一位资深hr的招聘感言

一位资深hr的招聘感言（共6篇）

一位资深hr的招聘感言 篇1

本人从事人力资源工作已有8年时间，现在的雇主是一家本土服装企业，在业内有一定知名度。我来这家公司已经快5年了，现担任HR经理一职。这几年，我发现工作越来越难做了。现在人力成本快速上涨，市场上的人才又大量短缺，用工困难是我们行业的普遍现象。

HR工作压力本来就大，再加上前不久，公司经营战略做了调整，计划2012年从原先单一的男装业务向女装行业延伸。因为业务拓展需要，公司用人情况大举增加，我们部门的工作量也跟着上去了。虽然我从事人力资源工作多年，也算资深了，但因为公司只从事男装行业，对女装市场并不了解，这几年女装各职位的薪资上涨到哪个程度，真的不容易准确把握。薪资定得高了，老板在那儿盯着，毕竟公司有公司的成本预算；薪资定得低了，压根招不到人，人招不到就是我们工作的失职。个中苦楚只有干过这行的人才能体会。

一个多星期前，在跟一些HR朋友的聚会中，我说了自己现在的情况。一位平时关系较好的HR朋友建议我买本服服装行业的薪酬福利报告。他09年的时候看到市场上有CFW人力资源研究机构推出的服装行业薪酬福利调研报告，抱着试一试的想法就买了一本。后来发现对工作很有帮助，于是就每年固定订购，现在已经是CFW薪酬福利调研报告的忠实客户了。

我把这位朋友的话记在了心里。回家后，第一件事就是上网查阅CFW薪酬福利调研报告，在仔细了解过这个平台的研发实力后，我决定买一本。第二天我就把购买报告的申请递交上去了，提案很快就得到了上面的批准。于是我赶紧电话联系了CFW中国服装人才网的工作人员，第三天就收到了印刷精美的《2011中国服装行业薪酬福利调研报告》。事实证明，朋友说得没错，这的确是一本对HR非常有用的工具书，这本报告帮助我解决了工作中不少问题。现在各项工作都得以顺利展开，老板对我的工作能力非常满意。

资深HR的建议 篇2

以达到用人最优化，财产资源分配最优化，同时咱们HR圈内也会有很多资源会去支持你，多多利用身边的资源。

27、 如果你不适应你的老板，就让他适应你。

很多老板，特别是中国的企业老板，大多把人当成是成本而不是资源。因此对人才不够重视，只使用不培训、不开发，甚至当驴用。要多培训你的老板，因为你的一切方法都需要他首肯。改变他的观念可不是一般的难事，而是很难。

