实施精细化管理经验材料

实施精细化管理经验材料（精选8篇）

实施精细化管理经验材料 篇1

案例一：海尔现象

海尔总裁张瑞敏，当年他第一个抡起铁锤，砸烂质量有问题的冰箱，轰然砸醒了员工：有缺陷的产品就是废品。他的海尔创造了ＯＥＣ管理法：“Ｏ”表示全方位，“Ｅ”表示每人、每天、每事，“Ｃ”表示控制和管理。即全面地对每人、每天、每件事进行控制和清理，达到“精细化，零缺陷”。他说：“海尔的管理并不是为了达到某个数字标准，而是提升整个企业的凝聚力，增强每个职工的责任感。”张瑞敏提出“日事日毕，日清日高”的理念，即今天的工作必须今天完成，今天完成的事情必须比昨天有质的提高，明天的目标必须比今天更高一点。他们的“零缺陷”理念、“日清”理念已经成为中国现代管理史上的坐标。海尔集团的迅速崛起，打开了国内国际市场，赢得了良好的社会信誉，被誉为“海尔现象”。

案例二：山东省滨州市博兴二中

占地达550亩，教职工388人，在校生超过6000人。博兴二中的每一扇门窗、每一棵树木都有人管；每一个楼道、每一个楼梯间都有人疏导；每一间教室、每一间宿舍都有人照料。教职工全员参与和学生自我管理和谐统一、教学相长。走在博兴二中校园中会发现，地面上没有一个烟蒂，一片废纸。5000名学生就餐20分钟完成，且秩序井然；90个班级跑操，整齐划一，口号声震天；9栋学生公寓午、晚休信号后鸦雀无声。

案例三：“没有任何借口”

“没有任何借口”是美国西点军校的理念和行为准则，就是要让学员明

白：无论遭遇什么样的环境，都必须学会对自己的一切行为负责！“没有任

何借口”所体现出的一种负责、敬业的精神，一种服从、诚实的态度，一种完美的执行能力。正是秉承着这一重要行为准则，西点学子在任何团体里都表现出了良好的团队精神和工作能力，他们具有强烈的责任心，荣誉感和纪律意识，自信、主动、敬业，从而成为了可信赖和承担责任的人。

200年来，西点军校以此为指导为美国培养了三位总统，五位五星上将，3700名将军，首度登陆月球的三位太空人当中就有两位出于西点，无数的商界精英人才也出身于西点，如可口可乐、通用电器、杜邦化工等大公司的总裁等。美国前总统罗斯福曾说过：“在这整整一个世纪中，我们国家其他的任何学校都没有像西点这样，在我们民族最伟大公民的光荣史册上写下如此众多的名字。”

由三个案例可以看出无论中国还是外国，无论企业还是学校，它们成功的秘诀就在于“精”和“细”，也就是精细化的管理。精细化管理是一种理念、一种文化，它是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。精细化管理就是管理责任的具体化、明确化，它要求每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精细化管理就是一种团队精神，一种责任感和凝聚力，是一种追求卓越、不甘落后的进取心。

一、学校精细化管理的意义

1、学校实施精细化管理是发展的需要

究竟是什么原因拉开了学校之间的距离？师资力量？教学质量？学生刻苦精神？教学设施？……不可否认，这些差异的确制约着学校的发展，但对今天步入竞争机制的学校来说，这些差异越来越小，尤其是名校之间，更是微不足道。那么究竟是什么原因呢？学校管理的粗放型与精细化的区别正是导致学校之间差异的关键所在。一所学校的精细化管理质量和水平决定着教育、教学、服务等方方面面的质量和水平，代表着一所学校的形象，体现着一所学校的校本精神。

学校的精细化管理就是没有任何借口地落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，这就要求每一个人都要把本职工作做到位、尽到职，对工作负责，对岗位负责，人人都管理，处处有管理，事事见管理。

2、学校实施精细化管理是现代学校管理成败的关键

细节决定成败，纵观优秀学校，都在细节的管理上下过很大功夫。安徽省庐江县龙桥镇黄屯初中是一个较薄弱的镇中学，由于实行了一系列精细化管理，学校的教育教学质量稳步上升。近几年每年均有50人余人考入省示范高中，2006年庐江县中考状元，2008年巢湖市高考状元均毕业于此校。还有江苏的杨思中学、山东的杜郎口中学等都是精细化管理的受益者。

3、学校实施精细化管理是提升学校品牌的需要

精细化管理是在现有条件下打造一个提升学校品牌优势、提升内部管理水平、提升学校办学水平的一个重要的平台。“点点滴滴求合理，细微之处见管理”是学校精细化管理理论精华所在。

4、学校实施精细化管理是强化教育精品意识的需要

实施精细管理，强化教育精品意识，强调教育者精心策划、精致营造、精细施教。在教学过程的每一个环节上，都要有明确的精细化意识，即使是最细微的部分也不能忽略。

二、精细化管理的实施过程

老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。”可见精细化亘古有之，并非时髦的话语。宋朝的朱熹说道：“言治骨角者，既切之而复磋之；治玉石者，既琢之而复磨之。治之已精，而益求其精也。”这说的是加工骨头、角这些东西，已经切割了后还要磋擦它；加工玉石，已经雕琢了，还要再打磨它。已经加工得很好了，还要再求得更加完美。

我们回顾在教学管理中，只有教学过程管理的细致到位，执行得力，才有最终的收获。我们感悟“教学管理无小事”，一切工作必须从细节入手，才能推动教学管理工作上台阶上水平。

1、精细化管理应是一种全员参与的管理

校长在精细化管理中应起到“领”与“引”的作用。学校管理的决策者往往是一校之长，所以校长在精细化管理中一定要发挥“领”的作用，在管理上要指明方向，在细节上也要提出具体的要求。但只靠校长一人，其他人不参与进来，精细化管理就很难做到更“精”、更“细”，这就要求校长在“领”好的基础上还要起到“引”的作用，“引”出其他领导、教师对学校精细化管理的热情和重视，“引”出学校管理的更好的点子，“引”出一个共建和谐校园的美好局面。为了使银川三中的管理迈上科学、规范与可持续的发展之路，上学期韩校长在学校常规管理的基础上首先对教学提出了精细化管理的要求，学校领导班子首先达成了共识：作为银川三中，实行精细化管理，首先必须使全体教师在思想上得到转变，认识实施精细化管理的必要性和重要性，同时认识到自己所肩负的重担。同时由韩校长亲自挂帅的银川三中教学督导组两人负责一个年级，分工明确，任务具体，以身作则，深入教学第一线，听课、指导工作，参加教研组活动。学校领导在学校日常教学工作中发挥着重要的领航作用，全体教师积极参与，从而使学校形成了良好的教学氛围，为实施精细化管理奠定了基础。

2、教师在学校精细化管理中起到执行和维护的作用。

学校的管理离不开各项制度，精细化管理的实施更要依靠更细更具体的制度，这些制度最终还需要教师来执行。以往的制度往往是领导层制定，教师只是执行者，遇到教师不理解、甚至是不满的制度，那执行的效果就可想而知了，维护制度就更无从谈起了。精细化管理要真正地得到落实就应让教师参与到管理制度的制定中来，一可以聆听教师的心声，提高教师主动参与管理学校的积极性；二可以真正了解到学校最直接的管理漏洞和细化的需要；三可以拉近教师和领导的距离，使制度合乎校情，也合乎人情。我校精细化管理分成三步走。第一步：宣传动员。首先，我们是在全体教工会上给全体教师灌耳音，让他们熟悉精细化管理这一词，理解这一词的内涵。经过2个月的学习，结合银川三中的实际，4月我们出台了《银川三中教学常规工作精细化管理实施方案》（讨论稿），制定了“向细节要成绩、向常规要起色、向管理要质量”的工作目标。组织教研组长、备课组长进行讨论，再由教研组长组织教研组的教师进行学习、讨论，提出意见和建议，进行修改形成正式方案，在教工会

上进行学习，目的是通过学习教学精细化管理，让广大教师牢固树立“细节决定成败”和“管理、质量、效益”的思想，要求老师盯细节，抓落实，练内功，夯根基，出成果，为提高教育教学质量做出不懈的努力，到达管理出效益，管理出质量的目标。其中的内容都是作为教师最基本的要求和必须做到的，老师也就愿意接受了。

第二步：具体实施。有了上学期的铺垫，这学期就进入了具体实施阶段。教务处结合《自治区基础教育学校综合质量管理工程实施方案》和《兴庆区学校综合管理工程实施方案》对学校教学管理提出的8个一级指标和41个二级指标，出台了《银川三中教研组、备课组精细化管理考核细则》，提出了9项18条考核指标，现组织教研组长、备课组长学习领会其中的要求，再利用教研活动组织老师进行学习，开始具体实施。《银川三中教学工作手册》、《银川三中教师教学工作考核细则》，这三项结合起来，对学校的教学精细化管理将会起到助推器的作用。

第三步：总结表彰。在具体实施的过程中，逐步完善学校的各项教学管理制度，对那些做的好的教研组和个人给与表彰奖励。

三、实施教学精细化管理，提升学校教学管理水平

汪中求《细节决定成败》一书给我们很大的启示。“任何一个名牌的形

成都是企业精细化管理在每一个细节上精益求精的结果”和“1%的错误导致100%的失败——忽视细节的代价”，从中可以想象出精细化教学管理，对学校打造品牌，提升学校教学质量水平是何等的重要。

我校课堂教学精细化管理的实施提倡“一提五必”的管理方法。一提就是提要求到位。每件事的要求越明确越具体，越有利于操作和精细化管理。这里的“要求”特指计划、方案、安排、规定等，抓好计划的“健全、落实”，是精细化管理的首要任务。目的是教学活动要精心组织安排，使教师知道做什么，做到什么程度，什么时候完成。五必是指：必指导、必督促、必检查、必肯定、必反馈。

1、抓教学常规管理

为了规范教学流程，提高教学质量，构建使学生主动发展的教学平台，全体教师按《银川三中教学工作手册》（《备课要求》《上课要求》《作业批改要求》《课后辅导要求》《听课要求》《参加教研活动要求》）的要求，完成备课（个人备课和集体备课相结合）、课堂教学、作业批改、辅导、检测与评价、教科研等环节，在具体实施中必须做到“四精四必”（借鉴江苏启东中学）。

“四精”：

①精选：精选讲课内容、选择最关键的重、难点突破；精选问题、习题，对课堂提问、课堂练习精心选择，力求高效；精选教学方法，根据不同内容、不同对象选择不同的教学方法，设计最完美的课堂结构。

②精讲：做到学生可以自学的不讲，次要的问题少讲，精讲要讲清什么，更要讲为什么，既要讲怎么做，更要讲怎样想到这样做。不仅带着书本走向学生，更要带着学生走向课本。既要注重主导作用，更要注重学生的主体作用。

③精练：课堂上多练，要一题多解。先练后讲，以练助讲，讲练结合，要在40分钟内使学生的知识、思维、能力同步到位。教师要精心选题，同步指导。

④精批：一是全面批改。二要讲究质量。三要及时反馈。

“四必”：有发必有收，有收必有批，有批必精评，有错必即纠。发要讲究数量，收要讲究时效，批要讲究质量，评要评出能力，纠要真正到位。

四精四必贵在“精”、中在“必”上，功在课外，利在课内，精选才能精讲，精讲才能精炼，精炼才能精批，才能达到少而精的效果。

2、抓备课组建设

各学科备课组长既是年级本学科教育教学的把关人，又是年级实施教

学精细化管理的执行者，更是年级教学活动的组织者。因此必须团结备课组所有成员，大胆管理，将备课组建设成一个团结战斗的集体。按学校和年级的要求开展业务学习、交流和研究，深入课堂听课，指导新教师，培养青年教师，逐步形成备课组良好发展的梯队。对备课组的考核采取的是捆绑式考核。把教师的量化积分考核与对备课组的评价考核有机地结合起 来，促进团队的建设。备课组在正常教学中，一定要做到教学目标、内容、进度、要求、作业、检测“六统一”。

