企业人力资源体系建设

企业人力资源体系建设（精选8篇）

企业人力资源体系建设 篇1

企业的人力资源管理服从和服务于企业的发展战略，搭建适合企业发展现状的人力资源体系建设，我认为应从重点以下方面着手：

一、人力资源规划要与企业发展战略相衔接：

人力资源作为企业发展的核心推动力量，其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分，人的能动性、技能保证和团队化协作成为工作目标得以有效达成的关键因素，人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理，也就是人力资源的获取、激励、组织与发展的管理。随着企业的发展，人力资源提的建设要与企业的发展战略相匹配，使人的职能定位、观念和行为模式与企业的发展要求相适应。

二、建立浮动的薪酬福利体系：

在目前的经济形势下，企业裁员降薪是企业管理在应对金融危机的一项措施，在管理中出效益，压缩管理成本，是我们人力资源管理的职责之一。但在新的劳动合同法下，企业面临更严格的法律规制，如何能够在正常的经营管理下，依法合规进行企业内部管理，适应企业发展现状，也是人力资源管理制度体系建立的关键。薪酬福利体系建设就是其中的一项重要工作。

建立浮动的薪酬福利体系被现在大多是企业所采用。但是很多企业在薪酬体系建设的误区是绩效工资或者叫提成工资是浮动的，作为薪酬体系重要一项的基本工资体系却是固定的。对于非销售人员来说，基本工资可以占到员工薪酬总额的60—90%。在经济形势好的时

候员工的工资随企业经济效益而增长，但在企业经济效益严重下滑的时候，只有基本工资而没有绩效工资的时候，员工的工作热情和士气会降低，但对于企业来说，庞大的固定工资支出对于企业的负担也是巨大的。我认为“固定工资不固定，福利制度有弹性”是企业在建立薪酬体系应当必须要考虑的问题。

三、建立行之有效的绩效考核管理制度：

企业的绩效管理办法不应该是流于形式的，更不应该是领导拍脑袋的一时想法，应该是科学、标准、规范的制度体系。落实和执行企业的发展战略，不是靠企业的高层领导、不是部门经理，而是每个员工。如何使企业的战略让每个员工知晓，并清楚的知道“我要干什么”和“干到什么程度”，依赖于绩效考核指标的建立。企业的绩效考核指标体系的建立是建立在企业年度经营发展目标上的，企业的年度经营管理目标的重点是什么，绩效考核的指标就应该能够得到具体体现，落实到每个部门和每个员工考核内容中去，我们的经营管理目标就能够有效地执行。绩效考核指标还要依据企业组织结构的特点建立，哪些是经营部门，哪些是支持部门，对不同业务性质的部门分别建立考核体系。绩效考核体系建立的理论基础不一定都是“平衡记分卡”，也不一定都是“关键绩效指标”，我认为考核指标体系一定是适合企业自身特点，灵活的考核指标体系。

在考核结果的应用方面：

一、与奖金分配挂钩，奖金分配方案是依据企业的年度的经营管理目标指定的，一定是经过科学的测算，在企业盈利的基础上进行分配的；

二、与员工的奖惩挂钩，是员工“晋

升与降级”、“进与出”的依据。

四、建立健全企业切实可行的培训管理体系：

从培训制度体系的建设来看：企业的发展，离不开人才，企业要持续经营，更是离不开人才队伍的建设，要提高人才素质，对人才进行培训是必不可少的，建立健全企业的培训管理体系便成为人力资源管理制度体系的一个重要方面，以制度管理来推动培训工作的展开。

从培训的方式来看：内部培训主要是在企业内开展适合企业特点的各项培训。我认为内部培训应当充分利用企业内部的人才资源，培养自己的讲师队伍，加强企业文化的宣贯，加强部门内部和部门之间业务的研讨和交流，促进企业形成浓厚的文化氛围、学习氛围、交流氛围，在培训和交流中发现企业存在的问题并及时予以沟通和解决，使内部培训针对性更强，并加强了部门之间的沟通和合作。内部培训更显著的优点是培训费用低，培训时间机动灵活，培养了内部讲师队伍，提高了人员综合素质。企业的培训来自于企业的需求，有时候内部培训并不能完全满足企业的需求，外部培训就成了一个很好的补充，外训与内训两者要结合运用才能做好企业培训。而外部培训可以获取新的经营管理知识、扩展人际与商机、学习到先进的工具与方法的渠道之一，我认为外部培训更多的应针对企业的中高层领导者，并将必要的新技术新工艺和新方法知识以内部培训的形式传达给员工，既检验了外部培训效果，又节省培训费用。

五、建立招聘流程制度，做好效果评估：

为什么企业人员流动大，招聘的人员离职率高，员工队伍士气低

落？企业的人员流动大，很多是因为新招聘人员的离职率高，人员的频繁进出，必然引起在职员工情绪不稳定，造成员工队伍士气低落。而且，一个员工的优劣对公司造成的影响绝不仅仅是经济上的。一个品德不好的人，其个人能力越高，对公司造成的损害就越大。要防止这种情况的发生，就必须把好招聘关。

招聘不是一件随意的事，它直接关系到企业的生存和发展，正规、严肃的招聘应严格遵循一定的程序。因此，就需要建立一套完善的招聘制度，规范招聘流程，建立选聘机制，使招聘从一开始就严格按制度进行。

新招聘人员为什么离职率高，很大的原因在招聘环节。人力资源部的工作不仅仅是招聘到人就算完成任务，而是招聘的人是不是合适的人。所以招聘的员工上岗后，通过试用期评估成为正式员工才是一项招聘工作的结束。对招聘效果进行全面评估，针对不同岗位的职责特点，从工作能力、工作经验、工作背景和工作态度方面重点评估，总结招聘失败与成功的经验，不断完善招聘岗位的具体条件，有助于提高招聘成功率。

六、建立畅通的沟通渠道，打造和谐的员工关系：

建立良好的员工关系是企业人力资源部门的重要职能之一。良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度上保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。

企业要建立良好的员工关系，提高工作任务的执行效果，可以从以下几个方面入手：对员工予以充分的理解、信任、尊重和支持；在制定相关措施时，不仅要考虑措施本身正确与否，也要考虑到员工的参与和互动；企业的管理者就应当在实践中时刻关注自身管理技能和素质的提升，在复杂多变的环境中，充分地把握员工的个性特征，客观地评价员工的工作，引导员工的心理和情绪，以促使良好的员工关系的形成。同时，可以充分利用企业信息沟通的平台，建立畅通的沟通渠道，让每个员工都能与部门领导、公司高层有平等交流的机会。员工的部门领导、本部门的主管领导和人力资源部门都是员工交流的责任人，定期与员工沟通思想、交流经验、宣传公司文化、反馈员工意见及建议等。另外，可以结合企业的需求在一定范围内建立员工职业生涯规划。

