销售人员的激励方式（推荐10篇）
环境永远不会十全十美，消极的人受环境控制，积极的人却控制环境。
积极者相信只有推动自己才能推动世界，只要推动自己就能推动世界。
金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。
成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。
当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。
不要等待机会，而要创造机会。
成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。
成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。
恐惧自己受苦的人，已经因为自己的恐惧在受苦。
目标的坚定是性格中最必要的力量源泉之一，也是成功的利器之一。没有它，天才也会在矛盾无定的迷径中徒劳无功。
贫穷是不需要计划的，致富才需要一个周密的计划——并去实践它。
人的才华就如海绵的水，没有外力的挤压，它是绝对流不出来的。流出来后，海绵才能吸收新的源泉。
人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。
两粒种子，一片森林。
没有人富有得可以不要别人的帮助，也没有人穷得不能在某方面给他人帮助。
没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。
每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。
每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。
忍别人所不能忍的痛，吃别人所不能吃的苦，是为了收获别人得不到的收获。
肉体是精神居住的花园，意志则是这个花园的园叮意志既能使肉体“贫瘠”下去，又能用勤劳使它“肥沃”起来。
如果不想做点事情，就甭想到达这个世界上的任何地方。
障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失败中培养出成功。
这个世界并不是掌握在那些嘲笑者的手中，而恰恰掌握在能够经受得住嘲笑与批评仍不断往前走的人手中。
知识给人重量，成就给人光彩，大多数人只是看到了光彩，而不去称量重量。
只有千锤百炼，才能成为好钢。
投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。
推销产品要针对顾客的心，不要针对顾客的头。
为明天做准备的最好方法就是集中你所有智慧，所有的热忱，把今天的工作做得尽善尽美，这就是你能应付未来的唯一方法。
伟大的事业不是靠力气、速度和身体的敏捷完成的，而是靠性格、意志和知识的力量完成的。
相信就是强大，怀疑只会抑制能力，而信仰就是力量。
智者一切求自己，愚者一切求他人。
生命对某些人来说是美丽的，这些人的一生都为某个目标而奋斗。
生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。
失败是什么?没有什么，只是更走近成功一步;成功是什么?就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。
失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。
行动是成功的阶梯，行动越多，登得越高。
如果你希望成功，以恒心为良友，以经验为参谋，以小心为兄弟，以希望为哨兵
在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么;在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起;只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起如果我们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么我们索性就做得更好，来给人笑吧!
如果要挖井，就要挖到水出为止。
行动是治愈恐惧的良药，而犹豫、拖延将不断滋养恐惧。
一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
关键词：销售提成,激励,社会福利
企业为了提高销售人员的积极性, 使他们努力推销企业的产品, 往往通过销售提成的方式, 即按销售额的一定比例给予销售人员奖励。如何合理的确定销售提成比率成为企业销售管理中要着重考虑的问题。销售提成比率太低不足以激励销售人员努力推销产品, 无法实现企业既定的销售目标。而另一方面若销售提成比率过高, 则要么提高产品的价格, 这样反而会阻碍销售的扩大;要么减少企业的毛利, 这样不利于企业利润最大化目标的实现。本文探讨了在一定价格条件下企业最佳提成的确定, 以及在一定的销售提成水平上企业产品的最佳定价问题及其影响。
一、模型的假设与建立
企业产品的销售量由三个因素共同决定, 它们是市场规模、激励效果和产品价格, 即Q=a+θ-P。其中a代表市场规模, θ代表激励效果, P为产品价格。市场规模越大, 对销售人员的激励效果越大, 产品的价格越低, 企业的销售量也越大。激励效果θ由两个因素决定, 激励系数和销售提成额, 即θ=bd。其中b为激励系数, 它表明的是一定数额的提成额导致销售额扩大的程度。激励系数越高, 一定数量的提成额能导致销售人员努力的程度也越高, 销售额扩大的程度也越高。d为单位产品的提成额。因而b>1, 即一个单位的提成额使销售额增加的幅度超过提成额本身, 这样企业才能通过销售提成的方法提高利润。单位产品的利润为价格与提成额和产品成本之差, 即 (P-d-c) , 其中为单位产品的成本。于是企业的总利润为π=Q (P-d-c) 。
