绩效评估工作制度

绩效评估工作制度（精选8篇）

绩效评估工作制度 篇1

绩效评估工作制度

绩效评估工作制度

第一条 为进一步牢固树立和落实科学的发展观与正确的政绩观，积极推进我局机关效能建设，切实提高工作效率和我局的行政能力，促进各项交通工作的又好又快发展，根据上级有关文件规定，结合我局的工作实际，特制定本制度。第二条 本制度适用于各县交通局和本局机关各科、下属各单位及其工作人员。第三条 绩效评估工作领导机构。成立玉林市交通局绩效评估工作领导小组，局长任组长，副局长及总工程师担任副组长，局机关各科科长及下属有关单位

正职任成员。领导小组下设办公室，办公室设在局综合科，负责绩效评估的日常工作。

第四条 绩效评估对象。我局绩效评估对象为各县交通局、本局机关各科和下属各单位及其工作人员。

第五条 评估的内容。绩效评估的内容分为业务工作实绩、行政能力建设、财务管理、安全和社会稳定管理等四个部分，具体包括：

贯彻落实中央和自治区党委、政府以及市委、市政府和局党组重大决策部署的情况，包括采取的具体措施、工作机制和办法等；

各项工作任务的落实与完成情况，包括在履行工作职责中的工作数量、工作效率、工作质量和任务指标完成情况； 维护群众切身利益，依法稳妥处理涉及群众利益的热点问题的情况等； 安全生产管理工作情况； 单位自身建设情况，包括民主评议行风工作，机关效能建设工作，精神文明创

建工作以及干部职工队伍建设。干部职工个人作风效能建设情况。第六条 各单位要按照本局绩效评估方案及有关要求制定本单位具体的绩效评估方案及评估指标与办法，并于每年2月底前上报本局绩效办审定。第七条 评估方式。绩效评估工作在局绩效评估工作领导小组的组织领导下，按照“单位自评，组织考评”相结合的原则，采取单位自我评估、局绩效办组织评估以及局绩效评估工作领导小组综合评定相结合的方式进行。

第八条 根据有关要求及本局的工作实际，定期举办绩效评估业务培训班，对绩效评估工作负责人和具体工作人员进行培训，以保证评估工作健康有序开展。第九条 各单位要根据报局绩效办审定的绩效评估方案，细化评估内容，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于本单位发挥职能、履行职责的全过程。要客观公正地开展自评工作，并写出自评报告于当年12月5日

前报局绩效办。

第十条 对各单位的评估结果作为评先评优的依据。

第十一条 绩效评估工作的责任分工： 绩效评估工作责任单位的责任： 1.贯彻落实中央和自治区党委、政府及市委、市政府以及局党组重大决策部署的情况，单位自身建设情况。由局秘书科牵头，局机关有关科室配合，对各单位贯彻落实情况和开展作风效能建设情况进行经常性了解、督促和检查。

2.各项工作任务的落实与完成情况以及安全生产管理工作情况。由局综合科牵头，局机关有关科室以及业务处等部门配合，指导落实工作任务，抓好交通行业安全生产管理工作，确保各项工作任务的完成。3.维护群众切身利益，依法稳妥处理涉及群众利益的热点问题的情况。由局政策法规科牵头，局机关有关科室配合，督促检查了解各单位解决群众关心的社会热点、难点问题，维护群众利益、维

护社会稳定的工作情况。工作目标责任单位的职责：各项工作目标责任单位要认真制定完成目标的工作计划和措施，加强对指标项目的动态跟踪和工作进度情况分析，主动与其上级相关部门沟通联系，及时了解工作进展动态，进行综合分析，及时发现存在的困难和问题，提出应对的措施，为我局制定决策提供依据。绩效考核工作：每年的绩效评估，先由各单位自评，并将自评情况报局绩效办，再由局绩效办组织考评，最后由局绩效评估工作领导小组综合评定。公众评议工作：由局绩效办设置绩效评估公众测评和问卷调查内容，认真做好宣传发动工作，调动社会各界人士参与绩效评估的积极性，将测评和问卷调查收集到的意见和建议分解落实到有关单位，明确责任单位。各责任单位要按照分解的内容，逐项分析存在的薄弱环节，采取必要的措施加以改进。

察访核验工作：局绩效办要开展经常

性、阶段性的察访核验工作，采取明察暗访的形式，及时了解各目标责任单位落实工作目标的进展情况，分析存在问题，定期向局领导报告，提请研究解决，确保我局制定的工作目标顺利实现。

绩效评估工作制度 篇2

一、医院概况

新的医药卫生体制改革方案对公共医疗卫生服务做出了非常明确的定位, 即以公益性质为基础, 强化政府责任和投入, 完善国民健康政策, 目标是为群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务。随着政府对卫生事业的职责归位, 将通过完善卫生事业的运行机制, 规范公立医院的运营行为, 确保公立医院社会公益性。为了配合新医改方案的公立医院的定为和发展目标, 我们需要认真分析目前公立医院的发展现状, 目前财政投入力度不够, 但是患者人数直线上升, 医护人员相对不足, 各大医院都追求自己利润最大化, 而不是考虑患者利益最大化。目前很多医院的绩效考核都是考虑自己的经济指标, 考核仅仅是停在绩效考核的层面上, 未考虑到全体绩效管理的持续改进, 经济指标的权重过高, 未考虑公益性指标。基于以上种种原因, 笔者对某三甲专科公立医院实施平衡计分卡的绩效考核体系进行评估, 进一步讨论公立医院实施绩效管理的注意事项。

某医院是一家三甲专科公立医院, 2009年该院实施了以平衡积分卡为基础的绩效考核系统, 成立绩效考核办公室, 收集资料, 于2010年正式实施这套绩效考核政策。平衡计分卡是由美国的卡普兰和诺顿于1992年提出的, 它从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度选取评价指标衡量医院的绩效, 体现了医院在财务与非财务之间、内部与外部之间、短期目标与未来长远发展、以及结果与驱动因素之间的平衡。首先筛选医院绩效考核指标, 这些指标必须与医院的战略发展相匹配。根据平衡计分卡指标选取原则, 该医院通过专家咨询法筛选指标, 并最终确定指标体系将医生与护士分开管理, 独立考核。临床科室 (医生) 绩效考核指标及权重见表1。因为不同种科室的考核指标不同, 指标的权重也随之变化, 因此指标的权重不好用专家咨询法获得, 而是结合管理经验确定的。