七、充分发挥企业文化的凝聚力：

企业文化是企业在长期生产经营活动中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范。企业文化能带动员工树立明确目标，并在为此目标而奋斗的过程中保持步调一致；企业文化能够在员工中营造出非同寻常的积极性，企业价值观念和行为方式使他们愿意为企业出力；企业文化还提供了必要的企业组织结构和管理机制，从而更好地激励员工。

之所以提倡企业文化，是因为企业文化具有一定的导向性：一是对企业成员个体的心理、性格、行为起导向作用，即对个人的价值取向和行为取向起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为取向起

导向作用。综合起来说，企业文化具有激励功能、指导功能、凝聚功能、融会功能和约束功能。

企业人力资源体系建设 篇2

一、组织行为理论的主要内容

1. 组织行为理论内涵。

组织行为是一种重要的组织现象, 任何的组织行为均可以分成两类:管理行为和业务行为, 而在组织中的工作也可以分成两类:一是完成组织目标的工作, 如工人生产完零件, 医护人员招呼治疗病人等, 二是指挥他人去完成某项任务, 如工厂里的厂长要求加工零部件, 医院院长要求医生救治病人等。管理行为是一种能够给他人带来影响的业务行为, 必须通过不断的进行, 才能让这个群体活动起来, 不断向前。

2. 组织行为理论的实际效果。

组织行为理论是以人为中心的理论, 是重视职工各种需要的满足, 管理人员多用这种方式在企业与员工之间获得一个平衡来取得利益最大化, 效率最高化。领导人员通过对组织行为的有效应用, 在员工之间起到一个无形的巨大推动力, 使企业形成一种内部凝聚力, 整个机体体现的是一种积极向上的工作状态。

二、小微企业的发展建设问题

1. 小微企业的发展。

尽管中国受金融危机的影响不如欧美国家来的那般猛烈, 但是仍然需要通过刺激内部需求来缓解失业的状况。从前这群小微企业没有得到主流社会的关注, 而现如今正是需要对这群小微企业加大力度的研究及刺激, 解决小微企业存在的问题同时也就能够缓解失业率, 加强零售刺激需求, 进一步带动上游企业存在的经济问题使它们得到舒缓, 由此看来小微企业的发展需要扶持。

2. 小微企业的劣势。

相对于大企业的成熟完善, 小企业在管理体系、人才配置和资本方面都无法与之相提并论, 这些都成为了企业应用信息化的主要障碍, 而究其主要, 是这些小微企业在人员配置上所呈现出的一种混乱、散漫的状态, 没有专业的财会人员而且职位划分不够明确。

3. 小微企业的改善:

改善小微企业的现状, 首先是利用企业本身具有业务流程操作相对简单的特点, 迅速降低成获得更多的丽人, 另一方面就是要招揽人才, 而同时要提高企业员工的素质和明确现有的人员分配。

三、如何应用组织行为理论建立小微企业人力资源战略体系

1. 领导人实行激励政策。

在行为组织理论中最为看重的一个理论就是激励与激励理论, 虽然现在人们的生活水平提高, 但是生活的品质与标准仍是最终的需求, 所以一切劳动的根源无非如此。人有五种基本需要, 最高的需要就是自我实现的需要。而影响人行为的需要有两种因素:保健因素, 工资、福利、工作环境、社会保障等, 但是这些只是可以消除职工的不满, 不能使他们达到满足;但是另一种因素激励因素, 包括挑战感, 成就感, 信任关系就能够使员工有满意心理, 所以作为领导者善用这种心理已达到治理目标。首先应当正确处理保健因素与激励因素。对待保健因素的态度应当拿捏得当, 不能过于在保健因素上做文章, 这样不但构不成激励, 还会造成反激励的不良效果, 只是把保健因素转化为激励因素, 例如如果员工工作效率好就可以提高年薪或者是另给分红, 如果没有把二者有效联系起来, 那么无论奖金再多员工也会认为是他应得的, 甚至一旦减少, 还有可能引起不满。另一方面, 要注意内在激励与外在激励。内在激励是员工从工作本身得到满足, 即可以从工作中得到乐趣, 外在激励就是给予奖励, 让他们有工作的动力。小微企业要注意的是在现有人员的分配上一定要做到合理化, 这样才能在员工可能完成任务的情况下再实行这种政策, 能让他们产生真实的成就感与责任感。

2. 把握组织行为效果的相互反馈:

小微企业相对上游企业人员较少, 这也可以说是一种优势, 因为情绪的传播会更加直接和迅速。首先企业必须秉承着按劳分配的原则, 在一个公平的基础上培养竞争意识, 避免因为不公平的事态而造成懈怠心理。企业注重开发员工能力, 让他们参与到企业活动的某一过程, 培养一种逻辑思维———我参加, 我决策, 我影响, 我成功。

3. 体系形成:

小微企业对一种新的战略体系实行起来更为方便, 领导人要做好在激励政策方面的把握力度, 在企业内部形成一种标准, 去刺激每个员工的心理, 让他们产生征服心理, 同时公司做到真实真诚, 对员工合理褒奖, 以此运作, 这样的体系终将被完成, 并在以后的运行中也能得到改善和提升。

四、结语

组织行为理论作为一种管理学的同时, 也有着科技的标签。小微企业的发展不能只靠国家和政府的扶持, 必须结合自身优势, 弥补劣势将企业牢固可靠。应用组织行为理论在人力资源建设上有着至关重要的作用, 它是领导者有效控制员工行为的标准教科书, 在管理思想和企业思想上有着巨大而深远的作用, 小微企业建立起这种战略体系就可以良好的调动员工的积极性, 加强企业的核心, 工作效率将随之提高。

参考文献

[1]窦胜功.组织行为学教程.北京:清华大学出版社, 2009-01-01.

[2]张德.组织行为学[M].北京:高等教育出版社, 2001.

[3]朱启臻.组织行为学[M].北京:知识产权出版社, 2007.