二、提成额的确定
当使用定额提成时, 即每售出一个单位的产品对销售人员给予一定数额的现金奖励。此时, 销售人员的努力程度与奖励的额度成正比, 即提成额越高销售人员的努力程度也越高, 即θ=bd。其中b为激励系数, 表明了一定数额的奖励对销售人员的努力程度的激励程度。激励系数越高, 单位奖励所激发的销售人员的努力程度也越高。上式表明对于单位产品而言, 向销售人员提供的提成越大, 销售人员的努力程度也越高。将上式代入Q (.) 得Q=a+bd-P, 这表明对销售人员提供的提成额越高, 销售人员越努力, 在一定价格水平之下产品的市场销量也越大。但是这种市场销售量的扩大是以降低产品的毛利为代价的, 因为提成是要计入成本的, 因此有必要确定一个合理的提成额以使企业获得最大的利润。
其关于d的一阶条件为:
因为d>0, 所以 (1+b) P-a-bc>0, 即这意味着只有当价格达到一定的水平时, 企业才能通过提供提成的方式增加利润。如果企业产品的价格过低, 此时提供提成反而会减少企业的利润。
结论1:在价格一定的条件下, 企业给予销售人员的最优提成额与市场规模成正比
在既定的价格政策下, 市场规模越大, 企业即使给予销售人员少量的提成也能获得很好的销售业绩, 从而取得最佳的利润;而市场规模越小, 企业越需要给予销售人员较多的提成以刺激他们努力推销产品, 扩大市场规模, 从而帮助企业获取最佳的利润。
在现实中, 越是市场规模大的大众化的日常消费品, 企业越没有必要向销售人员提供较多提成, 而对于那些市场规模小的专业性产品, 企业越需要向销售人员提供较多的提成以鼓励他们积极的推销产品以扩大市场规模。
结论2:当价格水平处于较低水平时, 最优提成与市场激励系数成正比, 但当价格处于较高水平时, 最优提成与激励系数成反比
这表明当企业产品价格水平较低时, 如果销售人员激励系数高, 企业可以对其提供高额的销售提成以促进他们更多的推销企业的产品, 从而帮助企业实现最佳利润;但此时如果销售人员激励系数低, 企业对其提供较高的销售提成也激发不了多大的销售努力, 则还不如对其提供较低的销售提成, 这样更能有助于企业实现最佳利润。
当企业产品价格水平较高时, 如果销售人员激励系数高, 企业可以对其提供较低的销售提成, 从而帮助企业实现最佳利润;但此时如果销售人员的激励系数低, 企业反而要向他们提供较高额的销售提成才能使他们更加努力的推销企业的产品从而帮助企业实现最佳利润。
因此企业应该给予勤奋的销售人员高额的提成以实现企业的最佳利润还是应该给予懒惰的销售人员高额的提成以实现企业的最佳利润是取决于企业产品的价格水平的。产品价格水平低, 则应给予那些激励系数高的勤奋的销售人员高额提成以鼓励他们更加努力的推销产品;而给予那些激励系数水平低的懒惰的销售人员较低的提成, 以避免增加销售成本。而产品价格水平高, 则应该给予懒惰的销售人员高额的提成以刺激他们的努力程度;而对于激励水平高的勤奋的销售人员相对低的提成, 以减少销售成本。
结论3:在价格一定的条件下, 企业给予销售人员的最优提成与单位成本成反比
价格一定时, 产品的单位成本越高, 其销售的毛利率也越高, 因而有更多的额度提供给销售人员提成以刺激他们努力推销产品。而产品的单位成本越低, 其销售的毛利率也越低, 因而其可提供给销售人员的提成额也更低。
结论4:企业给予销售人员的最优提成额与产品的定价成正比
在其他条件不变的情况下, 企业若是把产品价格制度得很高, 则它可以给予销售人员更多得提成以促使他们更努力得推销产品;而如果企业把产品的价格制定得很低, 则它只能给予销售人员较少的提成。所以我们看到市场上毛利高的产品如药品、保险、房地产等可以提供高额的提成以刺激销售, 而毛利低的产品则仅能提供较少的提成或不提供提成。
三、产品定价
在某些时候, 某一个行业的提成水平是一定的, 销售一个单位的产品销售人员得到数量为的提成。这一数量是行业的通行规则, 企业只能接受而无权改变这一数量。在这种情况下, 企业要决定自己产品的价格以求获得最大利润。
式 (1) 对价格求一阶条件:
结论5:在提成额一定的条件下, 企业产品的最优定价与市场规模成正比
在其他条件相同的情况下, 企业产品的市场规模越大, 企业产品定价就应该越高, 这样即使过高的定价会使市场销售减少, 但是由于毛利增加使得企业的利润也会相应的增加。反之若某种产品的市场规模太小, 企业产品的定价就应该低一些, 这样虽然产品的毛利减少, 但是由于产品的销售量得以上升使得企业的利润也随之增加。
结论6:在提成额一定的条件下, 企业产品的最优定价与产品的单位成本成正比
在其他条件相同的情况下, 产品的单位成本越高, 产品的定价也应该越高, 这样才能弥补较高的成本, 从而获得更大的利润。产品的单位成本越低, 产品的定价也应该越低, 这样可以通过较低的价格获得更大的市场销量, 从而增加利润。
结论7:在提成额一定的条件下, 企业产品的定价与激励系数成正比
在其他条件相同的情况下, 销售人员的激励系数越高, 同样的提成能刺激销售人员更加努力, 市场规模的扩大也更多, 因而产品的定价可以较高。但如果销售人员的激励系数低, 同样的提成刺激销售人员的努力程度较低, 市场规模的扩大也较少, 因而需要以较低的产品定价来扩大市场, 以使企业获得最优的利润。
结论8:企业产品的定价与提成成正比
在其他条件不变的情况下, 企业若增加单位产品的提成额, 则必需相应的提高产品的价格以获取最大的利润。若企业减少单位产品的提成额, 则须同时降低产品的价格以获得最大利润。在现实中, 我们看到那些索取高额提成的行业如药品、保险和传销, 产品的价格往往偏高平, 而那些提成较少或没有提成的行业产品的价格与其真实值比较接近。
