集团人力资源解决方案

集团人力资源解决方案（精选8篇）

集团人力资源解决方案 篇1

未来5年,万科集团的发展计划是:进一步扩大市场份额，巩固行业领跑者的地位，万科认为:HR必须为企业的运营做出更大贡献，即提升自己的“底线价值(Bottom-line Value) ;万科集团需要人力资源管理提供切实有效的支持，来达致上述企业目标。为此，选择一套强大完整的HR解决方案，以企业目标为宗旨，来帮助万科人力资源管理由“行政事务导向”转变为“战略业务导向”、由“秘书”角色成功转型为“业务伙伴”角色，成为万科的现实需求。

选择SAP HR系统的理由

经过了5个月的选择，“兼顾当前和未来的需求”，万科最终选择了SAP HR系统。万科清楚地看到，中国企业的人力资源管理的理念以及现状，跟国际先进水平相比，还存在着不小的差距。万科正视了这些差距，积极探索着一条符合本企业实际、有特色的HR“改善、提高之路”。SAP HR方案“模块化”的特色，“长远规划、分步实现”的实践模式，能够帮助万科以“渐进”的方式，完成这一变革。无论是该软件产品本身所蕴含的先进管理思想、理念，还是SAP咨询顾问资深、丰富的专业经验，都可以为万科找到一条自己特色的“变革之路”，有力地支持万科企业的长远目标。

项目范围(第一期)

第一期实施的模块包括:组织结构、人员主数据、考勤、工资运算、培训管理模块、人力资源分析、职业生涯规划。

项目实施简介

1立项

“业务需求是建设信息系统的动力”DD万科提出了这样的口号，因为自己在企业信息化建设时，跌、摸、滚、打之后，得出了宝贵的经验教训:

不能以技术为主导，否则业务人员对系统缺乏兴趣，而技术人员对系统又缺乏了解，导致需求描述不真实

选择一个好的软件/服务商非常重要:没有后继版本，缺少维护力量

如果选用了非开放系统，那么技术上受制于人

集成性是减少工作量的重要因素

业务发展需要一个良好的技术平台

职员提出的要求越来越高，工作量越来越大，人力资源部门对于工作的质量要求也越来越高

由此，万科确立了HR信息系统的建设目标:通过技术手段提高服务质量和效率，包含“远景、基础和根本”三个层面:

远景:进一步建立、完善人事计划和发展体系，提供组织规划和人力资源规划的有效支持，帮助人力资源管理从日常事务处理提高到人力资源的计划和分析，使人力资源战略能够支持并加强企业战略的实现，并提高员工满意度

基础:建立一个统一、稳定、准确的人力资源信息平台，实现员工人事信息管理、组织结构管理、考勤管理、工资核算有机集成和统一，提高业务效率，为企业提供实时且准确的信息

根本:完善人事管理中的标准与规范，实现业务流程优化，建立万科人力资源管理系统

在明确上述目标前提下，万科落实了下列基本要求:

系统运行的高效率、稳定性

数据的安全性使用的方便性

维护、升级的保障性

客户服务的可靠性

2实施

确立合格的项目队伍，对保障项目的成功至关重要，

万科设立了这样一个项目小组:

项目指导委员会负责把握方向，确立根本方针

项目经理负责协调内外资源，统筹项目工作

有专门的技术人员负责技术工作

HR人员负责描述需求/测试

关键用户负责协调IT和HR的需求，协助顾问进行设置，负责统筹测试和培训工作

除项目小组以外，其他相关人员的支持也很重要。例如:IT项目服务于业务，项目不是为了完整重现业务，而是为了更好的实施业务

小组成员的责任心、学习能力不可缺少;有良好的沟通技巧外部顾问是万科的老师，也是项目组的一员，都对项目成功负责

万科特别强调项目实施过程中的宣传和培训，他们认识到:“这个项目不是服务于项目组的，是大家的工作;培训，是让系统被人接受的必由之路;我们需要公司上下的支持…”

3结果

期待中，项目按时成功上线。对于走过的路，万科也及时做了总结DD他们认为:在项目中，以下几方面可以作为经验共享。

部分人力投入不足:尤其是有经验的业务人员，有些业务需求描述不准确;有些项目成员精力分散，即要保证实施又要处理平时的工作，时间不能保证

业务重整中要求的规范化、具体化、全面、精确、革新，需要在革新成本和效益之间作权衡

实施范围如果过大，将导致系统复杂性增加、数据准备的精度要求也很高DD项目组工作量会相对繁重;