企业人力资源开发体系研究 篇3

[关键词] 人力资源开发体系

一、引言

在现代企业中，人力资源已经逐步取代传统的机器、厂房、设备甚至资金，成为企业中最为宝贵的资源。特别是在科学技术迅猛发展的今天，以信息技术为先导的高新技术产业的发展，逐渐改变了市场竞争的游戏规则。传统企业所看重的资金、设备、规模等都已不能再支撑企业的核心竞争优势，而学习、知识、灵活性和速度则成为现代企业核心竞争能力的主要来源。根据资源基础理论，一个企业的核心资源必须同时满足四个条件：有价值、稀缺、不可完全模仿、不可替代。过去企业所看重的机器、设备、资金等都难以同时严格满足这四个条件，而企业所拥有的优秀人才完全满足作为企业核心能力的所有四个条件。因此，人力资源成为当今企业战略家眼中的战略性资源。然而，我国目前多数企业的人力资源管理和开发都是不到位的，要么企业领导人没有把人当“宝”看，要么企业的文化或具体的政策措施不利于人力资源的开发。因此，探讨有效人力资源开发的环境和体制，对我国企业而言具有非常重要的意义。

二、人力资源开发文化

文化对企业管理活动的影响是显而易见的，文化本身也并不是生产力，它只是对生产力有促进或阻碍作用。从企业人力资源管理和开发的角度而言，建立一种合适的组织文化，直接关系到企业人力资源的有效开发。问题在于：对一个给定的企业而言，应该建立一种什么样的企业文化呢？什么样的文化才是企业合适的文化呢?如果我们笼统地谈企业文化，那么这个问题很难回答清楚。因为文化的合适性具有明显的“权变”特征，一种文化对企业A可能很适应，但可能不适应企业B。人们都知道，美国有两个著名的公司：微软和IBM。尽管这两家公司都是美国文化下诞生的，但它们却具有非常迥异的文化。在微软公司，企业文化是很“随意”的，员工穿衬衣、牛仔裤和运动鞋上班是随意的，工作的时间和地点也具有非常的弹性，雇员甚至可以在家里办公。在微软公司，上下级之间的等级也不是很严肃的。相对而言，IBM公司的文化是“古板”的，员工上班时间穿戴整齐，上下级之间等级森严，具有明显官僚体系特征。然而，两家公司都取得了或取得过骄人的业绩，都是当今世界著名的标杆型公司。

微软和IMB的案例表明，文化本身并没有好坏之分，只有合适与不合适之别。但是问题仍然存在：什么是企业合适的文化？对这个问题，即使是文化问题的专家也无法给出一个明确的答案。然而，如果我们丢弃笼统的企业文化概念，转而关注企业文化中最核心的和最恒久的部分，那么這个问题就能部分地得到解答。事实上，正如《基业常青》的作者柯林斯和波勒斯所揭示的，企业文化中最核心和最恒久的部分就是企业的核心价值观和核心理念。尽管很多优秀的企业在规模、行业、产品等方面千差万别，甚至在文化的某些方面都存在很大差异，但它们通常具有类似的核心价值观。从本文所探讨的人力资源开发角度来看，合适的企业文化应该是：“以人为本”，将人看作是企业最为宝贵的资源和财富，坚持将企业的成功建立在对人的有效开发的基础上，激发人的想象力与激情。

三、企业人力资源开发机制与政策

仅有适合人力资源开发的文化环境，仍然不能保证实现人力资源的有效开发。在现实生活中，有很多的企业领导人并不是不重视人力资源，然而，企业的人力资源管理和开发仍然难以奏效。究其原因，主要是企业没有形成人力资源开发的合适机制和政策。良好的企业文化是企业人力资源有效开发的基础，而适当的机制和政策则是人力资源有效开发的保障。一般而言，保证企业人力资源有效开发的机制和政策主要有：

1．文化传承机制。良好的企业文化是企业人力资源开发的基础。然而，文化是容易破坏和消退的，特别是当企业经历大的危机和人事变动之后，过去的文化往往荡然无存。因此，即使是最好的企业文化，也需要传播、渗透和传承。建立企业的文化传承机制，就是要保证企业的好的文化能够得到延续和发扬。

2．优秀员工的甑别机制。对人力资源开发而言，关键是要对员工的能力和不足有准确的了解和把握，这样才能做到“知人善用”，也才能针对员工的不足采取有效的克服和提升办法。因此，无论在人才招聘还是在日常管理中，都要建立一套与企业自身特点相吻合的考核办法，全面识别不同的员工的才能与缺点，并加以分类归档。

3．激励约束机制。对企业而言，建立一套有效的激励约束机制更加困难和紧迫。激励机制就是要激励员工的工作积极性，使企业员工的个人目标统一到企业的组织目标，实现个人与组织的“共赢”。企业的激励包含物质激励和精神激励，两者需要有效地结合。对收入水平比较高的企业而言，比较适合采用精神激励；而对于收入水平比较低的企业而言，则适合多用物质激励。约束机制就是要对员工的个人利益和短期利益进行有效的控制。过去人们总认为激励与约束两者是矛盾冲突的。不过，人们最终发现了激励相容原理，找到了实现激励与约束相统一的办法或工具，这就是所谓的“股票期权”计划。通过对企业关键领导人的大规模股票期权奖励，一方面起到激励效应；另一方面通过设计股票期权的行权过程，克服企业领导人的短期化倾向，保证企业的长远发展。

4．人力资源政策。除了人力资源的激励约束机制外，企业的人力资源政策也需要给予支持。从人力资源的招聘、培训、薪酬管理、晋升等各个方面，都要围绕企业如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才这三个方面来制定政策。

四、人力资源开发活动

有了良好的企业文化，建立了有利的人力资源开发机制和政策，企业人力资源开发的最后工作就是采取具体的行动。一般而言，如下四个方面的行动有助于人力资源的开发：

1.内部接班人活动。对中国的企业而言，应该尽量多采用内部人接班，只有当企业内部人才实在缺乏，不得不从外面找人时，才从外面“聘请”，而且要聘请那些对企业比较熟悉，认同企业核心价值观的人。一般而言，从外面选择企业接班人的最大风险是文化和战略的非传承性，很多企业是在经营出现危机的时候才从外部请人的，这种情况下请来的领导人很容易推翻前任的经营理念和战略。而从企业内部提拔接班人有很多的优点：第一，企业对内部的员工比较了解；第二，能够保证文化和战略的连续性；第三，可以在企业内部营造一种晋升的机制，充分调动员工的积极性。

2．建立学习型组织。企业人力资源开发的前提是企业必须有“人力资源”，如果员工的素质、知识和能力水平太低，那么企业也就无法开发。因此，企业需要建立学习型组织。组织的学习主要从两个角度进行：一是有计划的学习、培训；二是员工非计划的自觉学习。企业需要创建一种鼓励员工学习和进步的文化，让优秀的人才脱颖而出。

3.员工满意活动。对企业而言，致力于员工满意计划，能够提高员工的工作积极性和归属感，才能更好地满足顾客的需要。员工满意活动不是指任一单个的活动，而是指任何有助于使员工满意的活动的总称。员工满意活动中，首先涉及的是工资或薪酬问题。企业应该能够提供具有竞争力的薪酬待遇，同时保证分配过程和结果的公正性。其次，可以适当开展工作丰富化运动，减少员工因长年从事单一枯燥工作带来的倦怠。第三，知人善用，赋予员工适当的责任和权利，允许员工在创新性活动中犯错。第四，全面的质量责任制度，强调下道工序是上道工序的顾客。第五，开展员工满意大检查，分析员工不满意的地方，并持续地加以改进。第五，建立一套严格的内部晋升机制，将员工的发展放在企业对员工进行激励的重要位置。