28、 具备一定的洞察力，如果你没有这样的眼光，那么你无法做好工作。

29、 亲和力与人际关系的处理。需要和各部门打交道，你会涉及到同事，上级，老板，下级。

协调最重要，无法协调你的工作，那么就是人际关系没有处理好。不具备亲和力，你就无法和别人接近，无法得到想要的结果。

30、 具备成本管理与财务分析。

虽然你不需要成为专业的财务人员，但是需要有财务知识。因为人力资源的稽核工作和成本管理需要。

31、 规划员工的岗位升迁与任职能力标准。

这是合理配置人才的重要方式。

32、 员工的服务者，知识的管理者。

要有服务的精神和心态，服务好各部门，就象各部门对外服务顾客一样，同时对知识的管理，建立良好的知识管理体系，将公司的经验和文化进行归纳整理，形成系统。

33、 树立企业文化，并成为推动者。

企业文化的推动好坏直接关系到HR的工作难度。如果树立了良好的企业文化，HR人员工作就很好做了。

34、 对企业战略与人力资源战略的关系熟悉。

做企业老板的战略伙伴，需要有经营知识，分析能力，判断能力。

35、 把握员工心态，及时调整，形成良性的企业氛围。

并给予员工指导和咨询帮助。

36、 面对市场和管理失控时，努力将企业损失最低。

37、 处理好员工的劳动纠纷，处理好员工关系。

38、 做好老板的建议者。

提出自己的合理意见，如果HR人员不提意见，做不好一个参谋的作用，那么企业的体系无法完善。同样因为有些事情不是你的权力范围内的，所以你需要建议。

39、 做好培训体系的建立和完善。

像老板一样热爱你的工作，象市场一样进行培训需求分析，象财务一样搭建培训体系，象技术一样开发培训课程，象营销一样卖培训项目，象服务一样评估培训课程。

40、 掌握制度化管理对企业稳定性。

制度化管理的潜规则不是过死的执行制度。

41、 对企业业务和产品项目的了解和熟悉。

如果HR人员不熟悉这个，那你根本无法帮助企业建立良好的体系。

42、 建立对外顾客关系的体系与对内员工关系的体系。

从开源节流上为企业创造效应。建立顾客满意度与员工满意度的调查与分析。

43、 胜任能力，包括个人诚信，变革管理能力，文化管理能力，人力资源管理实施能力，经营能力。

学会主观与客观结合去分析问题。HR人员分析问题如果片面会带来很大影响，甚至会动摇了团队的精神。

44、 学会企业诊断，并提供解决办法。

时刻了解企业中的不确定或危险性因素，及时提供解决方法，把对企业的损失降到最低。

45、 适应性的调整企业人力资源构架和组织结构，职能设计，岗位设计。

46、 学会面对员工对企业变革的抵触。

当员工抵触变革时，一定是变革中涉及到了某些员工的利益，这样的时候我们需要坚持，不能半途放弃。更要学会缓解自己的压力，平静的对待。

47、 突破传统的人事管理模式，建立战略性人力资源管理。协助各业务部门成为人力资源管理高手。

48、 绩效管理与战略，业务，员工工作能力结合。

构建PDCA绩效管理系统。

49、 持之以衡的决心，不能因为目标实现中失败了一次就改变了原有计划，放弃人力资源战略管理改革。

50、 做好企业的向导，为企业解决实际的问题。

资深HR说说面试这件事 篇3

资深HR说说面试这件事

。

1、还有更好的

2、hr有偏见

3、我们公司虽然不是500强，但规模也很大，有时候一个职位很多人投简历，建议大家写清楚自己应聘的职位，一般什么都不写的，我直接就删了，没有时间一个个的看，

4、反正上网招人一个月就那么多钱，多少职位都一样，所以有的时候就多写几个职位，显得好看一些，对不住大家了。

5、公司老板一时一变，有的时候都安排面试了，结果又不让招了，也只能和人家装模作样的谈，心里很不安。

6、面试后还是要发一个感谢信给面试官，要是都差不多的条件，那我们心里就有了倾向性，人和人差的就是这点，除了牛人以外，牛人能有多少。

一位资深网络编辑的从业体会 篇4

（三）一位资深网络编辑的从业体会

很长一段时间里，在网络编辑职业中搅过一通，稍有以下感悟：

1.对网络编辑的误解

像很多人一样，我的朋友问我作网站编辑都作些什么事情，我说：整合资源改建站点。不知道是解释过于简单，还是朋友理解的肤浅，总是引不起大家的重视和兴趣。也许在很多人眼里，网站编辑就是在作些没有什么技术含量的维护工作，也难怪有那么多心安理得的人在这样做着，而且不亦乐乎，即是偶尔激发灵感作出点改变，也仅仅陶醉在自我的欣赏之中，而忘记了真正的用户——浏览站点的用户。

我并不是在嘲笑谁，只是觉的很多人并没有把这个岗位看的应有的重要和意义非凡。

如果把一个站点看作一个人，编辑就应该是母亲，一个孕育肉体和灵魂的关键人物。

2.网络编辑的职责

个人还是那么理解：整合周边资源，结合技术、内容、界面展现站点定位。在电子商务站点中就是完成信息流的整合并引发预期的商业行为。这个过程涉及到目标人群的确定，交互方式的合理设计，用户信息的统计和分析等等工作。作一个称职的网络编辑并不是件容易的事，这需要如此之多的技能......当然，深入的程度也体现了编辑水平的层次和能力。冒昧一句，革命尚未成功，我们仍需努力！

3.网站编辑的技能

谈到技能，牢记了一位老师的话：资源和产业意识，现在想来依然受用。这里谈到的资源可以是人，可以是物，也可以是技能等等。

美术编辑

精益求精的设计理念，较强的美术功底、审美和色彩感觉。出色的沟通和领悟能力，站在美学的角度审视和完成界面设计。

内容编辑

开阔的视野和积极学习的态度，对待行业趋势具有较强的敏感性，出色的沟

通和表达能力，通过活跃创新的思路组织周边资源，为站点提供粘合用户的有效信息。随需应变的眼光和魄力，实时优化站点框架和内容表现形式。

技术编辑

专业熟练的开发技能，快速学习并应用新技术的能力，站在技术角度审视网站建设，能有效为其他工作的开展提供技术参考和支持。

网络编辑是一个扑朔迷离的岗位，因为在这个无边无际的网络中你站在的是一个可以无限遐想和创新的舞台。

编辑部走向哪里——向新浪学什么

2年前，我曾经问过朋友这样一个问题：“我们的编辑部和新浪的编辑部有哪些区别！？朋友笑着说：“你们编辑部的平均分是70，新浪的平均分是90，它们的平均分比你们高，这就是区别！说实话，当时没太理解这个平均分的概念，只是下意识的觉得跟人家有很大差距„„ 但差距在哪，怎么弥补，我不得而知！

专业的学习和坚持

我个人是做内容出身，所以一直认定内容为王，但我发现身边的很多人，尤其是80后的兄弟姐妹，对专业的理解都没有一个清醒的意识，在我看来，专业就是专注的去从事你现在所处的行业，拿码字这事来说，你今天可以写一篇很强的文章，很专业的文章，明天呢？后天呢？下个月呢？3年以后呢？5年以后呢？„„问问自己，能坚持多久？且不说向cnet总编克丽那样坚持20年还在写专栏，行业内能坚持5年还在码字的都屈指可数！在各种诱惑下，编辑开始迷失，他们有的改行、有的投奔企业、有的转做管理„„在他们眼里，码字这事似乎实现不了自己的价值！

当然，每个人都有权利去选择，但怎么选择依然摆脱不了专业这条路，您选择投奔企业，企业也需要专业人，您选择做管理，管理更需要专业的人，就算您看破红尘，干脆选择改行说相声，郭得钢也会冲着你笑着说：“说相声是很危险的，你丫还是回火星吧？”

个人如此，企业亦然，还拿新浪说事，它在新闻报道上一直坚持高速、海量，虽然是以ctrl c+v为主，但每次报道国内外大事，它都是第一，这个时候，用户就养成了习惯，看最新消息就去新浪，用户为什么会养成这样的习惯呢？因为新浪不光坚持今天第一，它还坚持明天第一，后天第一，下个月第一！

当然，相比新浪，很多企业的做法更多的是急功近利，比如我们有个同行学习我们做产品报价库，刚推出的时候风风火火，一痛砸钱，但后来呢，价格长时

间不更新，停产的产品依然放在主页，用户不是傻子，别说他们没养成习惯，就算养成习惯，很快也会大量的流失，原因很简单，这个产品有人在坚持，有人每天在改价格，有人会第一时间将停产的产品从主页上拿下来！

职业的学习和提升

大企业员工和小企业员工有哪些区别？国际化企业和民营企业员工有哪些区别？2年前我可以说，其实没tmd太大区别，2年后我说，靠，区别还是很大d！比如编辑都去参加厂商的发布会，先看穿着，有些人真是满不在乎，认为自己做编辑很牛x，每次蓬头垢面就去了，而这些人在厂商和同行眼里，表面是还是表现出尊重，内心全部予以鄙视！（记得某厂商的市场总监对他的pr team说：“这样的人，以后还是tm别邀请了„„）”

相反，很多牛x的编辑一看就是经过培训过的，他们无论是从穿着，到提问，哪怕是一个简单的交换名片，都表现出一种很高的职业素养！就职业这个话题，我不想再费太多口舌，我只是相信，当你拥有一支非常职业的team，你的企业一定会受到尊重，一定会吸引到更多的优秀合作伙伴。