该项政策执行过程, 现制定计划, 组织绩效辅导, 实施绩效考核, 进行绩效反馈, 落实绩效改进等PDCA循环。开展绩效考核, 并将考核结果与实际奖金收入挂钩, 按照科室前三年的平均指标情况, 下达本年度的年度考核情况, 通过每月度考核, 将考核完成情况与科室奖金系数分配, 个人分配再根据个人岗位、工龄、学历、职称等系数计算个人奖金分配。该医院在实施了绩效考核以后, 由于各科室都有既定的考核目标, 有一个努力的方向, 直接与科室奖金分配挂钩, 调动了科室工作人员的积极性。同时绩效考核纳入了成本管理, 将耗材、人工、水电等成本纳入成本, 改善了医院以前浪费的现象, 开源节流, 节省不必要的浪费, 为病人也为医院节省了医疗资源。

该项绩效考核政策实施了4年, 目前医院2010年-2013年的整体医疗数据情况如表2。

工作量及医疗收入, 基本以每年15%的增长率增长, 这是全院的基本情况, 个别科室甚至达到某些年份达到100%的增长率。由于绩效考核的实施, 考核的指标数基本能够完成, 甚至超额完成, 工作量的增长带来了医疗收入和职工收入的增加, 职工满意度提高。

二、改进措施

此次绩效考核政策评估从以下几点来考虑:第一, 未实施绩效考核前指标情况和指标增长率, 实施后指标情况以及增长率, 目前只掌握实施后部分工作量数据, 没有排除未实施绩效考核是否每年也有增长率;第二, 考虑实施绩效考核的成本分析, 人力物力投入;第三, 绩效实施目标的合理性的考虑, 能掌握各科室情况和详细指标评估更佳。基于上述情况, 公立医院实施绩效考核或者绩效管理应该注意一下几点情况。

1. 要实现绩效管理, 而不仅仅是绩效考核:

绩效考核只是绩效管理的一个环节, 一般只注重考核结果, 容易引起被考核者的反感。而绩效管理应该是一个循环过程, 应该包括绩效设计、绩效计划、绩效的实施、绩效考核、绩效反馈和绩效的持续改进等一系列的环节。是一个参与式的管理过程, 全过程都应该包含职工的参与性, 这样能提高职工的积极性, 强调沟通, 最终的目标是促进医院的整体绩效的持续改进。

2. 绩效指标要体现公益性。

公立医院的定义就是不以营利为目的的公益性医院, 为人民健康服务。绩效考核过于关注财务指标必然会在一定范围内导致工作人员, 包括医疗、医技、护理等等的逐利行为。虽然平衡计分卡能保证财务和非财务指标的平衡, 但是我们在指标设计的时候也要适当的降低财务指标的权重, 注重医疗质量、患者评价、学习与成长指标, 充分考虑公益性。

3. 医院的绩效管理是一个持续改进的过程。

目前医院的绩效管理正处于试验阶段, 北京市医院管理局也是从2012年开始对其所属的21家直属三甲医院实施绩效考核, 绩效指标的设计本身就具有试验性, 医院本身情况也有不同, 故此医院的绩效管理师一个需要持续渐进的过程, 需要医院领导的决心, 要考虑全员的参与程度, 最后还有多个管理部门共同来完成。

4. 医院绩效考核不仅仅直到科室, 应该逐步发展到人:

高职高专教师绩效评估制度分析 篇3

一、行政集权制制约绩效评估制度的运用

我国教育管理体制虽历经几次改革，依旧没有改变行政集权制。这种教育行政集权制制约教师绩效评估的运用，主要表现在：

(一)目标与绩效评估脱节

绩效评估理论认为，绩效评估指标体系设计必须符合组织的发展目标，才能改善员工的绩效，增强其工作技能，促进组织的发展。这就要求组织根据自己不同发展阶段不同时期的目标及具体的客观现实有针对性地设计绩效评估指标体系，然而我国许多高校做不到这一点。高校的财务、人事、运营机制受到行政权力干预太多，没有更多的自主权，这就限制了学校的自主办学权力，因此制定出来的绩效考核指标无异于空中楼阁，没有多大用处。行政部门对学校控制过严、过多，学校就会产生惰性，不会花时间、精力去研究自己的发展目标，最终会由于目标不切合学校实际而在执行中“变形”或“流产”。

(二)现有的教育行政体制缺乏与绩效评估相适合的激励机制

在我国教育主管部门掌握着教育财政费用管理分配权，高校的运营费用由财政拨款，学校没有财政自主权，教师开支则由财政拨款，实行收支两条线。这种制度安排下，学校可以获取资金量的多少取决于两方面：一是法律、法规规定的教育财政分配规则；二是教育财政领导者意志。如果分配规则是按照学校效益大小来分配，效益越好，获得的资金越多，则会对校长形成一定激励，使之为提高学校的效益进而重视教师绩效评估。然而现实是，教育财政管理、分配的“人治”色彩相当浓厚，很大程度上取决于领导者的意志；出于公平及促进效益差学校的发展之考虑，在现有教育财政费用总量不变的情况下，资金分配并不是按效益的好坏来分配。学校要想获得更多的资金，关键是看校长的“活动能力”，而非学校的效益。因此，为了获得更多资金，校长更倾向于把精力投入人际关系活动，而在提高学校效益的工作上采取“偷懒行为”。没有校长对教师绩效评估的重视，失效就在情理之中了。

同时，绩效评估要真正有效，其结果应与人事制度结合在一起运用。如果绩效评估结果不能切实地成为教师进一步培养、发展或淘汰的途径，那么，绩效评估的激励、竞争和行为引导的作用会变得徒有其名，教师也会失去对它的信赖。但是，现行有关高校教师的人事制度与绩效评估结果没有有效衔接。按照规定，高校教师的人事权完全掌握在上一级人事行政管理部门手中。目前，尽管对辞退教师有规定，但是由于这些规定及其操作缺乏公开、公平性，加之没有相应明确的申诉程序，学校要辞退一名教师可能面临着长时间、反复的申诉以及因此牵涉出来的一大串有关人际关系的问题。要解决这些问题，对一个校长来说，都是令人头疼的，成本是非常大的。经过一番成本——效益分析，大部分校长不会因绩效考核而辞退一名教师。这样，绩效评估的威信在教师们的心目中的地位自然就会下降，其效用也随之降低。