4．持续改进计划。持续改进计划是引导和激励员工充分发挥自己的聪明才智，对企业的业务活动和流程进行持续不断地完善，以实现企业生产经营效率的稳步提升。比如，深圳的华为就开展了“小改进、大奖励”的活动，并将此明确为公司的制度。

五、结论

本文从企业文化、机制/政策和活动三个层面探讨了企业人力资源开发的有效体系。认为企业首先需要建立一种“以人为本”，将企业的成功构建在对企业人力资源持续有效开发基础上的企业人力资源开发文化。其次，企业至少需要建立文化传承、优秀人员甑别、激励约束三大人力资源开发的机制，以及在日常管理中围绕“如何吸引最优秀的人才,如何留住最优秀的人才,如何做到人尽其才”的人力资源政策。最后，企业可以通过实施内部接班人计划、学习型组织的建立、员工满意活动和持续改进计划等活动，对人力资源进行具体开发。需要指出的是，本文中所讨论的企业人力资源机制/政策和活动，并非是企业人力资源管理的全部机制和活动，而只是这些机制和活动中的典型。

中小企业人力资源管理建立体系 篇4

前几天，我的一位网友问我，他刚刚到一家有500多人企业里去做人力资源部经理，该公司以前没有人力资源部，里面是空白的，问我怎么做，我想就此谈谈个人一些看法。我们很多人力资源管理的专家或著名的人力资源管理大师，他们都处在一些大中型企业或国内外知名的企业里，而且一些人力资源管理理论的实践也是有利于这些企业，但在我国人力资源管理中的同行们，大多数是一些中小型企业，这里面有大部分是民营企业，大家都知道，我国民营很多是经过前期较大的发展，现在初具规模。由于市场竞争加剧，现在逐渐走向规范化管理，人才的争夺成了企业重点，所以一些企业开始重视人力资源管理，但这些企业的规模不大，而且管理又不规范，一些相关的流程制度都不完善，有些企业甚至都没有，如果他们现在建立人力资源部门去开展人力资源管理工作，就有些难度，而且一些在大企业的管理的经验和理论就有些不适应了，那么我们如何在一些小型企业里建立人力资源管理体系呢？

我个人认为建立中小型企业人力资源管理体系原则是：服务公司的战略和发展计划，先建立后完善，逐步推进的原则。我们要在中小型企业（我的定义为：经营规模在年产值1亿元以下或人数在1000人以下）建立人力资源管理体系，那么，我们必须了解这些企业需求，在这些企业中，大多数企业是发展型企业，由于快速发展，人才的需求就成了急解决，那么招聘就成了公司重点，但，只从招聘解决人才需求还不能完全满足，所有涉及人才培训和培养，培训职能就必不可少，员工的晋升和新进员工的入职的薪酬要解决，那么，薪酬体系的建立和完善也成了我们在建立人力资源管理体系时要考虑的问题，涉及薪酬，那么薪酬增减要有依据，还有，员工工作状态和业绩是否达到公司的目标和要求，这些需要检验和知道员工和企业的业绩，并不断改进和提高，这样绩效管理也成了我们必不可少的内容，有了这四个基本模块，那么人力资源部的只能就基本能运作了，关于员工关系管理以及人力资源规划等，我的意见是，刚开始可以简单，当人力资源管理的四大模块基本建立和完善后，再逐步改进和完善。所以，在成立人力资源部时，岗位设臵在一个1000人以下的工厂或公司里，人力资源部可以设立，招聘、薪酬、绩效和培训四个职能模块岗位，再加上一个经理，这样，五个人就基本满足一般企业需求，当然，随着企业的发展和管理规范，这样的职能是不够的。

有了上面的基本模块后，我们又如何操作呢？首先我谈谈招聘体系的建立，要建立招聘体系，首先要明确招聘需求，对于中小型企业来讲，一般有些企业没有人力资源规划，有些即使有，由于公司快速的发展，也名存实亡，不适应了，那么，我们如何做了？我们要建立招聘管理体系，明确招聘流程，特别是招聘需求提出的审批流程，对于我们没有人力资源规划的企业来讲特别重要，这样的目的是减少不必要的招聘资源浪费。我们招聘专员要时刻与公司领导和部门主管沟通，时刻了解和掌握招聘需求，不能按部就班等待用人单位和公司领导提出需求，在一些企业里，由于部门没有明确的规划，一旦部门需求提出，就会马上需要，我相信，很多在小型企业里做过人力资源的同仁们深有体会，因此，我们主动去与部门和公司领导沟通，找到需求。其次是明确招聘标准，要明确招聘标准，建立岗位职责说明书就非常重要了，但有了岗位说明书，对于中小型企业来讲，还不够，因为企业快速发展，有些可能不适应了，因此，我们在招聘过程中多与用人单位负责人和公司领导多沟通，这样就不会产生用人部门一个标准、招聘者一个标准、公司领导一个标准在我们发布招聘信息和选择招聘渠道前，招聘标准必须明确，要做到，我们要在填写招聘需求是明确，而且招聘者在招聘过程还要经常与用人部门和公司领导沟通，是招聘标准有一致。有了这些后，我们还要建立一个完善招聘流程，流程里必须明确申报、审批、到位时间等相关事项。

其次是薪酬体系的建立，对我们中小型企业来讲，建立薪酬体系是非常难的，因为，在创业初期，老板给与员工的薪酬完全是凭他的感觉和印象来定的，没有标准，而且改变薪酬体系会涉及公司每位员工的利益，如果操作不好会引起大乱，因此，我建议循序渐进进行。我认为，要建立薪酬体系首先要对我们现有薪酬体系盘点，了解现在薪酬体系的结构和标准，将根据公司岗位职责来划分薪酬等级，将现在薪酬的最高和最低列举出来，这为我们进行薪酬体系改革提供依据。有了这些后，我们不能按照一些大中型公司那样来进行工作分析和实行薪点制，我建议在设立职位职级和薪酬的等级宽带时，采用头脑风暴法确定薪酬体系，建议采用宽带薪酬，这样有利于下次改革。同时，建立薪酬体系时，必须建立员工晋升和岗位异动时的薪酬体系，有了这些基本解决了员工晋升和调岗等薪酬问题。再次是绩效管理体系的建立，绩效管理体系的建立，我的意见是先简单再完善，由于我们很多企业还不具备实施绩效管理的有些条件，如果一开始建立绩效管理体系是将导入一些成熟性企业的绩效管理模式，那么，肯定不会成功，这也是很多企业在推行绩效管理失败的原因之一吧！对于我们小型企业来讲，我们战略目标不是明确，那么我们这设计绩效考核指标就不可以从上到下，我建议，就从下向上，以岗位职责为依据建立绩效考核指标体系，但最终目标不要改变，就是实现公司整体目标，否则就会出现个人考核很好但公司的整体业绩却不好的现象。建立绩效管理体系时重点在绩效计划（绩效考核指标和目标的设定）、绩效辅导和沟通、绩效改进和提上。不要过于去追求绩效考核结果与薪酬挂钩上，当然，这有难度，因为，很多老板认为绩效管理就等于绩效考核，绩效考核就等同薪酬，于是，有些老板就把绩效管理与薪酬联系在一起，所以做到这一点有较大的难度，如果做不到，在推行绩效管理就会存在失败的危险。因为，过分强调绩效与薪酬挂钩，员工会存在一些短时和抵触心理，推行起来难度就会加大。建议在刚开始推行绩效管理时，不要立即将考核结果与薪酬挂钩，先试行几个月，考核结果可以作为员工调薪和晋升的依据，同时在执行的过程中要不断完善，与公司发展目标一致。

