序分包：是指利用分包商专业技术和专业施工优势，或作为我公司履行工程承包合同施工能力的补充，我公司将工程承包合同项目中的部分工序的施工任务发包给本企业以外的分包商完成，但发包方负责监督管理和工序间的衔接。
（三）工程项目施工劳务分包：是指利用分包商的劳务优势，我公司将工程承包合同项目施工中某些劳务作业任务（含机械、辅材）发包给本企业以外的分包商，由分包商组织劳务进行现场施工组织及作业，发包方负责监督管理。
第四条 本管理办法所称劳务用工，是指我公司各施工单位直接招用社会劳动者参加工程施工，进行劳务作业或从事管理、服务等工作。
第五条 公司履约项目的工程分包，不论公司对履约项目的管理模式，均必须由代表工程公司履约的工程部统一管理。
第六条 工程分包行为必须合法。
工程分包应当符合《合同法》、《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法规的有关规定；劳务用工应当符合《劳动法》、《劳动力市场管理规定》等法规的有关规定。
第七条 工程分包行为应当守约。
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工程分包应当符合工程承包合同的有关规定。合同规定不允许分包的项目，不得分包；合同规定须经监理单位事先审查及与业主协商并取得同意才能分包的项目，在取得同意前不得分包。对工程分包的工期和进度要求、技术和质量标准不得低于工程承包合同相应的要求和标准。
第八条 工程分包的行为应当严格接受公司的经营调控。
工程分包应在充分利用公司内资源、有利于工程实施和提高公司综合效益的前提下，有控制地进行。对此，公司实行工程分包许可的立项审批和工程分包统计报告制度。
第九条 工程分包必须通过市场竞争方式，公开、公平和公正地在具备相应资质条件的合格分包商中择优选定分包商。对此，公司实行分包商资质评审和选定分包商的审批制度。
第十条 工程分包必须订立有效的规范的书面形式的工程分包合同。对此，工程公司实行工程分包合同评审、批准和备案制度。
第十一条工程分包前，要将整个项目的工程分包策划预案，报公司审核批准后，方可进行下一步的工程分包。工程分包策划预案需说明本合同拟分包的项目，是切块分包还是工序、劳务分包，分包的工作量、分包的实施时间，是采取邀请招标方式还是议标方式确定分包商。
第十二条 必须对工程分包的工程质量、进度、施工安全、施工环境进行严格的控制。对此在公司和分包商均应严格履行工程分包合同的基础上，公司应对分包商的工程施工实行监督式、介入式和指导式的管理，不得“以包代管”。
第十三条 公司各级领导人员及有关管理人员，应严格遵守有关工程分包的岗位规范和个人行为准则，严格执行国家和公司的有关规定，不得在工程分包活动中搞暗箱操作和人情分包，不得为亲属在本单位工程分包活动中提供便利条件。
第二章 工程分包的审批
第十四条 工程分包的审批权限
一、工程分包的常规审查和批准权限
每一项工程分包合同总金额无论大小均经工程部审查通过后，交公司财务部审查。
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二、分包队伍的资质审批
公司必须对拟参与投标的分包商进行资格预审，资质合格后方可参加投标。对拟定的分包商，公司对其资质实施监督审核，批准后工程部和项目部方可与其进行合同谈判。
审核、批准的权限同合同审批。
三、拟定分包队伍的确定和合同审批
（一）拟定分包队伍的确定
在确定中标单位后，合同签订之前应将选定的分包队伍的情况说明上报，由公司财务部批准后，方可签订分包合同。
（二）合同审批
由公司工程部对有关专业条款审核把关，重点检查合同价格和计量控制及相关边界条件条款。检查工程量清单中的分包单价是否合理，计量方式是否严谨。合同草案由公司财务部审查并征求法律顾问意见和建议修改完善后，方可与分包商签订分包合同。如对分包价格等核心内容存有争议，由财务部向总经理汇报，最后由公司总经理终审。
四、议标的审批
拟采取议标方式确定分包商的，按以下程序办理：
1、议标分包项目及拟邀请议标分包商（三家及以上）的确认、申报、审批。
2、经公司批准后方可进行议标工作，议标过程由公司招（议）标领导、工作小组全程参与。
