供应商的选择论文

供应商的选择论文（精选8篇）

供应商的选择论文 篇1

一、供应商管理现状及问题分析

某磨料磨具公司是江苏省的高新技术企业，企业总资产7533万元，资产负债率为8.2%，职工232人，拥有20号砂布生产自动流水线和先进的自动化控制仪器，静电植砂设备及柔曲加工技术。公司具有较强的市场销售网络。虽然销售市场行情很好，但是企业的利润并不理想。其主要问题在于采取及购买成本过高。从公司对供应商管理角度来看，虽然该公司已建立起一套对供应商评价的方法，但从整体来看还存在着一些不足，具体表现如下：

一是仍停留在传统的供应商关系上。

二是尚未形成一整套的供应商的评价体系，缺乏具体的量化指标，主要侧重于评价人员的主观判断，尤其是总经理的权力很大，因此评价结果容易受到人为因素的影响。

三是没有真正把企业纳入供应链，虽然区分了“多年业务往来”和“第一次供应重要物资”的供方，但并没有与有“多年业务往来”的供应商建立共同的远期目标(如通过技术或产品的共同开发提高双方的核心竞争力等)，没有体现共担风险和共享收益，没有实现信息的共享和建立即时的交流渠道，因此这种合作不是一种真正需要广泛深入合作的供应链合作伙伴关系。

四是没有建立供应商评价与选择的模型，在评价不同类型供应商时只能采取一视同仁的方法，且对供应商的评价和选择需要占用双方大量的时间和资源，可能会产生资源的浪费，从而导致评价结果的实用性不强。

二、改进设想

1.与供应商建立合作伙伴关系。企业应与供应商建立一种基于供应链的长期、稳定的合作伙伴关系，强调通过共同的努力实现共同的计划和解决共同的问题，强调相互之间的信任与合作等，具体可按本论文中论述的企业实施供应链管理的步骤来开展工作。为此，首先要正确评价和选择供应商，然后要加强供应商关系管理。

2.加强供应商关系管理

(1)供应商关系管理概念。供应商关系管理(SupplierRe-lationshipManagement，SRM)，是企业供应链(SupplyChain)上的一个基本环节，它建立在对企业的供应商(包括原料供应商，设备及其他资源供应商，服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上，对供应商的现状、历史，提供的产品或服务，沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

有效的供应商关系管理系统将能够帮助企业增进与供应商的交流并与其建立起更有效的合作，同时也能够帮助企业改进生产流程控制、做出更完善的供应商分析、优化企业的供应商选择决策。据著名咨询公司Gartner的预测：到20，无论企业采用SRM系统与否，企业在供应商管理上也将明显地向SRM的方法论靠近，否则其利润将有可能下降2个百分点。另据有关资料表明，利用SRM解决方案的企业可使其采购成本削减20%。

(2)加强供应商关系管理。加强该磨料磨具公司供应商关系管理应建立在与供应商建立合作伙伴关系的基础上，将现有供应商进行分类并一一纳入其供应链分别管理，做好需求分析，建立电子数据交换系统以便于企业与供应商的联系。具体来讲包括以下几个方面：

①做好将供应商的分类管理工作。根据前面的分析，可以看出该磨料磨具公司已经做出分类，但现有分类方法没有考虑供应链上的合作，对此可采取将供应商分成交易型、战略型和大额型三种。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商，对此类供应商，应加强与其联系，但不作为重要供应商;战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商，对于此类供应商，企业应与其建立合作伙伴关系，共享计划、产品设计等相关信息，企业应主动地引导、改变和管理他们之间的合作关系与业务模式;大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商，对于此类供应商，应建立即时的交流渠道，及时与供应商进行充分沟通。这样，企业针对不同类型的供应商，区别对待，制定出不同的管理方法，以实现供应商的有效管理。

②做好需求分析。准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。通过加强供应商关系管理，能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。

③建立电子数据交换系统，实现电子商务。通过建立电子数据交换系统，企业可以快速获得信息，提供更好的服务，减少纸面作业，提高生产力，减低成本，加快资金周转速度，有效地控制库存和组织生产。

三、供应商的评价与选择分析

(一)建立供应商的评价体系

应该选择在企业原料生产行业具备高度专业化技术核心能力的、长期的、少而精的、有足够合作精神的、互惠互利的、最合适的供应商。评价时可建立指标体系，作为选择供应商的主要依据，这样可克服单纯人员主观判断的不足，有利于选择出最佳供应商。

(二)供应商的综合评价

本文结合该企业的特点，建立了供应商评价的多级综合评价模型，同时对专家也通过构造两两判断矩阵的方法来确定其权重，即采用基于专家权重的层次分析法来评价供应商，从而给出对供应商的更恰当的评价结果。

假设某供应链的`核心企业(中小制造企业)正在寻求具有某些合作能力的企业共有m个，为了评估这些企业，成立一个由P位专家组成的评估小组，专家由核心企业聘请。他们可以分散在不同的地点，通过信函或传真等与核心企业进行联系。然后，采用基于专家权重的层次分析法对各候选企业进行综合评价。该评价方法的步骤如下：

1.建立供应商的评价指标体系

在供应商具体评价前，应根据实际情况选择确定评价指标。整体来看，可分为三个层次，即：目标层――选择出最佳供应商A;准则层――包括质量系统B1、价格系统B2、合作态度B3、准时交货B4、综合素质B5、因素层――包括合格品率C1、订单完成率C2……等。按此层次结构建立评价指标体系。准则层中i个因素，因素层有N个因素。