敬业的学习与标准

说到敬业，我不得不先说到标准，因为如果一个人连公司最起码的标准都达不到，根本没资格谈敬业！比如，我问一个刚刚加入新浪不久的编辑，“你工作最大的感受是什么？”他回答说：“新浪和其他企业相比，标准很高！以内容举例，一场展会报道，新浪会有一系列的标准，比如速度第一、资讯量第一，专题内要最少放多少篇文章，拍摄多少张图片„„如果你做不到，或者中间出了哪些错误，轻则警告，重则开除。这样的标准，强化了新浪每一个编辑的责任心和对内容细节的把握！

在我来看，建立一套标准很容易，但如何让大家能认同这个标准，而且能彻底的执行这套标准是最大的问题！高标准能给用户和客户带来一种信任，这种信任无形中提高了企业和企业内员工的平均分！

一位资深hr的招聘感言 篇5

时光荏苒，转瞬间已经在人力资源领域摸爬滚打了十四年。都说小公司学做事，大公司学做人，经历了百十人的小单位、也经历了不大不小的集团公司，繁忙的日子总是让人充实，让人无暇顾及那些烦心的事情，让人忘却烦恼、看到光明，让人总是沉浸在微小收获、小小胜利的喜悦里，至于个中艰辛在此一笔带过。回首这十几年的浸润，在工作上的实践是成效甚微。究其主要原因，是前期工作中缺少对理论知识的深入剖析和实践经验积累，不过好在经过若干年的实践累积和案例分析之后，近来总算有了一些个人的见解。现就人力资源工作有关个人心得借《爱登堡人》杂志一角与大家分享，不足之处，敬请斧正。

一、人力资源部的核心价值

HR部门的价值在哪里?这是最近我与圈内的HR同行们聚会时讨论的比较热的问题，一时间大家展开头脑风暴，有的说在于招聘，因为招聘结果最具有可量化性。也有的说在于绩效，绩效结果最能反映出工作不足和提升部分。还有的说在于人才梯队建设…，我笑而不语，A君问我：“老陆，你怎么看?”其实我年龄也不算老，因为在这行混久了，大家习惯于这样戏称。

其实要说到人力资源部的核心价值，就不得不提到人力资源管理的主体对象，基本无争议，大多数都认为是：人。但我个人认为这恰恰是目前人力资源管理职能价值体现的短板所在，我们有些HR常常将自身的思维模式局限在某一具体模块工作上，以偏概全，狭义地以此来衡量和定义HR部门的核心价值，这是一种误区。常有圈内同行碰到我抱怨，诸如工作难做、HR部门在公司没有地位等云云。

首先我个人的观点：“人”并非HR唯一关注点。其实，恰恰HR管理工作不应该是完全以“人”为主体对象的，起码在认知层面，不可以只关注人!人力资源作为企业三大资源之首，其重要性无可辩驳，但是当HR管理者在陷入“招、育、留、评”工作循环，其本身就已经偏离了现代企业对人力资源的管理目标，因为企业设置人力资源部的目的是为了关注组织的发展。皮之不存，毛将焉附。组织一旦没了，要人何用?因此，HR部门的首要功课应当是研究组织，从组织的视角方可洞悉人力资源工作的本源。

有的朋友未必能真正理解人力资源与组织的内在关联。成本领先、差异化、专业化，是现代企业竞争的三大战略，事实上，组织专业化构建，在当前形势下恐将成为人力资源部存在的唯一理由。组织的目标与愿景，架构与职责，规范化、体系化、流程化建设，人才梯队建设，团队与企业文化，均为组织专业化。故以组织视角为基础的，基于人、组织战略和文化的人力资源管理，才是现代企业真正意义上的人力资源管理。

其次，需要要转变一种观念，HR不是管理部门，而是服务和支持部门，切忌“高高在上”，必须“接地气”。简而言之，就是一切从业务出发。站在业务的角度换位思考，主动去发现影响业务的关键问题，然后甄别出哪些事情HR部门能够提供服务与支持，以及能做和应该做的，去做到接近完美，这就是HR的工作目标，而非被动地等待业务部门的反馈。当一个人感觉口渴的时候，其实身体已经缺水了。同样的道理，当业务部门有相关问题反馈至人力资源部，这种反馈本质上是消极的，问题在流转过程中也容易因沟通渠道过滤而失真，那么，问题本身就已经对企业管理运行机制产生了负面影响，进而导致全员劳动生产率一定程度上的降低。由此,HR工作失去了最佳切入契机。

再回到主题，通常我们怎么样去定位职位价值，便会得到相对应的结果价值，职位本身并无重要性与必要性之区分，关键是作为人力资源部的领航者，你能否带领HR团队让结果产生的价值重要。这，才是HR部门的核心价值所在。

二、HR的工作基石-员工关系

人力资源一词最早由管理学家彼得.德鲁克于1954年提出，1958年，社会学家怀特.巴克在其《人力资源职能》一书中第一次提出了人力资源管理的概念，书中指出了人力资源职能与企业生产、营销、财务等一样对推动企业成功的至关重要性。但真正进入我国是在90年代后，人力资源部实际上也是舶来品。中西方文化的差异与经济主体的格局不同，致使把西方的人力资源管理拿来，套用中国企业的人力资源实际，就走入了“拿来主义”的误区。所以，很多时候需要我们HR摸着石头过河，结合实际情况来采取具体对策。在经过若干次实操的失败与成功的案例分析和探究，我渐渐领悟到了人资工作中各个模块之间的内在关联，即员工关系工作是其它各个模块，诸如培训、招聘、绩效、企业文化等工作能够有效开展的基石。从广义上来说，员工关系管理的内容涉及了企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景到价值观确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织架构的设计和调整，人力资源管理制度的制定和实施等等，所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

