城建集团发展规划

城建集团发展规划（精选8篇）

城建集团发展规划 篇1

企业使命：坚守对社会的责任和义务，秉承“真诚、善意、精致、完美”的核 心价值观，以“为员工创造平台，为客户创造价值，为城市创造美丽，为社会创造财富”为

企业使命，致力于为社会创造文明、和谐、温馨、优雅的居住文化及人文环境，为城市和历史留下优秀的作品。

战略目标：发挥资源优势，追求持续增长，打造特色品牌，挤身四川省房地产行业前10强，积极拓展业务，保持集团经济持续快速健康协调发展良好势头。

战略措施：以培养XX集团房地产开发核心竞争力为目标，在未来5年内做强核 心主业（房地产开发业务）的同时，实现经营模式从以开发为主到开发和物业经营服务并重的转变，保持企业长期稳定发展。

XX集团彻底改变地产开发的核心竞争力体现在管理竞争力、市场竞争力和治理结构竞争力三方面，因此，应从提升这三种竞争力入手。

市场竞争力：从投资策划、品牌建设等关键环节入手，通过 组织统一，人才培养，市场实践等综合手段强化XX集团房地产开发集团整体的市场竞争 力。

管理竞争力：从提高XX集团房地产开发总体战略规划能力，建立激励和考核制度、关键管理制度和流程入手，通过新设立的关键职能部门，突出管理重心和重点工作，增强管理关键环节的综合能力。

城建集团发展规划 篇2

新疆城建 (集团) 股份有限公司是1993年2月经自治区体改委[1992]58号文批准, 由乌鲁木齐市自来水公司、乌鲁木齐市市政工程公司、乌鲁木齐市市政工程建设处、乌鲁木齐市计划节约用水办公室、乌鲁木齐市市政工程养护管理处和乌鲁木齐市郊区公路养护处六家企事业单位共同发起设立的乌鲁木齐市首家公用事业类定向募集股份有限公司。

公司成立时, 注册资本750万元。近20年来, 在政府及社会各界支持下, 在公司领导班子的正确领导下, 经过员工努力奋斗, 不断发展壮大。公司经中国证监会核准, 于2003年11月18日公开发行人民币 (A股) 6000万股, 每股面值1元, 发行价格5.96元/股。公司股票于2003年12月3日在上交所正式挂牌交易, 股票名称“新疆城建”, 股票代码:“600545”, 注册资本:16054.1029万元。2006年完成股改, 2007年及2009年, 经中国证监会核准, 两次非公开发行股票, 公司截至目前注册资本为:67578.5778万元, 国有股占股本总额26.56%, 资产总额达53亿元。

公司主营业务为基础设施建设, 房地产开发, 城市公用类事业投入, 新型基础材料生产与销售等多项运营业务。

公司具有国家市政公用工程施工总承包壹级;公路工程施工总承包壹级;房屋建筑工程施工总承包壹级;建筑装修装饰工程专业承包壹级;房地产开发壹级;水利水电工程施工总承包贰级等十余项行业资质。取得ISO9001质量管理认证、ISO14001环境管理体系认证、ISO18001职业健康安全管理体系认证, 是新疆地区首家获得质量管理体系、环境管理体系和职业安全管理体系国内 (BCC) 和国际 (NQA) 认证证书的企业。2006年公司顺利完成质量、环境和职业健康安全“三标一体化”管理体系的融合。

公司组织机构下设:证券管理部、审计监察部、经理办公室、人力资源部、计划财务部、安全保卫部、发展策划部、经营管理部、党委办公室等九个部室;设有房产事业部、供水事业部、国际事业部三个事业本部及新疆城建工程建设有限公司、新疆凯乐新材料有限公司、新疆宝深管业有限公司三家全资子公司。

另有六家控股子公司及七家参股子公司。

二、“十二五”发展战略思路

“十二五”的五年, 将是集团公司以科学发展观为指导, 结合中央新疆工作座谈会会议精神, 实现跨越式发展的五年。集团公司总体发展思路是:

(一) 调整结构

以“有进有退、有为不为、进退兼备”为指导思想, 坚持走国家大力倡导的“资源开发可持续、生态环境可持续”之路, 为集团的可持续发展保驾护航, 着力调整集团公司的产业、产权及组织管理结构。

1.产业结构调整初步构想:大力发展集团初步具备核心竞争力的城乡基础设施建设、房地产开发、新型基础材料生产三大核心板块;根据发展的实际情况, 考虑逐步淡出公用事业类投入板块;结合新疆实际, 适时进入资源、能源开发板块, 为集团的可持续发展注入新的活力, 形成科学合理、可持续发展的稳定产业板块。

2.产权结构调整初步构想:产权结构调整要与产业结构调整相适应, 继续大力推进公司产权多元化改造及二级公司股权多元化, 对现有控股子公司要分层次、分步骤地进行调整, 形成控股 (包括相对控股) 、参股等多层次的产权结构。集团逐步发展成为:投资控股综合管理平台。

重点从以下方面开展工作:

工程施工板块:借鉴新疆维泰集团及新疆建工集团资产重组后带来增量市场及资本化运作的经验, 探讨引入可带来巨大增量市场的各级国资经营公司、国有投资公司等的资金入股, 以股权换市场, 将此板块打造成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的具有独立法人资格的股份制有限责任公司。

新型建材板块:原有的产业板块要进一步做强、做大, 满足集团产业链的需求;节能保温砌块项目要充分发挥在全国的产业、产品领先优势, 以资本运作方式, 在全国适合区域复制项目, 抢点布局;与此同时, 在新公司设立开始, 严格规范法人治理结构, 按照拟上市公司的相关要求, 精心培育。

3.组织管理结构调整初步构想:企业组织结构调整需遵循可控、高效原则, 以公司为主体、以市场为导向, 以产权为纽带, 以利润为中心, 立足于现有存量资产的合理流动与重组, 集中力量, 扶优扶强, 提高新疆城建品牌在市场上的知名度, 推动企业组织结构的优化, 加强管理平台建设, 尽快完善投资管理、资产管理、科技管理、质量及安全管理等管理板块, 有效提升精细化管理水平。

探索实行母子公司管理体制, 集团公司作为战略中心、决策中心、资源中心、政策文化中心, 行使出资人权利, 逐步发展成为:投资控股综合管理平台。

子集团作为经营平台, 突出核心专长和主营业务, 以品牌知名度和市场占有率为基础构造利润中心。

根据战略发展需要, 强化集团战略与投资委员会职能, 委员会建议下设战略发展研究中心和投融资中心, 以战略发展为拉动, 以投融资为助力, 带动企业实体经济的发展。

战略与投资委员会组织结构图, 如图1所示。

(二) 扩大市场份额

以“立足疆内、逐步辐射国内、适时探索国际市场”的思路为主线, 循序渐进, 在国内适合区域展开合理布局, 逐步扩大市场份额。

初步构想:依托城乡基础设施建设及房地产开发板块的传统优势, 由乌市至南北疆乃至国内条件成熟的部分区域渗透, 提前谋划, 科学布局;同时, 适时探索国际市场。

依托节能保温砌块项目在全国的产业、产品领先优势, 与拟合作伙伴一起, 以资本运作方式, 在全国合适区域复制项目, 抢点布局。

(三) 提升企业核心竞争力

大力提升企业的科研技术、资质等级、各项信誉水平等软实力, 打造新疆城建品牌, 形成企业的核心竞争力。

重点从以下方面开展工作:

1.工程施工板块。由于公司的主营业务以基础设施建设和房地产开发为主, 不断提高施工技术水平是公司技术进步的一个主要方面。计划在“十二五”期间, 经过科学论证, 将集团市政公用工程施工总承包资质或公路施工总承包资质由目前的一级升级为:特级资质。

2.新型基础材料板块。公司新型基础材料技术进步的目标为:生产代表国内一流水平的新型市政基础材料, 一方面为公司城市基础设施建设提供质优、价廉的基础建设材料, 另一方面在市场上具有较强的竞争力和生存能力, 持续开展技术及产业升级工作, 力争每年推出1-2种符合市场需求的新产品。

3.房地产开发板块。努力打造新疆城建品牌:首先, 统一新疆城建房产开发的各类房地产小区的建筑外形, 形成自己独有的风格;其次, 坚持走资源开发可持续、生态环境可持续之路, 提升房地产核心内涵, 努力打造绿色地产、低碳地产、永久性节能建筑地产。

(四) 培育良好地企业氛围及企业文化

以形成企业核心价值观为抓手, 培育形成健康、积极向上、充满活力、具备竞争意识的具有新疆城建特色的企业氛围及企业文化。

初步构想:在“十二五”期间, 公司将紧紧围绕创建和谐型企业为核心, 完善企业文化, 努力将公司创建为:客户、员工、股东、社会四方满意的和谐企业。

1.建立严格有序的各项管理制度为和谐企业的创建保驾护航。

2.形成公平、公正、公开的企业运作模式, 提高员工主人翁感及向心力, 建立团结友爱、互助的企业氛围。

3.加强党组织、青年团及工会建设, 充分发挥党组织的政治核心作用和党员的先锋模范作用。

4.坚持以人为本的原则, 探索建立员工综合考核评价体系, 激励员工为企业发展努力工作, 使各级员工想做事、做好事。

(五) 加大资本运营的力度, 争取在五年内分拆、培育一个上市公司

初步构想:充分发挥节能保温砌块项目在全国的产业、产品领先优势, 与拟合作伙伴一起, 以资本运作方式, 在全国合适区域复制项目, 抢点布局;与此同时, 在新公司设立之初严格规范法人治理结构, 按照拟上市公司的相关要求, 精心培育。

(六) 增强企业直接融资能力

充分发挥资本市场的助力作用, “十二五”期间争取在二级市场上实现两次以上 (含两次) 各种形式的再融资, 增强直接融资能力。

初步构想:在董事会下设的战略与投资委员会直接领导下, 充分发挥拟建中的投融资中心的作用, 以增资扩股和风险投资控制、提供项目开发资金为工作内容, 充分借助资本市场的优势, 采用灵活的投融资手段, 提高资金的使用效率, 降低资金使用的风险。