2.确定影响因素的权重系数

设评价指标体系中有n个影响因素。由各个专家根据层次分析法给出每个影响因素的相对重要性，得到P个判断矩阵，具体步骤如下：(1)构造判断矩阵

此处采用1-9标度法来构造判断矩阵。1-9标度法是对不同情况的评比给出下表所示的数量标度。

根据图1所示的层次结构图和1-9标度法，由准则层针对目标层有B1，B2，…，BιL个评价指标因素，每个指标因素与其余指标之间的重要程度之比，可以形成P个L×L阶矩阵，称为判断矩阵。

其中Brii=1;Brij×Brji=1;i，j=1，2…ι;r=1，2，…，p(1)

(2)权重的确定和评估分值的确定

如何求出反应各个因素相对重要程度的权重矢量Br，其中Br=(Br1，Br2，…，Brl)T，∑Bri=1，r=1，2，…，p.求其权重的方法很多，在此采用方根法来求得各因素的权重系数，具体步骤如下：

①计算每个判断矩阵每行所有元素的几何平均值

即为所求权重矢量的近似值，也就是准则层各因素相对于目标层的相对权重。

③计算判断矩阵一致性指标，检验其一致性。计算出判断矩阵的最大特征值λmax

λmax=∑r=1，2，…，p(4)

其中(R1rBr)i是向量R1rBr的第i个元素。

同理求出因素层各子指标相对于准则层父指标的相对权重，得到Cr=(Cr1，Cr2，…，CrmT)，r=1，2，…，p。

组合权重求出因素层子指标相对目标层的相对权重，即ωri=BrjCri，其中j=1，2，…，??鸦i=1，2，…，n?鸦r=1，2，…，p，并且Cri是Brj的评价子指标，这样就得到了因素层各指标因素相对于目标层总目标因素的权重，即ωr=(ωr1，ωr2，…，ωrn)T，r=1，2，…，p，形成一个n×p阶矩阵R′。

3.确定专家的权重系数

核心企业根据自己的经验和专家所擅长的领域，采用构造判断矩阵的方法来确定每位专家在专家组的相对重要性，即确定出每位专家的权重系数。核心企业按照(1)式的方法给出判断矩阵如下：

再按照前面的方法计算出各专家的权重为r=(r1，r2，…，rp)T。其中∑ri=1，0≤ri≤1。

4.确定综合权重系数

根据(2)得到的n×p阶矩阵R′和(3)计算出的专家权重，确定综合权重系数，即按照R′×r的方法计算出各因素的最终的权值ω=(ω1，ω2，…，ωp)T，然后再对该权值进行归一化处理，后得到ω=(ω1，ω2，…，ωp)T。

5.构建评估矩阵

由专家组成员对每一个候选企业按每一个影响因素进行评估，每个企业针对每个影响因素的评估值构成一个m×n的评估矩阵R″，该评估矩阵为一标准化量值矩阵。所以，有必要对各企业提供的原始数据进行标准量化，评价指标中既有定量的指标又有定性的指标，且有一些指标是越大越好型的，例如合格品率、产品的稳定性、装备与能力、订单完成率、财务状况、JIT应变能力等;而有一些指标则是越小越好型的，例如价格水平等。标准量化的方法如下：

(1)定量指标

对于越大越好型的定量指标利用(6)式可直接进行转换，即

其中αij为各企业针对这些指标提供的原始数据。

(2)定性指标分两步标准量化

①将定性指标定量化

对于越大越好型的按照表1进行转换，对于越小越好型的按照表2进行转换。

②将定量化后的数据再按定量指标的方法标准量化。

(3)最后得到一个标准化量值的矩阵

计算出各企业针对每一个影响因素的标准分数Mik。

6.综合评价

计算各候选企业各项目中的最终分值Sij，找出最高分，即为获选企业，即最优的供应商。计算方法为：

Sij=R″×ω=∑ωkMik，i=1，2，…，m(9)

利用式(9)计算出各候选企业的总的标准分数S：

S=(0.6323，0.4545，0.5900，0.2175)T

由上述计算可知，各企业总的优先分数的排序为：S1>S3>S2>S4，第一个企业的标准分数最高，则该公司将选择企业1作为供应商。

四、结束语

本文选择基于专家权重的层次分析法对中小制造企业供应商进行了评价，建立了供应商评价的多级综合评价模型，得到了比较理想的结果，并将该法应用到该磨料磨具有限公司的供应商评价与选择的分析中去，表明该方法具有较强的理论性和可操作性。

参考文献：

[1]刘晓菊，曾建潮.基于AHP和模糊方法的供应链合作伙伴的评价与选择[J].太原重型机械学院学报，2004，(2).

供应商的选择论文 篇2

关键词：财务外包,供应商,层次分析法,决策

引言

Dun和Bradstreet (2002) 的调查研究中发现, 大约25%的外包关系在两年之内破裂, 而在5年之内有一半破裂, 其主要原因是许多外包商不能完全履行外包契约中的责任和义务。财务外包市场专业服务机构不健全, 有些机构人员专业知识不过硬, 缺乏工作经验;也有些人员思想道德修养匮乏, 不能为企业很好的保守秘密, 为了个人利益, 损害企业利益。这是很多企业不愿将财务外包的原因。

选择好的外包商是财务外包实施成功的关键。如果企业对外包商的选择出现失误, 将对企业产生不同程度的负面影响, 小可以影响企业财务执行中的合规合法性, 大可以影响企业战略决策的科学性。所以有人把选择合格的供应商比做是寻找终身伴侣, 因为两个组织要保持长久的亲密关系。如果选错对象, 企业可能蒙受巨大的损失, 如果选对合作伙伴, 对于合作双方是一个“双赢”的开始。