3、抓集体备课

集体备课是提高课堂效率的先决的条件。我校的集体备课采取“集

体备课，资源共享，突出个性，教学反思”的备课改革思路，使备课改革

形成一种制度，形成一种习惯，凝聚一种积极向上的团队精神，使团队之

间好思想共有，好课共赏，好书共看。教师在集体备课中相互交流，集思广益，在内化集体智慧、共享优质高效教学方案基础上，根据自己的教学风格形成个性化教案。

集体备课要求做到“四定、五必须、六备”。“四定”是指：定时间、定地点、定内容、定中心发言人。“五必须”是指：主备教师必须精心研究所承担的教学内容；议课教师必须亮出自己的观点；主备教师必须在集体备课后形成预案；教师必须对集体备课的预案进行补改才能上课；上课后必须对亮点和不足进行反思。“六备”是指：必须备学情、目标、重难点、教法、学法、教学设计。

4、抓教学反思

在每课教案的后面用红笔写出教学反思，捕捉教学中最深刻、最难忘的亮点或不足进行反思，通过反思集中感悟；通过反思吸取和改进。

5、抓考核

精细化管理说到底就是人的管理。没有人性化的精细管理是缺乏生命

力的管理，它必将限制人的创造性，也不可能实现真正意义上的精细化管理，我校在这方面的做法是用好考核这根指挥棒。没有考核的工作就像死水一潭，不会有生机与活动力，必然缺乏主动性和积极性，不能推动教学工作的开展与创新。学校的工作安排到哪里，考核奖励就跟到哪里，将教师的工作与《银川三中教研组、备课组精细化管理考核细则》《教师教学工作考核细则》结合起来，使老师在公平、公正、公开的阳光操作的考核制度中创造性地开展工作。

实施精细化管理经验材料 篇2

一、用真诚的爱、实在的行动去打动孩子的心, 努力建立融洽的师生关系。

爱是幼儿心理健康发展的重要条件, 爱使幼儿感到安全和满足。而师生关系不同于亲子关系, 没有天然的血缘关系, 教师只有付出真诚的爱, 才能与孩子心灵相通。老师每天用亲切的态度、美好的笑容迎接孩子甚至拥抱孩子, 会让孩子感到亲切、开心;每天用手抚摸一下孩子, 会让孩子感到温馨、安全;蹲下来和孩子说话, 会让孩子感到平等;用温和的语言告诉孩子:“你是个可爱的孩子, 老师喜欢你。”会让孩子感到喜悦、幸福与陶醉……因此, 平时我很注重与幼儿之间的相处与互动, 用我真诚的爱和实际行动关心每一个孩子。

1. 微笑面对每一个孩子, 让孩子感受到老师的爱。

在平时的工作中, 我每天都高高兴兴地、面带微笑地接待每一个孩子, 热情主动地与孩子和个别家长打招呼, 蹲下身摸摸孩子的头, 亲亲、抱抱他们。平时我都用温和、亲切的语气对孩子们说话、聊天, 即使孩子们做错了事, 也不大声责备、训斥, 而是给他们讲道理, 让他们自己找错误的原因, 有的孩子给家长提意见:“您干吗老打我、骂我?我们老师可不这样, 有事总是好好讲的。”

2. 亲切地与幼儿交谈, 让孩子对老师产生依恋和认同。

对于新入园的孩子, 为了让他们尽快消除对自己亲人的依恋而产生的分离焦虑, 尽快适应幼儿园的环境, 在入园前, 我们逐一对孩子进行上门家访, 亲切地与孩子们玩耍、交谈, 给孩子留下一个和蔼可亲的印象。入园后, 我特别注意观察孩子们的情绪变化和各种需要, 在生活上给予无微不至的照顾和关怀, 给他们擦鼻涕, 帮他们提裤子, 为他们梳头发, 午睡时拍拍那些难入睡的幼儿, 并来回不停巡视, 一次又一次地给他们盖上被蹬掉的被子……让孩子们感受到慈母一样的爱, 以此改变孩子们不安的心理状态, 让每个孩子都能感受到老师的爱, 使孩子对老师产生认同和依恋, 给孩子们似家又胜似家的感觉, 让孩子们在充满爱的环境中愉快地生活、学习、长大。

二、以幼儿良好行为习惯的培养为重点, 努力创建良好的班级风貌, 精细化地开展班级管理。

1. 以身作则, 成为孩子的榜样, 培养幼儿良好的行为习惯。

要培养幼儿良好的行为习惯, 老师以身作则非常重要。老师的言行举止对幼儿来说处处起到潜移默化的熏陶作用。例如, 要求幼儿坐端正, 老师自己就不能跷腿;要求幼儿专心听讲, 老师在上课时就必须全力以赴, 充分做好准备, 绝不能漫不经心, 找东找西。总之, 要求幼儿做到的, 自己首先要做到。

2. 根据年龄特点, 选择适合的时机与方法, 培养幼儿良好的行为习惯。

幼儿老师会面临小中大班三个不同年龄阶段的孩子, 不同阶段的孩子也应该有不同的教育方法和措施。例如, 小班的时候我们要求幼儿对玩具进行简单的分类, 收拾玩具。在幼儿玩玩具之前, 首先引导幼儿按类别、颜色分好类, 认识每一种玩具, 了解每一种玩具的玩法, 这样既便于幼儿操作, 又培养了幼儿的分类能力, 一举两得;又比如, 物归原处。在教会了他们如何分类、收拾、整理后就要求他们做到, 否则就一遍二遍地反复练习, 当他们发现反复练习使角色游戏的时间缩短时, 立刻就觉得“不合算”了, 从此每次活动后玩具就能整齐“回家”。而到了中班阶段, 我们必须考虑幼儿乐意接受的多种形式, 调动幼儿的主动性, 使幼儿成为“主体”。例如, 根据幼儿说脏话、争抢玩具等普遍现象, 我们利用课间、午间及离园之前的那段时间, 采用故事、儿歌、游戏和录像等形式进一步教育引导幼儿懂得常用礼貌用语的含义, 学习一些文明礼貌行为, 培养幼儿倾听和帮助他人的良好品质。

3. 相互补位, 达成一致, 培养幼儿良好的行为习惯。

在培养幼儿良好的行为习惯、养成良好的班级常规时, 最重要的是班级老师、阿姨对孩子要求的一致性、持久性。教师每个人都有自己的一套教育方法和手段, 但是不管采取什么样的方法手段, 对于孩子的要求都必须是一致的, 特别是幼儿的常规, 如果这个老师这个要求, 那个老师那个要求, 或者今天这样说, 明天那样说, 孩子不知所措, 久而久之, 就会疲沓, 再花九牛二虎之力, 也会无济于事。例如, 幼儿午睡的时候, 我们提出了要求, 让他们把鞋子放整齐, 之后, 不管是老师还是阿姨看午睡, 始终都要求孩子们这样做;班中有几个孩子吃饭特别慢, 这时我们也意见统一, 避免孩子们在班级中乱窜找老师……类似的例子老师会遇到许许多多, 但只要我们一个班级的老师、阿姨互相补位, 达成一致, 就能逐渐帮助幼儿养成良好的行为习惯, 形成良好的常规。

三、“诚信”为先, 做好家长工作, 努力形成和谐的家园互动, 精细化地做好家长工作。

1. 真心、诚心地对待家长, 取得家长的信任。

为了使家庭与幼儿园在教育上取得共识, 形成合力, 配合一致地对幼儿实施教育, 获得高效、高质的教育成果。在家园联系工作中, 我特别注重用诚心打动家长, 赢得家长的信赖和支持。帆帆是一个内向、胆小而又腼腆的小男孩, 记得刚上入园的时候, 他很不适应幼儿园的生活, 在园时倒不见有什么异常, 但是回到家就会吵着明天不去幼儿园, 甚至半夜醒来也会这么说。为这事情, 他妈妈也没少为他操心, 三天两头就打电话、发信息给我们, 询问孩子在园的情况, 倾诉自己的着急、担心……这时, 作为老师的我, 除了及时跟他反馈孩子在园的表现外, 也经常劝导她不用太担心、着急。帆帆妈妈发了这样一条信息给我:“沈老师, 我们家帆帆早晨起床后又不愿意上幼儿园了, 我和他奶奶哄着骗着也没有用, 他就是哭着不愿意。问他为什么不愿意, 他也不说话, 我都急死了, 不知道该怎么办了。”看了她的信息, 我立刻打了个电话给帆帆妈妈。在电话里, 我首先把帆帆这几天在幼儿园的情况跟她说了一下, 让她知道其实孩子在园时的情况并不是很糟糕, 能跟着音乐拍手、唱歌等, 还是愿意参加集体活动的, 用餐、午睡习惯也比较好。听了这番话以后, 帆帆妈妈刚才担心、发愁的声音得到了缓解, 立刻很激动地问道:“真的吗?如果是这样的话那太好了!”但是, 紧接着她又问道:“为什么晚上一回到家他就说不愿意去幼儿园, 早晨起床后也哭闹着不肯去呢?”这时, 我又心平气和地诉说宝宝之所以会这样可能存在的原因。首先, 孩子的体质比较差, 开学到现在经常是断断续续来幼儿园的, 刚刚要适应了, 又请病假了;其次, 宝宝的胆子小, 性格内向, 不太愿意与老师、同伴交流, 可能在园时自己的要求、愿望得不到满足, 他还没有感受到幼儿园生活的愉快和美好, 所以表现得还不太爱上幼儿园。听了我的话, 帆帆妈妈也表示同意我的分析。最后, 我还诚恳地向她承诺我们会尽量多关注帆帆, 引导他和同伴多一起游戏, 老师阿姨也会给予更多的关心, 让他尽快感受到幼儿园生活的美好。就这样, 帆帆妈妈比较安心地挂了电话, 而我也说到做到了。因此, 帆帆逐渐适应了幼儿园的生活, 喜欢上幼儿园了, 而且在园表现得很棒。于是, 我又及时发了条信息给帆帆妈妈, 在告诉她帆帆在园情况的同时询问了在家的情况。妈妈很高心地表示, 孩子已经消除了上幼儿园的抵触情绪, 现在早晨能够自己主动要求上幼儿园了, 她感到特别开心, 把孩子交到我们手中也很放心。

2. 细心、耐心地对待每一位家长, 取得家长的信任。

现在的孩子大多数都是独生子女, 在家里有爸爸妈妈爷爷奶奶照顾着, 可以说各方面都被照顾得无微不至。但是到了幼儿园就不同了, 这么多的小朋友在一个班级里, 就两位老师和一位阿姨, 很多时候很多地方都容易被疏忽。所以我们就更应该把细微的环节做得更细致:第一, 当家长提出的问题或叮嘱的事情时及时记录, 让家长觉得放心;第二, 对于利用手机短信向老师叮嘱事情的家长, 要及时回复, 并温馨地在最后加上“请放心”三个字, 从而赢得家长的信任;第三, 家长和孩子一样, 其实也有虚荣心, 也需要表扬和激励。我根据班级的开展活动情况, 定期在班内的互动地带上写上《爸爸妈妈请留意》, 内容多是涉及对家长感谢、表扬、自己的感受等。如有一次, 我们发动家长进行一个环保小制作, 大多数家长与幼儿的制作都比较简单, 只有个别家长制作的质量比较高, 所以在网上进行了感谢, 让付出劳动的家长也觉得做得很有价值, 让没有很好配合制作的家长有所触动。在家长工作中, 这些做法看似小事一桩, 但是需要我们付出细心、耐心, 从而逐渐赢得家长对我们的信任。

实施精细化管理经验材料 篇3

显而易见，精细化管理的思想和方法已经被广泛应用于国际化大都市的公共管理领域，并取得显著成效。我国城市在推进城市精细化管理的进程中，借鉴国外先进经验，必将对全面提升城市管理和公共服务水平，促进和谐社会建设产生积极作用。

国际化大都市纽约治理城市涂鸦是依靠精细化管理治理城市管理难题的一个典型成功案例。城市涂鸦是纽约城市管理中一个由来已久、难以根治的痼疾，大约始于20世纪60年代末。它虽然和北京的街头小广告表现形式有所不同，但是都对大都市的形象造成了严重损害。如果说北京的街头小广告更多的是经济发展的一种副产品，纽约的涂鸦则是一种文化变异的现象。它是那个时代美国长期被压抑的阶层和族群对自我心理的宣泄。当时的涂鸦者用喷漆罐或画笔在墙壁或地铁车厢里随意乱画，内容直白而粗俗，抒发他们对社会的不满。涂鸦在20世纪七、八十年代达到高潮，当时的地铁列车简直成为涂鸦者的画布，几乎无一节车厢幸免。涂鸦带有强烈的反叛色彩和随意风格，对纽约的市容、环境乃至城市生活质量构成了严重威胁，某些市民甚至因城市素质的沉沦而感到恐慌，进而决定搬离纽约。从那时起，纽约市政府就采取了各种措施应对城市涂鸦，但是涂鸦却似乎成为了纽约的一种文化标志，长久没有得到根除。