(七) 在总结“十一五”发展经验的基础上, 合理确定集团公司在“十二五”的发展速度

初步构想:“十二五”末, 集团营业收入达到:50亿元;利润总额达到:3亿元;资产负载率控制在:60%以下区间;非主业资产占企业总资产的比重不超过10%, 用于非主业投资占企业总投资的比重不超过5%。

(八) 提高企业员工收入, 增强企业凝聚力

坚持以人为本, 以员工为本, 致力于形成员工同企业共发展的良性模式, 最终要使员工的工资收入随着企业的发展而得到大幅度地提升。

初步构想:根据中央新疆工作座谈会的部署, 到“十二五”末新疆人均收入要达到全国平均收入水平之上, 要达到西部地区的中上水平, 据此需要进行科学准确的测算, 确保“十二五”期间员工平均工资水平有一个合理增幅 (考虑物价上涨影响) , 到“十二五”末, 集团员工平均工资水平达到西部地区中上水平, 增强企业的凝聚力及员工的归属感。

(九) 加强集团人才队伍的培养

初步构想:公司未来五年通过组织结构和产业结构的调整, 利用自身国有控股上市公司稳健发展的优势, 构建吸引人才、留住人才的企业文化;建立以薪酬体系为主的激励机制;实施情感管理, 留住人才的心;挖掘人才潜能, 适时委以重任。不断优化公司人才结构, 锻炼培养一批工程建筑施工、房地产开发、投融资管理、新项目研发、企业经营管理等方面的人才。

鉴于企业未来的发展战略, 应尽快建立满足长远发展的人才储备库, 吸纳各类工程施工、新材料研发推广和资源能源转化相关的高端技术人才;储备国家政策战略研究、城市整体规划策划、矿产、资源能源综合利用、创新型经营管理人才等方面的人员, 为实施公司中长期战略目标, 提升公司管理模式, 做好人才战略的储备。

同时, 加大集团内部人才队伍的培养, 每年按照利润总额的一定比例, 提取员工培训基金, 按专项计划开展各类形式多样的培训工作。

(十) 集团战略发展研究中心的建设

集团战略与投资委员会计划下设的战略发展研究中心, 以战略发展研究和实施、新技术应用、项目开发为主要工作内容, 以资本运作的方式开发新项目、新技术, 以转让新项目、新技术获得收益, 成为集团公司未来的新的经济增长点。

重点从以下方面开展工作:作为战略发展研究中心的重要组成部分, 组建应用技术研发中心, 申报自治区 (部) 级企业技术中心 (升特级资质的硬性要求之一) , 集团从经费投入上予以大力保障, “十二五”期间, 建议集团每年拿出年营业收入的0.5%-1%做为专项资金, 统一开展集团自主创新能力建设及资质升级所涉及的以下工作:针对现有业务板块技术升级及创新的需求, 开展新技术的集成及应用工作;调研新的适合集团的应用技术及做好新项目储备;产学研示范基地的申报及建设;各级工法的编制及申报;各类自主知识产权及专利的申报及管理;各级科研课题的申报及执行;行业标准制定;技术创新资金及科技活动经费的管理等。

摘要：新疆城建 (集团) 股份有限公司是西北第一家“城建类”上市公司, 集团自1993年成立, 至今已走过近20年的发展历程, 国家“十二五“规划已经开局, 又逢中央连续两次召开新疆工作座谈会议, 新疆迎来了难得的历史发展机遇。对此, 文章探讨了新疆城建集团“十二五”发展战略思路。

城建集团发展规划 篇3

一、“新民系”：跨媒体融合战略

跨媒体成为媒体发展的显著趋势，一个重要背景是以网络为代表的新兴媒体对传统媒体造成的冲击与威胁，尤其体现在对市场和受众的争夺上。网络不仅抢走了传统媒体的部分广告，更“抢走了它们赖以生存和发展的重量级读者群，一群具有极强社会行为能力的年轻人①”。面对新兴媒体的进攻，传统媒体纷纷开创报业主体业务与新兴业务共同发展的新模式。《新民晚报》无疑是“新民系”的核心骨干，与之市民定位相比，《新民周刊》则面向相对高端的主流读者群，其目标在于覆盖更多《新民晚报》之外的社会决策层、领导层和思想库。新民网即是新兴媒体冲击传统媒体背景下的产物。

系列媒介产品只是“新民系”的表面，它实质上是一个成功的发展战略。英国战略大师约翰逊将“战略”定义为：一个组织长期的发展方向和范围，它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望②。而传媒战略营销规划包括独特价值提供、战略业务单元择优和结构优化三个原则③。“新民系”正是文新集团力求将自身资源进行优化配置与整合，以吸引到更多受众来争取并保持竞争优势的发展战略。从媒体的组合来看，报纸、杂志和网络三种媒体吸引到的受众是不同的，这就体现了跨媒体战略的一个明显优势。“新民系”横跨三种媒体，构成了一条较完整的媒介产品线，从而达到较高的受众覆盖率。除了依靠媒体种类的多样外，“新民系”还通过内容的侧重性与倾向性来吸引不同的受众。

二、集团化优势下的“南方模式”

集团化是比跨媒体出现得更早的一个报业发展趋势。报业集团的出现，意味着我国报业开始纳入社会主义市场经济轨道，并与世界报业集团化趋势接轨。同时，它还使我国报业旧的“和平共处”被新的既合作又竞争的方式所取代，赋予其新的生机与活力。从我国目前的报业格局来看，由报业集团所统领的报纸已在市场上占据了1/3以上的份额，其年广告收入占报业广告总收入的近五成④。无论是从所属报纸的影响力，还是从其规模实力和市场竞争力来评价，报业集团都代表着我国报业发展的最高水平。从另一角度看，集团化又是跨媒体的重要前提条件，它使跨媒体平台的构建具有了现实的可能性。集团化最大的优势在于以强大的整体实力作为基础，最大限度地整合集团内部资源，优化资源配置和产品结构，适应不断变化的竞争环境和市场需求。

南方报业传媒集团被公认为中国报业集团发展道路上的领头羊，其成功很大程度上就在于淋漓尽致地发挥了集团化的优势。在南方报业的发展战略中，有一种独创的模式颇为引人注目，即“报系发展”模式。南方报业目前形成了四个报系：南方日报报系、南方周末报系、南方都市报报系、21世纪报系。不难发现，南方报业“报系”发展的特点不离一个“多”字，无论资源、品牌还是文化。媒体的可传资源包括新闻、知识、审美和娱乐资源等，使传资源则包括财力资源、政策资源和人才资源等⑥。南方报业依托于集团化的优势，以人才战略为根本，充分发挥使传资源的作用，同时利用原本打下的良好基础，不断创新，使可传资源在不同报系中各有侧重，整体信息量极大丰富，最后通过可传资源的丰富性和优质性最大限度地吸引受众。这样一来，使传资源、可传资源和受传资源形成了良好的互动，必然能取得媒体传播活动的理想效果。当然，这一切都离不开一个强大集团作为后盾。

三、细析两种战略的同与异

“新民系”的发展策略与“南方报系发展”模式，它们首先都是集团化和跨媒体两大媒体发展趋势的产物。集团的成立是文新集团和南方报业能更好地进行资源整合，优化配置的必要前提。而多样的媒体形式则成为他们提高受众和广告市场占有率的功臣。尽管南方报业的“报系发展”模式多局限于报纸和杂志，但具体形式也相当多样，包括日报、周报、周刊、双周刊和月刊等，并且所有的报纸杂志都有电子版。而在四个报系之外，南方报业还拥有资讯网站南方网和门户网站南方报业网，其跨媒体的种类并不少于文新集团的“新民系”。

除了这两大趋势之外，要探讨“新民系”和南方“报系发展”这两种策略的异同，还有几个方面值得关注。

首先是品牌的利用。成功的品牌是长期、持续地建立产品定位与个性的结果⑦。无论是文新集团还是南方报业集团，都已经在长期的竞争中成功地形成了自身品牌。作为报纸文化的集中体现，报纸的品牌可以强化读者的认知，从而与读者建立长期的较为稳定的关系。报纸以读者为中心，品牌一旦形成，将会给经营者带来许多有形及无形资产。不难看出，“新民系”成员中的后来者都是基于《新民晚报》早早打下的品牌和在上海读者群中传统的强势地位而开办的，这较好地利用了品牌效应。但是相比南方报业“报系发展”的多品牌战略，“新民系”的品牌则因相对单一而要逊色不少。每一个品牌都能发挥自己的作用，品牌越多则效应越多。多品牌的优势在上一部分已经分析过，它无论对整个集团的稳定收益还是对市场的抢占都能起到重要的作用，从这个角度说，在不断变化的媒介市场中竞争，“南方报系”发展比“新民系”更安全。

其次是对受众市场的覆盖。目前媒介市场中受众的细分化已是不争的事实，我认为对受众的细分可以有两种方法，一是就传播的内容，二是就传播的形式，即内容的载体。就传播的形式而言，前文已提过受者对媒体有不同的偏好，对此最好的应对方法当然是跨媒体。在这方面，“新民系”与南方报业难分伯仲，都涵盖了报纸、期刊和网络等媒体，双方都成功地借此覆盖到了更大范围的受众。因此，我们将比较重点放在就内容对受众的细分上。从上文对二者产品的定位分析来看，应该说南方报业的四大报系在内容上争取到了更多的受众。作一个简单的对比，《南方都市报》与《新民晚报》的读者类型相近，《南方周刊》与《新民周刊》的目标受众大致相同，而南方网则与新民网对等，那么“新民系”覆盖到的受众，南方报业也基本没有遗漏。但除此之外，南方报业势力庞大的媒体军团还包括《南方人物周刊》这种以人物故事和访谈为特色的杂志，包括《名牌》这种一定程度上具有新鲜时尚因素的杂志，包括21世纪报系这种专业性极强的媒体，而这些更偏向专业化的内容都是“新民系”所缺乏的，“新民系”旗下成员均以综合性为内容定位，吸引到的受众就相对少了。如果说用“新民系”去对抗整个南方报业集团不够公平，那么将目光放至整个文新集团旗下的媒介产品，我们也没有找到“新民系”以外的另一媒体系列。我们还要注意到，影响受众行为的因素包括文化因素、社会因素、个人因素和心理因素⑧，在这四种因素作用下要使受众提高对媒体的满意度和忠诚度，媒体提供内容的特色和种类显然比媒体的形式更为重要。