一、AHP的介绍

AHP (Analytic Hierarchy Process) 又称层次分析方法, 是美国运筹学家Saaty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。它合理地将定性与定量的决策结合起来, 按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。

这种方法的基本思路的是将一个复杂的问题分析成若干个组合因素, 将这些因素按其系统的支配关系, 分组形成缔结层次结构;通过两两比较的方式确定层次中各要素的相对重要性, 然后综合人们的经验判断, 以决定诸因素相对重要性的顺序和权重。运用AHP方法, 主要有如下的三个步骤:

(1) 根据要解决的问题, 找出相关的主要影响因素, 并以此构造出层次模型; (2) 从上至下, 由第二层起对同一个层次中的各个因素进行两两比较, 构造出判断矩阵, 计算此层因素相对上层对应因素的相对权重, 并作一致性检验; (3) 计算最底层对应最高层的合成权重, 以此作为决策的依据。一般情况下, 只需3层就可以解决问题, 即目标层、准则层、方案层。目标层是要用AHP方法作决策分析的问题, 准则层是该问题相关的主要因素, 方案层是可供选择的各个方案。

二、应用AHP方法选择财务外包供应商的思路

(一) 初步确定供应商名单

企业可以通过各种渠道来寻找潜在的供应商。例如, 企业可以向一些有相关外包经验的同行请教。最好的供应商往往是通过好的口碑来宣传的, 因为供应商的自我宣传通常只会对自己的正面部分大肆宣传, 而对不利部分避而不谈。

企业还可以尝试在网上看到这些外包供应商的介绍, 如从业年数, 拥有的客户数量等等。有时, 一些行业的专业期刊上也有一些实力雄厚的外包供应商做的广告。

最后, 企业应当确定初步的供应商名单。但是供应商不是越多越好, 通过向供应商提几个简单问题后, 可能发现有很多根本不符合条件。如果选择的供应商越多, 后面的遴选工作量也就越大, 在时间有限的情况下, 很可能迫使评估者做出草率的结论。

(二) 编制招标邀请函

企业利用已掌握的基本信息与潜在的供应商进行讨论, 基于文化、厂址和可信度的考虑, 选择3~4家可能的供应商, 编制有以下内容的招标邀请函:1、公司概况;2、所要求的机密程度;3、决定实行外包的背景材料, 包括战略、目标、外包的范围以及目前准备外包的项目;4、拟外包的业务过程的详细资料, 包括业务过程的目标、交易情况及每年的业务量、业务过程规划和人员安排的详细情况、目前的工作实践、现有业务过程的优点和不足及外包后的新系统应具有的特色和可能发生的改变;5、信息技术方案的制定和合同签订的日程安排;6、影响外包的信息技术战略;7、需重新安置的员工的详细情况;8、过渡时期的安排;9、对供应商的标书内容和样式的要求。

(三) 评标决策

在招标过程中向供应商提供的帮助越多, 最后所选中的标书就越能满足要求, 应确保向所有的投标人提供公平竞争的机会, 并向所有投标人提供相同的支持, 然后进行评标: (1) 按照合同的惯例对供应商的资格进行审查; (2) 对供应商的方案进行核实, 并确保供应商的文化与公司文化相适应; (3) 编写能够激励合作双方的标书, 促使成本显著下降, 并由双方分担风险, 分享回报。

某企业集团公司将寻找一个供应商进行企业财务外包, 项目采取公开招标的形式, 共有3家公司 (分别称供应商甲、乙、丙) 参与投标, 并按招标书的要求制作的应标书, 其中包括项目成本、公司资质等内容。

1、构建模型。

财务外包的目标是要选择合适的供应商, 主要考虑供应商的外包方案、项目成本、公司资质三个重要因素, 并据此综合情况作出选择决策。依上述情况, 此问题的层次模型如图1所示。

2、计算权重, 作一致性检验。

构造判断矩阵, 如表1。

即矩阵:

其中的数值表示的是两两比较的标度, 即哪一个更加重要。标度的值用0~9标度法, 以1、3、5、7、9表示重要的程度, 2、4、6、8表示处于1、3、5、7的程度之间;如果为倒数, 表示比较的两个因素的反向比较。矩阵中的元素aij, 如果其值为1表示i与j同样重要;如果为3表示i比j稍重要;如果为5表示i比j明显重要;如果值为7表示i比j重要得多;如果值为9表示i比j极度重要。可见, 矩阵中:aij=aji-1

矩阵A第一行表示的含义为:外包方案比项目成本重要一些;项目成本比公司资质重要一点。第二行及第三行的含义依此类推。用同样的方法, 根据实际招投标的数据得出方案层的矩阵。对供应商甲、乙、丙按项目成本、外包方案、公司资质三个因素, 方案层的矩阵分别如下:

分别求出B1、B2、B3、A的特征向量和最大特征值。得出:

为防止两两比较法导致的判断不一致情况出现, 要对矩阵作一致性检验。检验方法:先计算一致性指标CI, 再计算CI与CR的比值, 如果结果小于0.1, 表示通过检验。CI的计算公式为:式中, λmax最大特征值, n为矩阵的阶数。CR可从随机性指标数值表中查得。本例中均为3阶矩阵, CR的值均为0.58。

对于A, CI/CR的值为0, 通过检验;对于B1, CI/CR的值为0.0462, 通过检验;对于B 2, C I/C R的值为0.0810, 通过检验;对于B3, CI/CR的值为0, 通过检验。