人事行政和人事发展对HR管理本身的要求差别很大;万科从不成熟HR软件产品直接过渡到SAP HR这样优秀、高端的系统，员工、尤其是用户，需要一个熟悉过程;现在有了好的系统平台，但还是沿袭以前的习惯做法的话，就失去了项目本来的意义

过分地强调业务为主导的话，业务人员会提出不切实际的需求。

把握中国的法规政策方面:许多地方不明确、地域差异大，且缺乏规律

对于SAP的这套系统，万科这样评价:

SAP的软件产品设计非常好，无论是安全性还是功能的完善，而且一直在研发以推出更强大的功能。对万科而言，SAP就象一座宝库，万科可以选择最适合自己的业务流程

最重要的是:在这个平台上，万科可以持续提升业务水平

对于项目实施，万科的总结是:

外聘顾问很重要，既要考查知识和经验，更要考察责任心

最好不要强求自己的所谓特色，这将使实施变得容易

万科对于SAP公司派出的顾问队伍评价很高，并且也为自己的项目小组感到骄傲

万科坚持对系统的持续改进，因为这是一个无法停止的循环

对于下一步的行动，万科这样规划:

花代价引进、花力气应用的这套系统，不只是为了发工资，而是要在这个工具的基础上，提升万科的业务水平，尤其是人力资源战略作业水平

集团人力资源解决方案 篇2

一、利润中心型人力资源管理模式的设计思路

(一)人力资源管理模式比较

传统的人力部门一直以来都是一个后台支撑部门,也是一个不能创造效益反而成为企业成本负担的一个部门。人资部门创造利润最常用的办法就是减少人力成本,通过开源节流的方式控制企业的人工成本,并减少人事相关费用,将控制人工成本作为部门的主要目标。虽然这种方式的效果是立竿见影的,但是往往忽略了人力资源投资的长期性。因此,利润中心型人力资源管理模式就是在基于企业的战略目标的基础上,发现和解决企业在经营过程中人力资源管理模式所具有的提升工作效率、获得经济利益的功能。以成本为中心的管理模式,就是通过增加对人力成本的控制和压缩,将当前企业的经营成本降低。这种方式看似有利于企业盈利,其实往往会造成企业为了降低成本,而提供品质较差的产品和服务,会对企业的效益产生不好的影响,会引导企业高层减少人资方面投入,造成过度追求效益的弊端。而在利润中心型模式下,人力资源部门通过精简流程、外包事务性工作,通过对生产、销售、研发、采购等部门提供业务导向型服务,从而提升企业效益。

(二)利润中心型人力资源管理模式建立的必要性

传统的人力资源管理是以事务性和服务型为主要工作,可以体现其价值的只有不断的优化管理流程、降低人工成本。而这种方式会严重的影响员工的积极性,长此以往,只会导致企业效益严重受挫。然而利润中心型人力资源管理模式是以调整人力资源管理对象和目标来保证企业经营目标的完成,通过找到解决公司的实际问题的方案,从而提高生产和经营效率。对于企业来说,效益就是命脉,没有效益,一切都是空谈。所以,将职能整合和流程精简进行变革是必然的大趋势,集团企业急切需要创立一种能创造利润的人力资源管理模式。

(三)利润中心型人力资源管理模式设计的指导思想

一般的人力资源管理只关注管理流程的实际性,专业化水平和决策效率不高,不能和其他部门形成合作;在能力方面,缺乏对人才的吸引和有效甄选,薪酬方面在同业竞争上不具有任何竞争力。而利润中心型人力资源管理模式是建立集中与分散相结合的管理体系,重点关注外部市场,通过清晰的权限划分,改进人力资源体系存在的问题,从而提高人事决策效率,如表1。

二、利润中心型人力资源管理模式方案设计

(一)人力资源规划设计

人力资源规划的制定参考战略目标和环境以及对自身的状况进行分析,制定一个好的政策来吸引人、留住人,并进行组织机构的调整,从而保证战略目标的实现。新人力资源设计体系如图1。