3、参与议标审批的招议标领导、工作小组成员，在合同签订过程中负有审核把关的工作职责，都必须在草拟的合同（协议）签署意见，直至定稿。
4、其它分包审批，如拟定分包商资质、拟定分包商的确定、分包合同审批程序同样按照本办法有关规定执行。
5、无论何种方式确定分包商的，均须对过程和结果建立并保持详细记录，参与人员必须在相关过程记录表上签署意见。
第十五条 工程分包常规审批事项有：
（一）工程分包立项（许可与否）；
（二）确定分包商；
（三）签订工程分包合同。
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第十六条 工程分包特别事项的审批。
超出本规定限制的特别事项应进行特别审批，主要（但不限于此）包括：
（一）分包单价超出相关部门分包指导价10%的；
（二）工程分包合同价格与工程承包合同价格几乎倒挂的；
（三）分包合同签订后由于种种原因，分包方难以履约，需调整分包价格或更换分包队伍的；
（四）工程施工确实急需先引入分包商，而后补签工程分包合同的；
（五）确实需要给予分包商以工程预付款的。
（六）受条件和市场情况所限，难以采用市场竞争方式选择分包商而又需进行工程分包的。凡因市场原因而享受一定照顾的竞标商，可比照本规定在竞标后同等条件下优先选用，但须按以下程序处理：
1、在培育市场过程中，有合作协议的分包商，其协议经工作小组确认后由公司总经理批准按协议原则执行；
2、有标前合作意向的分包商，由工程部写出书面情况，经工作小组审核，并经公司总经理批准后，按公司内管理程序执行；
3、项目施工过程中若有需要照顾的竞标商，应由项目部或工程部提出申请，经公司同意后按相关规定执行。
第十七条 不允许工程部（项目部）为规避上报审批，采取以大化小或以长化短的做法，支解本应一次分包的项目为几次分包。
第十八条
不允许工程部（项目部）对单价承包的工程分包采取估小工程量并减少合同总金额的做法，以达到规避上报审批的目的。
当实际发生的工程分包结算金额累计超过合同总金额及以上时，该项工程分包重新上报审批，并说明超合同总金额的理由。
第十九条 就各事项的审批，发包方应分别填写工程分包立项申请表或工程分包特别事项审批表、招（议）标申请表，选定分包商审批表及分包商资质审查记录表，工程分包合同审批表及合同草案等，并附必要的文件资料。相关表格附后。
第三章 工程分包的评标及其组织工作职责
第二十条 工程分包评标权限规定。
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（一）工程项目由公司统一组织评标，工程部（项目部）推荐预中标候选单位，由公司招（议）标领导、工作小组按评标推荐的排序与预中标候选单位洽谈并签订分包合同，确定的分包商必须按排序顺序中标，并获公司总经理批准后方可签订分包合同。
评标工作的进度应满足工程项目工作的时间要求。评标须有书面评审报告。报告除应有竞标的基本情况外，应有以下明确结论：
a、分包方的资信、施工能力和技术力量能否满足工程承包合同有关工程分包部分的质量、安全、技术和进度要求。
b、经评审的各分包商的价格比较以及与工程承包合同相应价格的比较； c、经评审的分包商排序； d、确定中标候选人。
评审报告应有参加的评审人员签字确认。
第二十一条 对工程部（项目部）的要求及职责规定
（一）负责分析工程情况，确定分包事项、预计分包金额。
（二）负责招标过程（不含资审最终确定、评标）的一切组织工作。
（三）选派专业技术人员作为评标专家进入评标小组。
（四）从评标报告推荐的前三名名单中按排序进行合同预谈判，择优选定一分包商。
（五）按审批程序及权限，最终确定分包商并组织合同谈判和合同签订事宜。第二十二条 评标小组的产生及责任、评标工作方式
（一）评标小组由3-9名单数的专业技术人员组成（其中工程部一人），并由按工作程序要求通知到位；
（二）评标小组组长组织评委按招标文件中的评标办法、规定程序、进行独立评标和无记名打分；
（三）在接到分包商提供的投标资料五日内应结束评标工作。
（四）评委写出评标报告，推荐前三名中标侯选人或确定中标单位。第二十三条 其它规定及特别事项
凡属公司管项目部，不论其管理模式如何，分包工作及对外均在项目部层面并以项目部名义进行，在本工程项目范围内对分包合同负有经济责任。