企业人力资源体系建设 篇5

在这个高速发展的信息时代，任何的产品和模式都可以很快的被模仿和复制，但是为什么会成功的企业和失败的企业的区别呢？那是因为有一样的东西是其他企业无法模仿的，就是企业的文化。因为优秀的企业文化不是喊喊口号，搞搞活动这些表面的东西，而是融入到企业管理体系中的企业文化。

本次项目的客户能够从一家小小的民营企业发展成为世界前五的互联网公司，其成功的驱动因素之一就是企业文化。随着客户发展战略的调整，企业文化也要随之进行优化。通过前期的访谈，我们发现虽然客户在企业文化方面的工作已经做得相当不错，但是在企业文化的落地实施还是存在一定的问题。企业文化的落地中重要的一个环节就是与人力资源体系的融合。通过这种方式，企业文化成为员工工作中的一部分，逐渐融入员工的血液中，从而配合公司的战略调整和推动公司的持续发展。

企业人力资源体系建设 篇6

知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代，知识型员工与职业企业家将成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。进入才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。因此对于现代企业来说，如何有效地构建现代人力资源管理的体系，并发挥人力资源管理的优势尤为显得重要。

本文将重点对人力资源与人力资源管理观念的树立、现代人力资源管理职能与体系的认识及如何有效构建现代人力资源管理的体系进行一些初步的探讨，希望能对广大企业的领导及专业从事人力资源工作的经理人士有所帮助。

一、人力资源管理的认识

人力资源管理可分为传统的人事管理、人力资源管理和战略性人力资源管理(人力资源的开发与经营)三个阶段。

在传统的人力资源管理阶段，企业的人事管理职能主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。

人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。目前我国大多数企业基本上都处在这个阶段。

人力资源概念最早是由美国管理学大师彼得?德鲁克(peter F? Drucker)在20世纪50年代提出来的。此后数十年间，人作为一种重要的资源，受到企业的空前重视，专门的人力资源部门在企业出现，能够将其他部门视为人力资源部门的客户，来提供诸如招聘、培训、考核等具有一定技术含量与标准作业流程的人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理。

在这个阶段，企业虽然意识到人是一种重要资源，但并不认为是战略性资源，在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外，人力资源部门也就成了企业战略的忠实执行者。这个阶段，人力资源管理是企业授权给人力资源部门的单独使用的工具，而人力资源管理工作的好坏也缺乏一套可衡量的标准。我国目前只有少数企业(主要是民营企业)的人力资源管理处于这个阶段。

战略人力资源管理产生于20世纪80年代中后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。

目前，学术理论界一般采用Wright & McMahan(1992)的定义，即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：

(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(Strategic Human Resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。

(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。

(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”，包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”既整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。

(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织构架，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。

目前，我国只有个别企业树立了了战略人力资源管理的观念，并在努力尝试建立战略管理人力资源管理的体系。

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二、树立正确的人力资源观念

知识经济的一个重要特征，就是市场竞争的焦点将从资金、产品等有形资本的竞争转为无形的智力资本(Intellectual Capital)的竞争。一个企业中人力资源工作的有效性，已经成为促进企业发展的战略性因素。因此，如何正确地认识人、选拔人、培育人、用好人、激励人、留住人已经是现代企竞争来说是至关重要的。

劳动者(人力资源)在生产关系中的地位，随着人类社会的演进也已经历了四个发展阶段：

农业经济时代，土地是生产力的第一要素，劳动者被等同于没有思想的物体，是被另外一些掌握土地的人所利用的工具。工业经济时代，资本成为生产力的第一要素，劳动者作为生产力的组成要素之一，受到资本拥有者的重视，但拥有资本的管理者希望劳动者象机器一样听话。

后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到人是一种重要的资源，不仅仅是被利用，而是可以通过通过合理配置、有效激励、系统培育、潜能激发等手段使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这个阶段，更多的还是强调对人的有效管理与控制。

知识经济时代，智力资本成为促进生产力发展的第一要素。管理者需要充分认识到，人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素是存在明显的差别：人追求自我实现、自我发展。智力资本的拥有者逐渐发展成为管理的主体，管理者的角色应从管理控制逐渐转向引导和帮助。知识经济时代，树立正确的人力资源观念还要把握以下几点：

(一)人力资源是一种战略性的资源。对人力资源的管理往往关系到企业的生存和可持续发展问题。其实，企业生存和发展的核心命题就是可持续发展。企业要获得可持续发展必须培育和不断强化自己的核心竞争能力。而核心竞争能力的本质就是承载在企业人力资源(资本)身上的核心知识和技能，以及对这些核心知识和技能的整合、共享及不断学习和创新的能力。下图就体现了人力资源开发与管理与企业可持续发展之间的关系：

一个企业拥有的内部资源主要分为人力资源和组织资源两大部分，其中组织资源包括物质资源、财务资源、信息资源、系统资源等，它是人力资源的附属部分，只有人力资源才识企业资源的主体，企业组织资源仅仅为人力资源提供了一个比较好的环境和结构。

(二)人力资源是创造利润的主要来源。商品的价值是由两个不同性质的部分组成，即转移价值和附加价值，其中附加价值是商品价值对转移价值的差额部分，这部分价值由劳动创造，它是利润的真正的来源。IBM公司总裁T.J.Waston说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

(三)企业最好的、最优秀的人才是免费的，成本是非常低的，因为最好的、最优秀的人才为企业创造的价值和利润完全把企业给予他的待遇掩盖了，两者之间甚至相差几个级别。相反不好、不优秀的人才的成本是非常昂贵的，他们经常给企业带来这样或那样的问题，给企业带来潜在的损失远远大于其为企业创造的价值，因此招聘这类人才的成本和代价是非常高的。

(四)知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。

知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本(比尔?盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志)。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。

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三、现代人力资源管理的职能与体系

(一)人力资源战略与规划。人力资源的战略与规划是人力资源管理的基础。人力资源战略上在企业总体战略指导下制定的企业人力资源发展的战略，包括企业人力资源的使命和价值观，人力资源发展的目标、方向、方针与政策等。