3、计算综合权重, 作出决策。

将B1、B2、B 3的特征向量组合为一个矩阵B, 乘以A的特征向量T即可得到综合权重向量Z。

向量Z表明供应商甲的综合权重为0.22 80, 乙的综合权重为0.5 48 0, 丙的综合权重为0.2240, 以乙的综合权重最高, 故应作出选择乙作为外包供应商的决策。

三、商谈合同条款

在企业找到一个比较理想的供应商之后, 接下来就是双方商谈外包合同的具体条款。企业应当确保自己的利益在外包合同中得到充分保证。还应该清楚地把自己的要求和供应商没有达到期望将会采取的措施写入合同。确保合同在整个合同期内具有一定的灵活性, 可以进行相应的变化和调整, 合作双方要定期召开高层管理人员会议。另外, 由于企业一般在财务外包方面缺乏足够的经验, 所以为了和供应商形成均势, 企业最好聘请经验丰富的专业律师来充当外包项目的法律顾问。

(一) 服务范围和绩效标准

外包合同的开始部分就是服务范围和绩效标准。企业应当仔细检视一下将要外包出去的功能或流程所完成的全部任务, 并且在合同中把这些任务罗列出来, 指明哪些任务由企业继续保留, 哪些由供应商来完成, 从而确保每项任务的责任都得到了明确的落实。企业同样需要详尽地列出绩效标准。每一项重大活动至少有一个评判标准。

(二) 定价计划

1、通货膨胀。

在合同期间, 如果发生通货膨胀, 供应商一般都希望项目价格能自动地按通货膨胀率递增, 这样企业就完全承担了通货膨胀所带来的风险。为了防止过度的通货膨胀所带来的巨大风险, 企业可以在合同中安排一个成本上限的条款, 规定价格的变动不超过一定的百分比。

2、业务量。

按业务量的大小来定价, 有时合乎企业和供应商双方的利益。譬如, 企业希望业务量小时支付给供应商较少的费用, 而供应商在业务量较大时需要向企业征收较高的价格。这样, 基于业务量的变动定价比起固定价格就更合乎逻辑。

3、供应商的业绩。

外包合同中应包括激励条款和惩罚条款。当供应商达到特定的绩效标准时就会获得一定量的奖励。当然, 如果供应商没有达到承诺的服务水平, 企业有权对其做出处罚。罚款不是最终目的, 但金额必须大到能起到威慑作用, 才会引起供应商足够的重视。

企业应保留邀请第三方审计企业来检查供应商提供的服务的权利, 以保证供应商所承诺的服务被正确地执行和所索取的价格是公道的。现实情况一般是, 只有在出现问题时才需要第三方审计的加入, 但那时双方关系已经相当紧张, 供应商可能不允许企业聘请第三方审计公司, 因此, 企业事先规定, 可以避免将来可能的纷争。

(三) 保密与信息安全

财务数据是企业最具战略性的信息, 一旦被竞争对手获得, 便会影响到企业整个战略的实施。而获取企业相应的财务数据及企业决策信息是供应商正常开展工作的前提条件。信息的传递、加工过程增加了企业会计信息被截取、篡改、泄露的可能性, 从而对企业的经营战略造成不可挽回的影响。如果外包出去, 很可能会使财务信息泄露出去, 从而对企业造成严重影响。

由于服务商生产的财务信息需要通过网络传输送达给外包企业, 因此IT网络的通畅和安全也是需要注意的问题。虽然目前国内的网络和IT技术已经较先进, 但仍要防范突发问题的出现, 以保证信息及时、不失真地传达给企业管理层。

目前中国还是比较脆弱的信誉体系, 主要靠制度来培育诚信, 所以财务外包之前, 制定好保护商业秘密的防范措施是关键问题, 这涉及到外包公司处理相关业务人员的职业道德和内部制定的防范制度。

(四) 监测和评估绩效

任何健康的商业关系都需要定期的监测和控制。因此, 外包合同应包含一个设立联合监督委员会的条款。委员会的成员要来自于供应商和企业两个方面。这个监督委员会应设立解决问题和评估业绩的程序。监测工作应当覆盖服务水平、顾客满意度、成本和既定目标实现程度的所有领域。委员会定期召开会议并编制业绩评估报告。评估报告会让供应商及时得到有关其业绩测量结果和其它活动执行情况的反馈。检测结果可以提示企业和供应商为了取得关键性的目标必须采取哪些行动。企业内部的审计部门还应定期审核供应商送过来的账单以防出错。最后, 为了解决激励问题, 外包合同还要规定有关奖励和惩罚的条款。

(五) 终止合同条款

合作的双方都希望能善始善终, 但有时合同会由于各种原因提前终止, 合同中应当包含了很多允许任何一方 (主要是企业) 提前终止合同的原因。其中最通常的原因是供应商没有达到企业期望的绩效标准, 在企业给予一定的观察期后供应商的工作仍毫无起色时, 企业有权提前结束合作关系。

和所有的商业关系一样, 财务外包应立足于长远。外包的成果取决于合作双方对伙伴关系的投资和态度。为了成功地完成外包项目, 双方都要花时间去建立和维护良好的互动关系, 清晰的了解对方的需要和能力, 以平等的关系合作, 共同成长, 达到双赢的局面。

四、结束语

财务与会计部门是一个综合性的职能部门, 其他各部门的工作都需要财务会计部门频繁的信息支持。一旦将财务部门外包出去, 很可能面临决策制订过程失去控制, 缺乏有效沟通渠道的局面。所以, 在与供应商的合作中强调相互信任。信任是实现“双赢”的前提和基础。只有相互信任、相互合作, 才能有效地实现双方资源的优势互补, 使整个价值链系统效率最高。