二、对校长负责制缺乏约束机制

现行的领导体制是实行书记领导下的校长负责制，校长对学校的各项工作，包括教学、科研、行政管理等，全面负责。尽管法律法规要求实行校长负责制的学校应该建立健全教职工代表大会制度，但从实际运行来看，由于没有具体的相关制度约束，教代会并没有起到对学校工作实行民主管理、民主监督、充分发挥教职工主人翁的作用。校长的权力很大，导致学校管理中“人治”现象很严重，这种“人治”使教师绩效评估结果面临着不确定性或失去客观公正。

在没有约束机制情况下，校长缺乏对绩效评估制度的需求。新制度经济学认为，预期收益、市场规模和技术特征是引发制度及制度变迁需求的主要因素。其中，影响校长对绩效评估制度需求的，主要是预期收益，也就是，绩效评估这一制度的引入能给他带来什么利益和多大利益。一般来讲，通过引入绩校评估制度学校效益提高可能使校长获得升职或者更高的收入。但是，绩效评估的引入也给校长带来风险，如：耗费精力、时间；引发人际关系摩擦；教师反对，可能失去职位。现实的情况表明，高校校长获得升职的可能性不大，更多的是保持现有职位；因现行的薪酬政策的限制，校长的薪资一般比较固定，不会因学校效益的提高而获得更高的收入。同时在执行教育主管部门制定的规章制度过程中，因缺乏相应的监督机制，加上信息不对称，就会产生委托代理问题，校长通常能够采取机会主义行为。在教师绩效评估中，校长常常会不认真履行自己应尽的职责，甚至为了自己的利益而包庇不合格教师，沦入“败德行为”。

三、传统教育体制与绩效评估本质的冲突

传统教育体制内生的非正式规则与绩效评估目标存在冲突。新制度经济学把非正式规则(包括价值观念、伦理规范、道德观念、风俗习惯和意识形态)看作是制度的组成因素之一，非正式规则对制度变迁和创新起着促进或阻碍的作用。由于传统文化，加上建国以来的公有制偏好及平均主义的影响，我国教师普遍存在着浓厚的“家”“和”观念，而引入绩效评估制度，本意就是要通过绩效的高低在教师间形成一种竞争关系。也就是，绩效评估的本质是竞争。这就造成了同传统内生的“家”“和”观念的冲突，阻碍了学校引入、建立竞争性制度。可以说，绩效评估失效的一个重要原因是它与“家”“和”传统观念博弈的结果。绩效评估能否真正发挥作用，还有赖于革除教育体制内生的“家”“和”观念。教师绩效评价制度的全部目的在于发展和确保教育质量，监控教育体制。教师评价最终要落实到课堂教学层面，并与学生的学习质量直接挂钩。因此，在设计和执行教师绩效评价制度过程中，一个重要的思想在于：教师绩效评价就是指学生通过既定教育计划所达成的预期能力制度是重要的，不同的制度造成不同效率；但是，同一单项制度移植到具有不同的制度环境时，不一定能够带来同原先制度环境下完全一致的效果。学校从企业引入绩效评估制度，在运行中出现失效现象，是学校制度及其制度环境造成的。这就要求学校移植绩效评估制度时，需在新制度环境对整个制度系统进行调整或改造，使绩效评估与制度环境相融合，绩效评估制度才能真正起作用。

总之，高校绩效考评工作是一门实证性研究，它需要实践经验的积累，但更需要理论的支持，需要广大理论工作者长期摸索、共同努力，高校绩效考评才会形成规范的和实际相结合的科学评价体系。

德育工作绩效评估工作实施方案 篇4

2011年9月

德源文武学校德育工作绩效评估工作实施方案

一、指导思想

通过实施中小学德育工作绩效评估，促进中小学切实落实育人为本，德育为先，加强德育工作规范化，不断改革创新，提高实效，形成特色，逐步建立长效的学校德育工作自我评价机制和可持续发展机制。

二、工作目标

从2011至2013（按学计算），用3年时间完成我校德育工作绩效评估工作，基本完成县级德育达标标准，创建县级德育示范学校，力争成为省级德育示范学校。

三、组织机构

我校成立德育工作绩效评估工作领导小组

组长：卓剑锋

副组长：曾超瑜陈文涛

成员：廖峰邵波曾桂林卓双锋游卓勋郑开生 领导小组负责指导全校德育工作绩效评估工作的统筹规划和组织指导。

四、组织实施

1、整体规划，分步实施

根据工作目标，以县德育示范学校为标准，确保两年内完成第一周期自我评估工作。

㈡分工负责，协同推进

在创建中，实行评估工作实施方案，明确学校创建时间、整改内容和整改措施，明确评估验收进度安排。

五、实施步骤

㈠组织动员（2011年8、9月）

1、组建领导小组和评估队伍。

2、组织学习《广东省中小学德育工作绩效评估方案》和指标体系。

3、制定本实施方案。

㈡自查自评（2011年9月）

对照《广东省中小学德育工作绩效评估方案》和指标体系，开展自查、自评、查漏补缺，做好迎评准备工作。

㈢评估督导（2011年10月—2013年4月）

评估时间：每校一天半。

程序安排：自评报告会→察看校园及德育教育阵地→问卷及座谈→听课→察看资料→评估总结会。

㈤申报材料：

1、申请接受“德育达标学校”评估报告书。

2、自评报告。

3、自评《广东省中小学德育工作绩效评估指标》得分。

4、书面扣分说明。

㈥总结（2012年12月）

回顾总结评估工作，进一步促进后进学校达标，进一步总结发掘我校德育工作经验和特色，研究建立日常工作实时管理监测体系和德育特色展示交流机制。

六、工作要求：

1、要高度重视德育绩效评估工作，将评估工作与德育常规、德育创新结合起来，不断提升学校德育工作水平，开创我校德育工作的新局面。

2、要注重创建过程和督促整改，一要注重总结德育工作经验，引导德育工作创新发展、形成特色，建立长效的自我评价和可持续发展机制；二要关注存在问题，对问题进行深度研判分析，破解难题；三要向政府和有关部门、学校、社会提供学校德育状况和德育工作质量信息，跟进落实整改工作，促进存在问题的解决，形成各尽其责，齐抓共管的良好工作氛围。同时注重点面结合，不断推广学校德育工作经验和研究解决制约学校德育工作水平提升的问题。