四、社会福利的变化
销售提成一方面增加了企业的销售量, 提高了企业的利润, 同时又增加了销售人员的收入, 从这个方面上来看它有利与社会福利的提高;另一方面它使消费者承担了不必要的成本, 虽然消费者的消费量增加了, 但是消费者的福利却下降了。那么销售提成这种销售刺激的方式从总体上是增加了还是减少了社会总福利水平呢?下面就对此进行分析。
社会总福利由三部分组成:企业利润π1, 销售人员收入π2和消费者剩余π3。其中
企业利润:π1= (a+bd-P) (P-d-c)
销售人员收入:π2=d Q=d (a+bd-P)
消费者剩余:
消费者剩余的分析如下:
在没有销售提成时, 消费者剩余为消费者愿意支付的价格超过其实际得到的价格的部分, 为图1中阴影部分, 面积为
在支付了销售提成的情况下, 若价格不变, 市场规模得以扩大, 由Q0扩大到Q1。在扩大的消费中, Q0部分的消费者的消费者剩余不变 (因为他们的消费量和实际得到的产品的价格没有变化) 。而Q1-Q0部分的消费者他们在P0价格水平下原本不打算规模产品但是由于销售人员的劝说使得他们购买了产品, 但是他们实际得到的价格是高于规模愿意支付的价格的, 他们的消费者剩余为负, 如图2中阴影部分所示, 面积为
由企业利润π1, 销售人员收入π2和消费者剩余π3之和我们得到了社会总福利水平
社会总福利水平对提成额求一阶条件:
当时而当时
结论9当提成额小于时, 总社会福利随着提成额的增加而增加;当提成额大于时, 社会总福利随着提成额的增加而减少
若b大于1, 当提成额较小时, 适当的增加提成额可以增加社会总福利, 因为此时企业利润和销售人员收入的增加额度是大于消费者剩余减少的额度的。而当提成额较大时, 增加提成额度对使社会总体福利水平下降, 因为此时尽管销售人员收入会增加, 但是消费者剩余会下降, 企业利润可能增加也可能减少, 但总社会福利水平肯定是下降的。当提成额处于的水平上时, 社会总福利水平可达到最高为
五、结束语
销售提成是销售领域普遍存在的现象, 为了能促进产品的销售, 企业会向对销售有重要影响的关键人员提供一定数额的激励。这些关键人员可能是企业的销售人员, 可能是经销商的销售人员。这种销售提成刺激销售人员更加努力的推销商品, 扩大产品的销量, 增加企业的利润。也增加了销售人员的收入。本文讨论了在一定价格水平下企业的最优提成额度和在一定的提成额下企业的最优定价。但是在企业以利润最大化为目标时, 同时自由决定产品的价格水平和提成额时, 得不到一个最优的结果。这也导致了本文中相应的结论也有一定的局限性。但文章毕竟从一定程度上讨论了影响企业提成政策和价格政策的相关因素, 对现实中企业提成和价格政策的制定具有一定的参考和借鉴作用。
参考文献
[1]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海:三联书店, 1999.
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[3]郭国庆.市场营销管理——理论与模型[M].北京:中国人民大学出版社, 1995.
钱是惟一激励手段?
几乎所有人都同意销售人员们总能比超级电脑更快更准确的计算出自己的提成。的确，钱是激励绝大多数销售人员最关键的因素，当然对那些最成功的销售人员同样是。
但是钱只是唯一的因素吗?有没有其它办法呢?
当你问一个销售人员为何想要做销售时，他通常会有三个答案：
1、为钱(当然)；
2、可以直接看到自己努力所带来的结果；
3、工作(相对的)更具独立性和灵活性。
因此，笔者认为，钱对于激励销售人员是一个关键的因素，但决不是唯一的；并且将钱作为惟一激励销售人员的方法是极为危险的；
首先，当公司将钱作为惟一激励的办法时，它同时也将自己处在一种危险之中。没有什么办法能防范竞争对手用同样的手段来拉拢你最好的销售人员(同时也带走了你最好的客户)。虽然可能在雇用合同中有一些非竞争性条款，但是你也知道特别是在亚洲这些条款几乎都无法实行。
其次，之所以金钱刺激在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨工资水平才能维持员工的积极性。
具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况：或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。
再次，赚钱虽然对于大部分人包括销售人员来说是一件非常愉快的事，但在金钱为惟一激励与惩罚的公司，一些销售人员首先考虑的是如何避免没能完成月，季度或年销售指标时会受到的惩罚。因此销售人员常宁愿冒着完不成本周期销售指标的危险，将一些潜在的单字“藏”起来以留到下一个财务周期。
销售人员们在这方面的确是优化工作流程的高手。但是这种做法不会帮助你的销售团队取得成绩，而且有时可能会因为时间耽误失掉生意，只因为销售人员“想把单子留到下一个季度”。而市场的变化速度总是出人意料。
激励要注重方法
其实，即使同是金钱激励，激励的执行过程对激励效果具有极大的影响，同样的奖励运用不同方式发放就会起到截然不同的效果。有些企业老总认为，只要奖品、钱发到销售人员手里，激励就算完成了，却没考虑到发放过程的差异会直接导致激励效果的不同。
看见过这样一个案例，估计对销售人员的管理者有所启发，即使是纯粹的金钱激励，也可以采用不同的形式，效果也可能大不一样。
某饮料企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，年终总经理把他单独叫到办公室，对他说：“由于本年度你工作业绩突出，公司决定奖励你10万元!”