员工关系体系建设问题，也是我个人近年来所重视的，初步有了一些理论认识和实践积累。其工作设计的基础理论源于需求层次理论：即员工从企业主那里获得了基本的生活资料(比如薪酬)之后，还需要体现本人生活、工作品质和尊严的精神层面回报，比如个人美誉度和身份的象征等。只有最基本的需要满足到维持生存所必需的层面后，其他的需要才能成为新的激励因素，而此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。

这里就员工关系体系建设的几个侧重点分享一下个人探究和心得：

1、关于内部沟通渠道

企业中的沟通渠道有正式的和非正式的。正式的沟通渠道一般是遵循权利系统自上而下的垂直型网络，优点是：沟通效果好，严肃，约束力强，信息沟通相对权威。其缺点是：刻板，沟通效率低。非正式沟通渠道俗称为小道消息，它可以自由传播，不受权利等级限制。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息渠道传递的。非正式沟通往往能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实地反映员工的思想、态度和动机。非正式沟通之所以能够发挥作用的基础，是团体中良好的人际关系。

企业内部沟通渠道搭建方式通常有：①设立总经理信箱、设立专线电话、专门邮箱。②员工参与管理。在制定相关制度与政策时邀请员工代表参加，充分听取基层声音及合理化建议。③由HR部门牵头组织多种形式和主题的员工互动及团队活动。④设立总经理接待日。每月固定某一天的时间段，由总经理直接面对一线员工，听他们反映问题，根据谈话记录，建立反馈追踪表反馈结果。⑤企业内部沟通平台，如OA、RTX等。⑥建立员工约谈机制。⑦公司QQ群或微信群。⑧员工座谈与分享会、茶话会。⑨建立例会制度。⑩其它渠道。

人力资源部在日常工作中，需要因地制宜，灵活掌握和运用不同的沟通方式，并对来自不同渠道的信息加以甄别，维护公司内部沟通渠道的畅通，引导公司的上下及时的双向沟通，建立多元化沟通渠道，完善沟通管理机制，为组织决策提供参考依据。

2、离职管理

马云有句话：员工离职无非两个原因，心受委屈了，钱给少了。可能是视角不同，我个人对这句话却是另外一种诠释：如果你的心承受不了足够的委屈，那么你就无法获取足够的财富。首先我们分析一下员工主动离职的原因,见下表：

员工主动离职的原因分析
企业外部原因	竞争对手之间的人才挖墙脚
就业机会的多少，失业率的高低
企业内部原因（组织原因）	薪酬与福利缺乏竞争性，或公平性
缺乏（组织内部的）职业发展机会
组织成员的融合度不高
缺乏上级的支持
对公司管理或前景、企业文化缺乏信心
与直接上级的关系（缺乏融洽与信任；管理水平低）
招聘时过高配置
工作条件差、或工作的重复性过高、劳动强度过大
个人原因	工作与生活失去平衡
工作满意度与安全感
其它原因（工作区域、创业、迁居、间歇式就业等）

离职管理是一柄“双刃剑”，工作是否有成效，其结果分别指向两种不同的极端，而离职面谈是离职管理工作中一个核心环节。作为员工自身来说，无论是何种原因离职，都是无奈的。HR要知道：一方面，既然决定要离开了，员工就敢于讲真话，敢于对企业内部管理的一些问题直言不讳，提出自己内心真实看法，HR要充分把握好这个沟通机会。实践中，我们通过对离职员工的面谈，了解其主要离职原因，并征求离职员工的意见和建议，提取员工表述的关键点，经过合理性论证后及时对现有的制度进行合理完善，意见或建议有涉及多个部门的，需要与相关部门及时共享信息。但是也有的离职员工是带着某种抱怨和负面情绪选择辞职，可能是自身性格或出于防卫心理等其他的原因，在离职面谈时不愿意阐述自己的真实观点和想法，这就需要HR在工作中对其做好心理辅导工作，带着负面情绪离职的员工在进入社会后，出于某种可以预知的原因，多数会对个人的片面认知进行放大后传播，这种负面宣传对于企业的公众形象是一种损害，对于其他员工对企业和企业文化的正确认知是一种误导，虽然这种损害和误导不易量化出直观数据，但其实是可控的。这方面要求员工关系管理者具备较强的人力资源心理学知识，以及良好的人际关系处理技巧和同理心，在此基础上与其沟通，为之打开“心结”，带着愉快的心情离开单位。

此外，需要做好后续服务工作，主动告知员工离职手续的注意事项，敦促其做好工作交接。并从关怀角度去关注和了解其今后发展，给出适当建议。必要时，从专业角度为其提供择业建议与相关职位推介。同时，在做好离职沟通基础上，我们需要对员工以往的合作与付出表示感谢和祝愿，这是企业的一种智慧和胸怀。比如，我曾经的一位招聘专员的下属在离职时我是这样谈的：“离职，是人生舞台上的常见动作。一次转折一次洗礼!你服务公司的同时，也是你与公司共同成长与进步的过程，也是你丰富人生经历的里程碑。用经历写简历，会比同业人士多了一种知识，也上了一个平台。非常荣幸和感谢能与你相互支持，一路走来。离开只是再见的开始，也是你羽翼丰满的开始，公司上下都会关注你的重新启航。办完手续，整理一下自己的情绪，顺利履新。祝愿你HR生涯一路披靡，再传捷报!”我不知道当时我的这番话对她是怎样的一种触动(也许没有任何触动)，也无法知晓她当时内心所想，但直到多年后的今天，她还一直在HR领域努力着，每每联系都称我为老师，这一点是我感到些许欣慰的。

3、劳资关系协调

劳资关系作为现代社会最重要的社会关系组成部分，近年来，大大小小的企业劳资纠纷案件层出不穷，随着劳动者维权意识的增强，甚至出现了一些新型的劳资纠纷，例如由性别歧视引起的劳资矛盾，由企业发布招聘信息引发的纠纷等。如何预防和处理劳资纠纷、缓和劳资矛盾已成为现代企业HR必须面对的现实问题。