财务外包是一个新兴行业, 国家没有对此项业务的收费作统一规定, 因此怎样收费完全是双方博弈的结果。很难说这项业务收费是否合理以及对企业有利或是对服务机构有利。随着财务外包的发展, 会有越来越多的专业人士加入到这个行业中来, 当专业服务机构数量多到一定程度时, 没有人能保证它不会像审计市场那样出现恶性竞争, 因此应及早制定一套统一的收费标准。

参考文献

[1]、梁彤缨、陈广兵, 中小企业财务资金营运管理的外包策略研究[J], 当代财经, 2003.10

[2]、玛格丽特·梅, 财务职能转变与公司增值[M], 电子工业出版社, 2000

第三方物流供应商的选择分析 篇3

物流的发展为人们的生活提供了便利，为了降低运作成本，也为了增强自家公司的竞争力，并且随着社会分工细化和管理理念的发展。所以催生了第三方物流。企业对第三方物流的需求与日俱增。第三方物流在如今的发达国家已经成为了主流的物流模式。对于选择第三方物流供应商也是很有讲究的，因为供应商作为供应链的一个起始点，对整个供应链的环节都起着十分重要的作用。本篇文章就对第三方物流供应商的选择进行一个分析。

【关键词】

第三方物流；供应商；选择

0 前言

随着市场经济的发展以及生产技术的革新，第三方物流也在不断更新发展，并且它的存在，已经是至关重要，引起了人们的高度关注。企业在日益加大的竞争压力下，必须得集中自己有限的精力和资源去巩固自己的地位，专攻核心业务，所以这个时候就需要第三方物流的出现来为企业分担。但是现在各个行业竞争都十分激烈，第三方物流公司层出不穷，这样就造成了虽然选择的对象众多，给企业选择合作伙伴提供了多样性的选择，另一方面由于第三方物流供应商的水平层次不齐，所以企业在这么多的供应商当中选择一家适合自己公司并能够建立长期合作关系的公司是有一定难度的，所以本文就第三方物流供应商的选择这个问题进行一下研究分析。

1 第三方物流的优势

1.1降低成本

与企业自建物流相比，第三方物流的优势是显而易见的。企业与第三方物流相合作可以降低企业的生产运作成本。专业的第三方物流，它的供应商可以利用其专业优势，通过集成各个环节资源集中利用，能够实现节省费用，降低成本的效果，使企业和第三方物流从中获益。并且对于现在很多的生产型企业来说，生产产品本身就已经需要大量的精力，其物流成本也不小。所以有了专门的第三方物流，企业在物流的过程中，可以提高物流效率，节省时间和成本。

1.2改善服务质量

企业采用第三方物流还可以改善企业服务的质量。第三方物流企业是具有物流服务的专业性的，可以为顾客提供更周到，更专业化的服务。并且很多设备先进的第三方物流公司还对其流通的货品进行了全程监控，能够及时处理运送过程中出现的货物破损等问题，能最大化保障货物的安全。与此同时，企业也有更多的精力去生产更好的产品，从产品质量上也提高了客户的满意度。

1.3分担风险

第三方物流公司还起到了分担风险的作用。因为企业自身需要承担产品质量的问题，而又了第三方物流，企业就可以规避掉一些物流过程中可能会出现的意外风险。比如在物流过程中出现货物破损，货物流失等风险。这样企业就能专心搞生产，因为本身制造型企业自身就已经承担着很大的风险在运作。采用第三方物流可以相对减少企业所承担的风险，所以现在很多企业都愿意与第三方物流公司进行合作。

2 供应商的分类

市面上第三方物流供应商的类别多种多样，本文将第三方物流供应商就此简单分为以下几种类型。

2.1实力雄厚的成熟型供应商

这一类供应商本身自身实力雄厚，内在具有一定规模，且发展已较成熟，但是和此类供应商合作，所需的成本肯定也不低，并且这类供应商的提升空间不大。

2.2新兴的成长型供应商

这类供应商由于成长空间较大，善于发现新点子，并且合作的成本相对实力雄厚的成熟型供应商来说较低，可以适用于中等规模的企业采用。

2.3普通型的供应商

这一类供应商的价格也较低，而且数量多，企业和这类供应商可以建立短期的合作关系，并不一定要立足于长远发展。

3 选择的原则

3.1坚持核心能力原则

那么对于第三方物流供应商的选择，企业也必须坚持几个原则。坚持核心能力原则。选择第三方物流供应商，就是为了将企业本身有限的资源，如企业的物力，人力等集中起来发挥最大效益。这样才能充分利用资源，避免造成资源的浪费。所以所选择的第三方物流供应商除了向企业提供优质的物流方面的服务外，还应当尽可能的多对企业的核心竞争力上起到添砖加瓦的作用。

3.2坚持总成本核算原则

企业既然选取了与第三方物流企业合作，那就是想达到事半功倍的效果，如果两家公司的合作不仅要耗费大量的成本，起到的效果又不尽人意的话，就不可取。所以在选择上应该注重预算，不能大于企业自身负担物流的总成本。

3.3坚持顾客至上的原则

企业在选择第三方物流供应商时，还应该立足现实，考虑长远，赢得顾客的青睐。根据顾客的需求选择适合的物流企业，提供贴心，快捷，新颖的服务，使顾客满意，使企业能够有一个长足的发展空间。