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第四章 选择分包商
第二十四条 通过工程分包立项审查并获得批准的工程分包，其选择分包商的工作应按以下程序进行：
（一）确定选择方式；
（二）发布工程分包信息；
（三）选择参加竟标的合格分包商；
（四）承包方投标或竞标；
（五）评审小组评审并推荐中标候选者；
（六）评标定标；
（七）正式确定中标者的审批。
第二十五条 选择分包商的市场竞争方式主要有公开招标、邀请招标、询价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方式。对工程项目工序或劳务分包、工程项目切块分包,可选用询价招标和协商议标方式，选择几个合格分包商，从中择优选定分包商。
第二十六条 参加竟标的分包商，必须具备承担工程分包任务的能力、具备相应的资质条件和信誉良好（称为合格分包商）。为此，必须对有意参加竟标的分包商进行资质预审查。只有获得合格分包商资格的，方可参加竞标。
证明分包商具备相应资质条件的证明文件应按国家法规和工程所在地政府规章的规定执行。现行规定必须具备以下证明文件：
（一）年检合格的企业法人营业执照；
（二）有效的法人代表证书或法人委托授权书；
（三）有效的税务登记证；
（四）有效合格的建筑业企业资质证书；
（五）有效的安全生产许可证；
证明分包商具备承担工程分包任务的能力和信誉良好，除上述证明文件外，必须了解其业绩情况。必要时，应要求参加竟标的分包商提供以下资料：
（一）分包商企业简介，财务、设备及人力资源情况；
（二）近三年已完工程项目情况及主要业绩；
（三）质量管理和安全保证体系情况。
对分包商进行资质审查，必须按本细则及相关要求作好资质审查记录。
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第二十七条 公司建立分包商资源库，由公司工程部主管。应首先在公司分包商资源库中选择参加竟标的合格分包商。
公司工程部每一年对分包商使用情况向公司总经理作出书面报告以便规范管理。建立分包商“黑名单”审批制度，对在公司所辖项目有不良记录的分包商（指法人授权委托人），按公司相关程序审批，列入分包商资源库中的“黑名单”，三年之内不得进入我公司的分包市场。
第五章 工程分包合同的签订
第二十八条 工程分包必须签订合同。除通过特别审批可适当延后补签外，都必须先签好合同，并按《安全生产管理制度》进行三级安全教育和特种作业人员验证手续、特种设备安全备案手续后，才被允许进入施工现场进行工程分包任务的施工。
第二十九条 工程分包合同的签订，必须按本规定第二章的规定，履行审批手续。通过审查并获得批准，方可与分包商正式签订合同。
第三十条 工程分包合同一律采用书面形式。第三十一条 工程分包合同的主体：
（一）发包主体：我公司履约项目工程分包的发包主体是公司。
（二）承包主体（本管理办法中通称分包商）：必须是具备相应资质条件的企业法人。
第三十二条 工程分包合同必须包括以下条款（但不限于此）：
（一）工程分包范围和施工依据；
（二）进度控制和工期；
（三）技术和质量标准；
（四）安全文明施工及责任；
（五）合同价格；
（六）双方职责；
（七）结算和支付；
（八）交工验收；
（九）质量保证期；
（十）违约责任。
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第三十三条 工程项目包合同必须规定分包商的履约保证金或保函。履约保证金或保函为工程分包合同总金额的2%—5%（如合同按单价签订，则由工程部在预估工程量的基础上估算工程分包合同总金额）。履约保证金或保函应在合同签字前，汇到公司的开户银行帐号上。
第三十四条 工程分包合同必须规定分包商的质量保证金。发包方扣留的质量保证金应占结算工程款的比例，至少应与工程承包合同规定的比例相同。
第三十五条 分包商人员必须参加人身意外伤害保险，并将参保保单复印件留公司工程部（项目部）备案。
第三十六条 工程分包原则上不支付工程预付款。对资信高、以往业绩好的分包商，发包方在履行特别审批程序并获得批准后，可以适当支付工程预付款。其占合同总金额的比例至多不得超过工程承包合同规定的比例，且在工程分包合同中明确扣回办法。