实践表明，处理和解决劳资纠纷没有捷径，但是可以通过事前预防和事后调解两个途径实现。我个人比较推崇的工作方针就是：预防为主、调解为辅。当前形势下，对于和谐劳资关系协调机制构建，理论界和实操上较多地偏向于事后调解，而对事前预防关注显然不够。劳资关系其本质是一种利益的博弈，HR只有做到事前努力预防和避免争议，才可使双方及社会的利益达到最大化。一旦发生劳动争议，损失就不可避免，这时只有亡羊补牢，通过事后调解机制解决，以最大限度降低争议事件给劳资双方所带来的损失。

事前预防是构建和谐劳资关系的首道屏障。所以，我们应该加强事前关注度，将更多的精力放在事前预防方面，带有充分的前瞻性思维去考虑和处理具体问题，由于篇幅有限，在此不做赘述，有兴趣的话我们可以单独抽空研讨。

4、走动式管理策略

管理学“墨菲定律”告诉我们：面对工作中存在的可能风险，不管这种可能性多小，我们还是想得更周到、更全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致损失。

所以我建议HR每天应当累计不少于2个小时走出办公室，深入一线工作检查与走访，以获得更丰富、更直接的各部门用工问题、员工工作问题，及时了解员工工作困境。搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通渠道的不足。预防透过行政体系逐级上传或下达而容易生成的过滤作用，以及缺乏完整讯息的缺点，避免因此失去解决问题的最佳时机。与一线部门挂钩，从后台事务型人事管理向前台创造型人事管理转变。

综上，员工关系体系建设是一项系统工程，以上只是涉及的几个侧重点，实务中需要多方面有机结合，形成由点到面、由浅至深的网状形态的员工关系体系，而这个体系一旦形成，必然会对公司的管理和发展产生举足轻重的促进作用。

三、有感于招聘工作

未来的企业竞争归根到底是人才、技术的竞争。提前做好人才引进、技术引进工作，将会使公司更具竞争力。这个观念应该没有谁跳出来反对。 “用工荒”碰上“就业难”，很多公司的招聘工作压力依然很大，短期内很难得到有效改善，其根本的问题实际上并不在于招聘渠道、面试方法等技术性的动作上，一方面是这家公司的员工保留工作没有做好，出现一批招入十几二十人，半年后仅剩二、三人的现象比比皆是。怎样从非物质层面去激励员工，建立、健全留人机制做好员工保留，概括来讲有三个关键动作，①实施竞争与合理的薪酬福利支付。②创造职业发展机会，支持员工发展成长。③积极优化与完善管理机制。一方面建立并有效推行员工双通道人才机制、动态人才库管理、人才梯队建设，在此基础上建立常态化招聘体系。同时，HR必须与各用人部门深入沟通，分阶段及时有效做好岗位分析、组织优化、人才盘点工作，促使企业人力资源最大化，从根源上降低用工内需。以上几点，个人认为在解决企业招聘压力中起着至关重要的因素。以个人实践来看，一名员工从入职到基本稳定(假定5年以上的老员工定义为稳定性较好的员工)期间会有相对固定的几个关键的动荡控制时间点。公司、人资、直线经理在这些时间点上进行主动的控制行为将会大大的推动员工队伍的稳定性。

我们再来看一下蒙牛创始人牛根生的用人原则：一,有德有才,破格使用,二,有德无才,培养使用,三,有才无德,限制使用,四,无才无德,坚绝不用。这句话再一次提醒了我们：人力资源部一定要严把用人关。我不清楚其他企业的具体情况，但是回顾我自身以往工作，通常对于这几类人无论简历做得有多漂亮我是直接淘汰的(尤其是关键岗位)：①不注重细节的。比如不注重个人卫生、文明礼貌的。②交流时目光游离、闪烁不定的。③无端正站、坐姿，进门一屁股入座的。④说话逻辑性不强、且答非所问的。⑤服装搭配不得体、不符合着装TPO原则的。⑥背调中负面舆论太多的(无论真实与否)。⑦简历的华丽程度与面试中实际表现相去甚远的。⑧对专业领域内常识性问题无正确认知，及重大事件、相关时事无应有敏感度和关注度的。我并不认为一个所谓的“人才”连上述几点最基本的职场素质要求都不具备会有多么优秀，我对此是持十分的质疑态度。以上是我个人就招聘面试工作在实践中所积累和遵循的规则之外的八大原则，我戏称为“陆氏”原则。

总的来说，招聘工作是个技术活，需要以质取胜，其终极目标是四个最：选择最有效的渠道在最短的时间内花最小的成本招聘到最合适的人才。

四、战略性薪酬管理

在我无数次与中基层员工的谈心中得到的概念就是：民以食为天，“食”在这里就是钱，就是工作报酬。从政治经济学角度来讲，劳动力也是一种商品，既然是商品就会具有它的基本属性，向价格高的市场方向流动即是商品的一个重要的属性。即便是企业建立一种喊口号和打鸡血式的文化也撼动不了这个属性。员工需要靠工作收入支付各种生活成本、获取基本的社会尊敬，因此他们最看重报酬的高低。

据我个人总结：基层员工10%—15%的工资差异，中层20%—25%的工资差异，高层50%以上的工资差异足以促发其产生跳槽的动力。企业主大多都在秉承着物美价廉的采购原则，这一点没错，但是在人才市场上90%以上的情况是一分价钱一分“货”。即使偶然性的以低廉成本引进了少数高能力高素质的人才也是暂时性的，也会在不久之后就有与其劳动价值匹配的岗位来吸引他，而这种吸引基本上他是难以抗拒的。所以高工资的员工创造高绩效，低工资的员工创造低绩效，甚至是负绩效。实践证明：当企业的薪酬平均水平低于本地区同一(或近似)行业的平均薪酬，人才的流失和人才引进困难两种囧境必然会同时出现。

在具体应对策略上我的思路是这样：首先我们需要建立一种全新的薪酬管理观念。HR在以往的工作中更习惯于将大部分的资源投入到对“薪”的研究和操作中，但是对“酬”的作用和实践缺少重视和投入。我比较赞同圈内一位在上市公司任职人事总监的朋友，她通常对员工这样解释薪酬：你通过向公司提供劳动时间、劳动力、职业技能、工作经验和有利于推动公司发展的社会资源，而获得现金、荣誉、学习机会、发展平台、休闲娱乐和社会地位等回报。