在地域扩张方面，二者应该说是各有千秋。“新民系”除了前面提到的四个成员之外，近年还开办了《新民晚报》的美国版、希腊版等，在中国报业中率先向海外扩张，不仅看到了国内市场的竞争，还看到了国际市场这块少有人问津的蛋糕，目光长远。与此相反，《新民晚报社区版》却集中力量向更小的区域开发领地，瞄准上海的各个区县。“新民系”这一张一弛，在引领国际化潮流的同时，又顺应了区域化的趋势，确有其独到之处。而南方报业则与光明日报报业集团联手打造《新京报》，强势进入北京报业市场，成为中国媒体跨地域经营的一个成功范例。另外值得一提的是，在国内市场中，《南方周末》具有其他全国性周报所无法比拟的影响力，尽管近年的衰退是事实，但依然是全国范围内的领先者。而目前“新民系”还没有同等影响力的媒体出现，尽管《新民周刊》号称中国报刊零售市场发行量最大的新闻性周刊，但就影响力而言，它仍只是一本城市期刊。

最后我们将视角放宽，联系城市背景来对比两大集团。传媒战略营销规划的核心使命在于竞争优势的获取与持续⑨。从上文分析的品牌效应和受众覆盖来看，这两大集团都已在各自的市场竞争中取得了较大的竞争优势。然而问题在于如何保持这种既得的竞争优势来应对今后不断变化的市场环境和从未消停的媒体竞争。处于竞争优势的媒体除了需要对竞争环境和竞争者的新因素保持警惕外，更重要的在于加强自身分析，不断超越自我，保持可持续竞争优势，弥补自身漏洞。在北京、上海、广州这三个中国经济最有活力的城市里，上海的传媒是活力最小、竞争水平最低的。文新集团成立以后，上海报业市场等于减少了一个重量级的竞争主体，使得报业市场大体上呈现出文新集团与解放日报报业集团分享市场的“双寡头竞争”的局面。反观广州的报业市场，广州日报报业集团、南方报业传媒集团、羊城晚报报业集团三家报业集团持续上演着一场轰轰烈烈的“三国演义”，其竞争的结果是目前广州报业的发展领先全国，三大集团都成为国内报业经济发展的排头兵。南方报业集团许多创新策略的施行与取得的成功，与面临激烈竞争所带来的压力不无关系。事实上，竞争正是推动报纸创新最直接、最有效的手段。这样看来，在竞争的压力下不断提高自我的南方报业集团，相比安于在寡头垄断中瓜分市场的文新集团，显然更具创新的动力和竞争力，其保持竞争优势的前景更为乐观。

几个方面对比下来，“新民系”媒体发展策略在品牌效应、产品结构、受众覆盖、创新潜力和发展前景等方面都稍逊于南方报业的多品牌“报系发展”战略。从某个角度说，“新民系”以跨媒体构成了一条完整的产品线，而南方报业却拥有四条各具实力的产品线。

四、困境与未来

无论谁优于谁，“新民系”媒体发展策略与南方报业的多品牌“报系发展”战略都是成功的，其成功都离不开对跨媒体、集团化两大趋势的顺应。然而媒体在根据这两大趋势来制定和实施发展战略时，仍要注意可能出现的问题，避免陷入其带来的困境。

就跨媒体而言，要清醒地认识到传统报纸想包揽网站并非易事，网站与报纸终究都是市场细分的一部分，新媒体的生存有其自身的优势，从本质来说，一个网站就是一份报纸，它的新闻也完全可以原创，再截取传统报纸的部分信息和广告资源即成为必然的报纸载体补充。但反过来说又不能过度地依赖于新兴媒体，要知道报纸作为传统媒体，尽管受到许多新兴媒体的挑战，但仍有其独特的优越性，例如公信力相对高、主流读者较多等等。另一个严重的问题是平台内的媒体未能进行充分地整合，仅靠资本纽带连接在一起，而在实际操作中难以真正融合，造成了传媒业在经营上的“碎片化”，一个现状是本该与新兴媒体在平台内实现资源共享的报业却在新媒体面前显得支离破碎，“不讲规则”使得传统报业的认识远达不到集体向网站供销内容这一高度，从而使得报业成为网站的廉价打工者，各家报纸都只热衷于借助网络显示自己的存在。

而谈到集团化可能带来的困境，一个现实的例子便是文新集团。事实上，在集团组建之初，文汇和新民双方就缺乏自愿联合、兼并、重组的动力，其成立在很大程度上不是依靠双方决策人通过感知、把握市场机会自主设立的，不是两家报社自愿和自发的行动，而是靠“有形之手”和主管部门的计划来实现的，行政命令在合并重组的过程中起着至关重要的作用。这实际上是假设报业集团双方的协调成本为零，着重考虑报业集团成立前后设备、人力等生产要素资源，换句话说，主要是以物物之间的关系为出发点，而人人之间的契约关系导致的协调成本则在很大程度上被忽视了。但在集团成立后，最大的动作却是对所有部门、所有干部和所有工作人员实行定岗、定位、定编，对各个岗位、工种确定工作的数量、质量标准并且和考核条例相匹配，与奖惩相结合，这都是规模扩大时带来的协调成本。在理论上，“规模经济”这个概念主要着眼于规模和由既定技术条件决定的生产成本的关系，根据报业集团生产成本的技术性条件方面的资料来确定它的最优规模，不考虑摩擦成本⑩。当我们回到现实，就不得不注意在整合资源过程中所带来的协调成本。当然，作为唯一行政主导、两强合并产生的报业集团，文新集团遇到的问题不具有普遍性，但这至少提醒我们在集团成立之后要注意资源整合的合理性，尽量节约不必要的成本开销。在这方面，学习现代企业制度，实行有效的管理体制无疑将起到重要的作用。

总而言之，跨媒体和集团化两大趋势是不可抗拒的，媒体在发展过程中既要顺应潮流制定出科学的发展战略，又要避免问题的出现。文新集团的“新民系”发展策略和南方报业的多品牌“报系发展”战略都取得了成功，对于报业甚至整个媒体行业在未来的发展，它们给予的启示是：对自身资源的合理整合、优化配置始终是传媒发展的一个关键；媒介运营的规律已不再是过去的“内容为王”，很大程度上已经趋向于“经营为王”；而在顺应跨媒体和集团化趋势进行媒体扩张时，不可盲目求“量”，关键在于“质”，因为媒介市场已经由单纯的产品竞争时代进入到以品牌为核心的综合实力竞争时代。

注释：

①此话出自中国人民大学新闻学院副院长喻国明教授，他在接受记者的访问中提及

②参见支英珉《新传媒帝国——竞争格局下的品牌、资本和产业化》，中国水利水电出版社，2005年版，P88

③参见朱春阳：《传媒营销管理》，南方日报出版社，2003年版，P360-361

④本句中出现的两个数据均来源于《中国报业发展报告（2005）》

⑤此结论参考媒体安都(www.mediaundo.com)邓涛专栏文章：《报业集团化 何处最关键》

⑥参见杨飚、蔡尚伟编著：《媒体竞争论》，四川民族出版社，2001年版，P26

⑦参见周鸿铎：《传媒产业经营与管理》，经济管理出版社，2003年版，P146

⑧参见朱春阳：《传媒营销管理》，南方日报出版社，2003年版，P232。

⑨参见朱春阳：《传媒营销管理》，南方日报出版社，2003年版，P362

⑩此结论参考千龙传媒(http://mediamarket.qianlong.com)赵曙光文章《文汇新民报业集团的整合之困》

城建规划先进个人) 篇4

乡镇规划办的工作与老百姓的利益休戚相关，由于本镇干部较少镇党委安排该同志兼任规划办主任以来，他始终坚持亲自到点工作 坚持“五统一”，把好“四关”，发好“三证”。做到 “四不审批”制度；使全镇无一例违章建筑。

该同志在全镇提出了“规划一张图、建设一盘棋、管理一个头”的总体目标，并建立健全领导班子，加强环卫队伍建设，在全镇形成上下联动、齐抓共管的规划新局面。坚持“突出重点、以点带面、整体推进”的城建规划工作思路，经过—年努力，使我镇集镇全部达到“绿、洁、畅、亮、美”的标准。坚持“建管并重”的原则，落实集镇管理各项措施，使集镇面貌发出勃勃生机。组建专门管理队伍，由镇规划办协调税务、公安、工商等单位进行长期管理，使集镇面貌发生了很大的变化。组建环卫队伍，政府出台政策、规定，实行收取卫生费，支付环卫人员工资，不仅解决了部分管理资金的难题，而且大大改善了集镇环境卫生。使城镇管理走上了制度化、规范化轨道。同时，与各村签订了村庄环境整治责任书，由镇规划办不定期的进行抽查，实行奖惩制度，年底奖优罚劣。

中粮集团发展战略 篇5

摘 要：中粮集团是中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，目前下设中粮粮油、中国粮油、地产酒店、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品、中粮控股两家香港上市公司，中粮屯河、中粮地产和丰原生化3家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品以及大悦城Shopping Mall、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配臵体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。

关键字：中粮集团 发展战略 协同多元化 集团化

一、中粮集团简介

中国粮油食品进出口(集团)有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。而后，其延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。

二、中粮集团的发展战略

中粮从一个单一的进出口贸易商转型进入了多元化、实业化的发展阶段，并取得了相当大的成功，这和中粮集团的协同多元化发展战略是分不开的。

（一）多元化发展战略简介

所谓多元化，是企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。它是指企业发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。目前，有很多大型企业，尤其是跨国公司，都纷纷的实现了多元化的策略，以实现其企业的扩张和利润最大化的目的。

多元化经营战略有很多优点。首先，多元化经营的企业可以将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行。在这个企业或集团内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配臵资源，提高资源的利用效率。多元化经营还可实现企业内部资本市场的建立，并且将外部非确定性交易契约变成了内部合约，降低了企业的交易成本，提高了交易效率。其次，多元化经营可以有效地规避企业经营风险。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产