德源文武学校

乡镇人民政府绩效评估工作方案 篇5

乡镇人民政府绩效评估工作方案

一、评估范围

绩效评估范围：19个乡镇人民政府

二、评估内容

乡镇人民政府绩效评估内容分为：可持续发展、新农村建设、构建和谐社会、创业竞赛等四大项。绩效评估是对一级政府工作绩效的综合性评价，包含了经济发展、构建和谐社会、执政能力等方面。创业竞赛是专项性的考核，侧重于落实突出工业、突出项目带动战略。创业竞赛既采取专项考核奖励，同时又作为政府绩效评估体系中的一个子项目，其考核结果计入绩效评估内容。

三、评估办法 的绩效评估方法采取指标考核、公众评议和察访核验三种方法进行。一是指标考核。采取自评与考评相结合的方法进行，指标考评工作由县统计局牵头，县直各相关责任单位配合共同实施。二是公众评议。由浦城调查队负责，按照分层、多阶段、等距随机抽样的原则，各乡镇抽取样本110个，其中党代会代表、人大代表和政协委员30名、企业经营者代表10名、乡镇所在地城镇居民20户、农村居民50户，按不同对象设置不同的公众测评表或问卷调查表，进行调查测评和统计分析，反映社会各界对政府及其部门行政能力、履职状况、服务水平等方面的真实评价。三是察访核验。由县效能办牵头，组织察访核验小组具体实施，通过抽查核验、专项督查、走访服务相对人和暗访等形式进行，对存在不效能等方面问题予以通报督促整改和绩效扣分。

1、指标考核计分办法：指标考核按当年发展水平参照历史状况、考虑对

全县的贡献三个方面因素进行综合评估。评估以综合指数和综合分数体现。综合指数反映各乡镇的进步程度，按照“本乡镇自己与自己比”和“本乡镇与全县平均发展水平比”，分别占60%和40%进行合成。综合分数采用功效系数法计算。

2、公众评议计分办法：单项问题的计分，按“满意”、“基本满意”、“不满意”和“不了解”，选择前三种答案分别计5分、3分、0分，回答“不了解”按平均分计分。对同一问题的计分，把所有被调查人员回答的分值相加，除以回答人数，得单项问题分值。公众评议总分，在分别测算各类代表评议指标合计分值的基础上，以其算术平均数计算公众评议指标总分值。

市对县政府公众评议，被抽中的有关乡镇为全市前三名的奖励10分，为后三名的扣10分。

3、察访核验计分办法：察访核验发现问题实行扣分制，累积扣分从被评

估单位的绩效评估总分中予以扣除。

4、专项督查计分办法：根据县委、县政府工作部署及各阶段中心工作，对计划生育、重点项目进度等进行专项督查。由县效能办与县委、县政府督查室及专项工作管理部门组成督查组，依照督查方案对乡镇专项工作进行评比，对其中优秀的给予加分，分数计入绩效评估总分。

绩效评估得分汇总公式：

指标考核得分×60%+公众评议得分×40%+专项督查加分-察访核验扣分。

四、结果运用

1、根据汇总结果，考评总分达到标准分的70％以上才能获得评奖资格。

2、绩效评估设前六名和进步奖，第一名奖励万元、第二名奖励4万元、第三名奖励万元、第四名奖励3万元、第五名奖励万元、第六名奖励2万元。进步奖与前三名不重复，对当评估结果位次提升两位以上的予以奖励，各奖励1万元。

五、工作步骤

1、制定方案。各乡镇要结合各自实际，细化评估指标内容，制定绩效评估自评工作方案，于5月底前报县机关效能建设领导小组审核。

2、落实责任。各乡镇要根据绩效评估方案，明确工作目标，确定责任部门和责任人，把绩效评估工作的本质要求贯穿于发挥职能、履行职责的全过程，采取措施认真抓好各项指标任务的落实，推动各项工作有效开展。

3、抓好自评。各乡镇要成立绩效评估工作小组，认真负责，客观公正地开展自评工作，写出绩效自评情况报告，并于1月中旬前报县绩效评估办公室。

4、组织考核。由县统计局牵头，各指标责任单位配合，按照指标考核体系要求组织开展指标考核。考核于1月底前完成，考评结果情况分析由县统计局负责报县绩效评估办公室。

5、开展评议。由浦城调查队牵头，5月上旬制定出公众评议具体实施方案

及问卷调查和测评表，并组织实施，12月底完成公众评议工作，并向县绩效评估办公室报送公众评议结果及情况分析报告。

6、专项督查。对县委、县政府确定的重点专项工作，根据阶段性工作要求，对计划生育、重点项目进度等专项工作组织督查评比，由县效能办将督查评比结果报领导审定。

7、察访核验。由县效能办牵头，有关部门配合，5月上旬制定察访核验具体方案，年内不定期组织开展抽查。察访核验工作于12月底前完成，并将结果报县绩效评估办公室。

8、综合汇总。由县绩效评估办公室牵头汇总各乡镇指标考核、公众评议、察访核验结果，以及各乡镇开展绩效评估工作的情况，报县机关效能建设领导小组和县委常委会审议确定获奖单位。

六、组织领导

全县绩效评估工作在县委、县政府领导下进行，由县机关效能建设领导小

组负责。成立县绩效评估工作领导小组，县委副书记、县政府陈国发县长任组长，县委副书记陈建新，县委常委、县政府常务副县长姚少明，县委常委、县纪委书记胡锡安，县委常委、组织部部长苏小宁，县政府办主任刘军及县效能办主任祖永建任副组长；由县委办、县委组织部、县委农办、县综治办、县委编办，县政府办、创业办、监察局、效能办、发改局、经贸局、教育局、公安局、民政局、财政局、劳动保障局、建设局、交通局、农业局、水利局、畜牧水产局、林业局、外经贸局、卫生局、人口和计生局、统计局、调查队、环保局、安监局、信访局有关工作目标及数据采集的责任单位和组织协调单位领导任成员。领导小组下设绩效评估办公室，主任刘军，副主任王飚、祖永建、胡金璋、李水兴、林锋、郭坤炎、吴成云、徐献麟、刘洪斌、林莉，工作人员从县委、县政府督查室及县发改局、经贸局、统计局、调查队，县委农办，县外经贸局、财政

局、效能办等部门抽调1名人员组成，具体负责组织协调、督促检查、考核评比等工作。绩效评估办公室经费由县财政给予安排。

七、工作要求

1、绩效评估工作旨在推进全县的经济社会更快更好发展，务必求真务实，严禁弄虚作假。对任何违规造假行为，一经查实，该项指标按零分计算，并追究主要领导人及有关责任人的责任。各责任单位要落实责任，加强配合，制定严密规范的数据采集、数据质量控制和检查制度，严格审查相关数据资料，确保数据的客观真实。