进入21世纪以来，纽约市政府致力于整顿纽约市容，为市民营造一个干净整洁、适于居住的环境。因此，打击城市涂鸦又作为一项重要任务，重新提上了议事日程。为了彻底根治涂鸦行为，纽约在全市范围内发起了反涂鸦行动，对城市涂鸦给以重拳打击，取得了明显成效。

一、法律明细化：严格立法，依法治理涂鸦

城市管理精细化要求建立一套系统的城市管理法律法规体系。现代城市管理必须法治化与规范化，法治是管理的基础，具备法律依据是城市管理精细化的前提，只有明确立法，实现法律的精细化，才能有法可依、有法必依、执法必严、违法必究。

在纽约市，立法是反涂鸦行动的首要之举。进入纽约市政府网站，就可以找到醒目的《纽约州及纽约市反涂鸦立法》，这一立法将城市涂鸦明确定义为犯罪行为。

立法规定，任何人不得在任何公共或私人建筑、其他建筑、不动产、个人财产上书写、绘画或涂抹任何题字、图形、或标志。任何人不得违反本立法规定，携带喷漆罐、无法清除字迹的笔或蚀刻工具进入公共建筑或其他公共设施。任何人不得向18岁以下者出售喷漆罐、无法清除字迹的笔或蚀刻工具。

立法还规定，涂鸦行为是一种有意损害他人财物的犯罪行为，根据情节轻重可以分别处以250美元到1500美元的罚款。

可以看出，《纽约州及纽约市反涂鸦立法》具有极强的针对性，禁止性条款规范明确，处罚依据充分，因此可操作性强。

立法的这些特点保证了法律面前人人平等。2005年10月，在纽约市市长新一轮的竞选中，市长布隆伯格的竞选班子因为乱贴竞选海报而遭到11万美元的罚款。据《纽约邮报》报道，布隆伯格的竞选班子在2005年8月中旬至10月中旬期间，因为在1468个政府公物上非法粘贴海报而接到1316张传票。相对使用油漆恶意涂鸦而言，对张贴海报的处罚要轻一些，但每项张贴海报导致的违例罚款也达75美元。除纽约市长布隆伯格之外，还有64个政府官员候选人的竞选班子共接到9809张传票，不得不缴纳高额罚款。

二、分工专业化：健全精细化管理机制，成立专业反涂鸦特遣部队

城市管理精细化要求建立完整与系统的城市管理体系，形成既有专业分工又有综合协调的分层分类管理模式。现代发达城市中，从事城市管理工作的部门分工细，各部门的工作侧重点有所不同。因此，加强部门专业化以及相互间的协调合作便成为有效实施精细化管理的保障。

在纽约市，反城市涂鸦行动是由纽约警察局、纽约社区辅助协会、311热线为主联合开展的。三方面分工明确，各司其职，其中纽约社区辅助协会的任务是直接与各社区组织合作，并与各市政单位协调，改善纽约市的生活居住环境，被市长布隆伯格誉为在多样化的纽约社区中的“眼睛和耳朵”。311热线是纽约市政府2003年开通的市政服务系统的非紧急服务热线电话，它整合警务、交通、环境等120个部门以及16个呼叫中心，建构了一个政府相关管理部门相互合作，为市民提供全天24小时服务的平台系统。纽约警察局在反涂鸦行动中担负着执法职责，被立法定义为犯罪行为的涂鸦行为将依法得到惩处。

除了机构间的分工协调合作之外，纽约市政府还在全市范围内组建了一支独立的专业队伍，即反涂鸦特遣部队。

在纽约市警察局长的直接领导下，纽约前特别行动部“反涂鸦部”已经与交通局的反城市形象破坏部门合并，组成了新的全市反涂鸦特遣部队，并迅速做出了一系列的人员调整，加强领导班子，以确保提高反涂鸦行动的效率。

该部队总部设在纽约市布鲁克林区，由3名中尉警官、13名警长和60名警察组成。其中担任指挥官的是斯蒂夫·莫纳中尉，他是一名有20年工作经验的资深警察，在反涂鸦系统工作已有18年历史。这支队伍组织严密，随时准备对全市所有街道、地铁、公共建筑和公共开放区内的涂鸦行为展开全面攻势。他们的工作方式同处理其他案件一样，包括寻找线索、案情调查、电脑跟踪等，同时又想出了不少创新的思路，以期更有效地解决这个老大难问题。其一，特遣部队与各社区的律师事务所结成了有力的合作伙伴关系，对那些涂鸦者从严从重判决。其二，特遣部队首次得以进入311热线系统。它将利用311热线电话，根据每日信息，跟踪和监控所有的涂鸦举报。与此同时，311热线中关于涂鸦的举报已经升级为“紧急”。其三，设立反涂鸦协调员，他们遍布公交线路和居民住宅区，负责四处巡逻，清除涂鸦和对居民开展宣传教育。这些协调员与社区辅助协会保持着密切联系，每周向协会汇报一次行动进展情况。最后，纽约警察局还创立了一个关于涂鸦的专门资料库，记录涂鸦者的身份等有关情况。各社区的行动组指挥官可以随时查阅这些资料。

三、技术信息化：搭建信息平台，实施反涂鸦粉刷计划

城市管理精细化要求实现城市管理技术手段现代化，利用精确、高效的技术平台为城市管理提供保障。现代科学技术的发展为城市管理精细化提供了先进的技术手段与工具，发达国家的城市管理已普遍运用信息技术，把计算机网络引入到政府管理中去，可以说，建设电子政务已经成为世界新一轮公共行政管理改革和衡量国家及城市竞争力水平的标志之一。

电子政务是现代政府公共服务与信息技术相融合的产物，在实现城市管理精细化的过程中具有不可替代的功能和作用。其一是形成网络政府，即推动政府办公自动化建设，在互联网上实现政府在政治、经济、社会、生活等诸多领域的管理与服务职能。其二是建立电子社区，即政府与社会各界建立广泛深入的网络服务连接，使公民在网上可以享受政府全程服务，社会资源各环节实现高效连接。其三是达到社会增值，即政府合理利用自身资源优势，建立文件资料电子化中心，增加服务渠道，减少办事环节，提高办事效率。

美国是电子政府理念的重要倡导者和实践者。从1998年起，纽约市政府就开始对其办公网络进行重新设计。目前纽约市政府网站已经成为提供电子政务的集成式网络基础设施，正在有力地发挥电子政务应有的优势。

综合起来，纽约市的政府网站有这样几个特点：一是以面向市民服务为宗旨，发布的信息全面而系统，涵盖市民生活中常见的各种问题。内容从纽约市的历史、城市生活须知、法律法规到衣食住行、养老育儿、教育培训、保险投资、就业创业、文化娱乐等等无所不包。旨在通过互联网这个平台和窗口实现市民与政府的及时互动与沟通。二是透明度高，把政府各部门的结构、公务员情况及其工作动态及时向市民汇报，充分体现政府对纳税人负责的特点。纽约市政府网站详细介绍每个选民参加选举的方式和权利，详尽地公布政府的各项法律法规及城市的建设计划。此外，网上还有一些专家学者对城市问题的分析论述，对城市建设和发展有深一步兴趣的市民可以从中获益不少。三是分类明确，专业性强，网页设计富有条理性，每个市民都可以在网站上一目了然地查询到自己关心的问题，而且很有纽约市自身的个性化特点。即使暂时来纽约的游客也可以通过网站即时了解纽约正在发生的事情、正在举办的活动，很轻松地进入纽约生活。

在城市反涂鸦行动中，纽约市政府运用信息平台的效果也是显而易见的，纽约市政府网站上发布了反涂鸦行动的的完善信息，包括全部立法条文、常见问题解答、相关机构的组织及任务等，不动产所有者还可以直接下载要求市政府清理涂鸦的申请表格。

粉刷计划是反涂鸦行动的一个重要环节，最初始于1996年，具体负责执行这项计划的是纽约社区辅助协会。根据这项计划，纽约市各社区及其志愿者组织可以自行规划并实施对建筑涂鸦的清理工作，由市长办公室为其提供粉刷所需的涂料、油漆、工具及其他必要的物品。

在这一计划的实施过程中，纽约市政府的网络技术平台提供了良好的技术保障，作了大量的宣传工作，详细阐明了粉刷计划的目的、内容，不动产所有者可下载表格，申请参与清理外墙涂鸦的粉刷计划。申请获得批准后可以得到市政府免费发放的26加仑涂料和26 个滚刷。美国法律特别强调保护个人私有财产，所以，市民填写了申请粉刷自宅外墙的表格，就意味着允许市政府或社区组织在他的私人领地内清理涂鸦了。

四、措施多样化：以社区为平台，发动市民共同打击街头涂鸦

城市管理精细化要求细化措施，在“精”上做文章，从“细”处下工夫。管理内容的精细化是实现城市管理精细化的根本途径，应该把“社区化”和提升公民责任感作为城市精细化管理的基本要求。

首先，社区是城市管理的基本平台，把具体措施落实在基层可以收到事半功倍的效果。社区管理既是政府管理的一个重要组成部分，又是政府为公众提供服务的一种有效方式，也是公众参与公共事务管理的基本途径。纽约市共划分为59个社区。社区委员会是纽约市政府机构最基层的单位，它起着承上启下的作用。对市政府来说，社区委员会是各社区状况的耳目；对市民来说，社区委员会是参与社区事务、关心市政问题和尝试公益服务的起点。毫无疑问，在实现城市精细化管理的过程中，纽约社区发挥了重要的作用。

其次，公民参与是城市管理的重要一环。城市管理工作关系到市民的切身利益，与市民的生活息息相关。注重市民的法制教育，增强市民的城市管理精细化意识，发扬“人民城市人民管”的传统优势, 势必能对顺利推进城市管理精细化进程起到促进作用。加强公民参与，一方面要加大宣传教育力度, 开展群众喜闻乐见的活动，大力宣传城市管理法律法规，倡导健康文明的生活方式和生活习惯；另一方面, 要发挥公民参与的监督作用，利用群众投诉和信访、网络、热线等多种渠道，对城市管理中的违法违规行为给予曝光和惩处。

纽约市政府在反涂鸦行动中，始终注重贯彻“社区化”和“公民参与”的原则。在纽约，街头涂鸦和北京的小广告一样，无孔不入，见缝就钻，往往是旧的清除了，新的又冒出来。因此，纽约市政府也意识到，治理涂鸦最有效的方式还是依靠社区，发动市民，让大多数市民都对街头涂鸦产生反感，共同监督和管理，使街头涂鸦变成老鼠过街人人喊打，自然也就没有生存的土壤了。

为此，纽约市制定了不少细化措施：

其一，纽约警察局社区事务联合会召开社区团组会议，面向各社区事务官员开办反涂鸦课程，并在课上放映和分发介绍“涂鸦危害”的录像带。使反涂鸦行动以社区为平台，进一步在基层落实。

其二，颁布反涂鸦法律法规，将城市涂鸦定义为一种犯罪行为。涂鸦者将被处以250美元至1500美元的罚款，同时必须自己清除涂鸦，并从事社区服务40小时，清洗社区内其他的涂鸦。纽约市警察局还颁布了《告父母书》，要求父母防范子女触犯法律。

其三，编写《反击城市涂鸦》小册子，在全市范围内向市民发放，对反涂鸦行动进行大力宣传，促使每个市民明确自己的权利和义务。

其四，鼓励市民积极想办法，出点子，共同对付涂鸦顽疾。当时，纽约地铁每年约有价值7000万美元的玻璃被划花，有些用尖锐物体刻画的涂鸦很难磨掉，只好更换车窗，年均损失约300万美元。当时有一位华裔发明家就发明了一种叫“火焰刷”的工具，它轻巧便携，使用时可以安装在玻璃上，型似雨刷，其温度经过设计控制，既可使玻璃不致破坏，又可使玻璃表面融化，彻底清楚原有的划痕，重新凝结为光滑的表面。仅这项发明每年就为纽约市地铁节省数百万美元。

其五，大力加强举报奖励制度，资金来源于警察基金。每个抓获街头涂鸦者或者提供直接信息和确凿证据的人都可以获得最高500美元的奖金。举报者发现正在涂鸦的人可以直接拨打911电话，其他举报可以拨打311电话。