品或行业经营中，能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。但是，多元化战略并不是完美无缺，它也存在很多缺点和误区。首先，如果一个企业过度地追求多元化的经营，不仅不能实现分散风险的目的，反而会自我扩大财务风险，增大企业资金筹措与配臵的压力。同时，在实行无关联的多元化经营过程当中，企业容易出现决策失误，不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。此外，过分追求多元化经营使企业的分支机构迅速增多，促使企业管理工作的难度大大增加，导致企业集团总部因管理负荷过重而导致的管理质量下降，往往使无关联企业在兼并之后无法获得规模经济效益会造成管理质量下降。

（二）中粮的协同多元化发展战略

从粮油食品贸易加工起步，中粮在这些年的发展过程当中，为了更好的开展自身业务，紧密关注国际经济形势，学习成功企业的发展经验，围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，决定建立多元化的发展模式。然而根据中粮集团现任董事长宁高宁的描述，这种多元化是一种“协同多元化”，即“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。其有两方面的含义： 1.集团不搞过度多元化，多元化各行业之间要具备相关、协同性，要有逻辑关系，以便互相支持，形成合力

中粮从进出口贸易商转型进入实业化发展阶段以来，目前所从事的主要行业有：食品制造业、房地产业、酒店业、金融业、保险业、生物能源等，这些业务之间都是一种协同关系，如根据公司的战略定位及各业务之间的协同效应，对公司现有业务及集团相关业务进行评估和检讨，通过内部成长和外部扩张的方式获取长期成长动力，对公司内部进行资源整合，包括品牌、渠道、研发、生产、物流、采购以及组织架构等。

例如，在食用油方面，中粮已形成市场的主导，从自主福临门到控股鲁花，到开发高端的滋采，形成了系列化品牌，有效形成了品牌区隔。中粮收购新疆屯河，不仅使中粮集团进入了番茄酱加工和甜菜糖加工产业，实现优势互补，而且通过重组新疆屯河，中粮探索出了一条并购、整合产业的模式，为公司产业化经营做了十分有益的探索。在房产行业，中粮在收购深宝恒完成以后，把优质房地产开发业务注入深宝恒，并利用深宝恒现有土地资源，在宝安区以租赁厂房或其他合适形式，设立粮油食品、包装等产品的生产加工基地，把深宝恒发展成为集物流、仓储、贸易、采购、地产物业为一体的上市公司，搭建了中粮在地产业务的资本运作平台，中粮地产也因此树立了良好的品牌形象，提升了中粮地产业务的品牌价值，同时也为未来的地产业务发展打通了融资平台。此外，中粮重组中谷，加强了在农产品流通领域的优势；进军乙醇和生物能源，既利用了自身的优势，又有国家对能源战略的支持，其发展空间巨大；利用资本进入保险和地产，通过强大的资本实力来整合产业，多元化投资，专业化经营，产生了较好的协调效应；等等。

一系列的并购和重组都突出了中粮在资源方面的整合运作，有些是为了拓展产品线、有些是为了控制上游原材料、有些是为了进入成长性的行业，能够与企业的发展形成协同，形成具有协同效益的价值链和供应链整体。

2.集团明确自身定位，发展主营业务核心能力，保证各行业的专业性

首先，企业多元化战略必须以核心能力为依托，企业的相关多元化要围绕这

一核心能力开展。例如佳能公司利用其在光学镜片、成像技术和微重量控制技术方面的核心能力,成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、成像扫描仪、传真机等20 多个市场领域,而且都取得了一定的市场地位。核心能力可以使企业以不变应万变，既保证了企业多元化经营上的稳定性，又可以通过调整其外部因素，增强企业经营的灵活性。此外,依托核心能力能有效降低多元化经营的风险，让企业能够在进行新产品新市场的开发过程中，把新老组织资源有机结合起来，产生一种抵御市场风险的协同能力,达到风险与收益的均衡。

在“寻找2006最具责任感企业”颁奖现场的“责任对话”论坛上，于旭波副总裁强调了中粮是一家以自然资源为基础的公司。综观中粮的业务范围，目前主要是三大主业：食品加工与制造；粮油、食品贸易，粮油糖期货及物流；保险、酒店、房地产开发经营，整个中粮已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。中粮集团正是以此为核心，开展各方面的业务，这不仅明确了企业的经济发展方向，更是明确了企业的社会奋斗目标：利用不断再生的自然资源为人类提供营养健康的食品、高品质的生活空间及生活服务，贡献于人类社会的繁荣。

其次，在商业史上，企业的发展战略选择有一个专业化—多元化浪潮—向专业化回归的过程。专业化的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域。资源的集合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，可将规模经济发挥得淋漓尽致，谋取特定市场的领导地位，而这种领导地位也能使风险系数大大降低。中粮集团就正在经历这一历程。

当宁高宁在2004年由华润集团“空降”到中粮集团时，他清楚地看到了当时中粮存在的弱点—行业竞争弱，业务发展不够稳定。他这样看这个企业所处的位臵，“国有企业、外贸企业、多元化企业以及转型企业，每一个都存在危险……”。面对这一状况，他一直奉行通用电气公司前CEO韦尔奇的企业成长法则—“要么 2007 [2]《中粮集团创新商业模式 锻造“新国企”》邹陈东 李雁争.上海证券报.上海：新华通讯社，2007

[3] MBA智库百科 wiki.mbalib.com

集团公司十三五人才发展规划 篇6

“十三五”人才发展规划

（2016—2020年）

为推进《XXXX（集团）有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施，为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持，特编制《集团公司“十三五”人才发展规划（2016—2020年）》。

一、人才发展现状

截止2015年底，集团公司共有正式员工17421人，员工平均年龄31.38岁，其中男员工12163人，占比69.8%；女员工5258人，占比30.2%；少数民族员工3266人，占比18.74%。本科以上学历1967人，占员工总数的11.29%；大专学历4153人，占员工总数的23.84%。

三支队伍占比情况

注：集团公司现有管理人员671人，技术人员2131人，技能人员14619人。

管理人员队伍现状

注：管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人，子公司级管理人员551人，其中女性82人，少数民族39人，80后管理人员（35岁以下）238人。

技术人才队伍各层级占比情况

注：集团公司现聘用高级技术人员3人，副高级12人，主任级37人，副主任219人，占技术人员总数的12.71%。

技能人才队伍各层级占比情况 注：集团公司现有高级技师7人，技师50人，高级工197人，中级工1485人，初级工1818人，高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74%

二、“十二五”期间人才发展取得的成绩

人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间，在集团公司党委的领导下，推动人才发展工作取得新进展，为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞，提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大，高端人才领军人才不断增多，人才的年龄、知识、专业结构进一步优化，各类人才在管理经营、新产品开发、重大项目建设、科技公关、技术改造等方面发挥了重要作用，形成了人尽其才，才尽其用良好的人才发展环境。少数民族各类人才数量逐年增长，发挥了越来越重要的作用。

人才培养、引进、使用机制不断完善。集团公司加快各类人才培养、选聘、使用等方式和机制创新，建立了培养引进的开发机制、竞争择优的选拔机制、客观公正的考核评价机制、科学有效的激励保障机制，有效地激发了各类人才的创新活力，人才发展环境持续改善。在“十二五”期间，建立了集团公司国家级博士后工作站，创建了国家级技能大师工作室1个，自治区级技能大师工作室1个。集团公司有1人获得政府特殊津贴，1人获得自治区有突出优秀专家，32人入选自治区级以上各类人才选拔培养工程。

人才规范化建设取得明显成效。2011年，集团公司根据国家职业标准，结合企业生产工艺设备情况，组织228位相关 技术技能人员，制定了16个职业（工种）的职业标准培训教材，填补了化工行业职业标准培训资料的空白。积极推动企业技能人才培养同国家技能人才鉴定工作接轨，规范公司职业技能鉴定工作，全面推行职业资格证书制度，2011年11月经自治区职业技能鉴定中心批准集团公司成立了29个职业，56个工种的职业技能鉴定中心和鉴定站，填补了氯碱行业、PVC行业在自治区职业鉴定工作的空白。通过职业技能鉴定工作的推进，公司技能人员的水平得到了很大的提升。

人才发展投入进一步加大。“十二五”期间，集团公司高度重视企业各类人才发展和开发投入，积极争取国家人才资金政策支持。截止2015年，集团公司积极争取国家社保补贴5349.9万元，其中单位部分3990.81万元，个人享受1356.09万元。技能培训、鉴定补贴137.01万元：重点工种培训补贴29.59万元；初、中级技能培训补贴14.02万元；托克逊少数民族培训班补贴31万元；高技能人才培训补贴62.4万元。

“十二五”期间，集团公司在人才队伍建设方面取得了显著成绩，但是现有人才队伍状况还不完全适应集团公司长远发展和“十三五”规划战略实施的需要，主要表现在：一是人才种类单一。公司生产管理型和生产技术型人才居多，如氯碱行业作为龙头企业，公司技术人员领军人才少。集团公司将进入的纺织、石油化工等行业缺乏人才储备。二是人才队伍结构还不合理。集团公司近十年处于快速发展阶段，人才断层仍然存在。华泰、阜康工业园是在三年左右建成的，员工是在两到三年间 集中招聘的，以大中专院校学生为主。公司现在25—35岁员工占公司员工总数的 %，没有形成合理的梯次结构。三是创新高端人才还比较缺乏。集团公司处于快速发展时期，发展领域不断拓展，各种领军人才、高层次人才总量短缺，人才整体素质尚待提高，制约了企业的发展。

三、指导思想、基本原则

（一）指导思想

以党的十八大、十八届三中、四中、五中全会和自治区党委八届十全委（扩大）会议精神为指导，坚持党管人才原则，按照集团公司“十三五”发展规划和人才强企战略，遵循企业发展规律和人才成长规律，围绕“一主两翼、三环联动”的两大战略定位，以提高经营管理人才、专业技术人才、技能人才三支队伍能力素质为核心，以培养、引进、用好高端紧缺人才为重点，不断创新人才体制机制、调整人才结构、加大人才开发投入、优化人才发展环境，为实现集团公司第三次腾飞、挺进世界500强，提供坚强的人才保障和智力支持。