2、县纪委、安监局、人口和计生局、环保局、综治办对严重违反党风廉政建设、安全生产、计划生育、环境保护、社会稳定等有关法律法规、造成不良影响的初评获奖单位，可实施“一票否决”。获奖单位均需上述5个部门审核把关并明确签署书面意见后报县绩效评估办公室。“一票否决”事项的认定办法，由上述5个部门按有关规定拟定实施细则，报县绩效评估领导小组研究审定后执行。

市知识产权局绩效评估工作总结 篇6

**年市科技局知识产权工作在省、市主管部门的关心支持和正确领导下，紧紧围绕贯彻落实科学发展观，切实加快实施“知识产权战略”发展步伐，以“科技创新促进步，知识产权转成果”为目标，重点突出宣传教育、执法保护和优质服务的工作理念，注重实效，狠抓落实，为推进常宁科技进步和技术创新做出了积极

地贡献。

一、工作开展情况

2012年前三季度全市共申报专利33件，较比上年增长6件，专利授权量**件，同比去年增长13件，其中发明专利授权量2件，较之上年增长200%。今年我局为维护市场专利产品秩序，在全市范围内开展了知识产权专项执法工作，其中在全市各大超市、药房共查处销售假冒专利产品案件*件，并对当事人进行了立案查处，有效的打击了侵犯知识产权行为，专利查处案件结案率达到100%。

二、工作主要措施和经验

1、积极引导企业申报专利，促进企业科技创新

一年来我局深入凯威化工、沿江锌业、福瑞磁材、弹簧厂等企业开展了以高新技术为主的知识产权专项调查，印发了千余份知识产权小手册至市各企业，重点宣传了知识产权基本知识，专利申报，专利奖励等方面的相关政策法规和专利申报程序，经过宣传引导，企业专利申报和专利维权能力得到了增强。切实加大了对申报专利的企业和个人的奖扶力度，对于专利申报按相关政策给予相应的资助，奖扶力度的提高，使专利申报主体的积极性和创造性得到了提升。积极组织企业申请专利10项，同比去年，企业申报专利保持小额幅度增长。深入企业进行宣传收到了预期效果，主要表现在以下方面：一是专利申请由过去的非职务发明申请逐步向职务发明申请转变。湖南省烟草公司衡阳市公司常宁市分公司申请的“一种用于防治烟草病害的复配制剂及其制备方法”为职务发明，切实推动了企业的发明方式的转变。一些高污染、高能耗企业正在向低碳环保高新尖技术转型。如常宁市凯威化工、福宏弹簧厂等企业，从零专利企业到发明专利企业，在转变发展思维上，逐步与社会经济发展模式相接轨，更好的推动了企业发展，今年福宏弹簧厂已准备申报为全市首家高新企业。为拓宽国际市场，计划下半年申请2项国外专利。二是专利技术成果产业化，节能减排效果、经济效益和社会效益显著。如常宁市沿江锌业有限责任公司自主研发的“利用钢铁厂锌灰和髙砷氧化锌生产饲料级硫酸锌”专利技术，是根据原料化学成分特性，合理利用不宜单独在硫酸锌生产中使用的两种含锌原料，资源的综合利用率高，铅氧化锌的总回收率达98%以上，钢铁厂锌灰总回收率达92%。采用除砷工艺，解决了传统工艺除砷不彻底和引入其他杂质的问题，保证了产品质量，避免了砷造成的二次污染，具有显著的节能减排效果和资源再利用的经济效益。

2、拓宽专利申请主体范围，提高专利申请数量

近年我市专利申请虽逐年上升，但专利申请主体渠道窄、范围小，专利申请多集中在我市少数几个技术创新性企业。为改变我市专利申请现状，寻求专利质量、数量全面提升，我局积极探索，以“宣传普及、多面突击、重点扶持、全面带动”的工作手段，努力拓宽知识产权工作局面。到前三季度止，全市共申报专利33余项，专利授权量23件，其中发明专利授权量2件，专利授权总量和发明专利授权量增幅均在衡阳市排名第一。

3、加大知识产权宣传培训，营造良好创新环境

绩效评估工作制度 篇7

一、平衡计分卡及其应用于高校后勤管理工作绩效评估的可行性

平衡计分卡是卡普兰 (Robert) 和诺顿 (David Norton) 在1992年提出的。是目前公认的比较全面衡量企业绩效的一个绩效评估体系。平衡计分卡是围绕企业的长远计划, 制定与企业目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标而组成的绩效衡量系统。这个系统有助于企业实现战略目标, 帮助企业寻找成功的关键因素, 建立综合衡量的指标, 以促使企业战略目标的实现。平衡计分卡从企业发展的战略出发, 提供了一套全新的绩效评价体系, 其操作流程主要是通过对组织的战略目标自上而下的层层分解, 在这个过程中通过持续的互动沟通以达到平衡管理、均衡发展。现行的平衡计分卡包括四个维度:财务维度、客户维度、内部业务流程和员工学习与成长维度。其基本模型 (如图1所示) 。 (1) 财务维度:为股东创造价值是企业经营的直接目的和结果。 (2) 客户维度:为了实现财务方面的目标, 让企业获得持续的盈利能力, 就必须考虑企业存在的目的———通过生产产品或提供服务满足客户的需求。 (3) 内部业务流程:企业现在所制定和建立的组织、流程和管理机制存在哪些优缺点, 企业应该如何加强和改善内部的业务流程。 (4) 学习与成长维度:为了满足客户的需求, 提高企业的业务运作效率, 实现股东价值最大化的目标, 企业就必须不断地成长。企业的成长归根结底就是企业员工的成长, 只有员工的能力和素质有了提升, 才能使企业的竞争力得到提升。平衡计分卡主要应用于营利性组织, 但是它的思想同样适用于非营利性组织或政府、高校等事业单位。平衡计分卡的核心思想是:分析组织的战略并将战略转化为组织各个层次的目标;加强目标在各个部门之间的沟通, 将奖励与绩效评估紧密结合;加强个人目标与组织目标的连接, 使个人目标向组织目标靠近, 从而达到两者的行动一致化, 更好的将组织的战略与资源的分配相结合;加强对员工或组织目标或绩效的反馈以及员工或组织学习的效果反馈[1]。