最后，纽约警察局为青年警官专门开设反涂鸦课程培训。再由这些青年警官举办培训课程，在学校中面向学生团体开展教育，并在网络青年论坛上对年轻人展开宣传。以期使城市涂鸦行为在青年人中逐渐失去市场。

五、管理人性化：设立专人专区管理，加强疏导

在纽约，关于涂鸦究竟是艺术还是破坏城市形象的元凶，历来就有两种针锋相对的意见。但不论争论的结果如何，街头涂鸦实际上已成为纽约市大都市多元文化的一个不可或缺的部分。它是纽约的一大怪，也是纽约文化的重要标志之一。面对这种情况，加强疏导，给涂鸦在有限的范围和严格的管理下以一席之地，无疑是一个合理的方式。

据纽约媒体报道，尼克和米若斯本是两个热衷于涂鸦的青年人，他们把自己的涂鸦视为艺术，乐此不疲。过去，他们为了涂鸦东躲西藏，生怕被警察发现而吃官司。后来地铁站旁的一座建筑被确定为可以涂鸦的专区，并归他俩专人负责。为此还特别举行了盛大的命名仪式，吸引了上百人参加。专区设立后的第一个周末，就有五十名涂鸦艺术家开始在这里创作。如今这座曾经被各种涂鸦涂抹得惨不忍睹的建筑逐渐变得井井有条。尼克和米若斯把总共20万平方英尺的墙面，分割成每块30×50英尺大小的面积，提供给有意创作的涂鸦艺术家。对每位来洽谈的人，他们都要考察他的资历，只有具备相当水平的人才获准在墙壁上作画。同时为了讲求质量，每隔一段时间，就要更换一批画作，把质量不好的覆盖上。现在这座建筑布满了令人惊叹的涂鸦作品，约有一千余幅作品展现在墙壁上，成为涂鸦艺术家的一块“圣地”和“涂鸦艺术博物馆”，每天引来很多参观者。就连美国的主流媒体、电视台，甚至现代艺术博物馆的艺术家们都“慕名”前来采访或观赏过。特别有趣的是警察也会抽空光顾，不过他们现在不是来抓人，而是来欣赏作品。尼克和米若斯说，他们很重视自己的声誉，决不容忍乱涂乱画。是艺术就要讲究质量，他们要用行动告诉世人：涂鸦是艺术，不是乱涂乱画。

显然，对涂鸦行为的妥善引导，给了原本破坏市容的犯罪分子一个机会，使他们有可能变成创造美丽环境的艺术家，也使得涂鸦这个昔日破坏市容的罪魁有可能真正成为纽约文化的一道风景线。

参考文献：

[1]杨叙.纽约市重拳打击街头涂鸦[J].社区，2005（7)．

[2]NYC Government, City and State Anti-Graffiti Legislation[C]，2011.

[3]NYC Government, The Mayor’s Anti-Graffiti Task Force[C]，2011.

[4]NYPD, Crime Prevention ：Anti-Graffiti Initiative[C]，2011.

[5]NYPD,NYPD Graffiti Awareness for Parents，NYPD Graffiti Awareness for Parents[C]，2011.

实施精细化管理经验材料 篇4

全面提升项目管理

——四公司成绵乐项目部项目管理经验交流材料

根据集团公司开展“项目管理效益年”活动的要求，我项目部在优化施工方案、细化过程控制、整合有利资源、拓展创效领域等各个方面推行精细化管理。项目综合管理水平得到提升。下面，就本项目的工程施工总体状况及推行精细化管理、加强项目管理等方面的主要做法汇报如下。

一、工程施工总体状况

我工区施工管段全长5.47km，主要工程数量有：特大桥5座，大桥1座、市政公路改造下穿框架桥1座，铁路框架桥、框架涵、盖板涵、圆管涵、倒虹吸等小型结构物24座，正线路基3.243km。今年四月份，我工区新增了东南半环的施工任务，成绵乐正线里程范围为D2K161+565～D2K164+960，主要包括大桥1座，中桥3座，区间路基0.73km，站场路基2.66km和南站站场改造等施工任务。

通过优化资源配置、科学组织施工，目前我单位共完成产值6.7亿元。在重难点及关键节点工程施工中，继2010取得了动车所、抬落道、门式墩三大战役的胜利后，2011年上半年，我们又在成洛大道改造工程、牛龙路三线桥悬灌梁施工、成绵乐正线框架桥施工、东南环线府河大桥临建等多项重点、难点、节点工程中取得了突破、塑造了亮点、树立了形象。

在攻克难点、突破节点、加快进度的同时，高标准保证质量，精细化控制成本，严要求确保安全，全面化追求效益。项目成本控制较好，集团公司成绵乐指挥部、四公司后方机关对我单位的成本管理工作给予了充分认可和高度评价；安全防范到位，无任何安全事故发生；在动车所、门式墩、悬灌梁、东南环线府河桥等重要形象工程中创出

了质量亮点。并被建设单位授予2010成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

二、推行精细管理，追求最大效益的主要做法。

如何在保证正常施工的同时，提高项目创效水平，处理好进度与效益、质量、安全的矛盾，最终达到工期可控、安全平稳、质量优良、效益最大的目标，是工程项目管理的核心内容。针对这一核心，我单位时刻把完全成本管理作为项目管理的中心工作，始终抓住成本控制的主题，推行全方位、全过程、精细化、持续化的责任成本管理。并注重在“人本管理”上讲和谐，在“核算业务”上求严密，在“方案预控”上求深入，在“资源整合”上重互补，在“过程控制”中求精细，拓展成本控制领域，提高项目创效能力。总结我们的做法，主要体现在以下四点。

（一）树立“大团队”观念，依靠团队管项目。

“思路决定出路，观念决定行动”。在本项工程建设中，我们工区项目部作为一个上受局指挥部直接领导，下对各架子队直接管控的“中间团队”，如何发挥我们工区这一层“承上启下”的作用，对上服从安排、抓好落实，对下积极引导、提高效率，全面深入细致的抓好成本管理，是我们推行精细化管理首要解决的问题。在这一问题上我们树立了“大团队”观念，这个团队既包括局指挥部这一“上层团队”，也包括工区项目部这一“中间团队”，还包括现场架子队这一“一线团队”，整个团队的目标和利益是一致的，都是在保证安全、优质、高效的前提下实现效益最大化。基于这种团队观念，我们对局指挥部坚持“绝对服从但不依赖，完全配合处处主动”的工作态度，对劳动层架子队推行“本级化、人性化、服务化”的管理模式，对本级管理人员实行“人文关怀、岗位锻炼、考核奖励”的激励机制，确保了这个“大团队”的和谐、和睦、团结，充分发挥了整个团队的潜能。

1、相互尊重，和睦相处，调动一线劳务工人积极性。我们将劳务层纳入本级管理，当作是自己的员工。推行劳务工和员工同吃、同住、同劳动、同学习、同奖励的“五同管理”模式，并有效开展谈心座谈活动，通过一起探讨施工方案，解决技术难题，尽可能增加沟通与交流，拉近了各级管理人员同一线作业人员的距离。同时，大家都在一个锅里吃饭，在同一屋檐下生活，管理人员都站在引导服务的角度，不怕麻烦找上门，不怕问题暴露出来，把一线员工当兄弟看，主动帮助他们解决工作和生活中的难题，使一线员工感觉到管理人员看得起他们，他们就从心认可这个团队。为了保障员工基本权益，给进场的所有劳务工统一办理了工资卡，由工区财务部门统一发放工资。同时，通过制定合理劳务承包单价，为架子队提供顺畅、优良的创效环境，让他们时刻看到创效的希望。

这种人性化、服务式、激励式管理模式，充分调动了一线架子队的积极性，在2010年动车所、抬落道、门式墩等几场攻坚战中，我们就是依靠一线架子队的集中作战力量取得了胜利，形成并展示了以“只争朝夕、背水一战的奋斗姿态，呕心沥血、殚精竭虑的敬业精神，百折不挠、迎难而上的坚强意志，团结一致、齐心协力的整体风貌，安全优质、又快又好的夺冠气魄”为核心的动车所精神。

2、尊重员工，提升项目整体凝聚力。

为员工提供良好的工作生活环境，保障职工基本权益，增加员工满意度，提升员工幸福感，深入了解职工工作生活思想动态，构筑和谐人际关系，推行导师带徒技术培训，轮岗锻炼等多项培养措施，提高技术人员的工作技能和综合管理能力，为员工创造职业生涯通道。责任成本考核及时兑现，增加职工收入，从而在项目内部形成和谐合作、积极向上的氛围。

（二）落实制度，细化流程，严密核算，提高项目成本监控力，以责任成本管理为动力抓项目。

1、建立责任成本体系，完善项目成本管理制度。

建立健全完善的成本核算、监督、检查等机构，制定切实可行的项目成本管理责任制，明确各部门、各系统的职责范围，提高全员成本意识。建立了全员参与的项目部成本控制网，形成了“宏观控制、微观管理；因事定岗、划片承包；奖优罚劣、动态调整”的管理模式及“一专多能，一员多岗、一人多职、一步到位”的管理方法。同时制定了涉及成本管理的《质量管理办法》、《安全管理办法》、《验工计价管理办法》、《工资分配管理办法》、《合同管理办法》等一系列配套的管理制度，构成了一个完整的成本管理制度体系。

2、细化五项流程，提高项目成本控制能力

工程施工是工、料、机、施工方法和管理费的集成，是用这些人工使用施工机械和机具运用施工方法把原材料形成建筑产品的过程，工区的核算就是针对上述施工要素的预测、统计和分析。

我单位按此施工规律形成了一套科学适用的五步流程核算法：第一步是每月1号，由工程部和各施工队对上月已完成合格工程进行工程质量、数量验收，并填写计量单，双方负责人签字后上报计划部，上报计划部期限为每月1-2日。第二步是每月1日-3日，由物资设备部对各施工队的现场材料进行盘点，并根据工程部、计划部提供的当期验工计价的工程数量，测算和计算出与之相适应的材料消耗，上报期限为每月3日。第三步是每月1日-3日，由设备部计算并统计出各施工队使用固定资产的折旧、大修及管理费，并如实统计本期消耗的油料、小配件、小五金等费用，5000元以上的配件要合理分摊。如实统计上报施工队的外租车辆、机械设备使用时间和费用，以及各施工队之间相互租用设备使用时间和费用，上报计划部期限为每月3日。第四步是每月1日-3日，财务部提供各施工单位的工程预付款、各种扣款，以及各项基金数额，并提供项目部及施工队上月发生的管理费用及工资数额，上报计划部期限为每月3日。第五步是每月1日-5日，由计划部全面协调以上各项资料的整理收集、分析，每月4

日-5日做出基本核算资料，并进行核算分析，将分析结果上报核算小组，5日-10日核算小组组织召开当期的经济活动分析会，对核算结果进行研究，作出相应决策，并及时公布工区和各施工队的核算结果。

这种详细的核算过程实际上就是对当期经营情况的全面盘点，它涉及到工区的每一项开支，过高的或不正常的成本、费用都在详细的核算资料上体现的清清楚楚，从而使工区能动态的掌握整个项目的经营状况，便于及时发现成本控制中的漏洞和不良现象，以便及时整改，提高项目成本控制能力。

3、把好四个关口，确保项目成本时刻受控

（1）、把好核算单价关。近两年农民工难找、劳务队难管、人工费迅速提升，给施工队伍管理带来很大困难，如果要保持队伍稳定，提高工作效率，减少施工后期不必要的劳务纠纷，就要结合实际制定合理的劳务承包单价。我们根据施工队实情，给各施工队下达的是“两无”承包单价，一是无风险，二是无水份。无风险不是说单价过高，无水份也不是说单价过低，而是在制定承包单价时，既要考虑项目部的盈亏点，又要考虑施工队的盈亏点，既要考虑工人的工作能力，又要考虑他们的经济效益，制定的单价在理论上不能有亏损的风险，要使劳务队看到希望，增加动力，又不能有过高的利润空间。比如在钢筋加工计量中，我们对不需要加工的分布筋只计量绑扎费用，不予计量加工费。

（2）、把好现场控制关。为了控制材料数量，我工区在3个拌合站购置3台120吨电子磅，每台电子磅有至少2人24小时值班，所有材料都要经现场过磅进场，有效堵塞了材料数量漏洞。各施工队需要材料数量由技术部按定额精确核算而定，然后由物资部统一限额调配材料。