（二）基本原则

——突出前瞻性。牢固树立“人才资源是第一资源”的理念，与集团公司“十三五”规划相配套，保持人才规划与产业规划的一致性，着重培养造就一批创新能力突出的高层次领军人才和高素质的生产一线专业技术、技能人才队伍。

——突出重点领域。适应集团公司快速发展的需要，引进金融、贸易、全产业链经营和新涉足产业领域的高端人才，促 进形成“一主两翼、三环联动”的产业格局，着力解决高层次人才缺乏、各板块人才队伍发展不平衡等问题。

——突出创新性。围绕用好用活人才，创新人才发展理念，改革完善体制机制，拓展人才引进渠道，加大引进国内外优秀人才的力度，改革原有薪酬体系，在人才政策和用人机制创新方面有所突破。

——突出实用性。把促进发展作为人才工作的根本出发点和落脚点。紧紧围绕企业战略目标，明确企业人才队伍建设的目标任务、工作重点和重要举措，大力开发培养企业急需的各类人才，推进企业科学发展。

四、发展目标

围绕集团公司“十三五”规划“一主两翼、三环联动”的两大战略定位要求，培养和造就数量充足、结构优化、布局合理、素质优良的各类人才队伍。根据氯碱主业做到世界第一，石油化工、纺织粘胶一体化“两翼齐飞”；以实体经济为根基，金融产业为支撑，资本运作为动力，产业、资本、金融“三环联动”的产业布局，到2020年，集团公司总人数达到25000人。其中，管理人员占比不高于4%，技术人才占比不低于16%，技能队伍占比不超过80%，高技能人才在技能队伍中占比达到10%，少数民族员工占比逐步达到25%。

（一）经营管理人才队伍建设目标

围绕集团公司的战略布局，着力培养具有战略思维、创新精神和市场开拓能力，能够带领企业创新发展的优秀企业家和 精通战略规划、资本运作、国际贸易、人力资源管理、财会法律等专业知识的优秀企业经营管理人才。到2020年，集团公司管理人才数量占员工总数比例不高于4%，少数民族管理人才在管理人才总数中的占比翻一番（达到10%），女性管理人才占比达到管理人才总数的15%，35岁以下管理人才占比不低于管理人才总数的50%，储备管理人才达到各级管理人才数量的2倍。根据集团公司“一主两翼”的产业布局要求，到2020年，各级管理人才（子公司中层以上）总数不超过1000人。其中：氯碱主业不超过410人，纺织、粘胶板块不超过260人，石油化工、煤化工板块不超过180人；健康产业、金融领域、贸易领域、全产业链经营领域总共不超过150人。

（二）技术人才队伍建设目标

围绕集团公司重点产业发展方向，推进产业人才素质大幅度提高，实现各公司发展所需各类专业技术人才的全面发展。到2020年，技术人才数量占员工总数比例不低于16%；树立集团公司在氯碱、电石、粘胶、纺纱等行业和领域的技术领军人才，引进一批企业紧缺的金融、贸易、纺织、健康产业等领域的高层次技术人才。其中，领军人才及技术骨干占技术人员总数的10%。

1、产业人才队伍建设。

氯碱主业（含氯碱、电石、热电等专业）：立足现状，发挥优势，内部培养提升；建立行业专家库，选拔树立20名技术领军人才，培养200名技术青年骨干人才。两翼之纺织、粘胶纤维板块：内部培养为主、行业引进为辅，选拔和储备技术人才900人；选拔树立10名技术领军人才，培养100名技术青年骨干人才。

两翼之石油化工、煤化工板块：石油化工板块，引进和储备技术人才1750人；煤化工引进和储备技术人才300人。

研发类技术人员：为加快PVC应用领域拓展和差别化粘胶纤维生产步伐，“十三五”期间，研发人员占技术人员总数的比例由现在的2%提升到3%，具有博士以上学历的研发人员占研发人员总数40%，引进一批国内外具有研究成果的高层次技术人才。

健康产业：引进和储备水产养殖、种植、畜牧、生态养老休闲等专业技术人才约80人。

2、金融、贸易人才队伍建设。

金融领域：引进和储备银行、证券、融资租赁、信托等专业的高端技术人才约90人。

贸易领域：引进和培养市场营销、国际贸易、运营管理、风险防控等专业技术人才约50人。

全产业链经营领域：引进和培养现代物流、供应链管理、大数据、平台管理等专业技术人才约100人。

（三）高技能人才队伍建设目标

围绕集团公司的产业布局和产品结构调整，培养、引进能够有效推动企业工艺改造、技术革新和重大项目实施的技术技能型、复合技能型等领军型高技能人才。每年培养高级工、技 师、高级技师等实用技能人才350名以上，到2020年，高技能人才数量占技能人员总数的10%以上。建成各专业（工种）技能大师工作室30个。每年培养高级工以上技能人才350名以上，到2020年，集团公司高技能人才总数达到2000人以上。

五、人才队伍建设重点任务

（一）统筹战略布局培养人才。通过用好现有人才、引进急需人才、培养年轻人才、储备核心人才，优化现有人才结构，建立人才储备梯队，为集团公司“十三五”规划实施配置一支高素质人才队伍。为实现经营管理、专业技术、技能操作三支队伍和各板块人才队伍协调发展，人才队伍整体素质明显提升的目标，各板块在“十三五”期间，形成较为明显的人才优势：氯碱板块，建成全国氯碱、电石、热电领域一流的人才队伍；纺织板块，达到疆内人才领先；金融、贸易、全产业链经营等领域，形成明显的人才竞争优势；煤化工、石油化工、健康产业，匹配可起到牵头作用的行业高端人才。经营管理人才要有一定比例的跨区域、跨行业轮岗培养和发展。同时，重视企业党群工作者队伍建设，培养既懂党务政工、又熟悉生产经营管理的复合型人才。

（二）围绕产业布局培养人才。按照集团公司“一主两翼”的产业布局，突出引进和培养新涉足产业管理、技术人才。

1、氯碱主业人才发展应立足现状、内部提升，逐步建立公司在行业的专家人才地位。

2、粘胶纺织一体化和石油化工产业，按照与氯碱主业“两 翼齐飞”的产业定位，其人才发展布局作为产业人才发展的重点。随着粘胶纤维和纺纱产能规模的不断扩大，该板块应立足现状，培养和引进行业内高端人才，为纤维产品差别化、多样化以及差别化粘胶纤维研发中心的运作储备高端的技术人才和管理人才。

3、石油化工板块，利用国内、疆内成熟的石油化工产业发展优势，为石油化工油品加工—PX—PTA的发展引进行业内高端技术管理人才。

4、为发展以博斯腾湖野生鱼、生态牛羊养殖为基础的健康食品业，以及在后峡、丰收电厂或中心城区发展健康养老业，按照外聘和返聘的方式，引进行业内的高端人才。

（三）着眼长远发培养人才。围绕集团公司“十三五”期间，大力发展金融、贸易和全产业链经营等业务的需要，突出引进和培养资本运作、金融、贸易、产业链管理领域高层次人才，建立服务产业、资本、金融“三环联动”的人才新格局。以香港公司和霍尔果斯融资租赁公司为平台，积极取得银行、证券、保险、信托等金融资质，引进人才，发展金融产业；探索实行实体经济+互联网的运作模式，引进培养互联网高端人才。利用上海、香港等金融中心、人才中心的优势，为金融人才提供全方位的服务。以XX物产为平台，以贸易金融为支撑点，开展产业贸易，人才配备以外部引进为主，内部培养为辅。以蓝天物流为平台，发展现代物流和全供应链管理，为适应采购、销售、物流等全产业链经营需要，在大力培养和引进人才的同 时，以3年时间为周期，实现采购从业人员不低于50%的轮岗和调整。

六、具体措施

（一）大力开展各类人才培训。一是与区内外各高校、科研机构开展合作，针对各类人才职业发展和工作需要，以专项培训、综合培训、专题研修等多种形式，分类组织开展人才理念更新、知识更新拓展、实践能力提升、团队合作、技术适应、创新创业等能力提升训练，提升岗位适应、职业发展能力。利用援疆省市人才培养的优势资源，采取双向挂职、“走出去”和“请进来”培训的方式，为企业培养紧缺专业人才。二是积极争取纳入自治区优秀企业家培养、自治区优秀企业经营管理人才和自治区少数民族骨干人才培养工程选拔计划，以全面提升企业经营管理人才思想政治素质、管理能力、业务知识水平为目标，开展不同层次管理人员培训。争取培养10名自治区优秀企业家，20名自治区优秀企业经营管理人才。三是根据集团公司管理人员现状，制定有针对性培训方案，从管理心理学、组织变革、危机管理、品牌建设、领导力、领导艺术、专业管理等多维度设计课程。到2020年，公司现有各级管理人员每人每年接受培训不少于90课时，外送培训人数约达到管理干部总人数的50%。

（二）搭建技能人才培养平台。一是实施职工技能提升培训工程。依托XX大学（XX职业技能培训学校）和各公司、园区的培训基地，完善内部培训培养制度，整合利用现有各类职 业教育培训资源，大力开展技能人员的技能培训和职业技能鉴定工作。大力开展技能提升培训和新材料、新技术、新工艺培训，提高技能人才培养的针对性和适用性。每年培养高级工以上技能人才350名以上，到2020年，集团公司高技能人才总数达到2000人以上。二是实施XX技能大师工作室计划。到2020年，在氯碱、电石、热电和粘胶、纺织等产业板块建成一批技能大师工作室，发挥技能大师在技术攻关、技艺传承、技能推广等方面的引领作用。制定《集团公司技能大师工作室管理办法》，依托技能大师工作室，开展培训、研修、攻关、交流等活动。三是积极组织参加自治区、行业或企业、院校等不同层次和类型的职业技能竞赛活动。同时积极选拔优秀高技能人才参加国际技能大赛、组队参加国家技能竞赛，使更多高技能人才脱颖而出。广泛开展企业内部的各种形式的职业技能竞赛和岗位练兵活动。