人力资源规划是在人力资源战略基础上对企业未来人才的需要、供给，培养与选拔方式进行科学、整体的预测和规划，它是企业人力资源管理其他职能的基础。

(二)人力资源管理的核心：价值链管理。人力资源价值链管理包括三个方面的内容：一是企业中哪些要素参与了价值的创造，这涉及到人力资源管理中价值分析问题。过去农业经济社会是劳动力和土地，现在社会是企业家、知识、资本和劳动。

对这个问题的认识是人力资源价值链管理的基础；二是企业中这些要素创造了多少价值，这涉及到人力资源管理中价值评价的问题。采用什么样的价值评价标准和怎样进行价值评价是人力资源管理中一个最困难的问题；三是如何进行价值分配，包括分配的方式、分配的标准等。

(三)人力资源管理的三大基本职能(3p)：岗位管理(position)、绩效管理(performance)和薪酬管理(payments)。一个企业实施科学的人力资源管理，都离不开3p。3p中，各自的作用紧密相关，构成一个整体。岗位管理是所有人力资源管理的基础，当然也是绩效管理、薪酬管理的基础；绩效管理是3p中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。

岗位管理包括岗位分析、岗位设计和岗位评估三个部分，岗位管理其实就是对企业员工成长的舞台的设计和管理。岗位分析必须建立在对公司现有的岗位和流程进行优化(岗位设计和流程设计)的基础进行，岗位分析的结果形成岗位说明书。岗位评价是评价各岗位在组织中的作用和价值。岗位评价的结果形成公司岗位层级体系和任职者职业资格体系。

绩效管理是人力资源管理中最令人头痛的事情。一方面，由于绩效考核指标的制定式一项非常复杂、繁琐的事情；另外，即使已经有了一套科学、易用的绩效考核指标体系，在评价中，仍难免会犯一些错误，由于绩效考评是对人的评价，它关系到所有被评价者的切身利益，所有的人都很敏感。

所以，绩效考评中，除了要有一套科学的绩效考评指标之外，还应该实施培训，同时，要进行沟通、沟通、再沟通。绩效管理管理与传统的绩效考评有很大的差别，绩效考评仅仅是绩效管理的一个环节，绩效管理是一个包括计划、组织实施、控制与绩效改进(绩效管理的重点)的全过程的管理。绩效管理业经不仅仅是人力资源管理的职能，它更是企业战略管理的组成部分。

薪酬管理是企业管理成功与否的关键，薪酬管理要考虑到很多因素，比如企业发展的阶段、支付能力、所处的竞争环境等，而决定员工薪酬水平的主要体现在四个因素(薪酬设计4叶模型)，即市场、岗位、知识技能和绩效。企业进行薪酬体系设计还要遵循很多原则，比如战略导向、外部竞争性、内部一致性、员工贡献、经济性等。

(四)人力资源管理的两大关键职能：员工成长管理和知识管理。人力资源管理的三大基本职能只是解决企业中人力资源为企业创造价值和实现自我成长与发展的一个良好的基础环境。企业中的人力资源管理还必须发挥两大关键职能的作用，即员工成长管理和知识管理。

员工成长管理涉及到员工的招聘、甑选、素质测评、配置、职业生涯设计、培训与开发等，它是涉及到企业中员工从招聘近来到员工从公司离开的一个全生命周期的管理，其中尤以甑选、培训与开发、职业生涯设计显得更为重要。

知识管理是知识经济时代对现代人力资源管理提出的新要求，它包括对企业人力资源个体、团队甚至整个企业组织的知识、技能、智商与情商的管理。知识经济时代要求对企业进行组织智商和组织情商的管理。其中，组织智商的管理过程如下：

(五)人力资源管理的三大战略职能：流程管理、组织管理和文化管理。对于这三大战略职能这里仅做简单的介绍。流程管理也就是在企业既定战略目标和对经营环境分析的指导下对企业工作的流程进行分析、设计和管理。

组织管理是在企业流程设计的基础上为了保证战略目标的实现而设计的企业组织结构、管理模式和岗位配置、人员配置(定编、定岗、定员)以及在新的企业发展阶段和新的经营环境下对现有组织结构进行创新和变革等，广义的组织管理还包括对企业基本制度的安排，即法人治理机制，其涉及到对企业所有权、控制权和经营权的合理安排。

文化管理是人力资源管理的最高层次，其涉及到对企业现有文化的分析和创建，构建一个包括企业核心价值、理念文化、制度文化、行为文化和形象文化等多层次、相互影响的文化体系，为员工和企业的发展创造一个比较好的氛围。企业文化管理还包括对企业文化的创新和重塑等。

(六)现代人力资源管理的体系

以上分析了现代企业人力资源管理的各大职能及相互之间的关系，它们共同形成现代企业的人力资源管理的体系。

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四、有效构建现代企业的人力资源管理体系

人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。

但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。

帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务(咨询)机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。这里主要提出两点建议：

第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识；

第二、目前，很多企业中都缺乏人力资源管理的专业人才，人才市场上精通人力资源管理理论、有丰富人力资源管理经验，同时又懂得人力资源管理操作经验的人非常少，因此企业要有效构建现代人力资源管理的体系，最好请专业的人力资源管理咨询公司参与。世界著名的专业人力资源管理咨询公司有翰威特(Hewitt)、合益(Hay)、美世人力资源咨询(William Mercer)、美商惠悦(Watson Wyatt)等。

国内比较著名的提供人力资源咨询服务的有北京外企太和、北大纵横、西三角、佐佑人力资源顾问等。这些咨询公司虽然提供的人力资源咨询比较专业，质量比较高，但是它们的咨询报价和项目运作成本比较高，一个普通的人力资源咨询项目至少是上百万的报价。

另外，国内各地还有一些本土的专业提供人力资源咨询服务的公司，比如北京的和君创业咨询有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司等。

这些公司对客户也能够提供专业的人力资源咨询服务，与前者相比它们最大的优点就是项目报价和运作成本比较低，深受广大中小型企业的欢迎。国内大多数企业在考虑运作成本时最好首先选择一家当地的人力资源咨询机构进行合作，如果势力比较强大的公司也可以首先考虑一家知名度比较高的人力资源咨询机构进行合作。

试论国家电网中人力资源体系建设 篇7

1 国家电网中人力资源管理现状

20世纪80年代以来, 中国人力资源服务业发展规模和水平不断提升。服务领域和内容日益多元化, 从最初的招聘服务、人事代理发展到包括培训服务、劳务派遣、就业指导、人才测评、管理咨询和人力资源服务外包等多种业务, 形成较为完善的服务产业链。2011年, 全国各类人力资源服务机构达4.9万余家, 基本形成由公共就业和人才服务机构、民营人力资源服务机构、中外合资人力资源服务机构共同组成的多层次、多元化的人力资源市场服务体系。