平衡计分卡的自身所具有的特点决定了其能运用于高校后勤管理工作绩效评估的适用性。

(1) 平衡的理念。首先, 平衡计分卡实现了内部评估和外部评估之间的平衡, 不仅注重财务方面, 还从客户角度、学习与成长维度、内部业务流程维度全面设计指标体系, 实现了内部评估和外部评估之间的平衡;其次, 平衡计分卡根据战略目标制定绩效评估指标体系, 实现了长期目标与短期目标之间的平衡;最后, 实现了成果与成果动因之间的平衡, 使得高校组织不仅知道自己追求的结果, 清楚这种结果产生的动因。 (2) 战略的核心地位。平衡计分卡把战略置于中心地位, 将组织战略目标转化成绩效评估指标, 然后通过具体的指标将组织及员工的行为与这些愿景目标联系起来, 从而实现组织战略目标, 提高组织绩效。对高校后勤管理部门来说, 由于组织战略的缺失, 更需要引入平衡计分卡, 使高校后勤明确使命, 认清方向。而且, 通过平衡计分卡的引入, 使高校后勤成为一个具有向心力的团队, 凝心聚智, 引导全体后勤人员共同推动学校战略目标的实现[2]。 (3) 定性与定量结合。平衡计分卡为组织绩效评价提供了定性分析与定量分析两种不同途径。高校后勤管理工作绩效评估, 是定性评价与定量评价的综合运用。而且, 平衡计分卡从具体技术层面彰显了它在定性评价与定量评价相结合的优势。

基于平衡计分卡的种种优点, 因此它可广泛地应用于营利性组织的绩效评估中, 高校后勤经过社会化改革之后, 很大一部分已经成为是营利性组织, 但是还有一部分是非营利性组织, 那高校后前是否可以运用平衡计分卡这种绩效评估工具呢。平衡计分卡当时创建的目的是对以财务指标为主的企业绩效管理系统进行改进, 但在后续研究中Kaplan和Norton指出平衡计分卡也可以在非营利组织中应用。因为平衡计分卡注重各个方面的平衡, 可以用具体指标将组织的使命和战略加以明确, 并在此基础上转化为具体的行为, 因此可以使高校后勤通过对绩效评价体系的设计, 真正的将高校后勤的使命和目标落实为具体的行动。基于此, 平衡计分卡的理念和方法逐渐在全球范围内高校的各个方面得以广泛应用。

二、基于平衡计分卡的高校后勤管理工作绩效评估指标体系设计

移植平衡计分卡的基本原理, 从财务维度、客户维度、内部流程维度和学习与成长维度四个方面对高校后勤绩效评估进行衡量。根据高校后勤组织的具体情况对每个维度下的关键绩效指标进行选定。在构建高校后勤管理工作的绩效评估指标是要遵循SMART (具体的Specific、可衡量的Measurable、可实现的Attainable、相关的Relevant、有时限的Tune-based) 原则、客观性原则和公平性原则。

为了让高校后勤管理工作的战略不再是空中楼阁, 将战略变成各个二级机构的行动纲领, 需要基于平衡积分卡建立各个部门的关键绩效指标。关键绩效指标是根据工作产出设定的, 因此, 在进行关键绩效指标设计之前, 必须要先明确各二级机构的工作产出。高校后勤的二级机构的工作产出有的是侧重于经济利益的, 有的是侧重于客户关系的, 因此, 对于不同产出的二级机构应该设计不同的绩效评估指标, 这样才能有针对性的评价出后勤管理工作的绩效水平。像高校后勤的医院、收发室、公寓管理中心这些公益性服务机构来说, 工作产出侧重于客户关系, 对于像食堂、商贸中心这些经营性机构来说, 工作产出是侧重于经济利益的。

根据高校后勤部门的产出不同制定不同的绩效指标体系。根据高校后勤的二级机构的工作产出的不同, 本文制定出适合高校后勤公益性服务机构的绩效评估指标体系和适用于经营性机构的绩效评估的指标体系。

1.高校后勤公益性服务机构的绩效评估指标体系构建。 (1) 财务维度。由于高校后勤的公益性服务机构的收入主要是靠政府或学校的拨款, 所以根本不存在营业利润、投资回报率这种指标的衡量。对于这种公益性服务机构来说, 财务维度的目标就是如何画最少的钱来实现组织的目标, 因此财务维度也可以看成是管理成本维度。高校后勤公益性服务机构的管理成本就是公益性机构运行所产生的一切可以量化的成本, 主要包括公益服务机构人员的工资总额、部门福利、设备费、办公维持费、部门的发展基金等。公益性服务机构的管理成本可以通过以下几个指标来进行衡量:人均成本、人均消耗成本增长率。 (2) 客户维度:即如何在满足客户需求的时候获得收益。在高校后勤公益性服务机构中, 客户主要是教职工和学生, 因此他们对服务的满意度是重要的一个指标。本文选取了客户满意度和客户保留率来进行衡量。 (3) 内部流程维度:也就是采取什么样的手段才能满足客户的需求。需要后勤内部制定一套完善的决策和执行机制。该部分通过一系列内部测量指标, 及时的反映出影响客户评价的决策和行为以及相应的程序是否有效。本文选择了办事流程的公开度、流程规范度、解决问题的效率、投诉率。1) 办事流程的公开度:师生去高校后勤公益性服务机构办事的过程中往往涉及到要填写一定的表格、携带相关的证件材料, 要保证师生一次顺利的解决问题, 就要让公益性服务机构的办事流程公开化。在实际的衡量中, 我们可以对服务对象进行抽样, 测试他们对后勤部门工作流程的熟悉程度。2) 流程的规范性:也就是办事的程序是不是符合国家的相关法律、法规和政策的制定。3) 解决问题的效率:高校后勤办事应该是高校的。4) 投诉率:高校后勤公益性服务机构人员因为违背程序以及服务态度不好而被投诉的概率[3]。 (4) 学习与成长维度:为了满足客户的需求, 提高企业的业务运作效率, 实如何实现企业的不断地成长。这方面的指标主要是关系到后勤的内部员工, 员工满意度、离职率、员工培训支出、员工所提建议的数量、员工所提建议采纳率、个人与部门之间的协调程度。