（三）建立各类人才成长的实践基地。一是采取理论培训与实践锻炼相结合的方式，每年选送优秀经营管理人才到国家和自治区有关培训机构、援疆省市、大企业大集团、区内外知名院校，进行多岗位锻炼。注重选派政治素质好、文化水平高、有培养前途的优秀少数民族经营管理人才到区内外知名企业挂职锻炼，到知名院校学习培训。二是依托高等院校、科研院所、大型企业等现有教育培训机构和各类专业技术人员继续教育基地、职业教育培训机构、公共职业技能实训基地和高技能人才培训基地，开展技能人才研修提升培训、技能人才评价、职业技能竞赛、技能人才成果交流等活动。三是在公司比较成熟的氯碱、电石、热电和粘胶纤维、纺织等产业板块推行XX技术领军人才和青年技术骨干人才培养计划。技术领军人才作为该专业的技术带头人，带动技术提升、难题攻克。四是选拔综合素质好、经营业绩突出、发展潜力大的优秀经营管理人才，及时放到集团公司新开拓的经营领域、高新企业以及生产经营困难企业、重大项目建设等关键岗位上担当重任，使其在艰苦复杂环境中磨练成长、提高能力。

（四）大力引进各类紧缺人才。一是实施紧缺人才引进计划。扩大选人用人视野，通过市场化选聘、竞争上岗、公开招聘等方式选拔高级经营管理者、中层及以下经营管理人才。引进一批紧缺的金融、贸易、互联网、全产业链经营领域的高级管理人才。利用北京公司和上海公司的优势开展招聘。二是紧紧围绕公司发展重点领域和行业，充分利用自治区“柔性人才引进项目”、“高层次人才引进计划”、“紧缺人才引进工程”等政策，采取全职引进、柔性引进或依据重大工程、科研项目急需引进等形式，有计划地引进一批高层次专业技术人才。在研发工作人员引进方面，灵活采取进驻博士后工作站、科研合作、技术入股、讲学等多种形式，引进高层次专业技术人才来公司服务。三是建立与项目相结合的高技能人才引进机制，在项目招商引资中加大引进符合企业产业发展方向、行业紧缺、企业急需的高技能人才的力度。

（五）加强各类人才的创新能力建设。一是实施创新人才 培养计划，以集团公司的博士后工作站、工程技术研究中心、工业园区为载体，创新培养模式，大力推进创新团队建设，鼓励专业技术人才、高技能人才开展创新活动，引导技术人才在创新活动中创造新技术、打造新模式。二是依托国家和自治区重大工程项目、天山英才工程、青年科技创新人才培养工程等平台，围绕集团公司重点发展领域和项目，培养一批各领域的领军人才和后备科技骨干人才。三是以集团公司急需紧缺和骨干专业技术人才职业发展能力和新产品开发为重点，以新技术、新方法为主要内容，在氯碱化工、煤化工、粘胶纺织等领域，通过实施急需紧缺人才培养培训、岗位培训等项目，开展培养培训工作和知识更新教育。

（六）建立各类人才发展的长效机制。一是强化人才有效激励。大力表彰奖励为企业发展做出突出贡献的优秀人才，不断提升人才经济待遇。探索建立以考核评价结果为基础，岗位职责和工作业绩相挂钩、短期激励和长期激励相衔接的企业人才激励机制，为各类人才办实事，妥善解决好他们在工作、生活方面的突出问题。二是建立各类人才储备机制。实施人才储备库动态管理，每年要根据储备人员考核情况，调整各级储备库。在已成熟的氯碱、纺织、电力板块建立管理人才储备库，制定《管理人才储备库管理办法》，将管理人才储备工作制度化、常规化。及时掌握国内同行业人才基础情况，引进一批有工作经验中级技术人员。加强企业内部培养，通过招聘、岗位培养等形式，培养一批基层技术人才。到2020年，为金融、贸 易、全产业链经营、纺织、健康产业、石油化工、煤化工板块储备培养一批具有中级职称以上技术人员。三是建立科学的企业薪酬制度，根据不同层次经营管理人才的职责、风险和实际贡献，结合企业经济效益，合理确定薪酬水平。提高关键岗位、急需紧缺人才的薪酬水平。鼓励员工参与公司新产品、新技术的开发，并给予奖励。鼓励专业技术人才向一线流动，在岗位等级、待遇等方面实行政策倾斜。

（七）建立科学的人才评价和发展机制。一是加强对人才的考核，分层次、分类别对各类人才和入库储备人才基础素质、综合能力和业绩情况进行综合考核，考核结果作为提拔任用、培训培养的依据。二是以岗位为基础，构建科学合理的基层人才岗位发展通道，引导人才实现职业发展，为各类基层人才提供在本职岗位发展进步的职业台阶。三是以职业能力和工作业绩为导向，结合生产、技能岗位要求，建立科学的人才评价机制。强化经营管理人才的绩效考核，突出岗位特点，关注经营业绩，看重实际能力，增强考核测评的针对性和科学性。

七、组织实施

（一）加强组织领导。坚持党管人才的原则，在集团公司党委的领导下，人力资源部牵头负责人才规划的组织实施，制定各项目标任务的分解落实方案，层层分解目标任务，明确责任单位部门和责任人，抓好人才队伍发展规划实施的统筹协调和贯彻落实工作。各子公司、分公司和各部室要按照人才规划，结合本单位实际制定重点任务、人才政策和机制建设的落实方 案，努力形成各公司、各部门各司其职、密切配合、协调高效、整体推进的人才发展工作运行机制。

（二）实施人才规划动态管理。动态修订人才规划，建立人才规划实施情况的监测、评估、考核机制，定期检查重点任务和人才工程的推进情况。建立对各公司、各部门的人才培养的考核办法，把推动规划实施作为考核的重要内容，将规划实施效果与单位绩效评估、干部业绩考核相结合，切实加强对规划实施情况的跟踪检查、适时指导，形成规划实施的动态调整机制，确保规划的落实。建立集团公司人才信息系统和人才信息交流平台，做好调查统计、需求预测、成果共享、技能展示等工作，促进人才管理信息化、科学化。建立和完善各类人才业绩档案，强化全员绩效管理。

大雁集团物流发展分析 篇7

所谓“物流”, 是指物品从供应地向接收地的实体流动过程, 根据实际需要, 将运输、储存、搬运、包装、流通、加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合, 它是由若干相互依赖、相互制约的部分紧密结合而形成的, 是有特定功能的有机整体, 主要有“物流行业系统”和“物流信息系统”两大部分构成。由于煤炭企业主要是以煤炭生产为主, 所以, 这里所述的“物流”是指生产物流, 其定义可理解是获得并使用所有生产成品需要的物料活动, 亦指对企业生产经营活动所需的各种物料的采购、验收、保管保养、发放、合理使用、节约代用和综合利用等一系列计划、组织、控制等管理活动的总称。

一、大雁集团物资供应与管理概况

大雁集团物资供应系统, 过去一直是大而全, 小而全。计划经济时期, 物资供应组织遍布整个企业的各个部门, 各生产矿 (厂、处) 都有物资供应人员。计划向市场过渡时期, 企业内的物资供应活动开始归类, 按照专业化分工组织从企业中分离出来, 形成了大雁集团物资供应处, 各矿 (厂、处) 有物资供应科、后勤服务部门也承担了部分物资供应职能的格局, 导致企业物流系统分工组织数量庞大, 交易成本不断上升, 物资存在着层层采购, 多头对外, 重复储备的严重问题。

随着市场经济的不断发展, 大雁集团内部环境和外部环境发生了根本性的变化, 物流方面表现在:一是各用料单位对物资的需求不断升级;二是煤炭市场竞争加剧, 成本利润成为企业关注的焦点;三是营销方式不断更新, 随着电子商务的发展, 给物流提供了空前的发展机遇, 四是经济全球化, 建立先进的物流体系, 适应先进的生产系统, 是企业必然的选择。

为此, 大雁集团积极开展供应体制改革, 实施管理创新。

一是供应系统的机构、职能改革。针对物资供应部门、矿 (厂、处) 部门、后勤部门三个系统都存在物资供应的职能, 从1998年起, 先后取消了矿 (厂、处) 部门及后勤部门的供应科 (站) , 统一归口由物资供应处管理, 集团公司物资供应实现了真正意义上的专业化管理。

二是重新设计物资采购流程。物资集中管理后, 为进一步实现科学化、规范化、专业化, 切实有效地降低采购成本, 减少资金占用。要求提高物资需用计划、物资采购计划准确率, 降低库存积压。集团公司科学制定物资计划管理流转程序, 使物资从需用计划的申报、物资平衡利库、采购计划编制到合同的审核盖章, 规范了一整套操作流程, 确保集团公司物资集中管理后的有序供应。

三是供应商优化选择与综合评价。从1994年开始推行“物资采购定点单位”的做法, 在当时条件下起到应有的作用。但由于市场的竞争和淘汰, 这些定点单位有的已经重组和改制, 有的已是到了破产的边缘, 很难适应新时期物资供应的需要。1998年该公司按照市场经济运行规则, 建立起物资供应资源市场。公开选择资源市场成员单位的标准、程序;对供应商进行全面的资信调查、评估、打分和筛选;编制资源市场成员单位清册;对入选的市场成员单位颁发物资资源市场成员准入证。同时每年对市场成员单位进行一次综合评分, 从供货质量、价格、交货期、售后服务、管理水平和廉政建设等方面, 对各供应商考评筛选, 公开、公正、公平实行优进劣出, 动态管理, 确保资源市场管理竞争态势的形成。

四是采购管理中的成本控制。为控制采购成本, 近年来该公司先后制定并下发了《大雁矿业集团物资供应管理办法》、《采购物资运输费用管理办法》、《物资储备资金定额管理实施细则》、《绩效考核办法》、《物资采购成本考核实施细则》等20种制度和办法, 为成本控制提供了制度保障。在采购过程中, 严格执行“五比”、“一算”的采购原则, 实行《采购物资价格申报单》会审制, 做到“货比三家、比质比价、择优订购”, 有效地降低了物资的综合采购成本。