（3）、把好劳务合同落实关。劳务合同签定后，项目部组织所有参与成本管理的人员学习合同条款，以便增强相关人员对合同异议问

题的处理和预防能力。在合同履行过程中，从进度、质量、安全、文明、材料控制等各方面检查合同执行情况，对劳务队进行层层把关，加强控制，以确保成本指标的全面兑现。

（4）、把好成本分析关。项目部每月进行成本核算,在项目经理的领导下，财务、物资、计划、工程、办公室等相关部门的配合下，提供资料，共同搞好成本费用分析工作。不仅要计算项目当期成本情况，还要深化成本分析，召开成本分析会议并找出项目管理中的漏洞，同时有针对性地提出整改措施，确保成本控制时刻处于受控状态。

（三）力争上游，精细管理，依托技术力量管项目。

在项目责任成本管理和控制中，很容易走入一个重视工、料、机管理高于技术管理的误区，其实项目施工过程中工程技术管理涉及到75%以上的工程成本内容。基于这种向技术管理和方案预控要效益的理念，我们高度重视方案变更及优化对控制成本的作用，并从多个方面加强技术成本控制。

1、引导技术人员向设计上游靠近，站在设计的高度管控质量，站在施工的角度优化方案。

想法设法第一时间获得电子版图纸，及时进行详细的现场调查核实，并在第一时间对整个施工内容进行仔细梳理，提出有利于我方的设计建议，充分沟通，以进施工图为第一目标，实现设计优化，从而达到提高经济效益的目的。

在东风渠双线特大桥和成洛路多线特大桥，临近既有线承台开挖原设计为支挡防护，我方根据现场条件与设计单位沟通，提出优化为钻孔桩防护，同时对部分开挖深度较深的承台标高进行调整，增加桩基工程量，降低施工难度，为项目创造可观的效益。

在成洛大道改造工程施工中，因地方弃土造成原地貌发生变化，要求设计院重新设计。经与设计院充分沟通，多方努力，同意补定测，重新出具地质断面资料，设计重新检算，抬高承台标高，出正式施工图，桩长因此增加2400米，相应投资增加约600万元。

DZ1DK0+000～DZ1DK7+048.46段动车走行线咨询图设计基床以下全部填筑合格土，数量约20.5万m3，通过深入会诊分析，发现此段路基处在全线T梁架设通道上，路基土方填筑施工受雨季影响大，不能确保T梁架设通道的开通，会延误T梁架设和全线铺轨作业，提出将合格土填筑优化为B组填料的优化方案。通过不懈努力，这个方案得到设计、监理、业主同意。该方案优化后，不仅避免了94 万元的亏损，而且创利约260万元，实际方案优化收益约354万元，达到了减亏为赢的目的。

2、精心排查，深挖变更项目

我工区DK150+052.8和DK150+430两个框架桥的方案变更，是一项典型的历时较长、牵连成都市市政部门较多、创效空间较大的高难度变更项目。两处框架桥原设计分别为长17.26m的框架涵和长17.83m 的钢筋混凝土框架桥，我们在现场调查核实时，通过与地方政府沟通发现此处有两处规划道路，为了保证该处道路的远期通行能力和排洪需要，要求按高标准建设该处框架桥。最终经过3个月的不懈努力，变更方案得以批准，该处变更为了长85.18m、顶面积2442.4m2和长73.05m、顶面积2456.7m2的两座框架桥，变更后DK150+052.8框架桥增加投资2483万元，DK150+430框架桥增加投资2305万元。

3、精细管理，优化施工方案

组织技术力量对每一项施工方案反复推敲，不断优化，对施工现场平面布置，统一标准，按照平面布置图进行现场布置，对单位工程做到“开工一个，规范一个，达标一个，评审一个”。对基坑开挖、支架搭设、模板安装、爬梯设置等每一个施工环节进行标准化管理，规范施工。比如对钢筋加工实行全线统一工厂化加工，技术部下达配料单，确定钢筋规格型式、钢筋间距、数量。

我工区管段内原计划设置2处混凝土拌合站，共需4台120混凝土拌合机，通过现场调查，并与设计单位沟通后，根据工程施工特

点、工期要求及出图情况，将指导性施组提出的设置2处混凝土拌合站、配置4台120拌合机的方案，优化为设置1处拌合站、配置2台120拌合机的方案，经过两年时间的施工实践证明，我们当初的拌合站优化方案是正确的，在成都市区内减少一处拌合站，节约建设成本约600万元。

4、加强技术管理，严把计量关

工区注重让技术人员从每一道工序，每一个过程中看到技术管理带来的经济效益，使技术人员树立起“我要干，我要算”的主动管理观念。在工程量控制方面，技术人员都本着节约的原则合理安排施工，对出具的技术交底书中工程量都经过反复计算，切实达到准确、节约又保证质量的目的，施工完毕后，技术人员及时进行现场计量确认，对完成工程量进行“会签”，保证了精确计量，确保了工程成本费用不多支出。同时，通过提高测量、试验、技术管理的工作质量，避免了测量、计算、技术方案失误现象，从而避免了返工损失浪费，使项目责任成本时刻处于可控状态。

（四）整合资源，精细管理，降低成本,依托成本优势干项目。

施工中我们统一租赁设备，统一调配互补使用，统一整合技术力量和施工力量，成立技术中心，建立专业架子队，紧密结合工程实际，把方便施工、提高效益、利用资源、降低成本列为项目成本管理的重要内容，比较突出的做法有以下几点：

1、把施工现场变成劳务竞争的市场。在传统的施工中，一般 一座桥涵从开工到竣工都由1支施工队负责全部施工任务。在本项工程施工中，我们重点整合了技术力量和施工力量，针对路基、桩基、承台、墩身等工程量较大的主要工序选用多支施工队同时参与施工，使各施工队之间时刻处于竞争之势。利于时刻掌握劳务承包单价和控制工期的主动权，这种劳务竞争不仅利于加快施工进度，而且可以避

免单支施工队在垄断施工中经常出现的拖工期、讲条件、加费用的现象。

例如在桩基和墩台施工中，我们分别选用了多支桩基施工队和墩台身施工队，在承包单价、质量标准统一平衡的前提下，不给任何施工队预定工程量，而是以各实际完成工程量为准，干不好或干的慢就挣不到钱，就会在竞争中被淘汰，各施工队为了完成更多的工程量，都主动无条件地增加人员和设备，加班加点施工，形成了你争我赶的激烈竞争之势，极大的提高了施工效率。

2、把设备租赁静态市场变为动态市场。充分利用市场资源，在保证施工的前提下，最大程度地降低成本。成绵乐铁路施工因受各种因素的影响，有时候施工任务不饱满，有时候又特别急，需要抢工期。我们就利用靠近成都市区施工的这个便利条件，联系了一批具备一定实力、社会信誉度良好的机械租赁商，根据现场施工需要，及时组织调配各类机械满足施工需要。同时有了这些客户，我们也能把租赁单价降下来，通过比选，总能找到价格适中、状况良好的机械设备满足现场使用。在门式墩施工中，吊车临时租赁价一般是50吨375元/小时，25吨250元/小时，通过多家比选，我们给定了50吨吊车320元/小时，25吨吊车180元/小时，机械供应商们尽管有些意见，但也都接受了。同时，我们根据施工任务的轻重缓急，以及季节变化等情况，及时租赁、清退机械以及变换租赁形式，既保证了现场的施工，又降低了使用成本。

3、现场设备统一调配管理，提高使用率。我们施工现场分几个管段，每个管段都安排了设备管理员，各管段、各施工班组根据需要提出设备使用申请，这样便于统一安排。有了提前申请，我们就能够根据现有资源，施工作业的轻重缓急，及时调配机械，避免打乱仗。安排出去的机械由现场设备管理员负责盯控，及时现场调配使用，提 9

高了设备的利用率。工区里统一租赁的一台20吨吊车，今年5月份除了工区本级使用外，仅各个施工工班就用了245.5小时，按130元/小时计算的话，可收回台班费31915元，而员车租赁费是25000元/月，不仅有效地克服了各施工队自行租用机械费用高、利用率低的缺点，降低了各施工队的设备租赁费，也从宏观上节约了机械费用支出。

4、内部调拨，加工改装，充分利用现有资源。在拌合站料棚、门式墩柱及悬灌梁施工中，充分利用公司其他项目部的材料，从其他项目调拨钢板35.62吨、螺纹及圆钢25.96吨，每吨比市场价低1000多元，并通过市场调查比选，采购旧工字钢146.03吨、槽钢34.9吨，每吨比市场价低600余元，以上几项钢材比从市场购买节约资金54.79万元。

迄今为止，我工区改装加工0#块模板4吨、桥墩模板22.75吨、门式墩模板187.04吨、承台模板85.21吨，改装费及模板残值大约为4200元/吨，市场单价为7200元/吨，上述改装模板共节约资金95.34万元。经过考察，从河北邢台石武铁路调拨挂篮6套，共318.92吨，调拨单价每吨6150元（含装卸运杂费用等），市场单价每吨7800元，节约资金52.62万元。

我工区还注重利用周边资源，减少成本。拌合站用水起初全部是自来水，水费为3元/ m3，且每天用水量特别大，经过对周围环境详细调查，并对比分析后，决定像沙石分离机、冲洗罐车等对水质量要求不高的用水从成都市东风渠中抽取，截止目前已节约自来水9.8万方，如扣除水泵、电费等费用，已节约自来水费18.2万元。

5、注重细节，加强控制，千方百计节能降耗。工程项目的整个施工过程实际就是成本发生的过程，加强施工成本过程控制非常重要。我工区在平时施工成本控制中，注重细节，节能降耗坚持从一点一滴做起，坚持做到大账小账都细算，大钱小钱都节俭，主要体现在以下三点。

（1）、想方设法控制材料费。施工现场是不断变化的，因此成本控制也是一个动态管理的过程，材料的节约和浪费直接关系到项目的效益，我们在日常材料节约上，坚持从细、从严做起，通过多种渠道节能降耗，在材料使用上，我们采取了多项有效措施，取得了非常好的效果。

混凝土罐车在用完后必须清洗，我们测算发现每辆罐车的残余混凝土约0.3方，为减少浪费，我工区采用砂石分离机，将罐车中的残余混凝土冲洗后进行砂石分离，回收分离出来的砂和碎石。截止目前我工区已回收中粗砂2224方、碎石4126方，扣除购买分离机费用13万和水电费后，回收材料价值约37万元。

在临建中我们共利用旧砖213万块，每块旧砖比新砖节约0.13元，自开工至今已节约资金27.69万元；在DZ3DK3+628～DZ3DK3+738段路基碎石桩基础处理中，在满足质量要求的前提下，7600方碎石填料用既有线拆除下来的级配良好旧道砟代用，仅此一项节约资金40.28万元；4#拌合站建设前场地为一处沙石料厂，在建站中我们购买原厂剩余碎石、砂子总计8100 m3，比从市场购买节省资金22.45万元；在遂成双线铁路抬道改造工程中，恢复线路时，利用既有遂成线拆下来的旧Ⅲ型枕300根，运输装卸成本25元/根，市场单价155元/根，节约资金3.9万元；在成洛大道拆除工程施工中，我们将原本应该拆除弃掉的2500 m3旧条石及时储存了起来，以备在动走线桥台椎体护坡和涵洞工程洞口铺砌使用，条石市场单价最低为85元/ m3，这项废料利用节约资金21.25万元； DZ3DK2+450～DZ3DK3+845路基段便道修筑中，全部使用废弃的路基CFG桩头填筑，填筑量约7500 m3，不仅比使用建碴填料节约材料费17.25万元，而且节约CFG桩桩头的弃方转运费11.25万元。

以上几项节约材料的做法看起来都是一些细节性的东西，都是工 11

程施工中的一些平常事，但是上述几项节约资金加起来达188.27万元，如果在日常施工中不用心、不主动想办法，这近200万元的资金也许就在不知不觉中消耗掉了。

（2）、一点一滴节约费理费。工程项目成本管理是一项系统全面的工作，不仅涉及到工程施工现场的角角落落，而且还包括日常生活管理的方方面面，控制日常管理费开支，节约日常生活开支对同样是控制成本的重要措施。我们在日常管理费及生活费用使用上，坚持从小做起，从细抓起，从严管起。