我个人理解，薪酬中的“薪”，即企业主直接支付给雇员的薪水、工资和相关福利。而“酬”，即员工往往容易忽略的学习机会、发展平台等。我们看一下以下这个小案例：

比如一名三线城市中小型企业的行政经理，通过薪酬分位值计算，其在社会上的85分位的薪酬标准是年薪8万元，传统的薪资组合是每月基薪4000元+考核1500元+年终绩效奖1.4万元。

那么，基于整体薪酬原则下的设计是将8万元做以下拆分：每月基薪3800元+月绩效1200+月通讯补助200元+月油贴500+年度学习经费5000(其中3000元由公司统一组织，元由个人自主支配)+年度高温防暑费600元 +年度家庭健康资助金3000元+年度子女教育资助金3000元。综上合计8万元。

基于整体薪酬原则的预算内人力成本分解设计的意义：

①定位略优于社会水平，提升薪酬满意度。

②年度学习经费自由支配部分要用相关发票来报销。由此来推动自我提升的意愿，通过学习兴趣培养，为打造学习型组织提供基础信息，加强员工的学习意识。

③高温防暑费、家庭健康资助金和子女教育资助金可以有效的建立起公司与员工家人的情感纽带，可以使员工在家人和朋友面前有荣誉感，提升自我优越感。那么，基于这种情感纽带，当员工与公司产生隔阂时、当员工稳定性出现松动时，其家人也会起到先期干预作用，实践中往往达到意想不到的效果。

以上其实只是一个简单的思路，具体分解比例与类目需要结合公司的现状、战略目标等进行分析后制定，需要考虑企业的平稳发展因素。

综上，在有效做好外部薪酬调研，以及内部工作分析和岗位价值评估基础上，实施领先性薪酬策略(结合企业实际，起码也要做到跟随型薪酬策略)是新建、发展中和有志成为行业龙头的企业应该努力做到的，也是现代企业施行战略性薪酬体系的客观趋势。

五、关于绩效管理

本地圈内在一些中小企业从事HR的朋友们，常常会跟我探讨绩效管理上的问题并乐于分享他们在实际操作中的一些心得，通常涉及比较多的话题就是绩效管理究竟应该怎样来做。但是我发现其中很多HR混淆了绩效管理和绩效考核这两种其实并不复杂的概念。

绩效管理作为企业管理中非常重要的领域之一，受到了越来越多企业的关注。首先我们需要理清绩效管理与绩效考核两者的区别：①绩效管理是一个完整的系统，考核只是这个系统中一个环节，而不是绩效管理的终点。②绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而考核只是一个阶段性的总结。③绩效管理具有前瞻性，是通向企业战略目标的路。而考核则是回顾过去的一个阶段的成果，这个结果无论怎么去应用，它始终都是一面“镜子”，反映出组织战略目标实施过程中的“长”和“短”。

但现实中，很多企业仅仅把目光聚焦在考核本身，而忽略了考核的初衷。我们通常将绩效考核结果应用于薪酬福利，应用于学习培训，应用于岗位调整等等。但考核完成之后并不意味着绩效管理的闭环结束，还需要检视被考核者的达成情况，如果结果不理想，还需要做绩效沟通、提供绩效辅导，并将分析结果记录，形成员工的绩效档案。

一个好的绩效结果不能仅凭借于一个看似超赞的绩效方案，而是在于管理“基功”是否扎实。流程的流畅度、指标的准确性、数据来源的科学性与否等方面才是绩效管理成败的核心因素。纵观时下各种五花八门的绩效管理模式，个人认为只要将KPI、PDCA、SMART、标准化管理等几个基础工具结合企业实际，扎扎实实的用到位，就可以解决我们工作中的大多数问题。由于环境不同，人员素质差异，乃至于文化差异，其实我们没必要盲目追赶那些看似“高大上”的绩效管理方法。

六、从人才梯队建设谈培训

曾经有位任职多年培训经理的朋友告诉我他对培训是这样定义的：培训是组织一场学习活动。一句话道出了培训工作的现状和无奈，也暴露出了问题所在。很多HR朋友都带有倾向性的认为：培训，属于人力资源管理中的“鸡肋”。不培训，指定不行。培训，效果非但不显著，还搞得公司上下牢骚满腹。

著名企业管理学教授沃伦.本尼斯说过：员工培训是企业风险最小、受益最大的战略性投资。培训与开发，作为人力资源管理中的独立模块，我个人或许不太成熟的理解是：培训= “培养”和“训练”。训练工作相对简单，且见效是立竿见影的。培养就难了，首先是效果不易衡量，需要学习者在实际工作中慢慢的体会和感觉(也不是人人都能体会到，感觉得正确)，其次是见效周期长，往往是需要1-2年甚至是好几年的时间，而且到最后又很难从财务报表上对哪些收益是学习结果所致进行直观分析。所以，培训没有“短平快”，需要投入多少资源用于人才培养，在中小型民企中往往只能依靠决策层对这个问题的感性认识。

人才梯队建设方面也同样存在上述问题，就是说：不做梯队培养，企业的工作连续性定会受到阻碍，但是做培养又会在培养期内出现在培员工的工作量不能饱和与总人力成本增加的现象(大多数二线及以下城市里中小民营企业不能容忍)。此项工作价值的也同样需要决策层认定。对此，结合个人经验分享心得如下：

1、关键岗位做好人才储备的两种积极意义：

一是当该岗位出现空缺时，可以尽快补充，该工作的延续性和一致性获得最大程度的保证。不会因为招聘到岗及时性而导致该项工作的停滞，或因频繁的换人出现例如反复的环境熟悉、流程梳理、制度调整等，导致前期工作结果荒废情况。

二是会产生鲶鱼效应，可以让在岗员工具有一定危机感，从而激发其工作的热情、强化其责任感和对工作创新变革的动力。这个效应所带来的效益我认为完全可以抵消甚至是远远超过了因在培者工作量不饱和所带来的人工成本损失。