五是积极开发应用物资管理信息系统。1999年, 该公司率先在物资供应系统内建立物资管理计算机信息系统, 实现物资需求计划、物资平衡、采购合同的查询、库存管理, 出入库票据的查打、统计报表的生成及供应商的管理等, 在计算机信息系统内完成, 目前已经实现了网上审核、网上询价, 商务技术交流。计算机的开发和应用从根本上改变了旧的采购模式, 实现了信息传递高速化, 缩短了与供应商的距离和物资采购周期, 拓宽了物资采购渠道, 增加了市场竞争性, 为物资采购供应建立了良好的保障体系。

二、对大雁集团物流改革和发展的剖析

众所周知, 物流不是简单的持币购物, 而是对企业经营的一个重要增值过程, 物资采购被列为影响企业经营发展的四大要素之一, 其特点:一是实行高度集中专业化的物资采购供应管理体制;二是发展第三方物流公司承担企业物资供应职能, 尤其是物资储运职能;三是物流管理全过程计算机和网络化。

为适应市场经济发展要求, 必须加快转换国有煤炭企业物流管理机制, 尽快提升企业物流能力, 构筑物流发展平台。

一是转变观念、创新管理。我国现代煤炭企业生产流通方式, 由于基础、技术、管理落后, 物流管理还处在原始的过渡状态, 没有形成科学物流管理框架和体系, 使物流供应被认为是简单的持币购物, 谁都能买的思想, 这必然造成层层采购、交叉采购、重复储备。因此我们必须理顺物资采购管理体制, 坚持物资归口管理集中采购, 必须加强对企业物流各环节的全过程管理, 建立有效的管理制度和监督机制, 向管理要效益, 必须加强储备管理, 优化库存结构, 推行“零库存”管理, 必须树立强烈的优质服务意识。

二是加大企业物流改造, 提出合理物流方案。加速企业内物流体制改革, 结合煤炭企业的特点, 成立专业的物流公司, 定位为整个物流负有责任和权利的专门机构, 由物流技术人员、工艺人员和管理人员组成。根据生产的优化和要求开发出最佳的物流系统, 即是企业物流运作管理和监督部门, 又是实际采购操作、物料搬运、装卸、库存和配送部门, 并融入现代化的物流观念和管理技术, 物流 质量监督, 生产节拍, 量化配送与控制, 推行全员参与管理, 追求企业物流的整体平衡, 提高企业物流管理水平的能力。

三是加大投入, 提升电子信息技术。现代物流与传统物流的最大区别之一, 就是有了计算机网络和信息技术的支持, 将原来分离的资金流、物流、信息流等环节紧密联系起来, 形成一条完整的供应链, 先进的信息网络技术是构成现代物流体系的重要组成部分, 通过网络平台和信息技术将制造商、供应商、货主及用户联结在一起, 实现对物流各环节的实时跟踪, 有效控制和全程管理。国外有的企业租用卫星, 将信息接收端装载在汽车上, 尽管我们现在做不到, 但为了在竞争中取胜, 我们必须在管理理念和管理手段上向这方面发展。

四是发展企业物流必须同发展配送服务同步。配送是同现代物流建设紧密相连的, 因为物流不论经过多少环节, 最终要将货物送达用户, 实现商品使用价值和价值的增值。当前, 我国煤炭企业自有车队、仓库和装卸设施现象非常普遍, 但从设备设施利用情况看, 效益低下, 运输满足不了作业要求, 其主要原因是达不到用户特定使用要求, 数量不足, 运营成本太高, 仓库设施落后、老化, 这些制约着企业内部物流配送发展。要发展物流, 要提高竞争力, 就必须改造物流的硬件基础设施, 建立公共仓库, 配送中心, 形成物流系统中的枢纽, 在一定配送成本下提高物流的管理水平。

摘要：本文通过对大雁矿业集团物流管理的剖析, 阐述了煤炭行业只有积极开展物流机制改革, 不断降低物流成本, 才能使现代煤炭企业物流达到快速反应, 保障供应的观点。

中冶集团风清气正促发展 篇8

以学习教育为重点

抓好反腐倡廉基础性工作

反腐倡廉工作的根基在教育。从去年初开始,集团纪委以学习实践科学发展观为强大动力,频繁组织开展了以党性党风党纪教育为重点的一系列活动。我们认真组织学习了十七届中央纪委三次、四次、五次全会精神、国资委纪检监察工作会议和全国纪委书记座谈会精神,学习了《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》、《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》等一系列重要文件,加强了对领导干部 “五个不准”、“七项要求”、“八个禁止”和“五十二条不准”的学习教育。一年来,各级领导干部共讲党课161场,参加人员16 186人次;举办反腐倡廉专题报告142场,参加人员9 997人次;开展警示、案例教育382场,参加人员22 337人次。中冶京诚、建研总院、东北建设、中国十七冶、中冶成工、中冶建工和宝冶建设等单位坚持与新任职的领导干部就理想信念、职业道德、廉洁从业等方面进行任职诫勉谈话教育。中冶南方、中冶连铸、中国二十冶、中冶京唐、中国一冶、中冶长天、中冶赛迪和中冶美利纸业等子公司把廉政建设责任制纳入年度业绩考核,对不落实党风廉政建设责任制的实施“一票否决制”。 中冶交通、中冶建设、中冶国际和中冶银河纸业把党风廉政建设责任制与创建“四好”领导班子结为一体。中冶成工一把手全方位抓廉政关键环节。中冶实久开展了廉政文化“六进”教育和唱廉政歌曲、家庭助廉、出廉洁专栏等活动。中冶瑞木、中冶西澳、中冶铜锌、中冶澳控、中冶国际、中冶海外克服项目现场人员分散、通讯不便的困难,利用网络、视频加强教育学习。一年来,全集团各级领导干部共签订党风廉政责任书1 878份,签订廉洁承诺书2 411份,领导人员述廉议廉2 468人次,开展谈话提醒780人次。

以建章立制为基础

完善反腐倡廉体制机制建设

全集团认真落实《建立健全惩治和预防腐败体系2008～2012年工作规划》,围绕责任分解、责任考核和责任追究三个关键环节,建立健全现代企业管理制度和与之相配套的监督保障制度998项,修订1 022项,废止440项。一年来,集团纪委立足于出台最务实、最管用、最可操作的制度,汲取过去制度中的长项,借鉴学习中央企业兄弟单位好的作法,重点出台了三项大的制度,即:《中国冶金科工集团公司、中国冶金科工股份有限公司领导人员廉洁从业若干规定》、《中冶集团暨中冶股份公司关于执行“三重一大”决策制度的若干规定(试行)》和《中冶集团暨中冶股份公司关于招投标监督的规定》(以下简称为《廉洁从业若干规定》、《“三重一大”制度》和《招投标监督规定》);还积极响应国家应对金融危机“过紧日子”的号召,严格执行集团压缩非生产性管理费用的要求,各子公司都严格遵守了控制购置超豪华汽车的规定。中冶沈勘、建研总院强化内控体系建设,注重纪检监察与审计、财务、人力资源、法律事务等部门的密切配合。中冶武勘、中冶东方、中冶美利纸业建立了“三重一大”事项必备可行性研究报告、立项报告和风险评估报告的制度。中冶天工建立起规范干部职务消费、干部工作回避和任职回避制度。中国十七冶制定了《不相容职务分离的实施细则》,对在关键岗位上工作的人员实行定期岗位调离和调整。中国一冶、中国二冶、中冶成工、中冶京唐、中冶华冶进一步完善了《合格分包商准入制度》,对分包方在工程全过程中实施动态管理。中冶国贸、中冶医院严格规范产品采购和定价制度。中冶北方对副处级以上干部全部建立廉政档案,详细掌握每个领导干部住房、婚姻、出国、配偶、子女等方面情况。中冶宝钢技术建立了定期将直管干部的个人重大事项、礼品登记、个人收入申报及招待费使用情况向职代会报告制度。

以效能监察为抓手

堵塞各种形式“跑冒滴漏”

为搞好降本增效、开源节支工作,集团纪委突出抓了对重点项目、难点项目和亏损项目的效能监察,大部分子公司都对三年来在材料供应、设备采购、工程承包领域的所有投标单位进行甄别、评审,按优秀、合格、不合格分类,普遍实行了“合格分包商准入制”、“黑名单淘汰罚出制”、“优秀分包单位评选奖励制”等管理办法,加强了公司与分包队伍的廉政管理;针对一些单位在财务审批、工程分包、物资采购中暴露出的问题,还开展了抓管理、堵漏洞的个案预防活动。中冶赛迪、中冶瑞木、中冶置业、中冶武研、中冶焦耐、中冶华冶和中冶国际都开展了市场询价、程序决策、公开招标等工作。中冶建工纪检监察部门全年参与招标286项,覆盖面100%。中冶陕压共组织招标活动 191 次,合同金额2.03亿元。2009年,全集团效能监察共立项378项,提出监察建议681条,作出监察决定209个,直接增加经济效益4 874万元,节约资金5.4亿元,共有19人受到处理。

以信访调查为突破口

严厉查处违纪违法案件

2009年全集团共批办来信来访237件,其中,领导批办检举控告类88件,基本做到“件件有着落,事事有回音”。

一是查办案件工作成效明显。针对一些案值较大、性质恶劣的案件,集团重点查办案件52件,挽回经济损失2 810万元,共有17人受到党纪政纪处分,10人被移送司法机关处理。建研总院给予6人行政免职处分。中冶南方积极协助公安机关,历经3年持续追查,破获了某钢铁公司企图挖走我方技术人员、窃取硅钢工程技术图纸等商业秘密案件,将涉案人员绳之以法。中冶华天查处了下属部门经理收取钱物、泄漏公司商业机密案件。中国一冶查处了一冶厦门分公司原经理诈骗、腐败案件,挽回损失260万元。中冶成工协助检察机关查清了所属第四分公司原主要负责人贪污、受贿的犯罪事实,追回赃款挽回损失1 000多万元。

二是办案工作机制日趋完善。针对集团纪检监察力量相对薄弱、查办违法违纪案件人手严重不足的情况,集团纪委集中系统内部资源,从各单位抽调30名业务素质较高的办案人员,组建了“办案人才库”,建立纪委书记挂帅的办案机制,增强了查办案件工作的针对性、及时性和主动性,还牵头负责,会同财务、审计部门对“小金库”进行了专项检查治理,共查处各类“小金库” 18个、涉及金额455.6万元。