(二)培训与开发设计

培训管理是指以管理技能、提高生产运作效率为目的的培训,它包括新员工入职培训和在职员工培训。主要的培训内容应包括以下几个方面:一是向员工介绍企业文化、企业发展目标、组织机构、企业高层人员简介、产品结构、产品用途等基础知识;二是向新员工介绍企业的作息时间、薪酬福利制度、请假休假细则等;三是总务制度,主要有工作餐、门禁卡、工作牌、考勤、工作服穿戴等;四是培训安全制度和程序、安全管理、安全卫生、安全保护、消防设施的正确使用方法、灾难逃生等;五是培训员工遵守公司纪律、保守公司机密,以及仪表、妆容、电话礼仪等知识。同时,还要加强部门培训内容设计。新员工进入所在部门进行培训,需要部门主管向其介绍部门的整体情况和人员配备,将部门同事介绍给新同事认识并熟悉,参观工作环境;将部门内的工作制度向新员工说清楚,如考勤标准、评级标准、晋升制度、部门规章等。还可采取新进员工下基层挂职锻炼的方式,采取轮职岗的方式进行培训。

(三)绩效管理设计

从目前集团企业的绩效管理体系来看,可以说企业在现行绩效管理上存在着很大的问题。在竞争日益激烈的大环境下,要想在经营上稳步前进,使员工能够更好地实现人生价值,集团应设计出一套合理科学的并且具有可操作性的绩效管理体系。一是完善人才评价标准,改革人才评价方式和手段,按照才能并重、绩效面前论英雄的原则。二是改革人才分配机制,尤其是改革管理人才和经营人才分配机制。突破体制壁垒,按照绩效优先的原则,研究制定管理人才和经营人才能带来巨大效益的生产要素,充分调动员工创新的积极性。集团应该分别从财务、客户、内部运营、学习和成长四个角度,对组织的战略进行实施。

针对集团的实际情况,对普通员工的考核采取直接上级考核、同级考核、自我考核相结合的考核方式;对部门负责人的考核采取直接上级考核、同级考核、下属考核、自我考核相结合的考核方式,综合各种考核方式的优缺点来确定权重。首先,直接上级考核优点主要是直接上级站在较有利的位置,比较熟悉下属员工,会有比较多的机会去观察下属,同时,有利于将员工绩效和部门绩效目标相结合;但同时也存在由于个人喜好、友情关系等因素有失公正性的问题。所以,在对员工进行考核时直接上级考核比重占70%;对部门负责人进行考核时,直接上级考核占50%。下属考核是最直接的考核,但也存在攀附上级的嫌疑,使考核不公正,因此,下属考核部门负责人的比重是20%。同级部门考核主要考核目的是考核部门员工之间的合作意识和团结精神,但也容易出现因私下交情的人情考核,因此此部分考核占20%。自我考核的目的是使员工了解自己工作表现与预期的差距,但同时也容易产生自我要求不严等情况,因此,自我考核的比重为10%。

利润中心型人力资源管理模式并无前例可循,这种管理管理模式是基于集团企业本身所具有的特点,采用了传统以及综合的人力资源业务流程,根据企业的实际情况和理论模型提出的管理模式的设计方案,具有一定的灵活机动性和可操作性。

摘要：人力资源管理模式是对人力资源管理特征的抽象与概括,是能够对人力资源进行有效配置的管理样式。因此,以集团企业为研究对象,对其人力资源管理模式进行设计和改良,进而设计出切实可行的利润中心型人力资源管理模式。

关键词：集团企业,利润中心型,人力资源,管理模式

参考文献

[1]徐文博.人力资源管理核心问题的管理模式探讨[J].人力资源管理,2012,(6).

[2]赵玲玲.浅谈全球化背景下的跨文化人力资源管理.[J].青春岁月,2012,(22).

[3]于淼.基于企业生命周期的人力资源管理探讨[J].科技向导,2012,(6).

[4]张红梅.人力资源管理与企业绩效关系的研究[J].科学管理,2013,(3).