4 选择的步骤

企业选择第三方物流供应商的步骤也是需要综合考量的，大体分为以下步骤：对市场上顾客的需求进行一个分析，首先对企业的物流过程进行分析，明确当前存在的优势和劣势。分析之后确立供应商目标，制定评价的准则，从成本，服务质量，公司实力各个方面对第三方物流公司进行综合考量。企业可采取层次分析法，线性规划模型等方法对其进行评估，选出最适合的一家第三方物流公司。经过层层筛选和综合考核评价，最终建立合作关系，以及合作后的双方的经验总结和改进。

5 选择的方法

本文主要采用层次分析法（AHP）来对此进行分析

层次分析法：

建立矩阵，再构造成对比矩阵，计算判断矩阵一致性指标，检验其一致性.分析系统中各因素间的关系.两两比较.设定比例标度表，计算权重向量，最终拟出平均随机一致性指标RI标准值即可。

6 结束语

第三方物流模式是在当今时代被社会所推崇的一种物流模式，企业采取第三方物流模式可以为企业带来很多效益，比如能够提高企业的核心竞争力，并且还能节约成本，企业可以集中资源搞生产，提高产品的质量，这样一来，保证物流服务水平的同时，顾客也能享受到一流的产品服务，为企业的长足发展奠定了基础。并且还可以起到分散风险的作用，企业可以减省掉一部分物流过程中可能会出现的风险。那么对于供应链环节中的第三方物流供应商这一重要环节，其选择也是很重要的，直接影响到企整个供应链的整体效率和质量，选好第三方物流供应商，与其建立长期合作伙伴关系。也是很重要的一项内容。随着社会发展，物流体系的完善，企业机制的健全，第三方物流将会起到越来越重要的作用。

【参考文献】

[1]李严锋 张丽娟.现代物流管理.东北大学出版社，2013.

[2]蒋长兵.现代物流管理案例集[M].北京：中国物资出版社，2005.

【作者简介】

采购谈判与供应商选择 篇4

谈判时一个过程，是指在一定的时间和空间条件下，参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益，就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判的各方可以是个人，也可以是团体。(重点)

谈判的特征：互有需求，人们才可能进行谈判;谈判必须有此有彼，至少是两方或两方以上的活动;谈判是一个传递信息、相互协调的过程谈判可以帮助人们建立或改善社会关系;谈判需要选择恰当的谈判时间、地点

谈判的分类：可以按谈判人数划分;按谈判地域划分;按谈判内容划分

采购谈判是一种商务行为，商务行为是指一切有形资产和无形资产的交换或买卖事宜。

商务行为可分为：1)直接的商品交易活动 2)直接为商品交易服务的活动3)间接为商品交易服务的活动4)

具有服务性质的活动(重点)

采购谈判是组织诸多商务行为中的一种，是谈判的参与者即采购方和供应方为实现自己经济目的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务，与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商，以明确双方的权利和义务的过程。

采购谈判的要素是指构成采购谈判活动的必要因素，即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。

谈判主体是指谈判的发起方。

谈判客体是指与谈判发起方相对的另一方即谈判对手即供应商。

谈判议题是指采购谈判涉及的具体内容，是采购谈判必不可少的要素，包括采购合同中涉及的所有内容及其他。

谈判目标就是最终达成协议，而不是打败对方。

商务谈判的基本原则也是采购谈判所应该遵循的原则：获得经济利益;以价值为核心;平等互利、真诚合作;实事求是、友好协商;注意严密性和准确性。

采购谈判流程：准备阶段，主要划分为信息准备和人员准备;开局阶段，主要任务是建立良好的谈判气氛，就谈判的目的、时间、进度和人员等交换意见应达成一致，为实质性谈判的展开奠定基础;磋商阶段;终局阶段;谈判总结

供应商的选择论文 篇5

信息化推进部信息化“实施CRM的关键是引入CRM的管理理念。如果能够让每个员工都树立以为导向的理念，CRM软件哪怕上了搁在那儿都很值得。想想看，一个上万人的大企业，能够上下一心，有一个目标，即以为中心，那么，效率一定会有很大的提高。据调查研究，容易引起CRM失败的因素中居首位的是沟通不流畅。在实施的过程中，需要企业和系统提供商双方密切配合，把实施的过程规范和细化，并协商一致。

（1）沟通意识在为企业提供CRM软件时，CRM软件供应商不能只考虑自身的技术和能力，还应该考虑企业本身的需求，要根据具体企业的具体需求来设计或销售自己的产品，CRM是以信息技术为手段,对业务功能进行重新设计，并对流程进行重组。所以CRM软件供应商需要跟自己服务的企业不断沟通。

2）团队意识CRM软件的制造，需要不同专业的人共同合作，不但需要技术人员，还需要管理专家，文化专家，流程专家等，这就需要大家的密切配合，要注重团队作用，不能只看重个人能力的，要注意团队的配合，这样才能给实施企业提供更好的产品。

（3）以为中心意识

在许多企业的管理文化中，“以产品为中心”的观念相当牢固，而CRM的核心思想是“以为中心”，这一思想的引入恰好与固有的观念相冲突，这就使CRM在企业的应用中遇到了很大的困难。CRM实施首先需在企业中树立“以为中心”的管理理念，营造重视利益，让满意的企业文化。实现企业信息整合，将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的静态信息和动态信息整合到一起，完成企业的资源管理。以为中心的企业文化是CRM核心理念的集中体现。