2、切实建立以老带新机制

相关调查显示，人力资源部与用人部门在企业员工培训职能上的最佳分配比是30:70，也就是说员工能否在一定时间内胜任该岗位，很大程度上取决于部门级带教。这里需要提到的一点，500强企业推行的“导师制”是一种很值得借鉴的培训方法，尤其适用于制造类企业(当然也存在一定弊端，利大于弊)。其特有的实时性和连贯性，有效弥补了教室培训带来的短效、教条弊病;其次，从员工关系角度上讲，这种机制还可以极大地稳定员工的工作情绪，师傅作为老师、尊长，在发挥良好的“传、帮、带”作用同时，也便于了解徒弟的性格、爱好、价值观，做思想工作自然就会比HR容易得多。

培训是一项系统性工作，除了要得到企业高层的充分支持，还需要以市场需求为导向，结合岗位实际，以员工岗位胜任力为着力点, 满足员工素质提升要求,因地制宜、各有侧重地对不同岗位员工进行培训。 这不仅是HR工作的重要内容, 也是实现企业战略目标、员工个人提升的有效途径。

七、 企业文化建设

伴随着各路HR精英们致力于推动建设中国特色的人力资源事业发展，企业文化建设犹如含羞的少女，缓缓揭开面纱，半推半就地走进了人力资源管理的第七大模块。

我是这样理解：其实员工关系管理本身就是企业文化的一种体现形式，它可以是多元化的。内刊、企业文化墙、电子杂志等均属有形的企业文化表现形式。我们还可以通过团队活动践行企业文化，适时组织丰富多彩的员工集体活动，加强员工的团队凝聚力和对公司的认可度。此外，树立员工典范、实施员工关怀与员工激励也是一种表现形式。

经过思考和与同行们的交流，得到了这样的一个结论：企业文化需要长期的积累和沉淀，其功效呈现缓释并且效用具有递增的趋势。我个人对这个工作的认识是：做肯定是有必要做，但是如果希望文化建设能够起到和商品促销活动一样的效果是不切合实际的。实务中，从酝酿，积累，耐心的提炼和引导，到员工渐进式的认可和接受。这个周期从项目立项开始通常需要用3-5年才能完成，而且还需要至少有一个专业的岗位承担推手和驱动，最好再同时成立一个虚拟的委员会，系统的有规划的进行此项工作。

企业文化无论是以何种方式来体现，无论我们怎样去开展此项工作，其全过程是以本企业的核心理念来贯穿和引导，而人力资源部要致力于以建立积极有效、健康向上的企业文化，引导员工价值观，维护公司的良好形象为己任，通过对企业文化的行为、思想层面的双重践行，将企业的核心价值观传递给员工，辅以典型行为标杆提炼，使之成为一种潜移默化的文化，就是企业文化建设的真正目标。

八、 制度建设与劳资纠纷

自新劳动法颁布以来，劳动监察和仲裁部门收到的投诉每年呈几何级的增长趋势。通过和本地劳动仲裁部门的领导们的交流中知道，从每年上千个案子中可以看出企业方在制度建设工作方面的不足，有劳动合同管理上的，也有内控流程上的，但是更多的根源是的是企业管理上的粗放，制度建设不健全，造成与员工发生纠纷的时候处于占理不占法，或因流程不规范而吃哑巴亏的境地。

在新劳动法施行以后，普遍都认为劳动法是偏向于员工一方的，是用企业的利益换取社会和谐的一种手段。但是也有一群HR不“随波逐流”，他们 因为一个共同的目标，从不同的领域，比如企业人资、劳动仲裁员、劳动监察、民事诉讼律师等聚集到了一起，通过结合民法、合同法、高院的司法解释和社会现状的综合分析，深刻的去解析劳动法的立法原则，我曾经在深圳参加的一场关于“新法下人力资源实务操作”培训中，一位资深人事总监说：所有法律都服务于统治阶级，经济社会中掌握资本的人们就是统治阶级，因此法律制定者怎么会明显的去损害这个阶级的利益呢?

所以不否认会有偏向劳动者的舆论，但也许仅仅是政府为了平息弱势群体怨气的一种舆论导向，其实在劳动法的条文中已经暗藏了大量的有利于企业权利的信息，只是很多HR没有认真的去研读而已。

综上所诉，一个优秀的HR,必然会通过隐藏在条文中的信息解析，结合大量的劳动纠纷案例的分析，探索出一套通过完善公司制度和巧妙的运用管理技巧来防范劳动诉讼的产生，以及一旦不可避免地出现对簿公堂时，使企业立于不败之地的对策，并随着国家政策法规的调整而不断完善、更新它，这是每一位立足于该专业领域长远发展HR的持续性必修课题。

九、人力资源工作的创新

邓小平在1992年南巡时曾说过：发展是硬道理。人力资源管理亦同，没有创新就没有发展。我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正现代意义上的人力资源开发与管理才处于起步阶段。但是人力资源的开发与管理在发达国家已经有六七十年，我们无论在理论上还是在实践上都差距太远，然而我们又必须正视这样一种严峻挑战。

关于人力资源的工作创新我想，首先管理者要转变观念，走出传统的误区。一方面我们可以从管理理念及思维的创新，也就是HR个人及部门整体的素质和知识的提升，能站在更高的境界、层次思考问题和站在公司战略角度从根本上解决问题。另一方面从方式方法上创新，比如将员工满意度考核(雇员ES)升级为员工敬业度考核(盖洛普Q12)、借力于外部专业机构介入企业人才测评系统等等，其实人力资源管理的每个模块都有值得创新的地方，只要我们潜心去发现适合企业的最佳方式;此外，需要特别强调的一点，我们要以营销思维去开展人力资源工作，这个观点是我在后一直在不同的场合都积极倡导的HR工作原则。人力资源部门要一改往日“坐衙门”的工作习惯，将自己视作一个营销部门，牢固树立“客户至上”的服务理念，即凡事从客户角度考虑问题。合理利用商品营销的理论和技巧，将我们人力资源的产品(比如空缺岗位、服务)推销出去，做到不仅有人喜欢买(提高招聘达成率、零障碍沟通)，而且更有人愿意做回头客(提高劳动合同续签率、主动反馈问题参与管理)。员工、老板、企业各部门乃至于所有社会人才，都是人力资源部的客户。所以，每一位HR都应建立并加强自身的客户意识，这是人力资源工作者能否在组织内上下沟通、左右协调，有效开展各项工作的基础条件。