业务员非常高兴，谢过总经理后拉门要走，总经理突然说道：“回来，我问你件事。”“今年你有几天在公司，陪你妻子多少天?”该业务员回答说：“今年我在家不超过10天。”总经理惊叹之余，拿出了1万元递到业务员手中，对他说：“这是奖给你妻子的，感谢她对你工作无怨无悔的支持。”
然后，总经理又问：“你儿子多大了，你今年陪他几天?”这名业务员回答说：“儿子不到6岁，今年我没好好陪过他。”总经理激动地又从抽屉里拿出1万元钱放在桌子上，说：“这是奖给你儿子的，告诉他他有一个伟大的爸爸。”
该业务员热泪盈眶，千恩万谢之后刚准备走，总经理又问道：“今年你和父母见过几次面，尽到当儿子的孝心了吗?”该业务员难过地说“一次面也没见过，只是打了几个电话。”总经理感慨地说；“我要和你一块去拜见伯父、伯母，感谢他们为公司培养了如此优秀人才，并代表公司送给他们1万元。”
这名业务员此时再也控制不住自己的感情，哽咽着对总经理说：“多谢公司对我的奖励，我今后一定会更加努力。”同样是13万元，如果企业老总直接将钱发给这名销售人员，那效果我们可想而知。花小钱也能办大事
在竞争激烈的竞技场中，销售人员总是被物质上的回报和公司的认可驱动着，而作为经理人，就应该利用这点来更积极地激励员工创造出更好的业绩。那么如何在有限的预算中，策划出有效的激励计划?不妨参照以下我们为您列出的做法。
奖励的多少其实并不重要，老板能够花时间去给予和鼓励才是对销售人员最好的激励。假设一个员工为完成自己的定额而熬灯守夜地努力工作时，老板推门进来并随便说一句“这是给你的20元加班费”，不但起不到激励的作用，反而会使员工反感。但如果老板带来了一束鲜花，或者是一张加油卡或宾馆住宿卡，那么对员工来说，这才是最为温情和有效的激励。
朋友的公司是个做手机代理的小公司，但是销售人员的工作热情都非常高，业绩也非常好，而且人员非常稳定。她得意的说这归功于“亲情计划”。在按照规定给予员工应得的业务提成后，她最关键的激励计划就是不定期在他自己家为销售人员举行“回报晚会”。销售人员及其家庭的每位成员都会被邀请参加这个晚会，而销售队伍将在家庭的颁奖台上领取奖品，奖品是各种类型的礼品卡。在一个非常温馨的氛围中，这种激励办法极大地促进了员工对公司的忠诚度和工作土气。另一个花小钱办大事的是给销售人员发免费体检卡。公司的销售人员配偶或者父母总是有人没有免费体检待遇的(体检卡和别的商品不同，多了无法消受，体检本来就应该年年坚持)。免费体检卡不仅温暖了员工的心，还收拢了员工家属的心，真是一石二鸟，花费却不多。
避免激励陷阱
当然，种种看起来非常有效的激励经过时间的推移会失去效力。
一、刻舟求剑，时过境迁
优秀的制度应保持其稳定性，但企业的销售激励政策却并不完全是这样。有些企业过于强调企业制度的一贯性，却忽略了市场环境的变化和销售队伍需求层次的转移，结果长期不变的激励政策与现实的市场频频发生冲突，致使激励脱节于企业发展的前沿，销售人员的种种积极性和创造能力未能得到有效地调动。
某食品企业为激励员工，选择在每年销售淡季对
销售人员进行集中培训，从而提高销售人员的专业知识和销售技巧，加强销售人员的凝聚力，满足销售人员的上进心。孰料培训期间不断有销售人员请假，而参加培训的员工也心不在焉。企业领导经过一番调查发现，多年来一直是一个老师讲同样的课，部分老员工已听过三、四遍了，他们自然不会再去安心地去听第五遍课了。
人是高级动物，随着时间的推移，阅历的丰富，每个人的需求都在发生变化，激励政策也应随着需求的变化而变化，亘古不变的激励方式是无法长期有效的。
二、无差异激励=没有激励
通过对销售人员的奖励，可以有效满足他们的成就感和荣誉感，同时也可给那些未得到奖励的销售人员树立一个良好的榜样，使他们有模仿、对比的实体。因此，对销售人员激励的过程中要注重差异化，没有差异的激励是起不到效果的。
某公司由于总业绩不菲，年终老总就给每位员工多加了1000元奖金，而员工拿到这笔钱之后却都认为这是公司应该发的福利，本来就该属于大家的。优秀的人员则认为大家都奖励了突出不了他们的贡献，辛辛苦苦的劳动换回的结果是大家都一样，不能体现“多劳多得，少劳少得”，从而丧失了工作积极性，创造力下降。
三、避免激励教条化
河北某企业赵经理观念新潮，他看到这两年流行旅游，就在销售淡季让员工参加旅游。他把旅游分开档次。业绩达到300万以上者参加“东南亚一周游”；业绩在100万－300万者参加香港、澳门游；业绩在50－100万者参加北京游。制度一制订，大家都高高兴兴去旅游。业务员小王满脸的不高兴，因为他的业绩为299万，就差1万就可以进入第一梯队了。他找到赵经理要求参加“东南亚一周游”，结果被赵经理的“按政策办”堵在墙外。由此，业务员小王工作热情降低，抱怨增多，致使后来业绩滑坡。
第二年，杨经理接替赵经理，杨经理上台后先修改了原来的激励政策如果业务人员做了299万或稍少于300万的业务，也可以参加“东南亚一周游”，但需拿出一定的差额来补足。另外达到奖励级别后每增加10万元奖励1000元，其它依此类推，这才有效的解决了销售人员对原激励政策的不满。
可见，制度的制订是死的，过于教条化就会导致众人的不满，只有在公平、公正原则上的灵活变通才能使激励制度达到最佳效果。
四、重许诺轻执行