有关资料表明, 国家电网的人力资源管理部门经过常年的实践探索和知识更新, 提高了人力资源管理规划的科学性和前瞻性。通过对职工的科学管理, 解决了部分劳动计划与员工职能分配的关系, 提高了国家电网职工的工作效率, 加快解决了电网架构一线缺少职工的问题, 积极推进了国家电网架构改革, 对国家电网的人员、机构编制难点提出了有效的解决方案。

国家电网以SG186为主要依据, 实现各项工程的统一部署, 在实现集约化管理的过程中, 充分利用成熟套装模块人力资源管控模块, 遵循严格的统一标准, 结合实际采取有效的实施策略, 不断推进信息化管理建设, 人力资源管理业务系统需要具备完备的应用功能, 实现纵向贯通和横向集成。如图1所示, 为国家电网实施SG186工程前后的业务变化架构图[1]。

国家电网人力资源管理培养了职工准确定位自我价值的观念, 国家电网在完善人力资源业务构架之后, 通过全网的统一管理和基于数据中心的全面分析, 准确定位了人力资源管理办法, 不仅培养了能及时高效完成任务的职工, 还有利于职工在工作中实现自我价值。

2 国家电网人力资源管理存在的问题

由于我国在20世纪长期处于计划经济体制下, 国家电网的人力资源管理也受到了影响, 在僵硬教条的计划经济体制的影响下, 国家电网的人力资源管理存在以下几方面的问题:

(1) 人才培养机制不够完善, 激励策略不够到位, 人力资源管理中缺乏相应的优秀人才, 所采用的管理模式缺乏战略性和长远性, 员工的主观能动性无法得到发挥, 创新能力极度欠缺。

(2) 国家电网公司对人力资源管理的投入不够, 也缺乏对人力资源管理重要性的深刻认知, 甚至将人力作为企业的负担, 没有建立完善的人力资源管理体系, 缺乏相应的管理人才, 企业的激励方式存在问题, 只利用物质奖励作为激励策略, 无法真正调动员工的主动性, 也不能提高员工的责任感[2]。

(3) 对人力资源的培训力度有所欠缺, 或者培训方式存在问题, 没有结合人员的实际采取培训方案, 企业的后备人才不够, 只是以岗位需求为依据来开展各项培训工作, 员工的实际问题考虑不足, 例如职业生涯规划, 培训内容多集中于理论的层面, 对实践内容考虑较少, 导致培训多流于形式, 培训效果不尽人意。

(4) 人才的选拔机制较为落后, 人力资源管理的发展受到很大的制约, 国家电网的绩效考核中没有重视不同员工的工作性质, 企业的战略导向不能得到体现, 考核方式不够科学, 缺乏对数据的统计和分析, 考核结果不能形成激励作用[3]。

3 国家电网人力资源管理的发展建议

国家电网公司的人才技术和资金都较为密集, 并且关系到人们的生产和生活, 关系到国家能源的安全。在全球经济不断变革的过程中, 知识经济时代逐渐来临, 国家电网公司正面临着严峻的国际挑战。为了保证电网公司实现可持续发展, 提高企业经济效益和国际竞争力, 必须在企业的发展过程中将人力资源管理作为重要的竞争手段, 不断发扬企业的优点。坚持以人为本、人才强企的战略方针, 建立完善的人力资源管理模式, 保证人力资源的基础性和能动性得到有效的发挥, 利用企业的优势不断引进优秀人才, 稳定核心企业队伍, 为员工提供良好的成长空间。

在国家电网实现跨越式发展的同时, 必须完善人才补充渠道, 优化人力资源市场的配置, 结合企业的发展状况不断解决人力资源增量补充问题, 结合实际已整体优化和局部优化为依据, 做好技术含量和安全风险较低的非核心业务, 在上级主管公司的协同下, 利用异地派遣的工作模式不断完善特殊工种的劳务体系。

结合国家电网公司的人力资源现状, 企业的冗员多分布于社会通用专业和技术含量较低的专业岗位, 为了实现电力企业的长远发展, 人力资源管理必须充分认识到这一现状, 积极探索新的管理方法解决结构性冗员问题。结合电力技术的发展特点和发展方向, 对企业核心业务进行综合分析, 以非核心业务基准, 避免技术淘汰、外包业务形成新的动态冗员问题。只要解决了冗员问题, 人力资源的保值和增值问题也将得到解决, 重点在于实现人力资源结构的优化调整, 结合企业的发展现状, 建立完善可靠的用工机制。

由于职业发展管理与员工的工作动力相关, 为了解决员工的职业瓶颈和职业倦怠问题, 必须保证员工及时获取成长动机: (1) 改善人才队伍结构, 积极创造条件, 吸引有才有志青年积极参加到公司的发展中, 鼓励员工参加学历教育, 达到岗位规范的要求, 同时建立和谐、包容、积极向上的多元化文化氛围, 积极吸引人才、开发人才和留住人才; (2) 完善员工培训机制, 通过“1551优秀人才工程”来选拔和培养各级技术性优秀人才, 通过增设首席工程师与首席技术员等岗位, 增强员工不断进步的积极性, 还可以组织技能竞赛, 让员工发挥自己的优秀才能, 更好地为公司服务。从而不断激发员工的职业潜能和对企业的归属感, 提高对企业的忠诚度, 保证在企业的人力资本方面发挥重要的作用, 不断吸引优秀的人才, 保留企业的核心人才, 为企业的未来发展提供保证针对员工的职业发展来讲, 电力企业和员工都十分重视, 职业发展管理也具有一定的战略意义, 因此国家电网人力资源管理过程中需要建设具有企业特色的职业发展体系。

传统的电力企业以事务性部门为主, 随着时代的发展, 企业逐渐认识到人力资源管理的重要性, 不断探索出构建专业化人力资源管理平台, 实现了权力中心向服务中心的转变, 也从根本上转变了电力企业的性质。人力资源管理的业务转型需要完善的人力资源管理体系作为保证, 同样, 企业战略合作伙伴的定位转型也需要完善的资源管理体系, 这从很大程度上加大了对人力资源管理平台的压力, 对人力资源管理体系提出了更高的要求。

人力资源管理体系的构建, 需要重视人才与岗位的匹配特性, 需要建立科学的员工岗位能力模型, 对岗位和人才进行综合分析, 对岗位模型进行优化设计, 将重点放在员工岗位能力模型上, 同时结合企业的发展战略, 构建人力资源管理的新体系, 从员工的实际出发, 为其创造良好的发展空间, 完善岗位能力模型, 建立人才评估机制, 不断引进优秀人才, 为企业注入新的活力, 注重不同人员能力的发挥, 完善考核激励机制, 将其贯彻到招聘、培训和绩效管理中。