解读神火集团人力资源管理 篇3

关键词:神火集团;人力资源管理;模式

21世纪初,人类社会继工业文明之后进入了知识经济时代,高新技术迅猛发展,信息技术广泛应用,互联网络日益普及,全球经济趋于一体化。伴随着新时代的到来,人的因素越来越成为组织实现自己战略目标的关键因素,关键人才的使用在很大程度上决定着企业组织的兴衰成败,因此人力资源的管理与开发越来越显现出重要性,人力资本已超过物质资本和自然资本,成为最主要的生产要素和社会财富,成为经济、财富增长的源泉。于是,国内一些知名大中型企业人力资源管理模式也成为当今各类企业及社会组织关注的焦点。神火集团这个在2000年中国最大1000家大企业排793名,2001年河南工业综合实力百强企业以及2008年最具成长性企业,其人力资源管理有许多经典可取之处,是成功国有上市集团公司的一个缩影。

一、人力资源特色管理的温床与土壤——企业文化

神火集团把人的因素摆在企业发展的突出位置,全心全意依靠职工群众谋发展,尊重每一员工、关心每一个员工、培养每一位员工。在神火的企业文化里,行政管理人员被称为“后勤服务”人员,高层主管放下架子,一线员工的需要永远是放在第一位的,这在我国领导至上的大环境下是不多见的。

神火集团的民主化管理还体现在从总经理到厂部、车间、班组每周都有领导接见日,给每个员工与领导、高层领导对话的机会,领导也安排出时间听取每一位有思想员工的想法、意见、管理申诉或改革创新的灵感或员工下一步目标,这就保护、调动和发挥广大工人的积极性,激发了他们的创造力。既为企业提供了如何破解管理效率、技术改革难题的途径,同时也为建设和谐企业打下了基础。

企业的和谐发展,离不开企业的文化建设,而企业的文化建设更离不开企业的文体活动。文体活动作为精神文化生活的主要体现,在促进员工对企业的感情、改善人文关系环境、增强企业凝聚力方面起到积极的作用。多年来,神火集团公司始终坚持“以人为本”的科学发展观,把提高职工的生活质量和健康需求作为工作的出发点和落脚点,高度重视职工的文体活动工作,通过各种有效的文体活动载体,着力增强职工的自觉参与意识和团队凝聚意识。神火集团政工部大力推进职工文体活动的广泛开展,引导职工积极、自觉、持续地参加各项文体活动,他们根据不同人群、不同爱好、不同年龄、不同性别,明确活动主题,因地制宜,广泛开展丰富多彩的文体活动。例如,大学生联谊会、三八节演讲比赛、圣诞狂欢、冬季越野赛、五一和十一文艺晚会等等。

二、选对人——人力资源管理的根基

招聘这一环节在神火的人力资源管理工作中占据非常重要的分量,可以说,招聘是人力资源管理工作的起点,如果起点的质量不高,那么不仅后续的许多培训会事倍功半,而且还将影响到公司各项决策的执行情况。公司根据的发展目标和发展计划,制定并不断调整工作的要求、工作和岗位的能力要求,以有效地实施员工的更新、招聘和选拔。每年下半年有高层领导、集团公司人力资源部、分公司人力资源部及各部门分责任组成的招聘团队在全国各知名院校、对口专业院校“巡逻”招聘,如果时间许可,集团公司的首席执行官甚至会亲自参加一些面试。神火集团2008年招聘大中专毕业生260余人,遍及18省市56所院校,同时近年来从甘肃、青海等内地省份聘请工程技术人员多名,许多已成为业务技术、经营管理的骨干。

三、重视员工开发与培训

神火集团一贯秉承重视人才的传统,提出“培训是员工最大的福利”,发展的企业为人才的发展提供广阔平台,发展的人才为企业的发展开拓无限空间。在培训方面,神火集团一直是“不吝惜成本”的。神火培训的终极目标是“员工具备良好的态度,掌握必须和足够的知识、技能,并实现优秀的业务结果”。每年,神火都会根据业务需求,对比员工现在的技能,了解两者间的差距,并根据差距联系相应的资源,提供相应的培训,最终减少或消除差距。公司针对不同层次的培训对象,制定不同的培训方案;根据绩效考核的结果,分析影响员工绩效的因素,因材施教,在知识、技能和态度方面使员工不断提高和改进;从基层的一线岗位操作工的业务技能训练、新技术、新设备的使用到中高层管理人员的工商管理培训,从基层岗位的导师带徒到聘请国内知名专家、教授讲座、派出参加各种培训班、派驻国内知名成功企业学习,经过多年的努力,公司自主培养了大批工程技术人员和优秀的管理人员。

神火认为,每天的经营活动就是学习和培训的源泉,在职训练是最有效的培训。员工解决问题、采取行动以及领导、合作的能力都能通过在职训练得到提高。在神火,最核心的培训不是课堂上的培训,而是班前和班后会,主要是对各工种操作规程的学习及注意要点和总结。