不少老板最喜欢许诺，却不珍惜一诺千金的价值。当他为此次不花分文而调动了员工积极性而沾沾自喜时，却不知等待他的将是员工长时间的消极怠工和企业信任危机。言而无信往往可能起到反向激励的作用。“君子一言”是为人之道，亦是经商之本。
激励的陷阱还很多，这里只能列举一二，但是不是克服了这些陷阱就一定能促进业绩的提升，并能保证优秀业务员队伍的稳定呢?答案是不一定，你至少还要做得更多。
最本质的激励
销售人员最终会得工作倦怠症。根据行业不同，销售人员通常在加入公司1～1.5年后达到他们的顶峰。怎样取得更好的成绩取决于你如何激励并培养他们。
当销售人员觉得对工作失去兴趣时，这通常是因为他们发现不能继续成长或再学到新的东西了。他们常发现自己已经到达了一个要取得更好销售业绩要跨越的“瓶颈”，而重复做同样的事情却也同样乏味。
这也是为什么好销售人员在你的竞争对手面前变得无比脆弱的原因。为了克服这些，我们要继续寻找其它被忽视的激励因素。
当销售人员发觉自己不能取得更好的结果，更多的净业务量或提高利润时，他们需要得到管理层的帮助以学会如何取得突破。他们知道一旦做的更好，那些金钱方面的奖励就都在自己面前。他们在如何做方面确实需要正确的指导和支持。
除了提供一般培训外，他们需要一些针对性更强的培训，甚至包括心理调节能力的培训。
将销售战略同市场实际相匹配。有时由于市场的快速变化，六个月前制定的销售战略可能已经过时了。这时就需要重新调整销售战略来帮助销售人员完成更多单子。
对在销售过程中取得的进步给予认可。因为对销售人员的奖励或惩罚是基于结果的，实际上很少有销售经理会对销售人员在他们销售过程中所取得的进步给予认可。如果销售人员将销售过程成功推进的话，这很有可能会引向最终的成果。这些进步着实需要被认可，加强以及作为其他人学习的范例。
培养好一支优秀的销售团队，应该从招聘、培训、薪酬激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节入手，这样既保证销售团队的流动性，又避免给销售人员过多的负担，影响队伍士气。
某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供货商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。
经过调查，我们发现，这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：
一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。
二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。
三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。
四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其它部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。
透过对以上问题的分析，我们为这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其它部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。
一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：
一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。
二、业务指针设计合理，确保指针可控，可以实现和容易操作。
三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。
2) 行为本身并不能说明自身的性质，而是取决于我们行动时的精神状态。
3) 遵守一个诺言，可以使别人对你建立起信心，破坏你的诺言，不仅动摇了那个信心，同时可能伤了一个人的心。
4) 充分了解客户对一位推销员而言，是一件非常重要的事。
5) 要想成为领导，首先要学会被领导。
6) 热忱是推销成功的最大要素，也是唯一要素。
7) 你现在所想的和所做的，将会决定你未来的命运。
8) 销售代表面对客户要不卑不亢，坚信自己的产品和服务具有独特的优点，能给客户带来收益和价值，客户用钱买产品是等价交换。有些销售代表在潜意识觉得比客户低一等，客户购买他的产品是看得起他。这样的态度反而引起客户的怀疑。
9) 对推销员而言，售后服务不是随便可以做好的，仍有很重的分量。
10) 成功者懂得：自动自发的做事，同时为自己的所作所为承担责任。
11) 不要低估消极心理“否定”的力量，它会赶走所有的好运。
12) 只要花一点时间：慎重的考虑和计划，然后果敢实施，定能解决一切工作的问题，难题。
13) 一个推销员做事的下下之策是：绕着真实四周耍把戏，渲染它或歪曲它。
14) 清楚又亲切，就是推销员说话术的最高指导原则。
15) 培养一点潇洒的习惯，不要太在意别人的看法或批评，如此你才能很自在的与他人相处。
16) 推销并不存在于真空状态中，事实可能会超乎想象。
17) 如果你不能节省和储蓄金钱，你身上就没有成功的种子。