2009年8月至12月，员工生活区没有安装水电表，5个月发生水电费4.2万元，每月平均8400元，由工区统一承担此费用。我们经过调查分析后，自2010年1月起，在员工每个宿舍安装了水电表，费用由员工分摊，推行该项措施后，2010年1月至2011年6月，与起初相比，员工生活区共节约水电费5.04万元。

为加强外部劳务工管理，架子队施工班组和租赁机械司机等外来人员，纳入工区统一管理，统一提供食宿。统一管理，并不是吃大锅饭，一律免费，而是对外来人员住房费和水电费进行摊销，结算时统一扣除，至2011年6月底，共分摊房租费18万元、水电费6.37万元，既做到了账目清楚，无形中又为工区节约开支24.37万元。

工区办公用品由办公室统一购买管理，在保证工作需要的基础上，努力推行无纸化办公，由于办公用品管控严格，截止2011年6月办公实际费用支出189.6万元，预算费用为222万，比预算节约了32.4万元。

（五）以业务流程标准化为核心，狠抓安全、质量两大保证体系，确保各项工作平稳扎实运行，实现安全质量全面受控。

在进场之初，项目就将工程定位在建设安全工程和精品工程的“坐标”上，坚决做到施工进度和安全质量“两手抓，两手都要硬”。按照铁道部“六位一体”的施工组织原则，以质量为先导，确保工程安全可控。

在质量管理方面，一是进一步强化精品意识，提升质量标准，将精品意识“有形化”、“指标化”，分解到质量管理的程序文件中，进而转化为员工的自觉行动；尤其是桥梁施工当中，泥浆池设置、脚手架搭设、基坑开挖防护、悬灌梁爬梯设置等施工项目，均按照下发的施工标准文件执行，做到统一标准；二是强化过程控制，增强检测能力，按照“抓源头、抓过程、抓细节”的基本原则，严把材料“采购、进场、试验、使用”四个关口。在路基施工当中，试验室与物资部在填料料源场地提前卡控，保证填料粒径与含泥量得到提前控制，填筑过程中试验室加强自检的抽样检查，保证路基填筑检测一次过关。在2010年11月份，业主成绵乐客专公司专门组织新进场不久的CMLZQ-7标四川路桥公司到我标段观摩学习。在桥梁施工当中，物资部在与试验室沟通后，要求砂石料供应商在料源场地统一设置石料分离设备控制石料粒径，在砂场设置洗砂设备控制砂子的含泥量，从源头保证混凝土的质量，在混凝土浇筑过程中安排专职人员对振捣人员进行监督，保证混凝土浇筑过程不漏振、不过振，保证了结构物内实外美。

在安全生产方面，强化安全体系运作，加强科学化管理。一是切实加强全员教育培训，提高安全生产的意识和能力。全员分批、分次、分工种进行岗前培训，培训合格后方可上岗。二是做好逐级安全技术

交底工作。安排防护员沿线进行盯控，加大沿线施工检查力度。对检查出的问题立即进行定人定措施专项整改，不留死角，确保安全生产万无一失。三是突击重点，切实加强邻近既有线的施工防护，组织专人24小时对既有线施工路段进行安全巡检，；四是通过发放点卡，加派安全员、防护员、现场管理人员24小时跟班作业的方式，加大安全监督力度，确保施工作业人员严格遵守操作规范。

通过对两大体系流程的细化强化管理，安全质量工作实现“三个转变”： 一是改变过去传统的安全管理模式而着眼于安全系统运行检查，着眼于“预防为主”的预字上，通过人员预控、方案预控、制度预控等措施，变“事后处理”为“事先控制”，这样才能防患于未然。二是检查监督向指导服务转变。检查监督关口前移，注重施工现场安全管理与指导，检查发现问题，提出整改措施，并对检查中发现的安全隐患督促相关责任人，落实整改到位。三是促进现场一线人员科学化管理，由被动受控到主动参与的转变，变管理对象为管理动力，采用形式多样的人性化管理手段，促进施工企业安全工作科学化管理。

目前项目安全质量工作全面受控，标准化建设扎实推进，信用评价等各项工作取得优异成绩。2010年1月我项目部施工的动车所路基工程被业主评为全线优质样板工程，2010年7月 鸡头河特大桥被业主评为成绵乐铁路客运专线“样板工程”。2011年4月20日在业主召开的标准化管理总结表彰推进会上，我项目部和项目部所属路基架子队分别荣获2010年成绵乐客运专线标准化项目部和标准化架子队荣誉称号。

三、几点体会

1、项目管理向精细化管理转型才有出路。

精益生产、精细管理是项目管理的方向，从数量型经济向质量型经济转型，从低成本向高成本转型，都需要管理从粗放型向精细化管理转型。我们在动车所、抬洛道、门式墩等几场突击战中，在工期高度紧张的特殊情势下，推行精细化管理，对施工节点细化到每一天，对资源配置、施工组织精心优化，方案预控反复探讨模拟，既要结果又要过程可控，既要保证重点关键点又不忽视每一个细节，抓细部保全局，正是因为推行精细化管理才有了几场会战的成果，突击但不混战，大投入没有大浪费，工期、成本、安全、质量始终受控。由于人力资源状况、管理水平等各种因素的影响，目前我们的精细化管理只是处于尝试阶段，离真正的精细化管理差的很远，甚至某些方面连规范化管理都谈不上。

2、加强项目管理要抓住问题关键，解决关键问题。一是主管，项目主管亲自抓，加大监督力度，严格要求才能完成，如果项目主管领导怕麻烦，不亲自带头监督落实成本管理工作，很难保证核算工作的准确性，更难以保证成本管理工作的持久性。二是制度，一个好的制度是项目管理的“杠杆”和“引擎”。在所有机制中，激励机制和约束机制是最核心的东西，而激励机制最核心的东西是分配制度，是兑现。只有严格按规定兑现才能激活项目一班人的积极性，责任成本管理也才能真正的具有活力。三是落实，责任成本是一项长期的系统工程，要按照“统一领导、分工负责、部门协调、各司其责”的原则，脚踏实地扎实推进。同时，要建立督查制度，成立专门的监督检查机构，制定统一的督查标准，定期进行检查监督，确保这项工作落到实处。四是改进，一个项目精细化管理的过程，也是对各项工作持续改进的过程，管理方法要持续改进，管理制度要持续完善，施工方案要

持续优化，也只有坚持持续改进创新，才能使项目管理更加深入化、更加精细化、更加合理化。

3、项目管理必须树立“以人为本”的理念。在项目管理中要强调“人本管理”，应该加强员工的素质教育，建立科学的奖励机制，从物资和精神上进行激励，激发全员的能动性和创造性，增强项目上下的凝聚力和向心力，从而去争取更大的效益。

4、项目管理必须正视高成本时代来临的客观现实。安全生产费、施工环保费、材料费、人工费等各项费用的高涨，已经把我们的项目管理引进了高成本时代。根据这种现实，我们必须客观面对，在外部劳务使用上要摒弃传统的低成本使用劳务队的幻想，只有制定合理的单价，让劳务队有利可创，与劳务队和谐相处，调动队伍的积极性，才能提高工效，我们才能实现创效目标。在安全、环保管理上，要彻底消除得过且过、蒙混过关的侥幸心理，必须按照要求加大安全生产费和施工环保费的投入，也只有保证了安全生产、保持了队伍稳定、实现了环保达标，避免因安全事故、队伍纠纷、环保超标等问题造成的损失，才能使项目经济效益得以实现，才能树立单位的良好形象。

实施精细化管理经验材料 篇5

一、细化纳税对象，找准管理方法。

一、二类纳税人为全局的重点纳税户，对一类纳税人实行驻厂税收管理员管理办法，对二类纳税人实行行业税收管理员管理办法；三类纳税人为代征纳税人，由各专业管理办公室代征办法；四类纳税人为普通纳税人，五类纳税人为监管纳税人，这两类纳税人实行分路段、乡镇实行税收管理责任区管理办法。文秘范文-http://

二、摸索行业特点，细化管理办法。

明确了四类纳税人50种行业或特种纳税人，选取一些典型户来调查各行业及纳税人的特性，针对行业特点，在税收精细化管理上想实招，下苦功。通过反复探索和不断总结完善，从200X年下半年开始我们分别对加油站、砖厂、药店、超市、家电、通讯器材销售、总代理商、皮鞋、小水电、废旧金属制品等10个行业145户纳税人的税收管理摸索出了一套行之有效的办法，取得了明显成效。

二是以电控税，抓好砖厂和废旧金属制品行业税收管理。

道县有2户利用废旧的金属材料进行冶炼制造线材的企业，根据这个行业耗电量大，产品多少与用电量息息相关的特点，由税收管理员进行了驻厂调查，掌握了线材的销售价、收购废旧金属的成本，得出了产品耗电比，每吨产品均耗电1200度，按这个耗电标准，由耗电量得出生产量，再由生产数与产品结存数计算出销售数量，按市场线材的价格核实销售收入，监控这两户企业准确申报纳税。原来这两户企业总是以没有生产多少产品，每吨产品没有什么毛利为借口，一年最多缴税4万多元，现在进行准确监控后，企业的销售收入准确清楚，今年1到9月申报缴税26.4万元。

三是以票管税，抓好药店、家电、通讯器材销售、小水电等的税收管理。

200X年8月，我局将药店行业管理经验在家电、通讯器材销售行业进行了推广，要求家电与通讯器材销售行业在任何情况下都必须按规定开具、使用发票，并将其使用的信誉卡视同纳税资料进行管理，定期检查其印制、使用、库存等情况。为有效监控各经营业户的开票行为，我们在外部管理上一方面加大电视等宣传力度，同时采取有奖举报等方式，促使经营者自觉按规定开具发票。在内部管理上抽调部分人员“坐店”监管，明处的坐守，暗地里盯紧，记录的记录，巡查的巡查。经过去年长达四个多月的不懈努力，掌握了纳税人大量的原始数据与经营信息，为核实应纳税额提供了充足的依据。同时要求设置会计账簿和进销货登记表，按日分次如实记载经营事项，按实申报经营收入。今年1到9月，6户家电户入库增值税180666.7元，8户通讯器材销售商入库增值税110119.3元，比200X年同期又增加税收16.4万元。

全县18户小水电发电企业，销售都要用票，但用票量不大，每月只开具一份票。我局专门设立了一个水电行业税收管理员，各小水电站领取的发票由税收管理员进行代管监开，准确掌握各小水电站的销售额，保证小水电站纳税人能准确申报。今年1到9月小水电站已入库增值税67.6万元。

四是坐店核销，抓好超市税收征管。

五是以进核销，抓好总代理、总经销商税收管理。

针对个体总代理、总经销户进货渠道正常，先款后货、商品流通交易手续完备、品牌销售不易隐藏的特点，我们首先要求其进行建帐，同时经常从各专业银行调取其电汇信汇数据或调取进货发票，再根据进货、销货线索，核实其销售收入，促其进行正常申报缴税。如对道县酒类经销商代理李文军原只定税为2000元一个月，现每月申报税款达6000多元；雕牌洗涤用品代理商刘德增原只定税1200元，现在每月申报税款超过4000元。

六是以工人人数管税，抓好皮鞋制造行业税收管理。

三、创新管理思路，深化管理成果。

实施精细化管理经验材料 篇6

“三化”管理指的是准军事化管理、市场化运作、精细化考核。它是“三三三”管理文化品牌的重要内容之一，是集团公司管理创新的基本载体。近几年来，通过实施“三化”管理，使我们集团公司保持了活力，促进了企业在激烈的市场竞争中快速、健康、协调发展。

一、充分认识实施“三化”管理的重要性和必要性

多年来，在加强煤炭企业管理的实践中，矿区上下煞费苦心想了很多办法，制定了很多措施，但由于受计划经济的影响，管理粗放，效益低下，人浮于事，浪费现象严重等十分普遍。当今社会面临着激烈的市场竞争，要想在市场竞争中占有一席之地，就必须建立新的管理机制，以适应飞速发展的形势。实施“三化”管理，较好地解决了这些问题。