第三十七条 工程分包合同价格应控制在中标价范围内，分包总价、单价原则上均不应倒挂。对我公司签约价格较优惠的项目应强化精细化管理，按市场行情及实际成本情况确定分包价格，争取公司效益最大化。工程项目切块分包、工程项目工序或劳务分包应采用单价承包，总价控制，按完成工程量（产量）结算；分包单价应在工程承包合同相应项目中标单价分解、分析的基础上，按不应倒挂的原则确定。
由于分包商不按照技术交底施工、质量控制不到位等原因造成的重复施工或施工任务加大的，重复施工或增加工程量部分，由分包商自行承担。
第三十八条 工程分包合同的草拟、谈判、上报、签署由工程部（项目部）负责：
（一）工程部（项目部）负责与选定的分包商协商，草拟工程分包合同。采用招标方式确定分包商的，合同内容应不背离招标文件（包括合同条件）和分包商投标文件实质性内容。
（二）合同谈判，工程部（项目部）必须有代表人（熟悉商务的工程技术人员）参加。对质量、安全、环境、施工设备配置和工程物资供应有特别要求的。相关部门的人员也应参加。合同谈判应有记录，参加谈判的人员应在谈判记录上签字。
（三）合同谈判结束后，公司应对合同草案进行内部评审，并作好评审记
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录。对合同草案，工程部（项目部）在按本办法第二章的规定上报审批并获得批准后，方可与分包商正式签署工程分包合同。
（四）工程分包合同的签字人应为双方法人代表或其授权委托人，并加盖双方单位公章。根据公司组织结构框架和对履约项目的管理模式，除公司总经理特别授权外，凡按本办法规定通过审查并获得批准的工程分包合同，由工程部（项目部）负责人签字，并加盖工程部（项目部）公章，由工程部（项目部）全面负责履行。
第三十九条 工程分包合同的备案
工程分包合同正式签署后，发包方应自签署之日起十日内，报送工程部、财务部备案。
合同终止时，工程部应及时以书面形式通知上述各备案部门。
第六章
工程分包的施工管理
第四十条
工程分包的施工管理是在建工程施工管理的重要组成部分。工程分包，不能解除工程承包合同规定的项目部的义务和责任。分包商行为、违约及过失造成的后果，也不能免去工程分包发包方的监督管理责任。公司内各部门，特别是工程部应履行本公司、本部门的职责，搞好工程分包施工管理。
第四十一条 工程部（项目部）应对分包商的下列事项进行检查：
（一）分包商施工资源的实际投入是否与其资质等级相称，是否与签约承诺相符；
（二）分包商是否将工程分包合同进行转让或转包，是否进行工程再分包；
（三）分包商持有的资质证明文件的时效性；发证机关需要定期审查的，是否按期通过审查；
（四）分包商承担工程分包任务的现场组织机构和各级负责人员配置是否满足工程施工及管理的需要；
（五）分包商派入的管理和施工人员，按现行法规需要持证上岗的，应检查其是否持有与岗位工作相符的上岗资格证。工程分包现场负责人是否有分包商法人代表的授权委托书。
检查发现不符合要求的，应责令分包商限时加以弥补、改正。弥补、改正不及时而影响工程质量、安全、进度、环境保护的，应视其严重违约；必要时，应
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提出解除合同，并要求其赔偿损失。
第四十二条 工程部（项目部）应对分包商实施工程分包任务的以下工作（不仅限于此）进行必要的介入：
（一）施工进度计划的编制和执行；
（二）施工组织设计、重要施工技术组织措施；
（三）重要施工安全技术措施的编制和实施；
（四）工程项目工序分包、劳务分包的施工组织及相关项目的配合和协调。第四十三条 为保证不降低工程承包合同规定的质量标准、工期进度、施工安全、环境保护的要求，发包方除应承担起工程分包合同明确的义务和责任外，还应为分包商提供较好的施工条件和工作条件，并与分包商密切合作、配合，在分包商施工人员技术培训、质量安全教育、介绍和提供我公司有效管理规章方面，给予指导和帮助。
第七章 工程款结算和支付
第四十四条 支付的条件
分包商实施工程分包合同施工任务所应获得支付的必备条件和依据为：
（一）生效的工程分包合同以及补充约定；
（二）分包商已按合同规定提交了履约保证金；
（三）分包商已提交“已完工程量报表”（结算报表）等支付申请；
（四）工程部和项目部对已完工程量和实际工程进度已审签和确认；