注意事项

关系管理是现代市场营销理论实践过程中重要性之体现。关系管理是通过满足个性化的需要，进而提高顾客满意度和忠诚度。

供应链管理4个多项选择 篇6

1.敏捷供应链的敏捷性主要来自于（）。

A)大规模生产B)实现信息共享C)建立战略伙伴关系

D)降低复杂性E)形成多渠道纽带

2．根据供应链的功能模式可以将供应链划分为

A)推动式供应链B)物理有效性供应链C)市场反应性供应链

D)拉动式供应链E)功能性供应链

3供应链基本特征是

A)纵向一体化集成B)动态性C)面向用户需求D)交叉性E)复杂性

浅谈供应商的评价与选择 篇7

关键词：供应商,评价,选择

随着经济全球化进程的推进, 市场竞争也越来越激烈, 如何持续性的提高企业的市场竞争力, 成为许多企业面临并亟需思考的问题。当前社会化分工要求越来越细, 一个企业不可能涉及所有的领域而同时取得长足发展, 企业选择优秀的供应商合作, 实现优势资源互补, 协同发展, 对企业构建供应链、完善运营有重要的作用, 也是企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展的关键。供应商的评价是选择供应商的基础, 选用科学合理的评价方法不仅能帮助企业选择出优秀的供应商, 进而建立成功的合作伙伴关系, 还能帮助企业提高自身竞争力, 扩大市场占有率。针对供应商评价与选择这一课题, 国内外已有很多学者展开了研究, 学术界形成了很多文献资料, 企业界也有诸多的实践案例。供应商的选择问题本质上是一个多属性的决策问题, 由于企业管理人员的学历背景、专业背景及认知水平都有所差异, 因此对于供应商的评价与选择也有诸多的标准, 笔者结合供应商质量管理的经验, 对供应商评价与选择问题进行了探析。

一、供应商的评价

(一) 供应商评价的原则

供应商的评价要本着客观、准确的目标, 首次是寻源, 理清供应市场的总体状况, 从社会上无数的企业中找到潜在的供应商;然后根据需要筛选出重点的考察对象进一步评价。对供应商评价过程中, 要遵循四条原则, 分别是:科学性原则、目的性原则、全面性原则和灵活性原则。

1) 科学性原则。对供应商进行准确的评价必须建立科学的标准, 根据供应商的类型特点, 科学的选择评价指标和评价因子, 不同类型的供应商应有不同的侧重, 比如电力施工类型的供应商, 现场管理能力、成本管理能力应作为评价的重要因素。建立评标指标外, 还应该规范评价流程和标准, 包括评价人员的选择等, 进而形成完整的供应商的评价体系, 做到整个评价过程的科学性、透明性和公正性。

2) 目的性原则。在对供应商进行评价前, 应明确我们的目的是什么, 是需要开发长期合作伙伴, 还是仅仅需要进行临时性采购;是偏重于供应商的综合水平, 还是偏重于供应商的成本价格。针对不同的目标, 对于供应商的要求也会不一样, 在评价过程中就会有不同的判别方式。供应商评价最终的目标, 就是能够根据不同的需求, 选出适宜的供应商。

(二) 供应商评价的内容

根据全面性等原则, 给各种类型的供应商制定的评价指标可能不尽相同, 但不管是哪种类型的供应商, 对于其体系能力、技术能力、质量安全、财务能力和服务能力的评价是四个不可或缺的指标。

1) 体系能力。体系管理是评价供应商综合能力的最好指标, 建立充分适宜的管理体系并有效运行, 是供应商能够保持稳定、健康发展最直接的表现, 选择长期合作伙伴时更应该重点关注这项能力。包括质量体系认证标准、环境体系认证标准、职业健康安全体系认证标准等, 本身就提供了对于体系管理能力的评价方法, 也不需要另外再制定评价标准。

2) 技术能力。技术水平高低是供应商是否能够提供合格、满意的产品的关键, 没有先进的、可靠的技术支撑, 就不可能提供出可靠的、令人信服或满意的产品。技术能力包括了设计研发水平、工艺水平、技术管理水平等, 有些供应商本身没有设计研发能力, 而是通过外部合作或委托其他企业进行, 这个时候评价重点就应该是供应商对技术管理的能力, 而不是设计研发本身。对于电力施工类型的供应商, 其技术能力还应体现在技术人员、工装设备、设施的有效配置和管理上。

二、供应商的选择

供应商评价合格后, 就成为企业的备选供应商, 当实际有业务发生时, 企业根据业务的需求和特点, 可以从备选供应商中选择适宜的供应商来执行业务。一般采用较多的是直观判断法、招标法、议标法和成本比较法。

1) 直观判断法是由采购人员凭借个人经验做出判断, 综合供应商情况和企业采购需求进行分析并选择供应商的方法。这种方法对采购人员的要求比较高, 需要采购人员和对采购的产品特性非常了解, 并且拥有丰富的采购经验。直观判断法直观、简单易行, 但缺点是主观性较强, 采购人员的公正性很容易受到影响。常用于选择非主要产品的供应商。

2) 招标法就是通过招标的方法选择供应商, 该方法适用于采购的产品交货期充足, 并且供应商选择余地较大的情况, 招标法是由企业提出招标条件, 供应商进行报价竞标, 最后由企业评标选择最佳的供应商。这种方法相对公正, 可以比较得出综合水平较高的供应商, 但招标整个过程耗费的时间长, 过程繁杂, 不能适用于紧急采购的需要。值得关注的是, 部分类型的产品和服务, 依据国家法律法规必须进行招标, 电力建设项目大都属于这一类。

三、结论

在供应商的评价和选择上, 企业可以根据自身需求可以采用不同的方法, 总的原则是评价和选择的方法客观、科学、合理, 但不管采用哪种方法, 企业的目标都是以最优的总成本达到最有效的采购绩效, 同时关注供应商伙伴关系的建设和培养的需求, 以达到和供应商的共赢。

参考文献

[1]陈海汉.基于证据理论的供应商评价与选择[J].福州大学学报 (哲学社会科学版) , 2013, 04:39-42.