2.高校后勤经营性机构的绩效评估指标体系构建。 (1) 财务维度。经营性机构的财务目标就是要在做好高校教学和科研发展保障工作的基础上, 获得利润最大化。根据这个特征本文设定了如下的财务指标:营业收入、投资回报率、营业额增长率、运营成本[4]。 (2) 客户维度。对于经营性机构来说, 主要的顾客仍然是教师和学生, 根据平衡积分卡的主要思想和餐饮服务中心的特征, 设定了以下指标:顾客保留率、师生满意度。 (3) 内部业务维度。由与高校后勤的营利性组织主要食堂、商贸中心等这类性质的机构, 结合他们的特点选取了如下几个指标:环境、员工的的服务态度、价格的合理性、提供产品的丰富性。环境:就是是否为师生提供了一个良好的环境, 像就餐时餐厅是否干净。员工服务态度:即员工在为师生服务时, 态度是怎样的。价格的合理性:提供产品的价格是否合理。提供产品的丰富性:提供的产品种类是否足够多来让师生进行选择。 (4) 学习成长维度。根据后勤经营性机构的特点本文设定以下指标:员工满意度、离职率、员工培训支出、员工所提建议的数量、员工所提建议采纳率、个人与部门之间的协调程度。

三、基于平衡计分卡的高校后勤管理工作绩效评估可能出现的困难与不足

通过以上的分析可以看出, 应用平衡计分卡的高校后勤管理工作绩效评估是一种新的绩效评估的新理念, 从这一点来说将平衡计分卡应用于高校后勤管理工作的绩效评估的探索是有意义的。虽然平衡计分卡可以将高校后勤的长期目标与短期目标相结合, 并且注重各个指标之间的因果关系和平衡观, 但是基于平衡计分卡的高校后勤管理工作的绩效评估还是可能存在困难和不足。

高校后勤作为高校发展的保障部门, 根本任务是服务于师生, 和社会上的企业组织所承担的责任以及产出的产品有很大部分的不同。并且高校后勤所含有的部门比较多, 既有营利性部门也有非营利性部门, 不能像企业一样单纯的用财务方面的利润来进行衡量, 这种复杂性使得把平衡计分卡作为高校后勤管理工作的绩效评估工具带来一些困难, 主要是在进行四个维度下的关键绩效指标的设计时要根据不同的部门设计不同的指标。如果对于关键绩效指标处理不好, 就会导致整个绩效评估指标体系的可操作性不强的问题。

平衡计分卡的成功实施需要全员参与, 在平衡计分卡的制定过程中需要基层员工给高层管理人员提出合理化的建议, 更重要的是平衡计分卡的指定的战略归根结底要靠基层员工来实现, 没有他们对平衡计分卡的充分了解, 平衡计分卡评估及不可能取得成功[5]。但是现今的高校后勤员工人员素质普遍很低、对于绩效评估不重视、管理理念落后等问题, 这些都对平衡计分卡在后勤绩效评估中的应用带来一些困难。

虽然将平衡计分卡应用于高校后勤管理工作的绩效评估中会遇到很多的问题和困难, 但是我们还是要看到平衡计分卡优于其他绩效评估方法的优点, 继续探索如何将平衡计分卡应用于高校后勤绩效评估中。

摘要：运用平衡计分卡探讨高校后勤管理工作的绩效评估是一个新途径, 平衡计分卡不仅注重将战略与短期目标相结合, 还重视内部指标和外部指标之间的平衡, 更全面更具体的来衡量高校后勤管理工作的绩效水平。根据高校后勤部门产出的不同将后勤部门划分为营利性部门和非营利性部门两种, 分别基于平衡计分卡设计出高校后勤的绩效评估指标体系, 并分析在应用平衡计分卡对高校后勤管理工作进行绩效评估时可能出现的困难。

关键词：平衡计分卡,高校后勤,绩效评估

参考文献

[1]马克.基于平衡计分卡的高校绩效管理的构建——以S学院绩效管理为案例分析[D].苏州:苏州大学, 2009.

[2]陈庄伟.基于平衡计分卡的基层税务部门绩效评估研究[D].厦门:厦门大学.2006.

[3]仇玉山.基于平衡计分卡的高校师资队伍建设[J].苏州大学学报, 2008, (6) :113-115.

[4]许姗.基于BSC法的高校教师绩效管理体系研究[D].哈尔滨:哈尔滨工程大学, 2007.

地方政府绩效评估的制度化安排 篇8

关键词 绩效评估 结果使用 制度化

目前在针对地方政府的绩效评估中，公布的评估结果中，优点与成绩方面的正面评价太多，而缺点与不足等负面的消极评价太少以至于没有；绩效评估的结果束之高阁的比较多，真正运用到干部任用上的比较少、运用到政府财政预算的安排上的比较少；針对政府对社会行使职权的评估比较多，针对评估行为本身进行的评估比较少。这就需要我们进一步加强制度化建设，通过制度化建设来进一步规范、稳定我们的地方政府绩效评估；通过制度化来促使我们的地方政府进行评估更好更持久地发挥其应有的作用。

一、通过运用反馈绩效评估

我们的政府绩效评估往往给人以虎头蛇尾的问题，评估的时候轰轰烈烈，评估之后迟迟听不到看不到有什么结果，评估结果往往不是采取在全社会公布或者在党政干部体系内公开公示，而是仅仅在评估主体以及组织者或者组织机关内部限于组织机关的领导班子成员内部公开。这样，每次政府绩效评估的结果是怎么样的，被评古的政府及其工作部门不知道，彼此之间也没有一个比较，社会各界也不知道到底在某次评估中哪些单位排列在了前列、哪些单位排在了后面。没有很好的信息反馈机制，政府绩效评估的作用就变的微乎其微了。这样就造成了一些不好的结果。

首先，被评估的政府以及部门在被评估之后，由于没有比较，不知道自己与兄弟单位的优势劣势都在哪里。因此，在每次评估结束之后，被评估的兄弟单位之间也没有一个互相学习的机会，每次评估每次都没有任何进步，评估的目的也就远远没有到达。我们进行的任何针对地方政府的政府绩效评估，其目的都不是仅仅为了政府绩效评估本身，我们不是为了评估而评估，评估只是手段而不是目的。政府绩效评估的目的是为了促进各被评估的政府部门工作绩效的提高，即便我们后来的依据绩效评估的结果而对各部门的党政领导的提拔使用或者降级处理以及依据评估结果而对各个被评估政府部门财政的卡桥，都是为了其起到警示效果：一让那些后进部门的领导干部看到表现好的部门就可以使领导干部得到优先提拔。进而让他好好地促进本部门的工作，而不能敷衍了事。二让那些特别落后的部门的党政领导看到，如果本部门的工作做的非常差，影响了整个政府机关以及党政部门在人民群众心目中的美好形象，那么这个部门的主要领导成员就应该被调离工作岗位，甚至于被革职处理。这样我们的各项政府绩效评估才能起到真正的激励效果。应该明确，所有的政府绩效评估的目的都是为了起到足够的激励效果，激励还要包括正反两方面的激励。