四、深度挖掘员工潜力、多项措施留住合适人才

选人和育人的目的都是为了用好人,神火集团成功经验之一就是在用人方面的独到之处,只有用好人才能真正体现对人之价值的尊重。神火的用人策略是内部提升,这是一种非常昂贵的策略。神火把每年招聘来的大学生都要安排在一线工作半年以上,在此过程中,领导对他们的能力和潜力考察的一清二楚,然后会根据他们的表现安排到合适的岗位,而对价值观和企业文化不认同的员工跳槽对神火来说是件好事,可为留下的员工创造机遇,提高他们的士气。神火的每一个分公司总经理都是从初进公司时的一线员工做起的。他们熟悉神火的文化,也熟悉神火的经营机制,是随着公司成长而一道成长的,其自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。

神火多年来坚持不断深化用人制度改革,逐步形成了员工能进能出、干部能上能下,能者上、平者让、庸者下的用人机制。在神火工作满一年以上的员工可根据岗位要求参与科级干部竞聘,竞聘信息公开,过程公平公正,这就给大中专毕业生在公司发展的机会同时也是公司留人的一项措施,在很多时候,公司为了留住具有潜质的大学毕业生,许多刚毕业的大学生都在竞聘中脱颖而出,成长为管理、技术骨干,因人设岗也是策略。

神火员工流动率在4%左右。一般都是中层以下的员工流動。在招聘员工的时候,就比较注重员工的团队精神,只有双方都有共同的愿景,员工才能稳定。尽管员工流动率比较低,但并不是说就没有流动。神火有一套流动机制,那就是续签年限和标准是每年2%的员工不签合同。因为这些人不能适应岗位要求。如何才能留住优秀员工?神火首先明白员工在企业需要的是什么:一是员工在专业领域是否有所发展,所学专业能不能在企业发挥价值,即员工在企业中的价值感;二是员工的投入能否得到回报。员工感觉公平了,就有了创造优秀员工的基础;如果个人的价值得不到体现,绝不会做一个优秀的员工。以人为本就是首先要尊重员工的激情和兴趣。所以,神火把留人的绝招总结为:事业留人、待遇留人、感情留人。

五、系统、科学的绩效管理过程

神火通过对所有职位设置分析研究,优化整合,确定不同工作岗位的工作说明书,明确了职责、行为规范等,同时每个岗位都有科学合理的操作规范。有详细的工作说明书和操作规范书为基础,神火通过多年的绩效管理经验的积累,经过多轮次的信息反馈,每个岗位形成了科学合理的绩效考核标准,明确了每个岗位绩效考核的要点,有利于引导员工努力的方向,开发相应能力绩效考评管理信息系统,简化了考评操作。绩效考核过程注重监督和引导、沟通和激励,做到了兼顾结果和过程,在“能量化的量化,不能量化的细化”的思想指导下,多种方式综合评价部门业绩和员工业绩,全面周到,考核结果应用合理。

管理大师杜拉克说:“当前社会不是一场技术,也不是一场软件、速度的革命,而是一场观念上的革命”。神火集团之所以有今天的成就得益于企业文化里牢固树立了“以人为本”的管理思想,实施了“以人为本”的管理模式,高度重视人力资源的开发及利用,做到了“以人为本、吸引人才、善用人才、发展人才”。总之,有效的人力资源管理对神火集团的发展有着十分重要的影响,是神火集团取得高速发展竞争优势的关键。

参考文献:

1、曾湘泉.人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2007(1).

2、赵曙明.21世纪全球企业的人力资源管理战略[J].中国人力资源开发,2000(3).

3、陈淑妮.企业人力资本的三大激励机制[J].经济管理,2002(5).

4、刘韬.共建企业的“心理契约”[J].中国人力资源管理,2001(10).

5、余凯成等.人力资源管理[M].大连理工大学出版社,2000.

6、彭剑锋.21世纪人力资源管理的十大特点[J].中国人才,2000(11).