（五）工程部（项目部）质量检查人员（包括监理单位）对施工质量检验及合格签证；
（六）工程分包已完部分相关的工程承包合同项目，并已从业主处获得批复、确认，且已支付；
（七）工程部已完工程价款结算已复核确认，如项目管理中引入第三方审计机构的，则必须经第三方审计确认；
（八）分包商请款手续与支付凭证齐备。
要严格按支付条件控制支付。各项支付条件由各部门分工负责，按结算程序和支付程序审查签证，把好控制关口。只要缺一条件，即不能支付。不允许无合
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同或超越合同范围的结算和支付。不允许超出已完工程量或实际进度的结算和支付。施工质量不合格的，不能结算和支付。
第四十五条 结算和支付方式、时间：
（一）按一定时段（如按月）结算和支付工程进度款。结算时段一般应和工程承包合同规定的结算时段相同，并在业主给付相应项目工程款后按工程分包规定期限向分包商支付。每次结算和支付，项目部应财务部积极配合财务部共同核对已累计结算和支付情况，保证不重复、不超量结算和支付。
（二）完工结算和支付。在工程分包合同施工任务全部完成并通过完工验收后进行。期限由工程分包合同规定。
（三）最终结算和支付。最终结算应在工程分包合同规定的缺陷责任期满，并在工程部（包括监理单位）签发缺陷责任期终止证书之后进行。最终的支付在项目部和分包商就分包商履行工程分包合同的全部义务和责任及所应获得的全部款项达成一致，如引入第三方审计的，必须通过第三方审计确认后进行。
第四十六条 结算支付程序
（一）分包商编制并向发包方提交结算报表。报表必须有分包商及代表人签章。
（二）发包方对结算报表进行审查。由项目部预算员初审，各有关部门分项审查并签章确认，工程部最终对应结算工程款进行审查，如引入第三方审计的，报第三方审计确认并签章。
（三）核实和确定应扣款项。各有关部门分项核实以下应扣款项（不仅限于此）并签字确认，提交给财务部门作为结算的依据。
1、公司所供材料款；
2、公司提供施工设备的设备使用费；
3、应返还的预付款；
4、应扣留的质量保证金；
5、应缴纳的违反安全文明施工管理规定的罚款；
6、代缴的分包商应纳税金；
7、有偿使用公司设施和服务的费用；
8、由于分包商的违约，分包商应向发包方赔偿的费用；
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（四）财务部根据工程结算审计报告及各有关部门分项核实签字确认的应扣款项审核付款。
第四十七条 在完成工程款结算和支付的同时，项目部、财务部应监督分包商对其所用劳务人员的工资发放情况，必须确保按月及时发放劳务人员工资，以减少不必要的劳务纠纷。
发现分包商不按期支付劳务人员工资的，公司有权节留分包商的工程款，要求分包商提供经确认的劳务人员的工资发放清单，直接代其发放。
第八章 工程分包统计和资料管理
第四十八条 负责工程分包统一管理的工程部均应按照公司关于报送分包商结算统计报表的规定，建立工程分包统计台帐，进行工程分包统计，并按时上报公司总工和交公司财务备查。
第四十九条 工程分包的施工内容是我公司在建工程项目的组成部分。对于产生于工程分包施工全过程的完工验收资料，必须按照工程承包合同的要求，由工程部负责通过工程分包合同落实到分包商负责收集、整理、汇总和管理。直到合同工程完工验收后，在工程移交的同时向业主移交。
关键词：劳务分包,管理,合同
建筑劳务分包经过十几年的发展已经有了长足的进步,国家对工程分包过程中的许多规范已经做了详细的要求,但劳务公司的管理还很不完善,存在着各种各样的问题,如实践中的农民工上岗不规范的问题,有相当一部分没有经过正规培训,没有从事过本岗位工作和所需的上岗证、操作证等,技术不过关、人员管理混乱,安全、薪资等纠纷频频发生,合同的履约保障模糊等等。作为存在合同关系的甲方及总承包单位,应该注重并加强这方面的工作。简单的讲,劳务分包是指将施工总包或专业承包工程中的劳务施工作业分包给具有相应资质的劳务分包企业完成的活动。劳务分包工作是总包工程的一个重要组成部分,劳务分包工作管理的好坏,会直接影响到工程质量、进度和总包单位的声誉,因此进一步强化劳务分包管理是非常必要的。为了加强劳务公司的管理,提高工程质量和经济效益,建立牢固、稳定的劳务结构,总包单位必须制定《劳务分包管理办法》,并依照现有法律进行严格管理,按程序审核投标的劳务公司,按程序签订劳务分包合同,限额供应材料,租赁机械设备,防止质量安全事故的发生,严格审查预结算和财务的付款,对每个环节进行严格把关。