十、管理者的价值与责任之我见

彼得.德鲁克等多位著名管理大师的管理理论都有谈到，在知识经济社会，每个知识性员工都是管理者，这里我们暂且不去高谈阔论宽泛的管理学理论，单从管理者的价值与责任谈一下我的个人观点：“价值”与“责任”两者间有着必然的因果关系，即管理者对自身在组织中产生的价值的准确认知是“因”，自觉承担起应有的责任是“果”，没有因自然就没有果。反之，管理者能够有效承担起目标管理、流程内控、绩效管理、团队建设等责任，那么管理者的价值在组织中就随之体现。

由于大家都忙于工作，除非节假日，圈内同行们日常更多的是通过电话、微信来沟通，闲暇之余打电话给他们，十个有九个都会抱怨：我很忙、忙得不得了、忙得不要不要的…，我不认为一个管理者每天忙得团团转，就等同于其工作效率就很高，这个概念就好比经常加班加点的员工未必是优秀员工一样，这里排除的确事务缠身的情形，但是我想我们有必要搞清楚：你真的很忙吗?你在忙什么?哪些是你该忙的哪些是应该授权下属的?你所忙的对实现组织目标是否有价值?并不片面地说，作为管理者如果你能做到事必躬亲，那么恭喜你肯定是个称职的员工，但绝对不是一个合格的领导，并且由于你的管理风格和工作方式导致了团队的依赖性，基本上你的团队工作效率不会太高。所以，你的管理思路需要及时调整。这个问题，是时间管理问题和工作方式问题。

二八定律告诉我们，不要平均地分析、处理和看待问题，企业经营和管理中要抓住关键的少数;要找出那些能给企业带来80%利润、总量却仅占20%的关键客户，加强服务，达到事半功倍的效果;同样，企业管理者要对工作认真分类分析，要把主要精力花在解决主要问题、抓主要项目上,即我经常在与不同企业HRM交流时所提出的：管理者一定要聚焦关键问题。

不知为何，写到这里我特别想以这样一句话来结束这个版块的话题：让我们做一个专注、高效、简单的职业经理人。

十一、 结束语

庆幸于自己一路坚持走来，不曾放弃。本文除了部分例举，其它仅从理论方面进行阐述，旨在抛砖引玉，共同提高。同时，谨以此拙作，与每位即将踏入HR领域或正在该领域拼搏的同仁们共勉之。管理的基本原理是相通的，不论身处哪类企业、何种岗位，我们要切记务实，以细致入微的态度从最基础的工作抓起，确保各项工作有效落地。同时，还要明白“他山之石，可以攻玉”的道理，HR这条路注定需要我们持续性地总结、完善和创新，以创造性思维和精益思想去开展工作，如此方能积硅步以行千里。

一位资深hr的招聘感言 篇6

在人生的职业生涯中，进入外企就意味着高薪、好的福利、国际前景，是无数才众努力的目标之一，

然而，面对考官的英语测试，即便是职场资深人士也会有些心惊胆战。因为毕竟中国是非英语母语的国家，而外企的面试程序则因为文化、语言被披上了一层神秘面纱。许多人被英语这只拦路虎挡住，错失高薪与晋升机会。

其实，只要了解背后的奥秘所在，便不难应对。应经华英语快线邀请，拥有8年资深HR经验的Hellen Liu女士透露了秘密所在：要学会用英语解码，听懂面试官的言外之意，才能正确表达自我，赢得机会。

Hellen liu女士举了一个例子，很多面试者都被问到：“What are your weaknesses?”，即“你有哪些弱点”这样的问题。

有些面试者会给出一个类似于“I am a perfectionist(我太追求完美了)”这样的回答，希望能够使弱点反而变成优点，不过实际情况是面试官并不是这么好糊弄的。

比较实际一点的回答是，找出一个你却是希望改进或加强的方面，并且最重要的是，要突出强调你为了改进自己都作了哪些努力。面试官并不是真的对你的弱点感兴趣，关键是要了解你会如何处理这样的问题，并且以此了解你的人品性格方面的特征。

类似这样的回答：“As far as weaknesses, I really enjoy my work, and sometimes I put in too much time. But by being aware of my tendency to overwork, I have learned to pace myself more and work smarter”会是更好的选择，

几乎所有的面试中都有面试官问你还有什么问题。对于这个问题最最不能说的就是“没有!” 如果你提不出问题直接体现出来的是你对这次面试没做准备或根本不感兴趣。其实你能够以你问的问题给面试官留下更深刻的印象。因此在每次面试前一定要准备5个左右的问题来问他们。

因此，面试英语的重点也在于知己知彼，只有从话语中揣摩出对方的测试点，才能顺利过关。而这并不是一般的语言培训可以解决的，需要综合文化、商务、语言等综合技能。针对这一现实难题，“经华英语快线”就推出了非常具有实效性的“求职面试快速通道”课程。该课程涵盖了求职面试过程中可能涉及到的各方面问题，通过模拟真实的求职过程、中外教角色扮演等形式，揣度考官用意，做出最理想的.应对。帮助学员掌握求职面试技巧，短时高效地提高求职者英语听说水平，扩展外企工作必备的商务知识。并依据学员面试企业的类型及职位做出更具有针对性的指导培训。帮助学员在激烈的竞争中脱颖而出。

与传统的枯燥式讲授完全不同的是，课程不仅模拟面试过程中的真实场景，更通过中外教的角色扮演游戏，帮助求职者理解并抓住英语面试问题关键，还特别针对外资企业文化、和不同行业、岗位提供“小灶”。