18) 不管你对于每天接触的客户具有何种想法，这都无所谓，重要的是你对待他们的方法。
19) 对渴望成功者而言：拖延和逃避是最具破坏性，最危险的恶习。
比如做工程的员工，他可能是跟一些大单子，那么你就得给他一个相对来说较高的固定工资，让他有耐心，把这一个周期很长的事情，做下去。如果都是一些小单子，持续不断，那么你可以把销售提成比例提得很高，这样激励他去尽量多的每天都争取新的单子进来。做到不同的方式要有不同程度的激励。
第二点，企业新老客户分开，交给不同的部门管理，给予不同的激励。
通常一个老客户，进来之后，要做得更多的是服务性、维持性的工作，不需要转弯抹角去想办法攻破他，只要把基本功做好，有服务意识，态度好，那么这个客户就可能留下来，第二年还是你的客户。老客户因为容易维护，所以就可以相应地把提成降得很低。有些企业如果老客户第二年续约了，给管老客户的人也就是1％或2％的提成。
新客户通常是很难抓住的，要花很多的心思，很多的时间上的投入，要想很多的办法，所以就需要给这些销售人员15％或25％甚至更高的提成，有了动力他才愿意花那么多的时间精力把这个客户拉进来，
第三点，很多企业为了加强销售管理设了好多的考核和激励的指标，我建议最好别超过三个，指标一多，你的销售人员就会失去方向感就不知道你到底想要什么了。企业可以每一年设置一个不同的重点指标，比如这一年你觉得服务最重要，那今年就是服务年，重奖那些能够提供好的服务的人；下一年是渠道建设年，要重奖那些能够很快的帮我把货铺开的这些人；再一年开发新客户，重奖那些能抓住一些新客户的人。
销售指标、考核指标很多，怎么从这么多的指标里面找出来三个？这需要企业自己去决定，因为企业的发展状况不一样，目标也不一样，所以指标更不会一样。
美国心理学家弗鲁姆最早对人在工作中表现出来的努力程度进行分析, 提出人由于需要驱使向目标做出努力, 目标没有实现之前的努力过程在人的心中表现为期望, 而这种期望的强烈程度则取决于期望值与效价的乘积。基于期望理论, 以下对物流行业从业人员的期望值与效价进行进一步分析, 以探讨激发其从业积极性的有效措施。
一、期望值是个体从主观上估计的, 目标能够得以实现的可能性
1、制定符合客观实际的物流任务与奖酬目标体系。
对每一个物流从业人员而言, 其对于自己从事的工作任务能否完成所做出的估计大多基于以往的经验, 因此, 物流企业在设定任务与奖酬目标是也必须借鉴以往的经验, 这就要求企业对每项工作进行规范的总结, 目标则在此基础上适当提升, 这样能够让从业人员从心理预期上增强期望值。
2、通过有效的信息管理提升个体的期望值。
现代物流企业对于物流过程的管理与监控已经提升到了信息管理的层面, 货物的存在情况、流动情况、仓库情况等各个环节均能够建立有效的信息管理。因此, 只要企业建立起一套行之有效的信息管理体系从业人员不论处于物流企业的那一个层面, 均能够根据信息要求处理好自身的事务, 这将大大提升其完成工作任务的期望值。
3、通过科学的流程管理提高个体的期望值。
现代物流活动的各个环节之间, 存在着十分强的关联性, 一旦链条断裂, 将导致整个物流系统的瘫痪, 因此把复杂的问题简单化、流程化成为物流日常事务管理的关键, 对于物流从业人员, 尤其是基层的从业人员而言, 制定出详尽合理的工作流程, 规范合理地指导人员从事流程操作, 也能够有效地避免工作出错, 提升其完成工作任务的期望值。
二、效价是个体认为目标实现对自身的价值及影响程度
除了根据每一个个体的自身需要设置满足需要的体系, 提升个体效价以外, 本文主要对通过团队合作提升个体的目标效价进行探讨。
在物流服务这个庞大的网状系统当中, 各个作业节点之间的有效链接取决于物流从业人员之间的专业化合作, 他们除了完成自己的本职工作, 还应具有与相关岗位密切配合, 相互合作的团队精神, 否则很难完成业务间的无缝化交接, 就不可能有效完成繁杂的物流任务。因此, 不论在物流目标设置时还是在绩效考评时都应增加团队合作的内容, 通过在完成任务过程中的团队合作, 团队绩效的达成提升从业人员的个体目标效价, 团队合作的具体实施方式有以下几个方面:
1、增强沟通机制。
物流业所涉及不少环节多离不开成员间的有效沟通, 通过有效沟通能够统一思想, 统整行为, 共同行动。目前物流行业多采取集中管理, 分散经营的形式, 深入到各个片区的物流配送系统在人员配置上更是典型的精、专、全, 一个部门或是一个营业网店大多几人到十几人的规模, 在这样的状况下, 人员之间的沟通就更为直接和重要了。增强沟通机制可以从建立健全内部沟通渠道和制度开始, 通过各种形式的会议、专栏, 广泛听取民意, 尤其是基层员工收集到的顾客信息;也可以通过非正式渠道的沟通, 如饭桌闲谈、休闲室闲谈等形式解决从业人员的心理问题;还可以采取技能培训的方式, 聘请专业人员对从业者的沟通技能进行有针对性的指导, 使之学会妥善地与人沟通。
2、增强培训机制。
物流行业的不少工作环节是繁琐但却略显枯燥的, 这导致不少从业人员工作的时间稍长就开始流动, 觉得发展空间不大, 因此在对从业人员进行培训的过程中增强对其职业生涯的规划引导有利于任务团队水平的整体提升。职业生涯规划应以物流业各个岗位的职业发展通道为基础, 深入挖掘员工的潜能职能部门以管理职能的相互配合为规划的主要内容, 业务部门则应业务整体发展, 储备人才培养作为规划的主要内容。