在全球经济一体化发展的背景下, 信息技术也在不断进步, 企业需要充分借助信息技术为支撑, 实现人力资源的管理, 改变业务管理模式, 将纵向职能的模块业务逐渐转移到横向流程的跨部门业务管理中个, 优化业务流程, 实现人力资源管理职能的集成化[4]。

4 结束语

国家电网想要实现企业的平稳快速发展, 必须认识到人力资源管理的重要性, 制定完善的发展战略。应该在完善国家电网人力资源管理结构的基础上, 形成完善的人力资源管理理念和管理模式, 积极解决电力公司结构性人员冗杂问题;建立人才选拔机制, 创新人力资源市场化配置机制;优化国家电网内部人员结构, 优质高效的利用人才, 建立具有电力企业特色的职业发展管理体系;建立健全电力企业人力资源的激励机制, 构建专业化人力资源集约管理平台等措施时解决现阶段我国国家电网人力资源管理难题的重要方法。

摘要：国家电网公司的主要业务是电网的建设和运营, 是为人们的生产生活提供安全、经济、优质电能的基本保障, 控制着国民经济命脉。国家电网以忠诚和奉献为基本理念处理客户、合作伙伴之间的关系, 以提高经济效益为主要目标。其中, 国家电网公司的人力资源部门是国家电网对内管理、对外服务的基础。因此, 对人力资源管理的要求非常高。本文就国家电网中人力资源管理体系展开探讨。

关键词：国家电网,人力资源,探究

参考文献

[1]李玉杰.国家电网公司企业架构研究[D].中国人民大学, 2010, 03 (24) :128~129.

[2]国家电网公司课题组.构建人力资源集约化管控体系[J].中国电力企业管理, 2013, 03 (13) :72~74.

[3]张伟.浅谈国家电网中人力资源体系建设[J].东方企业文化, 2014, 01 (24) :51~53.

企业人力资源体系建设 篇8

关键词：矿山；人力资源开发；人力资源管理；研究

本文通过对当前形势下的矿山企业发展中遇到或将面临的一些人力资源方面的问题，提出可行性的建议；在人力资源管理战略目标、建立信息化人力资源管理平台、人力资源管理规范化和流程化方面具有一定的借鉴价值。

一、矿山人力资源管理中存在的问题

（一）人力资源管理的观念落后

目前，我国矿山企业的人力资源管理仍是停留在常规性事务管理上，缺乏系统性和战略性管理。因此，企业对人力资源管理不够重视。在矿山企业当中，管理人员对人力资源管理工作疏忽，重物轻人的思想严重，缺乏投资人力资源管理的意识。同时，由于矿山人力资源管理中传统的管理方式传承多年，管理观念比较落后，所以企业人力资源管理体系一直没有建立起来。

（二）人力资源素质偏低

在我国的矿山企业中，职工在年龄构成上以青年为主，大专以上文化程度的人员所占比例很小，因此具有青年工人多、占地户农民无技术的多 、没有接触过矿山工作零起点上岗的多，专业技术人才少、管理人才少、有经验的人员少，随着公司的发展，人才年龄、知识结构的体制机制亟需解决。虽然有些矿山也拥有一定数量的技术人员，但是其中属于矿山专业技术的人员数量极少。另外，矿山工作人员的素质较低，以及人才的贫乏，极大程度地影响了矿山企业的发展，也使得生产的风险提高，不能够满足企业发展的需求。

（三）激励和绩效考评制度不科学

激励制度不科学是矿山企业中普遍存在的问题，矿山领导只使用金钱来激励员工，调动员工的工作积极性，比如涨工资等。但却忽视了一些有效的非金钱方法。比如：目标激励，榜样激励以及理想激励等。其次，在激励方面，很多矿山企业实行平均主义，没有将功劳和成绩进行详细的划分，而是归功于所有人，认为没有其他人的配合，谁都不可能做出成绩，这就打击了工作积极员工的热情。

（四）人力资源培训不足

之所以矿山人力资源培训不足，与企业领导的培训意识较差有很大关系。他们认为，矿山企业生命周期只有十年时间，当矿挖完之后，工作人员也就失去了利用价值，所以没有必要对他们进行培训，因此不愿意投入资金和精力进行人才资源培训。即便是按照有关部门的规定，每年派出一些人员进行培训，也都是处于被动，临时性的应付措施，并没有实行系统、科学的培训。这样的培训，其效果也很难有所保证[3]。

二、优化矿山人力资源管理体系的对策

（一）建立并完善矿山人力资源管理体系

对人力资源的开发和管理主要包括了五个方面的内容，首先是人才的招聘和录用，然后是人才资源的分配以及使用，进而对人才进行教育和开发，进行工作的绩效考核，最后是薪酬福利。要建立和完善矿山人力资源管理体系，就应该从这五个方面入手，招聘和录用体系要本着挖掘人才，选人为目标，配置和使用体系要以用人为基础，建立教育培训体系要以培训人才为目的，建立并完善以留住人才为目的的人才激励和考核体系。

（二）建设矿山人力资源队伍

建设矿山人力资源团队，首先要建设矿山党政干部队伍。领导是人才队伍的领头羊，火车跑得快，要靠车头带，没有好的领导团队，则人力资源队伍也不会壮大。建设矿山党政干部队伍，就必须要改变原有的家族经营的模式，要唯才是用，选择德才兼备的人员才组建党政队伍。制定出的激励制度以及奖金分配制度，要符合广大技术人员的要求。专业人员的工资发放要实行年薪制度，并且增设下井工作奖金。对专业技术人员贡献的项目成果要进行积极奖励，要搞好领导与技术人员之间的关系。其次，要建设好员工队伍，要对员工进行专业技术培训，通过技术之间的竞赛活动来提高员工的技术能力。

（三）加强矿山企业文化建设

首先，要规范员工行为，加强矿山管理。可以将先进的矿山管理经验和模式引进过来，进行精细化管理。对于一些中型或者大型矿山，可以将管理模式在部分班组试点，进而以点带面，最终实现在全矿山进行统一管理。其次，矿山人力资源管理要坚持“以人为本”，要建立学习型企业，建立高素质的员工团队。“以人为本”是企业文化建设的根本要求，人是企业发展的关键，人的素质非常重要。所以，矿山企业必须根据自身的实际情况，进行详细的计划，有组织、有步骤、有目的的进行素质教育，通过岗位技术大练兵，老职工的“传帮带”等作用帮助员工互相学习，共同进步。最后，要加强员工安全意识培训，开展安全文化建设活动。一方面，要对全体员工实行强制培训，针对员工的文化水平和民族习惯等制定出培训计划，专业人才要进行专业培训，将员工工作中的断板技术进行加强培训。

参考文献：

[1]朱崇洲.矿山企业人力资源管理[J].企业管理，2004，（09）：38-39.

[2]雷振林.浅析矿山企业人力资源管理与开发[J].金属矿山，2004 （11）：116-118.