（一）推行准军事化管理是增强团队执行力的客观需要

矿区经济形势的好转，企业效益的不断提高，使矿区职工看到了希望，增强了信心，干事创业的氛围逐渐形成。但是，部分员工中存在着的作风松散、服从和执行意识差的问题，影响着企业整体战斗力的提高。有些工作严不起来、落实不下去，工作过程中出现中梗阻，有制度不能完全落实到位，执行过程中的形式主义，规程和规范在现场实际工作过程中不能严格遵守等现象的存在，导致了集团公司党政的很多决策部署落实不到位。而推行准军事化管理就是把现场当战场，把员工看成不穿军装的军人，把制度看成军纪，把工作看成任务。在管理上严字当头，执行铁的纪律，注重团结协作，保证完成任务。推行准军事化管理，可以增强企业团队凝聚力、战斗力、执行力，可以提高集团公司安全生产和质量标准化建设，可以培养高素质职工队伍，可以促进集团公司现代化生产建设。

（二）推行市场化运作是企业增强核心竞争力的重要保障

在长期计划经济体制下，无论是领导干部还是广大员工都形成了完成上级下达的生产任务为唯一目标的观念，重生产轻效益，成本观念淡薄。这就造成了集团公司虽然及时完成了上级下达的指标，但是由于成本原因留下了许多潜亏的因素，无论是集团公司整体效益还是员工自身的收入情况都停留在较低的水平。多数单位用行政手段管理经济往来，容易导致人为的随意性，难以形成规范的企业行为。制定计划目标与责、权、利脱节，有计划无责任，或者只有责任而无权无利。再加上我们本区煤炭资源储量已十分有限，“三下”压煤比例较大，压煤村庄搬迁任务艰巨，煤炭生产增量的空间很小，生产成本将越来越高。同时，由于外部市场变化，行业竞争日益加剧。在这种情况下，对于没有相对优势的煤炭企业，如何解决“产量不增效益增”的问题，如何实现“降成本增收入”的目标，如何增强核心竞争能力，在竞争中立于不败之地，成为面临的突出的课题。因此，通过内部市场化管理，最直接最有效的按照业务流程和结算关系划小核算单位，明确市场主体，层层传递经营压力。通过市场细分，核算到点，使承压支点下移，让每个单位、班组、岗位乃至职工个人都成为市场主体和经营主体，每个生产者都变为经营者，人人当家理财，人人把经济效益放在首位，使每一种供需关系都通过价格来结算，使每个人的劳动成果都通过价值来体现，内部市场交易都有价可依、有量可计。能够形成一套系统、全面的内部管理、内部控制、内部考核管理体系，保证企业内部物资、资金、技术、人才、劳动力等诸要素合理流动，促进企业成本的降低，增强市场竞争能力。

（三）推行精细化管理是现代企业管理的必然要求

传统的国有煤炭企业内部管理上不同程度地存在着人浮于事，职责不清，效率低下，人力、物力浪费严重等问题。煤炭企业管理作为一个复杂的系统工程，面临着人员素质偏低、作业环境复杂、安全威胁较多的情况。问题和隐患出于细微，煤矿井下环境的特殊性，每一丝细微之处管理不好，都可能构成较大的安全威胁，在这方面我们过去有深刻的教训。因此，通过推行精细化管理，形成一套科学的过程作业标准，建立一套相对完善的精细化管理制度，建立“纵到底、横到边，事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准，能够使各项精细化的管理渗透到每一个管理环节的“缝隙”，形成科学、规范、顺畅的生产流程，使得不同岗位的员工按照各自标准操作，可以大大减少工作盲目性和随意性，避免盲目和随意造成的诸多问题。同时，推行以人为本精细化管理能够促进企业的管理走向精细化，由制度管理向自主管理过渡，从而确立了员工在管理中的主导地位，真正实现了全员自主管理，最大限度地发挥出了员工的能动性，到达提升企业管理水平的目的。

二、推行“三化”管理的主要措施

经过基层的实践，集团公司整合资源，在全矿区推广了以准军事化管理、市场化运作、精细化考核为内容的“三化”管理模式。

（一）推行准军事化管理

从某种意义上讲，推行准军事化管理的最终目的是为了提升公司的执行力。一家企业的成功，30％靠战略，40％靠执行力，另外30％靠运气。在上世纪90年代以后，凡是发展快且发展好的世界级企业，都是执行力好的企业。就连世界首富比尔·盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁鲁·郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本

特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。”

企业是一个执行的团队，而每一个员工的执行力，决定着企业的团队是否是一个有效实践目标的团队。如果执行得不好，一个好的决策未必有好的结果。在这一点上，可以说军队是最好的执行典范，军人的天职就是对命令的绝对服从与执行。因此，集团公司移植军队特有的管理模式，把“没有任何借口”这一美国西点军校200年来最为重要的行为准则移植于企业内部管理。推行准军事化管理，努力建设一支思想进步、训练有素、作风顽强、纪律严明、素质过硬的团队，在这方面，集团公司首先广泛开展了全员军训，并按照思想道德纯洁化、工作安排命令化、生产质量标准化、遵章守纪规范化、集体活动统一化、言行举止文明化、穿戴着装整齐化等“十化标准”，进行了准军事化管理，使员工形成良好的习惯养成。为使准军事化管理健康发展，集团公司实施了职级工衔管理，对所有员工按照现行岗位职级划分为五档十五级，佩戴相应的职级工衔标识，使其更好地行使权力、履行职责、接受监督，从而达到职级透明化、责任清晰化、监督公开化。同时，参照中国人民解放军《内务条令》，结合企业的有关规章制度，制定并实施了《枣庄矿业集团公司准军事化管理细则》，共12章75条，从思想品德、服从执行、请示报告、质量安全到会议活动、着装举止、礼节交往、环境卫生，都提出规范统一严明的要求。建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环的工作落实机制，对安排的工作实行定时复命制，对重点工程签订军令状、实行目标管理，保证了事事有落实、件件有回音。

（二）推行市场化运作

市场化就是一切法人实体都作为市场主体依法进行等价交换。但是，国有企业内部实行切块经营的各个单位，大体分为两种情况：一种是与企业“母体”分离，在工商税务部门独立登记成立了公司，领取了工商营业证和税务登记证的，一切经济往来都以正式税务发票为证。一种是尚未与“母体”分离，还需要“母体”补贴和调剂，还没有领取独立的工商企业证和税务登记证，其独立经营是相对的。集团公司的内部市场化管理，就是指的后种情况，属企业内部行为，它们只能使用内部凭证进行结算，因而也不必交纳工商费和税务费，是企业内部模拟外部市场进行运作的一种管理模式。

在推行市场化运作过程中，集团公司按照市场经济原则，层层划分市场主体，矿和按条线划分的经营单位及各直属单位为一级市场，各条线内的核算点为二级市场，各条线内的生产班组和各个岗位为三级市场，构建了横向到边、纵向到底的市场网络；建立上万种产品和劳务的价格目录，大到工程结算、小到提一壶水、洗一次澡，都有价可计。并建立较为完备的从结算到考核、仲裁的市场运行规则。每个班组工作任务完成后，班组长根据当班的工作量乘以价格，计算出当班的总收入，减去当班的材料、电力等费用消耗，剩下的就是当班的工资。节约了工资就增加，支出了工资就减少。然后结合工程质量、工作质量、产品质量和服务质量等四个质量考核情况，职工收入实现了日清日结、上墙公布。通过推行市场化经营，员工每天到会议室的第一件事情，是看自己前一天的收入情况，形成了每一个生产者都是经营者、每一个生产要素都有价格、每一个市场行为都能有效控制、每一项工作都讲究投入产出的价值观。

（三）推行以人为本的精细化考核

以人为本精细化管理是提升煤炭企业管理水平的重要途径。信息革命和科技迅猛发展引发的知识经济浪潮和全球经济一体化的激荡，迫切需要国有企业对传统的管理思想和管理方式进行整体的、深刻的更新改造，不断提升企业管理素质，升华管理层次，才能使企业取得参与国际竞争的入场券。要促进煤炭企业由粗放型管理向集约型管理迈进，解决资源性企业管理手段简单、管理形式粗放、管理层次多、有效性逐级衰减的问题，就必须以人本管理思想为指导，实行精细化管理。

集团公司推行的精细化管理就是以员工SC行为规范为基准，以4E标准体系为支撑，以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段，最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的“四化”要求。单位根据不同性质和岗位，确定每一人、每一事、每一时、每一处的具体内容和工作标准；员工每天按照以标准化、安全、准时、清洁、素养、目标为内容的SC行为规范进行工作，并进行A、B、C卡考评；管理人员持D卡实施走动式管理；单位按照一定比例定期动态评出优秀员工、合格员工、试用员工和品牌员工，举行班前礼仪，进行SC讲评；员工收入与四卡挂钩，实行日清日结、上墙公布。在此基础上，枣矿集团又延伸精细化管理内涵，引入了“精心、精通、精算、精确、精制、精品”、“细在岗位、细在流程、细在环节、细在规范、细在考核、细在监督”的“六精六细目标”，并探索了岗位价值流程再造、编码管理、信息化管理、手指口述等新的模式，将精细化管理推向了更高阶段。精细化管理做到了凡事有章可循、有据可查、有人负责、有人监督，达到了“四化”要求，实现了管理机制由被动型向主动型转变、员工素质由粗放型向文明型转变、管理人员由坐等型向走动型转变、管理范围由单项型向覆盖型转变。

三、实施“三化”管理的突出成效

准军事化管理追求的是执行与服从的效果，是落实市场化管理和精细化考核的保障手段。市场化运作追求的是效益最大化，是对行为结果的考核，精细化考核追求的是行为过程控制，这三者独辟蹊径、自成系统，相辅相成、相互促进，提升了枣矿的管理水平，有力地促进了企业的安全生产和经济发展。具体表现为：

(一)降低了生产成本，提高了企业的经济效益。各单位按生产经营需要和利润最大化原则自动优化劳动组织，劳动力资源按市场化通过价格引导合理流动，改变靠上级行政手段下岗分流职工的作法，推动了人员合理流动，使劳动力资源得到合理优化，提高了劳动生产率。实行市场化管理以后，“工资＝收入—支出”，干部员工的经营观念和成本意识大为增强。各市场主体也自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，单纯的行政管理变成了职工的自我管理，使生产成本不断降低。

(二)执行意识明显增强，企业管理规范顺畅。过去无论下井还是上井，尽管现场有安监人员维护秩序，但员工依然抢上抢下，拥挤不堪，不仅扰乱了正常秩序，而且造成了安全隐患。实行“三化”管理后，员工的纪律意识大大增强，现在不要作专门的规定，员工下井、进出矿区都能做到整齐列队，自觉靠右侧行走。不仅如此，实行三化管理后，矿区上下也变得政令畅通了，各项决策、决议得到了较好地落实。

(三)团队精神日益展现，内在潜力充分发挥。过去，员工被动地接受工作，缺乏责任意识和工作主动性，在很大程度上存在着出工不出力、工作质量差和工作效率低的问题。出了事故分析责任时，相互推诿扯皮。实行三化管理后，广大员工增强了团结和协作意识。特别是在现场工作中，人人都能以大局为重，自觉地加强沟通和协调，出了事故都能主动把镜子面向自己，自我反思，自觉承担责任，使长期以来很难解决的问题迎刃而解。同时，广大员工重新认识了自身的潜能，心理素质明显改善，克服了工作中的畏难发愁情绪，增强了克难制胜的信心、勇气。过去建一座新矿井至少要用7年时间。而现在，新源井、滨湖煤矿两对新建矿井分别用了18个月建成投产，打破了全国最快20个月建成一个矿井的记录，这在过去是不可想象的。

(四)有效地带动了企业管理水平和管理境界的提升，实现了“五个方面的新转变”：一是实现了管理机制由“被动型”向“主动型”转变。通过ABCD四卡闭合考核，班组管理更加自主自治。二是员工素质由“粗放型”向“文明型”转变。目前排队下井，工业场区二人成排，三人成伍，多人成队等，已成为自觉行动。三是管理人员由“坐等型”向“走动型”转变。通过开展走动式管理转变了干部工作作风，使管理人员“零距离”接触员工和工作现场，解决了管理人员听汇报不深入现场的问题，密切了干群关系。四是矿井环境由“工厂型”向“生态型”转变。各单位都能以“整理、清洁”为标准，对办公区域环境和工作现场环境进行彻底改造整理、美化和更新改造，消除了卫生死角。五是管理范围由“单向型”向“覆盖型”转变。各项精细化的管理标准渗透到每一个“缝隙”，走动式管理实现了无死角、无缺漏的现场流程控制。