其次，被评估的部门在被评估了之后，这个评估的结果怎么运用，必须进行共开。而且必须建立比较严格的规范，使绩效评估结果的运用变的比较科学、比较民主、比较公正，从而更加符合科学发展观，更加有利于促进社会和谐。我们必须明确，评估的结果该怎么运用，运用的什么程度，运用在什么领域什么层次。一，针对整个一级政府的党政工作的绩效评估，应当首先在这个政府所在的辖区进行彻底的大范围的比较有效的公开。让群众以及辖区的其他党政干部来分析、对照，之后来看看这些评估有没有反应实际情况。如果实际情况与我们的政府绩效评估所显示的结果完全一致，而且确实反应的是一种比较好的结果，那么就该允许群众来比较自然地表达。然后，我们应该对这些部门的主要党政干部进行相应的表彰。当然我们的表彰，应该包括物质表彰和精神表彰两部分。精神激励的东西这些年我们党内的实践层面已经做的非常到位了。但是物质层面的东西，现在看来我们的物质层面的奖励与表彰，还是有比较大的问题。目前我们对于在政府绩效评估中成绩优秀的党政干部动不动就进行了提拔使用等方式，但是这样，出任何一点成绩就把干部给提拔或者交流走了。一方面这影响了我们的相应干部所主持工作的思路的连续性，严重影响了这些干部工作的长期效果的实现；另一方面，这样的方式往往使我们的干部人事制度显得不够严肃——原因很简单，我们的干部任职都是有明确的任期的，实行的是任期制。我们的干部任期现在都是普遍的五年制，但是我们进行的各种各样的政府绩效评估往往是一年甚至于几个月都会进行一次。如此，干部任期的五年制和政府绩效评估的没有固定期限之间就产生了很大的矛盾。现在地方上，往往是以干部成绩突出为借口或者幌子，短期内不断地提拔干部。使得一个干部在任何一个比较连续的岗位上都不能干满一届，三年一提两年一调任。这就使我们的干部制度流于形式。因此，我们再根据政府绩效评估的结果对干部进行嘉奖与表彰的时候，应该慎用干部人事上的提拔。但是反过来说，我们还是要对干部进行有效的看的见得奖励，以此来调动干部工作的积极性。要有效就不能仅仅是简单的没有实际效果的精神奖励，而应该用足物质奖励。我们的物质奖励除了干部人事奖励，还有很重大的一块我们目前还没有开发出来。那就是，要对实际负主要责任的领导干部进行现金奖励，而且这个现金奖励必须足够大，有足够的冲击力。这样做的好处在于：一很好地促进了地方政府部门的绩效提高，保证了更多人民群众受到实惠。二是由于我们主要是对负责干部进行了物质奖励，但是对于哪些具体操作的干部而言就是没有作用的。甚至于使哪些基层的干部对于为领导争功的“形象工程”，敷衍了事。这样，我们的政府绩效评估，我们干部就不会每次仅仅是在快要进行评估的时候才进行大张旗鼓的、劳师动众的、劳民伤财的准备，而是把工作做在平时，注重长期效果。

总之，只有在公开每次地方政府绩效评估的基础上，在合理充分运用每次绩效评估的基础上，我们的政府绩效评估才能得到很好的反馈，只有反馈到位了的政府绩效评估才能起到很好的作用。

二、通过对评估的评估来完善与监督评估

目前我们的地方政府绩效评估，往往是一轮一轮的评估进行了，评估完了，钱花出去了，各种各样的人财物资源运用了，领导下来转一圈就算是完事了。但是，政府绩效评估的实际效果怎么样？没有进行很好的评估。实际上我们进行了很多本来不必要进行的政府绩效评估；我们进行的很多得针对地方政府的绩效评估，评估标准确定的不合理，评估的内容与领域确定的不科学；我们进行的很多政府绩效评估获取评估数据资料的方式太肤浅，走形式走过场的内容多于实际深入调查研究的程序；地方政府绩效评估，评估操作人员队伍的选择不是很合理；对评估人员的要求不够严格，接受吃请等现象非常严重。而且我们的评估一次又一次的进行着，但是每次评估之后下一次评估进行时，评估的水平还没有什么题高，这就是问题。这也就是我们对政府绩效评估本身进行评估的必要性之所在。

我们对于地方政府绩效评估本身所进行的评估本身也要像我们对于政府工作的绩效评估一样，从评估内容的确定、标准的制定、人员的抽调、程序的确定、评估结果的运用与反馈等等，都应该有严密的组织。同时，每次评估结束之后，政府的相应组织部门也应该出具一份比较详细的评估报告，一方面要公布在本级党政主办的网站上；另一方面要在每次针对地方政府进行的绩效评估结束之后，连同政府绩效评估一起在当地主要的媒体上进行全范围的公开。

我们的对于地方政府绩效评估本身的评估，也就是为了提高我们的政府绩效评估本身。因此，每次评估之后，所找到的不足与缺点，都必须得改正。这个东西，必须在下次的评估中进行必要的改进。这样，我们就要在每次的地方政府绩效评估中，不断的优化对评估内容的选择，不断科学化我们对评估标准的确定；不断地合理化我们对于评估参与人员的选择。只有这样，才能使我们的地方政府绩效评估越来越科学，越进行越有效果。

地方政府绩效评估，是一个比较严肃的问题。因此，我们就需要从制度上对与地方政府绩效评估的各个环节、各个方面、各个层次，进行规范，这个规范应当是针对全体环节的全程规范；应该是对于所有方面的全面规范；应该是对于各个层次的全范围规范。而我们要的政府绩效评估是比较规范的，但是绝对不是止步不前的，我们还需要不断的完善我们的政府绩效评估行为本身。这就需要我们对地方政府绩效评估本身进行评估，从而在不断的评估中发现评估本身的问题，进而不断地改进评估，进而更好地进行地方政府绩效评估，更好地促进地方政府的绩效建设。