本文通过对建筑施工总承包企业在分包队伍选用、分包合同管理、分包合同履约过程管理、分包工程预(结)算与价款支付等四个主要方面就施工企业如何搞好劳务分包管理进行了初步的探讨。为提高施工效率和企业经济效益,增进企业健康、持续发展能力,提供了可以借鉴的理论及实践方法。
1 分包队伍的选用
在实践中,项目部使用分包队伍应根据工程项目的实际需要,向上级主管部门提出书面申请,推荐适宜的分包队伍。分包队伍的选用主要采取考察的方式确定,选用分包队伍时,应由使用单位会同主管部门按照以下内容进行考察:
1)验审分包队伍所持法人单位营业执照、资质证书、安全生产许可证等企业有效证件,核验拟分包的工程项目是否与其施工资质相适宜。
2)分包队伍负责人是否具有与分包工程相适宜的资质证书及相关资历,审查分包队伍以往分包类似工程的施工业绩。
3)分包队伍施工作业人员保障能力、特种作业人员持证情况以及施工作业人员劳动合同关系。
4)工程分包队伍分包类似工程所需施工设备保障能力,有无施工所需的流动资金。
5)凡手续不全、没有业绩、信誉口碑不好、有纠纷、有安全质量事故的队伍,不予录用。
6)分包队伍也应该实施年检制管理,合同履约期超过一年以上合作的分包队伍应将每年年检的营业执照、资质证书和安全生产许可证等证件副本、原件及签章的复印件,报总包单位的管理部门备案年检。
2 分包合同的管理
实践中,劳务分包的工程施工项目应签订劳务分包合同,所签订的分包合同类别要与工程施工分包形式类别相一致,特别是条款中的权力和义务责任要明确,不能是想当然的签订合同。签订分包合同必须遵守国家相关法律规定,凡总包合同中对分包工程有明确约定的,须遵守总包合同的约定。
1)分包合同拟定。签订分包合同要使用公司统一分包合同示范文本,分包合同须由项目部负责拟定。
2)分包合同评审。分包合同洽谈意见基本一致后,上报公司经营、法律等部门审核,分包合同评审方式原则上采用传阅评审的方式进行,所有参与评审的部门及人员必须在评审单上填写评审内容并签署评审意见,对评审结果负责,再报主管领导审批,最后由公司签章。
3)分包合同审查、备案与归档。分包合同统一报送经营管理部备案和归档管理,备案的分包合同按照归档要求统一编号。经备案和归档管理的分包合同必须与施工合同相对应。分包合同备案时要提交一份已签章的分包合同正本,同时要向经营管理部提交分包合同评审单、签章审批单、分包队伍的资质等证件的复印件。各单位应建立分包合同备案管理台账,按照施工合同分类对应,动态掌握本单位的履约分包合同的实际情况。
3 分包合同履约过程管理
分包合同签订后分包队伍方可进场,特殊情况下,需经公司经理书面批准。依据约定及管理规定,项目部各相关责任部门(岗位),认真对分包队伍进场进行验证,未经书面批准已施工的,不准拨付资金。
由于分包队伍人员整体结构松散,技术高低参差不齐,安全意识差,所以施工前必须对分包队伍的人员进行安全教育、质量教育、材料的管理教育。分包队伍施工前,项目部应对分包队伍进行安全施工及专业安全技术交底,保留交底记录。项目部要建立健全安全组织,制定严格的安全管理制度,把分包方的安全管理列为项目管理中的重要内容。
分包队伍使用中农民工工资支付过程的监管。项目部应对分包队伍每月农民工工资支付过程进行监管,制定必要的监管措施。项目部给分包队伍拨付工程款的时候,有专人督促各分包队伍给农民工发放工资,并要求各分包队伍将工资发放情况报项目部,把工资发放表原件报到项目部,上面要写清当月应发多少、实发多少,同时必须有领款人的签字和手印,注明领取日期,队伍负责人本人的签字。如何让劳务队按照要求发放工人工资,报回工资发放表,项目部必须采取一定的约束措施,对不按时报回工资发放表的劳务队将暂不支付下月的工程进度款。
分包队伍施工过程评价。项目部应严格分包队伍的现场施工管理,每半年对使用的分包队伍进行综合考核评价;分包队伍竣工或中途退场的,要对分包队伍进行总的综合评价,要明确以后是否继续留用,对分包队伍的评价资料要上报公司主管部门。公司对使用的分包队伍实行动态管理。年末公司主管部门依据各单位上报的分包队伍综合考核评价资料进行审核,并按照优秀、合格、基本合格、不合格四类进行划分,并下发考核结果,列入不合格的不允许在公司范围内选用。