3、提升企业文化机制。
物流行业由于规范发展的时间不长, 具有典型特色的物流企业文化尚未成熟, 成员相互之间以一种怎样的文化形式真正地凝聚在一起仍须探讨。目前大多数物流从业人员的年龄偏轻, 他们会向往除了两点一线生活以外的文化活动, 籍以放松工作压力, 增强彼此之间的信任与合作, 因此企业可以根据实际情况, 组织一些简单的, 参与度大的文化活动常办常新, 增强整个作业团队的凝聚力。
另外, 个性化管理、留白式管理、参与式管理也是构建物流企业文化机制值得借鉴的有效形式。个性化保有了员工开拓创新的热情, 能够挖掘出从业人员对于更出色完成工作的热情, 同时减少工作的单调程度;留白管理给予了从业人员自由发展的舞台;参与式管理则提升了主人翁意识, 有利于团队精神的凝练与发展。
摘要：近年来, 物流行业的人才需求与日剧增, 现有的从业人员对行业发展的热情却不是很高, 流动率很大, 对物流从业人员采取何种激励方式, 成为了物流企业之间人才竞争的重要手段。本文基于期望理论的视角, 结合物流作业的特点, 从激励效价、激励期望值的角度对物流从业人员的心理因素进行剖析, 试图探讨更为合理有效的激励方式, 为物流企业借鉴。
关键词：期望理论,物流,激励
参考文献
[1]龚天富, 常国平.国内物流市场变革的相关趋势[J], 南京大学学报, 2009 (1)
[2]徐宝游, 蒋广明.新时期物流人力资源优化配置的方案[J], 商贸经济, 2010 (6)
笔者根据以上事件研究了相关资料，其实在国外也有很多类似的案例存在。比如70年代日本公司在管理销售人员上就花样繁多，激进做法更是比比皆是。重庆某化妆品公司让女员工穿红色套装跪着绕解放碑爬行的行为，与70年代日本的销售训练相比都属于小巫见大巫了。就算是现在而言，相对文明的新加坡在城市制度管理上，依然保持着我们国人看来不能接受的鞭刑。
所有制度的来源都是以实现组织利益最大化为目的。如果新加坡取消鞭刑，能达到更好的管理效果，那么当局肯定会立即取消。笔者之前在一家企业做总经理的时候，本着人性化的管理方式发布了一条制度。本来公司规定员工8点上班，但是北京交通拥堵严重，员工难免会迟到，考虑这个客观因素，公司补充规定：“如果遇到严重堵车，或者大风雨天气，可以晚10分钟，不算迟到。”但是最后员工却把8点10分当成了上班时间。
员工不尽早出行，不准点上班，相反，利用公司人性化管理的规则将“可以”晚这10分钟当成“应该”8点10分上班，这个制度就出问题了。不是制度本身出了问题，而是这个“人性化”的制度与企业的管理模式和员工职业化没有进行有机的结合。
谷歌、微软公司为员工创造了宽松的工作环境，有休息的咖啡厅，有鲜美水果，还有清爽一下的沐浴间，楼下还有鲜花卖，以方便下班晚了去约会的员工……谷歌、微软的工作环境和制度，对激励自己的员工成长有极大的作用。但是对于我们大多数企业来说，可以吗？显然是不适宜的。因此，员工的职业化程度，就决定着企业运用什么样的管理方法。
对于销售行为来说，把精力放在所谓的那些营销技巧和销售招数上，不如教会销售人员真正的去为客户创造客户价值更有意义。因此，激发销售人员的斗志与活力，企业也不应该把精力放在如“王八奖”这类“拍脑袋”想出来的招数上，应更多的体现在销售管理机制的科学性与合理性上。
人力资源管理是激励销售人员斗志的源头。销售人员的斗志来自于心态，让其明白自己想要什么，追求的目标是什么，激发其潜在的欲望才是根本。说白了，还是笔者一直说的“利益驱动”——讲清结果，讲清后果，员工自然会根据利益的结果来做出自己的判断并引导其行为。
（1）合理的薪酬体系建设是“利益驱动”的底线与源动力
职责体系、岗位价值评估、销售人员素质模型标准的建立，通过评价体系设计出合理的薪酬体系，使得每一名销售人员都能站在公平的角度去工作。不同的个人素质和任职资格，对应不同的薪酬体系标准，使得销售人员在相对公平的条件下工作，更有效提高员工的忠诚度。
（2）合理设计目标，才能激发欲望
企业应建立科学合理的销售人员绩效管理体系。销售人员的激励不仅仅是销售额、应收账款等一些经济指标作为考核的重点。如今大多数企业在多元化的战略的引导下，企业组织中的销售部门其功能定位也不仅限于经济指标。因此，对于销售人员的考核指标也可以相对扩大化，合理设计目标，才能激发员工欲望。
但企业在扩大化考核指标的同时，应当注意扩大后指标的量化程度。如果量化程度低会导致将来出现扯皮现象。对于不同素质和任职资格的销售人员应该放在销售部中不同的功能需求上，在绩效考核上应有所区别，让其在组织中发挥最大作用。
（3）职业生涯规划在销售人员激励上发挥重要作用
员工职业生涯发展规划是追求员工和企业共同发展的产物，对销售人员个人和组织的发展具有重要的作用。实现企业和员工的“双赢”，促进共同发展。
从销售人员的职业特点来看，由于年龄和专业的限制，职业生涯规划的激励将更加明显。销售人员工作的特殊性，更容易产生职业瓶颈。因此，其横向和纵向晋升的发展，是销售人员未来发展的一个重要职业通道。
因此，企业应通过职业生涯规划这一纽带，将销售人员发展目标和公司发展方向结合起来，推动公司持续发展，更加激励销售人员的活力。
（4）点对点的训练更有实效性