三是信访维稳工作得到加强。2009年,集团纪委仅维稳工作就召开各类会议38次,本着矛盾不上交、化解在基层的原则,各级维稳组织作了大量艰苦细致的工作。宝冶建设、中冶宝钢技术初步解决了困扰5年之久的群体上访堵门问题,在后续的群体上访中,党委书记、纪委书记坚守在第一线面对面作工作,受到国家信访局、国资委和上海市政府的充分肯定。冶金设备院、建研总院、中冶京诚、有色院主要领导亲自抓离退休老干部群体上访问题,作了大量思想化解工作,使局势基本得到控制。中国二十冶、中冶京唐、中国一冶、中冶天工、中冶建工、中冶成工、中冶焦耐和中冶沈勘都开展了 “听民声、排民忧、解民难、化民怨”为主题的大走访活动。集团党委还组织了全系统职工为老干部、特困职工献爱心送温暖活动,个人捐资487万元,走访慰问643名建国前老党员,营造了和谐稳定的互助环境。

以改革创新为动力

积极推进纪检监察工作

一年来,各级纪检监察组织明显的最大变化在于思想解放、讲求方法、工作务实,前瞻性、针对性和实效性明显增强。一是宣传教育工作不断深化。集团除充分利用舆论宣传阵地,借助宣传橱窗、网站等媒介,还新创办了《纪检监察工作简报》;与地方纪检监察机构的沟通联系明显增强,有的还开展了宣传讲座、文体娱乐互动活动。在科学发展观学习实践活动中集团公司取得了较好的成绩,这项活动在集团系统内群众满意度测评达到100%,并分别于去年8月27日和今年4月6日两次在中央电视台《焦点访谈》节目播出。为了弘扬正气,我们在华冶资源公司大厅隆重举行了为全国冶金战线劳模马万水同志铜像揭牌仪式。我们还争得了全国“三八”红旗手、全国劳动模范、中央企业青联委员等荣誉,在中央企业中集团公司创优争先不甘落后意识明显增强。二是检查监督作用有效发挥。各级纪检监察机关针对腐败现象易发多发部位,狠抓重要部门、重点岗位和关键环节党风廉政建设责任制的落实,做到“四个坚持”:坚持责任制考核与业务考核相结合,在考核中既看经济指标,也看党风廉政建设和反腐败任务的完成情况;坚持专项检查与全面考核相结合,把党风廉政建设的专项检查情况纳入到个人全面考核之中;坚持责任制考核与建立廉政档案相结合,把领导人员的廉政述职报告、个人重大事项报告、廉政谈话等情况记入廉政档案;坚持领导班子成员组织考核与群众测评相结合,把考核结果作为衡量工作政绩、选拔任用干部、责任追究的重要依据,强化了考核结果的运用。三是纪检队伍建设得到加强。集团调整充实了纪委组成人员,并坚持每季度召开一次纪委专项会;成立了专门的监察部,并较快地实现了正常运作;纪检监察力量都明显增强,共增加专、兼职人员30名,纪检监察与其他业务部门人员交流274人。全年集团共选派786人参加信访、办案、效能监察等多种培训班。各级纪检监察干部撰写了一大批理论文章和研究成果。

回顾一年的工作,我们深切感到,成绩的取得,离不开国资委纪委和集团公司党委的正确领导,离不开各级领导干部和全体干部职工的关心和支持,离不开广大纪检监察战线同志的辛勤努力。

2010年,集团暨股份公司纪检监察工作的总体思路是:以科学发展观为根本统领,以惩防体系建设为根本主线,突出抓好对领导干部廉洁从业的监督检查;突出抓好对领导集体执行“三重一大”制度的监督检查;突出抓好对重要领域、重点工程、亏损项目的效能监察;突出抓好工程建设领域突出问题专项治理。重在学习教育,重在健全制度,重在规范监督,重在有效执行,让作风更加深入,让方法更加得当,让工作更加到位,让企业更加健康。具体要抓好以下五个方面的工作:

第一,高度重视,增强反腐倡廉的自觉性和坚定性。

反腐倡廉工作既是改革开放进入新的历史阶段的特定任务,也是国有企业健康发展的重要保障,更是实现企业科学发展、和谐发展的迫切需要。一要把握全局性,明确反腐倡廉工作定位;二要注重实效性,全力推进集团科学发展;三要体现坚定性,形成齐抓共管工作格局。要依据《廉政准则》中规定的八个方面禁令和“五十二条不准”红线,不仅管好自己,作好表率,而且管好班子,带好队伍。

第二,健全制度,夯实反腐倡廉根本基础。

反腐倡廉必须把制度建设贯穿于整体工作的始终,努力形成一套用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制。今年要在深化完善上进一步下功夫。各子公司要因企制宜、紧跟节奏,不能掉队,把这项工作紧跟上来。一要进一步加强教育制度建设,坚持和完善党委中心组学习制度,建立党政主要负责同志定期讲廉政党课的制度。二要进一步加强监督制度建设,建立上级监督和领导班子内部监督制度,充分发挥民主生活会的作用。三要进一步加强预防制度建设,要从重点领域、重点部门、重点环节入手,排查廉政风险,健全内控机制,研究预防腐败信息,探索建立腐败预警机制,增强科学分析和预防腐败能力。四要进一步加强惩治制度建设,认真研究和准确把握新形势下腐败案件发生的特点和规律,探讨分析案件查处中的难点和困难,尤其是惩治制度缺陷,有针对性地建立健全腐败案件及时揭露、发现、查处机制,努力使查办惩治工作“有法可依”。

第三,狠抓落实,加大反腐倡廉工作的执行力。

完成好中冶集团各项工作任务,重点在执行,难点在执行,关键也在执行。必须全体一心,必须上下齐力,全力打造中冶集团人人认同制度、人人维护制度、人人执行制度的良好习惯和氛围。一要严格“三大制度”执行情况监督检查。去年集团公司重点出台了《廉洁从业若干规定》、《 “三重一大”制度》、《招投标监督规定》三项大的制度。今年全集团重在健全完善、重在深化执行。二要突出抓好重要领域、重点工程和亏损项目效能监察。今年我们将继续在全集团深入开展重点领域、重要环节中的效能监察工作,滚动设立100个效能监察实施项目,其中总部直接监察5个重点项目。三要深化工程建设领域突出问题专项治理。中央决定,用两年的时间对工程建设领域突出问题进行专项治理,并每两个月召开一次专门会议。集团各级、各个部门一定要把这项工作重视起来。四要进一步加大对“小金库”专项治理的力度。今年纪委很快就要安排“小金库”清理整顿专项检查,各子公司要先搞好自查,希望有关领导要高度重视认真对待,切实把这项工作做好。五要加大查办案件工作的力度,坚决打击违法违纪分子。要严肃查办领导干部滥用职权、贪污贿赂、腐化堕落、失职渎职案件,严肃查办商业贿赂案件和严重侵害群众利益案件,严肃查办工程建设领域中的违纪违法案件,严肃查办群体性事件和重大责任事故背后的腐败案件,严肃查处私设“小金库”案件。六要切实做好保持和谐维护稳定工作。根据国资委的部署和集团公司工作安排,今年将修订《中冶集团暨中冶股份公司维护稳定应急机制和工作预案》,各子公司要认真贯彻落实。

第四,率先垂范,领导干部要一马当先作好表率。

反腐倡廉建设的重点是权力运行,而掌握和行使权力的主要是领导干部。只有领导干部的“一马当先”,才能带来全体职工的“万马奔腾”。没有廉洁过硬的领导干部,就带不出一支风清气正的一流团队;没有一流的团队,就不可能建立起一支具有国际竞争力的一流企业。首先,领导干部必须讲政治。要深入开展党的政治纪律教育,引导领导干部坚定政治立场,增强政治意识,自觉做到坚持党的基本路线不动摇,在重大问题上旗帜鲜明、是非分明。其次,领导干部必须讲学习。建设学习型企业、学习型党组织,在中冶集团形成全员学习、自觉学习、终身学习的好作风、好习惯是时代的要求、企业的需要。其三,领导干部必须重品德。人格品德是领导干部修身立业之本。领导有很好的品格不仅会在群众中树立起自己的指挥权威,还会带领影响周围一批人;反之不仅难以服众,还会丢掉群众的信任、同事合作的基础,坑害企业。其四,领导干部必须作表率。“群雁高飞看头雁”,领导干部是关键。领导干部必须在时时、事事、处处、方方面面为干部职工作出表率。要求党员干部做到的,领导干部必须首先做到;要求下级做到的,上级必须首先做到;要求别人做到的,自己必须首先做到。

第五,加强自身建设,不断提高纪检监察队伍整体素质。

新的形势、新的任务对纪检监察队伍提出了更高标准的要求。越是责任重大、使命光荣,越需要我们更加谦虚谨慎、公正善良、勤奋敬业;越是领导重视、群众期待,越需要我们努力、努力、再努力!一要选配好纪检监察干部。要配齐配强纪检监察干部队伍,特别是要适应形势需要尽快选调和录用一批熟悉经济、法律、审计专业的干部加入到这支队伍中来,改善纪检监察干部队伍年龄、知识和专业结构。二要爱护好纪检监察干部。特别要关心爱护基层信访维稳纪检监察干部,要从工资待遇、岗位津贴、办公条件等方面给予更多的关心,积极为他们的成长进步创造条件。三要从严管理纪检监察干部。要切实对广大纪检监察干部严格要求、严格教育、严格管理,强化政治纪律、办案纪律和信访保密纪律。四要适时交流纪检监察干部。加大纪委书记、监察部门领导干部工作岗位交流力度,强化纪检监察工作双重领导体制。根据国资委纪委的要求,从今年开始,拟在部分具备条件的子公司试行纪委书记工作委派制,促进领导干部在多种环境和岗位的锻炼提高。

中冶集团的荣誉和辉煌需要我们倍加珍惜,中冶集团的形势和使命要求我们倍加努力。我们一定要坚定信心、牢记责任、辛勤工作、不辱使命,为打造风清气正的一流干部团队、为建设具有国际竞争力的一流企业集团作出更大的贡献!