[2]冯铮.基于模糊QFD方法的供应商评价选择研究[J]商场现代化, 2014, 06:34-36.

[3]颜波, 石平.基于超效率DEA模型的绿色供应链环境下供应商评价与选择[J].统计与决策, 2013, 13:37-40.

[4]宾厚, 汪妍蓉.绿色供应链中基于改进的TOPSIS方法的供应商评价与选择[J].湖南工业大学学报, 2014, 02:81-86.

[5]钟映竑, 张培新.基于模糊程度层次分析法与模糊理想点法的低碳供应商评价与选择[J].物流技术, 2014, 19:340-343.

[6]罗如学, 尤妙娜.基于粗糙集-层次分析法的制造业供应商评价选择[J].数学的实践与认识, 2013, 12:1-9.

供应商的选择论文 篇8

【关键词】影响采购流程；供应商；供应商管理

设备的采购活动关乎到企业接下来的生产是否能够正常运转，同时也决定了企业接下来生产品质的好坏。在进行设备采购时，具有技术含量高，价格高以及采购成本高这些特点。所以采购设备是需要一定时间的，因此必须对采购设备的流程进行优化，这样才能保证企业生产的连续性。要对采购流程进行优化，就要对影响采购流程的因素进行分析，解决采购流程优化中存在的问题。

一、影响采购流程优化的因素

1.采购设备的重要程度。企业所需要的设备的采购的重要程度，是由设备对生产连续性构成威胁的程度的大小所决定的。

2.采购设备的特性。企业对设备的采购不同于他对原材料的采购，设备它具有很强的技术性，同时它的单位价值也很高，并且采购设备的技术很复杂，一般对设备的采购要有工程技术部门方面的专家进行审核和评定，然后再由企业的高层管理人员做出决定。

3.采购设备的资金额度。采购设备的资金多少对采购活动相关人员的层次起着决定性的作用。一般情况下，采购资金数额较大，那么参与采购决策的管理人员和相关技术人员的层次就会高。设备的采购所动用的资金相对来说数额都是较大的，所以，企业中财务负责人和工程技术人员以及企业高层可做决定的人员都对其十分重视。

4.设备采购的市场状况。与采购普通货物不同，设备的采购活动他会遇到知识产权保护和某种特定技术保护的影响，所以对采购设备的市场它往往有垄断市场的形态，那么在这样的情况下，企业在选择供应商的时候，或者是在与供应商谈判时就要比自由竞争的市场多许多的复杂和困难。

5.设备采购的风险程度。对设备采购过程中存在的风险主要有，所需采购设备是否能够满足企业的需要，现场提供技术服务是否到位，卖方是否能够及时交货等等。如果采购人员预期此次采购设备的风险会增加，那么就会导致需要更多的专业人员和管理人员参与到这个采购过程中，结果就是人力、物力和财力的浪费，会导致增加不必要的采购成本。

二、采购流程优化存在的问题

1.采购设备的品质。采购设备的品质对产品的品质具有很大的影响。因此，在采购设备时不可以忽视设备的品质问题。一般来说，采买企业在对同一种设备进行采买的选择上，存在着很大的局限性，而供应商对自己所拥有的设备的品质却是了如指掌的。因此，企业在采买设备时，很容易出现企业所采买的设备，并不能很好的满足企业现在的正常生产运转和企业的物流需要。

2.设备供应商的选择。设备采购流程中最重要的一个环节就是选择供应商。一些信用度不是很好的供应商，他们会为了与采购商达成交易，而做出一些实际上根本不能进行兑现的承诺，这就导致了采买企业在要求售后服务和现场服务时，得不到供应商的解决，从而最终就会导致企业的生产活动遭到影响，甚至不得不停滞。

3.采购合同的签订。如果在采购合同签订后，在设备交付使用前，供应商与采购企业之间出现了一些纠缠不清的问题，这些通常都是由于合同条文规定不清楚所导致的。所以在签订采购合同时，最好使用标准的合同，双方对合同条款都要有明确的认识。

三、供应商关系管理

1.评价。进行采买的企业应该对选择的供应商进行综合评价，其评价应该包括以下几个方面，第一，对现有的供应商进行正式与非正式的评价；第二，对供应商的绩效进行评估；第三对供应商的工厂进行评审；第四，对供应商用的技术工艺进行优势和劣势的评估；第五，对供应商的供应源进行评估。

2.激励。企业采购设备与供应商形成良好的合作关系后，企业可以与供应商建立相对稳定的互信关系，以求与供应商可以达到一种双赢的局面。企业可以通过订单激励、信息共享激励、新产品共同研发和价格激励等手段，对供应商进行必要的激励。使供应商有意识的为采买企业提供质量最为优质的设备。

3.控制。采买企业所选择的供应商的绩效不一定能够令采买企业十分满意，这就要求采买企业对供应商施以不同力度的控制和管理。采买企业对自己所需要采购的设备不能过分的依赖同一家供应商，采买企业可以通过全球招标这种形式组织采购，用来防止供应商依靠设备对采购企业进行控制。

四、结论

综上所述可以得到，供应商的选择是设备采购流程的关键环节之一，要对设备采购流程进行优化，供应商的选择也是重要的影响因素之一，一个好的供应商最根本的标准应该是，拥有质量好的产品，同时能够提供好的服务。良好的供应商与采买企业的关系，需要两方面的同时维护。

【参考文献】

[1]高星.供应商选择与设备采购流程的优化[J].物流技术，2007，05