集团人力资源管理制度 篇4

为规范集团人力资源各项管理，特制定集团人力资源管理制度。本制度适用于集团及各下属单位。各单位要以集团人力资源管理体系和管理制度为指导，结合本单位实际，建立并完善本单位人力资源各项管理制度和管理流程，确保人力资源管理工作有序开展。

一、定岗定员定编

各单位应根据本单位工作目标任务、生产经营模式和发展规划，组织做好本单位定岗定员定编工作。依据因事设岗、精简高效的原则，分析各部门岗位工作职责、工作内容、工作量，提出本单位编制、岗位、人员优化配置方案。每年初上报本单位岗位编制计划，报集团审核批准。因生产经营需要，年中发生岗位编制调整，报请集团审批。

二、人事招聘

1、各单位总经理、副总经理（以下简称单位高层）岗位由集团人力资源部组织招聘，用人单位配合。其他岗位由各单位根据岗位编制自主招聘。驻外机构副职以下岗位招聘，由各单位人力资源部负责组织，驻外机构负责执行。

2、岗位招聘应关注岗位胜任条件、应聘者择业动机和岗位匹配度，以及人才发展潜质。人才选聘以德才兼备、择优录用为原则。同等条件，内部竞聘上岗优先考虑。

3、招聘筛选程序：原则上需经人事部门初试筛选推荐、用人部门复试、主管领导复试确定。单位中层干部招聘，经人事部门、用人部门面试后，最后由单位总经理面试确定。单位高层招聘，集团人力资源部负责初试，用人单位领导复试，由董事长面试确定。

4、招聘筛选方法：应根据岗位不同特点，采用面试、笔试、情景模拟、结构化面试等多种测评方式。单位中层及以上干部、特殊岗位，录用前人事部门需对应聘者展开背景调查。

5、招聘渠道选择应根据岗位特点，以招聘效率为原则针对性展开。集团各单位招聘工作相互支援，招聘渠道资源共享。

三、录用

1、招聘面试合格，用人部门、用人单位、人力资源部负责人签属面试评价意见，人力资源部拟定录用薪资福利标准，报单位负责人审批。单位高层录用，由董事长签批。审批同意后，人力资源部发录用通知书，办理新员工入职。

2、入职手续由各用人单位人力资源部负责办理，包括入职资料递交、入职登记、个人承诺书签属、入职培训。入职资料不限于证件照、身份证、毕业证书、学位证书原件及复印件、职称及职业资格证书原件及复印件、原单位离职证明。入职培训内容不限于企业知识、行业知识、产品知识、企业规章制度和岗位职责要求等。

四、员工试用期及转正

各单位应做好员工试用期管理，人事部门应组织做好试用期员工的培训及试用期考核评价，用人部门应做好试用期员工传帮带教育和管理，让新员工尽快掌握岗位技能，尽快融入企业。

试用期满，对符合转正条件的员工应及时办理转正手续。试用期不符合转正条件或在试用期内发生严重违纪违规，应及时予以辞退。

试用期转正一般按合同约定试用期限，特殊优秀员工可提前办理转正。

五、人事异动

（一）人事异动种类：升职、调岗、降职、调薪、提薪、降薪、辞退。

1、升职：员工各项表现优秀，通过岗位内部竞聘提拔或直接提拔方式晋升。

2、调岗：根据生产经营需要，以及对员工岗位胜任能力评估，经公司批准，对员工岗位进行调整。

3、降级：员工不胜任岗位、或发生职责范围内较大失误、或违纪但尚未达到辞退条件，经公司批准，对员工降职处理。

4、调薪、提薪、降薪：（1）因岗位、职务变动，员工薪资根据公司薪资标准给予调整。（2）根据公司整体岗位薪资标准调整发生的薪资变动。（3）岗位薪资等级晋升调整。

5、采用浮动薪资标准的岗位，根据岗位业绩考核结果，对岗位职级、岗位薪酬等级实行浮动。

6、员工辞退：员工有严重违纪，或岗位不胜任经调岗或培训后仍不胜任的，以及法律法规、公司制度规定的其他情形发生时，予以辞退，解除劳动关系。

（二）人事异动审批

1、人事异动由用人部门或主管部门提出，人力资源部审核，单位负责人审批。人事异动申报，需附用人部门、用人单位对员工工作评价。

2、单位中层岗位人事异动，报集团人力资源部备案。单位高层岗位人事异动由集团负责审批。

3、岗位薪资调整、提薪、降薪，根据公司薪资标准，对员工岗位工作业绩、工作表现、岗位胜任力评价后，评定岗位薪资等级。浮动工资制按浮动工资考核管理办法执行。

六、劳动用工

（一）用工种类

用工种类：劳动合同工、实习生、兼职聘用、退休聘用、非全日制用工、劳务派遗。各单位根据工作需求用工，根据国家政策法规规定，合法用工。

（二）劳动合同、用工协议

1、根据不同用工形式，各单位应与员工签订相应的劳动合同、用工协议。劳动合同、用工协议签属主体为用人单位和员工本人。二级经营单位、驻外机构工商登记注册的，所属员工劳动关系与所属单位建立。劳动合同、用工协议应于员工入职一个月内办理签属。