分包合同履约纠纷处理。分包合同履约过程中发生合同纠纷时,项目部应首先负责协调和处理,同时按规定逐级上报主管部门。主管部门负责协调与指导,避免或减少诉讼案件的发生。对已引发诉讼的,应向公司法律事务部报告,诉讼庭审期间,法律事务部负责协调与指导,必要时应代理申诉。
4 分包工程预(结)算与价款支付
项目部每月或按分包合同约定时间对分包队伍已完合格工程进行中间计量,填写工程量清单,工程量清单必须经项目部技术、质量、安全、经营等主管人员和分包队伍负责人签字确认,项目经理审批。项目预算人员按照经确认的分包工程量清单,根据分包合同约定的单价或计价依据计算当期已完合格分包工程价款,中间预结算书须经项目部安全、质量、物资设备、财务等部门主管人员及项目技术负责人签字确认,分包队伍签章确认,项目经理审批。对于跨年度的分包工程,年底要在月份(或分包合同约定时间)预结算的基础上与分包队伍进行年度预结算清理。
分包工程竣工结算。分包工程竣工结算由项目部在适宜时进行,价款计算应以业主实际验收的合格工程量为依据。分包工程竣工结算执行报审制度。劳务分包结算报经营部审核。分包合同竣工结算审核时,项目部应提供相关资料:分包合同、补充协议、分包工程量签证单、分包工程竣工结算书、变更工程量、费用签证单等。为了保证分包工程竣工结算的质量,对较大分包工程的竣工结算或公司认为存在问题较多的分包工程结算,由经营管理部(分公司)会同项目部委托社会审计机构进行审计。
关键词：工程建设；分包管理；安全管理；质量管理；财务管理 文献标识码：A
中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）14-0190-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.14.094
1 概述
随着现代化经济建设进程的飞速发展，我国工程建设行业的作用变得越来越明显，已发展成为我国国民经济的支柱产业。当前，我国建设工程项目具有规模大、工期短、技术复杂、专业性强等特点，一方面，作为施工总承包单位，一些施工企业在设备、资金、施工能力及资源配置等方面往往不能满足市场实际需要；另一方面，一些小的承包商由于受到施工经验和资质的限制，不能满足直接承包大项目的要求，这就促使我国建设工程项目的施工自发地走向市场，大量分包单位随之进入相应的建设工程项目之中，并成为我国工程建设的一支重要力量。所谓工程分包包括专业分包和劳务分包，是指工程总承包单位为完成总承包任务，可以将建设工程的一部分依法分包给具有一定资质的承包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。鉴于工程分包已经成为我国建设工程项目施工过程中较为常用的方式，而目前我国工程分包管理的研究尚不够系统，多数专家学者仅单纯从个人所从事的专业角度出发，就分包管理的某一方面提出建议或见解，因此，系统地了解我国建设施工企业工程分包管理存在的问题，全面掌握分包管理的内容及措施，对于规避风险、顺利完成工程建设任务显得极其重要。
2 分包管理中存在的问题
目前，针对我国工程建设项目分包管理中存在的问题开展的总结或研究很多，归纳起来我国建设工程分包管理中存在的问题主要表现为以下四点：
2.1 管理部门专业能力低
部分管理人员缺少必要的项目管理经验以及专业知识，在签订分包管理合同时，并没有按规定对承包商进行严格的审核或者存在私下交易等现象，这种方式下所选择的分包单位往往不能满足工程施工的资质要求，有可能对工程施工质量以及获取效益造成不良影响。部分单位出于自身利益的考虑，将分包工程肢解，致使分包量过大，违反了分包管理条例，势必会影响到企业的长远发展。
2.2 分包管理流程不完善
在建设工程项目分包过程中，由于在一定程度上单位的专业素质之间存在着差异，所以在实际管理过程中可能存在着各种管理漏洞并影响最终的管理效率。一些建设工程项目的分包审批工作程序不规范，定的价格也没有完全按照分包管理规定来实施，普遍存在着先上车后买票的现象，这就为劳工纠纷埋下了极大的隐患。