其实，当今社会利益驱动更多的是表现在经济利益上，这也是销售人员与企业价值交换的底线。对于画饼充饥的事情，公司讲得再好，各种激进的管理手段都用上，如果底线达不到，一切也都是虚无缥缈的。因此，对于销售人员的培训工作应逐步走入系统化，更加强调其实效性。
对于销售人员的培训管理应首先建设“销售人员课程库”，将各种有关解决销售问题的培训和训练进行标准化建设。在公司运营到某一阶段，应对当前销售的问题进行诊断。根据诊断结果，从“课程库”中提取解决此类问题相应的标准化课程（可几个课程结合使用，已达到更好的效果）来进行培训或训练。如同我们中医里的“诊断”与“抓药”。根据诊断的结果来“抓药”，一对一、点对点的进行培训与训练，找到销售问题的根本，帮助员工共同解决。这种方式比简单粗暴的“解放碑爬行”更加切实可行。
有一次，有个新娘，其实长相被村子里的人普遍认为是比较普通的。但在新郎的鼓动下，男方家一下子送了9头牛。新娘乐坏了，逢人便说：我是9头牛娶来的女人。结果，几年后，这个女孩出落成这个村落里最美的一个女人。
西方有句谚语，激励得当，连猪也会上树。管理的最高境界莫过于能够点燃员工的工作激情，让平凡的人做出不平凡的事。年终临近，如何设计好销售人员年终激励的方式，使激励达到最佳效果，需要些脑力激荡。千万不要像中央电视台的晚会，总是老一套，总是赵本山，已经调不起大多数观众的胃口了。
在同样的预算下，做出不一样的效果，形式就非常重要。给大家分享一家公司年终激励的方法。这家公司在年底评选出优秀销售员工后，在正常奖金之外，又额外的每人发1万元，但有个条件，必须在1小时内花完，否则就会被取消。结果这些优秀员工拿到钱后，开始进行商场疯狂的采购，
什么感觉呢?有些人说爽，从来没有花钱这么爽过;有些人说，终于买了以前想买又舍不得买的东西。全体员工就像看娱乐节目式，那叫一个开心，带着眼热的开心。
企业在设计销售人员的年终激励的形式的时候，需要考虑哪些因素，笔者在这里给出些建议，欢迎交流：
1、公开性。以年会或表彰会的方式，用公开的方式进行激励。一方面可以显示企业对年初奖金政策的承诺，另一方面通过公开的方式增强获奖销售人员的自豪感和归属感，增强企业的凝聚力。对于没有获奖或奖金较少的销售也是一种激励和鞭策。
2、针对性。除业绩奖励外，对于公司重视或需要加强的方面做得好的销售人员给予单项奖励。比如公司希望强化对回款的重视，可设最佳回款周期奖或最佳回款率奖;比如公司希望强化公司内部协作，可设最佳协作奖，等等。
3、和明年目标承诺相结合。销售人员在获得年度奖励的同时，鼓励对来年做出承诺，通过更高的目标来激励销售人员的斗志。
4、创意性。如上面举到的例子，可在形式上有些新的创意。销售人员大多是80后，可以针对年轻人的心理特征，形式上活泼多样些。
事实上，这处陡峭的悬崖一直以来就像磁铁般吸引着对生活绝望的人们，很多人选择到此处轻生，它被誉为自杀“胜地”。
1964年，38岁的唐·里奇来到悬崖附近的小镇定居，在第二次世界大战期间，里奇曾是澳大利亚皇家海军的一名海员，大战结束后，里奇回到悉尼进入了一家人寿保险公司，以推销保险为生。
里奇的家距离悬崖很近，每天，透过窗口，他能清晰地看到悬崖顶的事物。1966年3月的一天清晨，里奇刚刚打开窗子，就看到了令他终生难忘的一幕，一个年轻男人在悬崖边张开双手纵身一跃，大叫着落下了悬崖，仅仅过了几秒钟，伴随着一声沉闷的撞击声，男人的叫声戛然而止，一条鲜活的生命消失了。
目睹这一切的里奇震惊不已，经历过战争的残酷，里奇格外珍视生命，正因如此，他才选择了一份推销保险的工作，借以劝解他人要珍爱生命。
亲眼目睹的自杀一幕让里奇久久难以释怀，经过两天的考虑，他决定，开展一项没有任何薪水却能获得高额的心灵回报的业务：推销生命。
从此后，里奇更加注意观察悬崖，每当发现有人想自杀，他就会走到他们身边，平静地跟他们谈话。
在悬崖边，他会微笑着问他们：“我能帮到你吗?”大部分情况下，他的劝解是能起到作用的，但有时候也会遇到难以想像的危险。
1983年11月的一天深夜，里奇发现一位身材高大的青年人正站在悬崖边上，他立刻打着手电筒走上悬崖，没想到，见到有人上崖，青年人突然纵身一跃跳了下去，千钧一发之际，里奇快步上前一把抓住了那人的右脚，一瞬间，巨大的重量几乎将里奇带着一起坠下悬崖，幸好他随身带着绳索，危急时刻扔出绳索套住了悬崖顶的一棵树，两人才终于获救。
令里奇始料未及的是，获救后青年人仍然坚持寻死，里奇对他说：“请再等一个星期，一个星期后，一切都会改变的。”
最终，青年人接受了里奇的建议，随后，里奇邀请他去家中做客，两人一起喝茶、聊天，里奇对他讲了很多战争中自己的生死经历，还讲述了自己在悬崖顶推销生命的理想。
一个星期后，青年人打消了自杀的念头，并向里奇坦白了自己的身份。原来，这个青年人竟然是一名逃犯，因为无路可逃才选择了自杀，随后，里奇陪他去警察局自首。
从1966年到，46年来，里奇已经劝下160名试图自杀的人，这些人都成了他的朋友，里奇也因而赢得了“自杀崖天使”的称号。
里奇说：“我的目的一直都很简单，我只想把这些人从悬崖边带回来，给他们更多时间，给他们反思的机会，让他们能够领悟原来事情并没有那么糟糕。我想，只需伸出援助之手，就能令轻生者改变主意，他们不会拒绝善意的言辞和微笑，要知道，我大半生都是一个保险推销员，现在，我要做的就是向试图轻生者推销生命。”
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