2、劳动合同

劳动合同原则上使用单位所在地劳动部门格式文本，明确合同主体、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件和职业危害防护等必备条款，以及法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项，包括且不限于明确试用期、培训、保守秘密等其他事项。培训协议、竞业限止合同做为合同附件。

（1）试用期：一般员工首签合同期1年，试用期2个月；特殊岗位试用期需加长的，首签合同期相应延长。

（2）工作内容和工作地点定义宽泛，符合变动要求。

（3）单位外派员工培训应签属培训协议，对掌握公司核心机密岗位，应签属保密合同，规范竞业限止。

（4）合同工资根据单位规范标准签订。

（5）其它约定：根据员工管理需要，补充其它约定事项。

3、其他用工协议

（1）聘用协议、实习生协议，应明确双方权利义务，协议终止、解除、续签条款，及违约处理，不约定试用期。

（2）非全日制用工合同，应明确非全日制劳动合同的内容，包括工作时间和期限、工作内容、劳动报酬、劳动保护和劳动条件五项必备条款，不约定试用期。

（3）劳务派遗用工，用工单位与派遗机构签订劳务派遣合同，明确双方权利义务和协议解除终止续签条款、违约处理等条款，并与员工明确劳务派遣关系。

4、各单位劳动合同模版、签订标准报集团人力资源部审核备案。

（三）续签

员工劳动合同期满前一个月办理劳动合同续签。用人单位应办理员工续签申请、员工在职期间工作评价和审批。单位高层劳动合同续签审批由集团负责，单位中层劳动合同续签经单位审批后报集团人力资源部备案。

（四）解除（终止）

根据国家劳动合同法、劳动法相关规定，员工应个人、单位原因提前解除劳动合同、劳动合同到期不续签、员工达法定退休年龄、因病无法从事岗位工作、经济性裁员等符合劳动合同解除或终止条件出现，用人单位应办理解除（终止）劳动合同、终止劳动关系手续，人力资源部应组织做好员工离职管理，包括离职面谈、离职交接、离职结算、社保关系处理等。

员工劳动合同解除（终止），单位高层岗位报集团审核批准，单位中层报集团人力资源部备案，其他岗位由各单位负责。

员工离职交接未清，个人支付暂时冻结，且公司保留追偿权利，但不影响劳动关系终止及社保终止、转移等处理。

七、社会保险

1、与单位建立劳动关系员工，根据国家规定享受社会保险。社保缴费标准根据各单位参保标准执行。与单位建立非全日制劳动用工或兼职聘用人员，原则上由员工负责个人参保，地方社保允许情况下单位办理第二工伤保险。其他情形均不享受社保（五险），各用人单位可根据岗位性质，提出商业保险（雇主责任险）计划，规避工伤风险，报集团审批后执行。

2、员工离职，社保关系终止，用人单位人力资源部负责办理社保终止、转移、失业金领取等相关手续。

3、每年各单位根据社保机构社保调整通知，上报单位在职职工上平均工资，调整本社保缴费基数。员工社保调整计划报集团审核备案。

4、员工在职期间发生工伤、医疗、生育、退休等事项，相关社保申报、报销、补偿，由各单位人力资源部按规定办理。

八、员工档案

1、员工档案由各用人单位人力资源部负责保管。单位高层档案由集团人力资源部负责保管。

2、员工档案资料包括员工基本材料、在职材料、离职材料。

员工基本材料：入职登记表、入职承诺书、身份证、学历证、学位证、职业资格证、职称证、个人简历、1寸照、前单位离职证明等。

员工在职材料：劳动合同、合同续签申请表、员工岗位异动表、员工奖惩记录及文件、员工培训记录及培训协议书、绩效考评评定文件、员工技术职称评定材料等

员工离职材料：离职申请报告、离职移交清单、离职交接单、劳动关系解除（终止）证明、退休资料等。

3、员工档案、人事档案的使用管理依据《集团档案管理制度》执行。员工身份信息不得对外泄露。

4、根据需要，人事证明材料经各单位负责人审批后出具。

5、各单位根据工作需要，人事档案可委托属地人才开发中心托管，并办理集体户口、员工职称评定。

九、工时及假期管理

1、各单位根据生产经营需要，根据岗位工种特点，合理安排各岗位工作时间，以及员工休息休假，制定本单位假期管理制度，报集团审批后执行。凡采用特殊工时制岗位，各单位应向劳动部门申报特殊工时制。