2.3 安全管理不到位
由于安全管理得不到应有的重视，上级管理人员没有把安全施工监督工作做到位，使得施工安全无法得到保障，生产事故的发生率居高不下。
2.4 分包单位选择不规范
由于在选择分包单位的过程中存在着关系户现象，往往忽略招标投标的过程，一旦选择了技术水平较低的分包单位将会导致工程质量不过关；施工过程中不重视管理，以包代管，也很容易导致事故的发生。
3 分包管理内容
安全、质量和成本是工程建设项目的核心，作为施工过程管理的一部分，分包管理是工程建设项目不可或缺的重要环节，工程分包管理的内容也离不开安全管理、质量管理、财务管理等方面。
安全是企业的生命线，工程分包安全管理必须要强调的是分包单位负责人的安全意识、分包单位员工的安全水平和分包单位的安全投入，应该要加强对分包单位负责人的安全教育、督促分包单位配置安全管理人员以及提升员工的安全技能。作为总包工程的重要组成部分之一，分包工程质量的好坏直接影响到总包工程的质量以及总承包单位的信誉，因此有必要对分包工程的质量进行有效的控制和管理。工程分包质量管理主要包括施工前选择分包队伍、审查施工组织设计，施工中监督材料质量、检查工程质量、管理施工进度、监测施工机械以及竣工检查验收等。工程分包还必须加强财务管理，以此避免分包工程可能存在的合同风险、资金风险、成本结算风险和税务风险等财务风险。分包工程财务管理需注意分包合同签订的及时性、有效性以及分包合同的风险预测评估，控制分包单位的资金支付，严格按流程进行工程分包结算，规范工程分包的成本控制，加强对节税意识的正确理解，合理纳税，完善风险防范机制，提高施工企业经济效益。
4 分包管理措施
针对工程分包安全管理，可以采取的措施包括：建立安全生产管理体系，落实安全生产责任制；严格审查施工组织设计，按照施工组织设计组织施工；建立教育培训制度，提高所有人员的安全防护意识；加强安全生产检查，确保施工过程安全无隐患。
针对工程分包质量管理的措施可分为事前准备、事中控制和事后检查。事前准备包括成立分包管理领导小组，明确工程质量管理目标，建立健全分包工程质量保证体系，完善各项质量管理制度；选择有经验、信誉好、资质符合要求、最好有过较好合作的分包单位，组织分包单位参与图纸会审，审查施工组织设计。事中控制包括分包人员设备的核查、材料设备的质量把关、工序质量的监查、分包施工人员持证上岗的不定期核查、施工机械设备使用的监查，并且定期组织分包单位参加工地协调会，以便于解决施工中存在的问题。事后检查包括实物质量验收和竣工资料检查验收。
工程分包管理过程中还应从财务管理的各个环节重视财务风险的防范工作，具体包括增强分包合同的管理，明确分包工程的性质、施工范围、分包单位的作业人员及相关责任，要根据相关造价管理的规定确定合同金额；建立完善的财务控制体系，合理支付分包工程进度款；加强分包工程的资金控制；按月统计报送实际工程量；财务部门与工程项目部保持经常性的沟通，分包款项的拨付要和质量、安全、工期、文明施工等因素挂钩；结算时应核对施工任务单，强化分包结算的管理；财会部门和材料人员还要分析分包单位的债权债务，监督管理各项费用支出；加强印章和票据管理，分包发票要及时回收；及时做好包括财务结算、分包工程验收、项目资料整理归档在内的工程结算工作。
5 结语
目前，我国建设项目工程分包管理中存在着管理部门专业能力低下、分包管理流程不完善、安全管理不到位以及分包单位选择不规范等问题，工程实践中可以从工程分包的安全管理、质量管理、财务管理等方面着手，通过采取一系列有效的应对措施，发挥总包单位和分包单位的积极性、业务能力以及整体协作能力，避免各项工程分包风险的发生，使得工程质量达到标准，提高建设工程的社会效益和经济效益。由此看来，我国工程分包管理的发展方向应从安全管理、质量管理和财务管理的角度综合考虑，结合工程实际情况，因地制宜，积极探索新型有效的工程分包综合管理方法。
参考文献
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作者简介：成翠红（1972-），女，江苏兴化人，中国能源建设集团江苏省电力建设第一工程有限公司注册工程造价师，研究方向：能源动力检修工程造价管理。
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