浅析材料精细化管理 篇7

为进一步增强内部挖潜能力, 提高全员节约意识和管理创新意识, 最大限度地做好成本控制工作, 实现收益最大化, 中心开展了材料精细化管理工程。

一、具体措施

1. 制定全方位的精细化管理目标。

制定全方位的精细化管理目标, 是实施精细化管理的前提, 也是实现精细化管理的有效手段。中心以历年来材料支出成本数字为依据, 充分考虑工作量、设备的实际状况、材料的日常需求情况、设备修理费用、内部创新能力等多方面因素, 经过科学、合理的调研、论证, 制定出切实可行的材料精细化管理目标。以管理目标为纲, 各中队也分别制订了详细、可行的努力目标, 使管理目标全方位, 立体化。

2. 完善可监控的精细化管理过程。

对管理过程实施有效的监控, 是精细化管理的保证。加强精细化管理的过程监控, 在监控中反思, 在监控中修正, 从而实现在监控中提高。

建立三级管理网络, 即中心主管领导负责材料审批, 中队干部负责材料的检验、审核, 材料人员负责材料的发放, 做到层层把关, 无缝连接, 严格审核, 严格审批, 实现全方位多层次的可监控管理。

建立健全岗位责任制, 明确责、权、利, 充分调动中心领导、中队干部、材料人员、操作人员的责任性、积极性和主动性, 做到各司其职, 各负其责。

建立健全各类基础台账, 如单车材料领用台账、轮胎领用台账、油水更换登记表等, 定期进行检查;建立单车材料成本台账, 定期进行公开、公布, 及时发现问题、修正问题, 实现对管理目标的实时控制, 有效监控精细化管理全过程。

3. 落实可操作的精细化管理措施。

健全各项规章制度, 明确精细化管理的内涵, 是实施精细化管理的起点;制定并落实可操作的精细化管理措施, 则是实行精细化管理的必由之路。中心精细化管理的主要措施大致上可归纳为“三化”:即规范化、精细化、创新化。

(1) 完善管理制度, 实现管理的规范化。中心对现行的规章制度进行全面的梳理、修订, 细化规章制度的执行程序。先后修订了《材料管理制度》《轮胎使用管理办法》《设备管理奖惩制度》《设备维修保养制度》《设备油水管理制度》《设备操作规程》等多项管理制度, 形成统一规范的管理体系, 做到管理工作有章可循, 管理流程规范有序。

(2) 加强日常管理, 实现管理精细化。

(1) 加强以“十二字作业”为内容的车辆设备日常保养工作, 严格按照设备管理制度的相关要求, 做好设备的日常管理工作。坚持以保养为重点, 克服“重修轻保”“以修代保”的不良倾向。尤其在设备的日常检查、油水检验、日常维护保养上下功夫。

(2) 加强以“车辆巡回检查”和“一日三检”为内容的车辆日常检查工作, 组织开展好季度设备检查, 对存在安全隐患较多的车辆及时进行了修复。积极开展特种设备安全管理和隐患治理专项检查, 认真吸取特种设备事故多发的教训, 制定出隐患治理和预防措施。认真组织冬季设备检查与维护, 对车辆设备进行安全风险识别, 排查隐患。

(3) 加强以润滑“五定”管理为内容的车辆油水管理工作, 每月对设备油品进行化验, 并根据油品使用要求以及油品化验结果确定油品是否需要更换, 既达到了设备的安全使用要求又降低了油料成本。严格按照季节变化, 对车辆及时更换符合季节标号的油品, 避免损伤设备, 提高设备完好率。

(4) 加强以“一胎一卡档案制”管理为内容的轮胎更换制度, 严格执行轮胎更换的标准、程序, 加强领用、更换前的检验工作, 建立单车轮胎更换台账, 登记轮胎的厂牌、型号、轮胎号码, 并坚持做到交旧领新。

(3) 开展技术攻关, 实现管理创新化。

(1) 坚持开展修旧利废工作。修旧利废是节约成本的重要途径, 中心成立了修旧利废技术公关小组, 积极采取有效措施做好修旧利废工作。针对设备的实际运行状况, 制定修旧利废计划, 将修旧利废工作落实到岗位、班组, 增强员工增收节支意识, 同时把修旧利废内容作为班组重点培训内容, 提高修理人员维修技能, 促进修旧利废工作有序进行。

(2) 坚持开展技术革新工作。单位的几台罐车相继出现了方向助力器回油严重, 方向发沉的现象。修理工了解到情况后, 对几台问题车进行了反复认真的研究, 发现问题的症结是车辆自身的设计缺陷造成的, 由于方向助力器自身附带的油罐位置低, 天冷时油品黏稠, 助力器工作时, 吸油附带空气, 造成油品气化, 引起助力器回油, 方向发沉。找准问题的所在, 修理工将助力器的管线重新布局改造, 并将油罐位置垫高, 彻底解决了方向助力器回油, 方向发沉的现象。通过技术革新, 有力地实现了成本的节约, 为管理目标的实现, 打下了坚实的基础。

(3) 加强员工职业技能培训。通过学习培训, 使操作人员既要懂得设备安全操作规程, 养成良好的操作行为、操作习惯, 还要熟练掌握设备日常维护保养方法, 做到“四懂三会”, 即懂设备原理、懂结构、懂性能、懂用途, 会操作、会保养、会排出故障, 降低设备的磨损, 减少材料的消耗, 实现成本节约。

二、管理效果

对传承人实施精细化管理 篇8

什么是针对传承人的精细化管理？

所谓对传承人实施精细化管理，是指根据传承人传承模式的不同而对传承人所实施分类管理。通常，由于非遗项目难易程度不同，用工多寡不同，工序流程不同，保密程度不同，所需传承人人数也会呈现出明显差异。根据非物质文化遗产项目与所用传承人数量的对应相关，我们可将传承人分为以下三种类型：

（一）个体传承型传承人

在非物质文化遗产传承过程中，有些项目是以个体传承的形式出现的。我们将这类遗产项目的传承人统称为“个体传承型传承人”。作为规律，这类传承人主要分布在个体传承型传统手工技艺领域（如石雕、玉雕等）以及个体传承型传统表演艺术领域（如评书、单口相声等）。由于所传技艺技术含量高、专业性强，又可养家糊口，故这类遗产项目多限于家族内部传承，有时甚至是一脉单传。

（二）团体传承型传承人

绝大多数非遗项目，仅凭个体力量是很难有效传承的。这就需要很多人同心协力把传承项目做好。我们将这类项目的传承人统称为“团体传承型传承人”。如动辄就需要几人、几十人甚至上百人传承的皮影、昆曲等项目传承人就属于团体传承型传承人。团体传承型项目的最大难点，就是稳定的团体关系的构建。这也是确保这类团体传承型项目有序传承的前提和条件。由于这类项目历史上就是通过团体的力量共同传承的，所以将每位团队成员的积极性都调动起来并形成稳定的工作团队非常重要。此外，这类项目的所有权归全体成员所有，不存在“祖传秘方”问题，可以在更广泛的范围内选拔更具专业潜质的后继人才。这类遗产项目是靠团队中所有人的力量共同传承的，所有权归团体所有，故这类项目不应设“代表性传承人”，而是设置 “项目联系人”，以确保这类项目的团体属性。

（三）群体传承型传承人

在非物质文化遗产中，传统节日、传统仪式以及大型庙会等都是由众多传承团体共同传承的。这类传承项目的核心驱动力取决于对血缘文化、地缘文化乃至业缘文化等的高度认同。作为深层民俗，这类项目传承更容易保持其原有本色。但组织难度大，也很容易受到极左思潮的影响。对这类遗产而言，政治生态尤显重要。管理模式也与其他遗产类型迥然有别。由于这类项目的所有权归节日仪式的全体参与者所有，所以不应设“代表性传承人”，而应设置 “项目联系人”，以标明这类遗产项目的群体属性。

为什么对传承人实施精细化管理？

为什么要对传承人实施精细化管理？对传承人实施精细化管理的意义何在？

（一）对传承人实施精细化管理可以明确项目传承人或传承群体的责任和义务。要想保护好非物质文化遗产，首先就应该知道谁是传承人——凡个人传承者，责任当然在该传承人本人；凡团体传承者，责任当然在整个团体；凡群体传承者，责任当然在整个群体。只有这样才能将传承一个民族文化遗产的任务分解到人。

（二）对传承人实施精细化管理，可以使政府更了解自己的管理目标——一旦传承出现问题，政府知道应该督促谁、监察谁、管理谁、问责谁。反之，如果一味实施粗放管理，将由很多人传承的遗产项目，仅仅归结到一个人的名下，其他传承人就会自卸包袱，放弃传承。

（三）对传承人实施精细化管理，也是完善非遗传承人福利待遇的需要。按劳取酬是公平分配原则的具体体现。如果将这一原则贯穿到非遗保护领域，那么，针对传承人的补贴至少应分为以下三种模式：1.由个体传承的非遗项目，补助金显然应该归该传承人所有；2.由数人、数十人乃至上百人传承的团体传承型项目，如皮影、木偶、京剧、昆曲等，一旦有了补助，则该补贴理应归该团体所有成员所有，因为该项目的传承是由该团体所有成员共同完成的；3.那些动辄数千人、数万人甚至更多人群共同参与传承的大型非物质文化遗产项目——如大型庙会等，一旦有了补贴，补贴则应发放给专门负责管理春祈秋报、迎神赛会的民间社火组织，并用于庙会活动的正常运营——归这些社火组织所有成员共同拥有。至于这笔钱是用于庙会期间的粥棚，还是用于活动场所的装饰，完全由民间组织自己负责。通常，民间组织都有良好的自律性，账目往来也都有着良好的公示传统，不必担心这笔经费的滥用。

（四）对传承人实施精细化管理也是减少传承人矛盾，巩固传承人间即有和谐关系的需要。生长在原生环境中的非物质文化遗产本不需要政府财政扶持。但在外来文化冲击加剧，非物质文化遗产危在旦夕的情形下，作为一国政府不可能不动用国家的力量，保护好自己的传统文化基因。但进行经济扶持时，如果不了解非物质文化遗产传承规律，就很容易引发传承人间的矛盾，反会因为原有和谐关系的打破而影响到非物质文化遗产的正常传承。

怎么才能做好对传承人的精细化管理？

首先要解决理念问题

对传承人实施精细化管理表面看只是个方法问题，但实际上却是个理念问题——如何认识并把握非物质文化遗产传承规律。就传承人而言，他们的传承规律又是什么？很简单：个体项目由个体传承，团体项目由团体传承、群体项目由群体传承。那么，有了“好处”又应如何分配？当然也应该是个体项目归个人所有，团体项目归团体所有，群体项目归整个群体所有。如果不分青红皂白，将所有“好处”都分配给了其中的某个人，其结果必然是越管问题越多，越管矛盾越大。

其次要解决制度建设问题

意识到精细化管理的意义并愿意付诸实施，就应该将这一理念落实到制度上。在制度建设方面，至少要完成以下四方面任务：

第一，建立明确的传承人责任制度。项目类型不同，传承人的人数，项目的责任分工也会有很大不同。应该按照遗产类型的不同，将传承人的责任分解到每位传承人的身上。

第二，建立明确的传承人监管制度。在非遗保护过程中，有关部门必须做好传承人的服务监管工作，并从制度建设上确保传承人监管工作的实施，并落实到每一年度的传承工作中。让传承人明白无误地知道自己今年应该恢复哪些传统技艺，应该重点打造哪些精品，应该向弟子们传授哪些技艺。要想实现对传承人的精细化管理，没有明确的制度建设是万万不行的。

第三，建立明确的传承人补偿制度。传承人是一个民族优秀基因的传承者。为确保所传基因纯正，“原汁原味”的传承在多数情况下都会因拒绝“时尚”而影响到传承人的经济利益。特别是那些“谁传谁赔”的非遗项目——如尚未纳入全额拨款的戏曲、曲艺类非遗传承人，政府部门应该给予足够的关照，否则，这两只队伍很可能会在十年之后因后继无人而面临整体沦陷。原因很简单：一是这些项目没有几年的时间不可能学会；二是即便学会，也很难用它来养家糊口。在这个时候，作为非遗保护的最大受益者，政府理应伸出援手，对这类遗产给予重点扶持。

第四，建立明确的红黄牌警告退出制度。传承人身担传承一个民族优秀遗产的重任。如果传承人不够敬业，惰于传承，或是根本将承担不起传承人的职责，政府有权利提出黄牌警告，如果屡教不改，可以直接亮出红牌予以辞退。