2、各单位员工休假根据本单位假期管理规定执行。各单位应做好员工休假 审批及管理，保证企业正常生产运作。

3、员工休假审批权限、审批流程，根据各单位考勤管理制度执行。单位高层请假审批按《集团考勤管理制度》执行。

十、薪酬管理

（一）薪酬制度建立

各单位根据集团薪资管理制度，结合本单位实际，制定本单薪酬管理制度，明确薪酬分配原则、薪酬管理责权及审批流程、薪资计算方法、岗位定薪和岗位薪资变动等规定。

（二）薪酬体系建立

各单位应遵循按劳分配、业绩责任导向、兼顾公平、可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用。同时根据公司战略规划、经营规模、经营模式、公司盈利水平、岗位特点、岗位责任、岗位层级和岗位价值贡献，设计本单位薪酬体系。

1、计薪方式：计时工资制、计件工资制，各单位可根据岗位不同特点设计。计件工资制适用于生产作业岗位，依据劳动定额、岗位工资标准设定，分集体计件和个人计件。其他岗位采用计时工资制。

2、岗位薪资结构由固定工资、浮动工资部分组成，根据岗位不同特点设计。岗位固定工资采用岗位等级工资制，考虑岗位承担责任、岗位晋级空间设计岗位工资等级、岗位起点薪级、岗位薪幅。岗位浮动工资，包括绩效工资、业务提成奖励等，根据团队、岗位目标任务完成情况、业绩贡献提取。

3、员工福利：包括社会保险、住房公积金、餐贴、交通补贴、通讯补贴等各项，具体由各单位参考集团福利标准，结合本单位实际制定员工福利标准，员工福利支出纳入人工成本控制。

4、单位人工成本根据公司经营规模实行总量控制。各单位根据生产经营目标、人工成本产出率、人员配置、员工工资水平，预算单位人工成本总量，报集团审批。

（三）岗位定薪

1、员工岗位工资根据公司薪酬体系执行，以员工工作能力、工作业绩、工作表现定岗定级定薪。

2、新入职员工试用期岗位工资一般按岗位起薪工资的80%计，且月度工资总量不低于地区最低工资标准。一般情况下试用期间无绩效工资、奖励，福利减半。

（四）薪酬调整

1、薪酬体系调整

根据各单位战略发展、经营模式、经营规模、薪酬管理等发生变化，结合宏观经济、物价指数、劳动力市场薪资水平变化等因素，单位对薪酬体系进行调整，包括岗位薪资水平、薪资结构、岗位工资等级、计薪方式、工价等发生变更。根据调整后的薪资体系对在岗人员薪资进行调整。

2、员工岗位晋升、降职、调动等，薪酬同步调整。

3、岗位薪资提升，根据公司加薪政策，经岗位考评，对工作表现突出且符合加薪条件的员工给予岗位工资等级晋升。

4、除岗位晋升加薪外，一般员工提薪应在本单位工作需满一年，或加薪前后间隔一年以上，并符合加薪条件。

（五）审批权限

1、各单位薪酬管理制度、薪酬体系、薪资标准、薪资发放需报集团审核审批后执行。

2、岗位定薪和调薪：单位高层岗位定薪由集团负责审批确定，其他岗位由各单位总经理负责审批，报集团人力资源部审查备案。特殊超标定薪，报请集团董事长批准。

3、涉及薪酬政策、体系、标准调整及所涉及的岗位薪资调整由单位上报集 团审查备案，岗位提薪报集团审核备案。

十一、绩效管理

为提升团队整体绩效，各单位应围绕目标任务，以业绩为导向，对部门、岗位实施绩效管理。本着公正、公平、公开原则，各单位应根据下属部门、岗位、工种的不同特点，围绕部门、岗位工作目标任务、工作职责，设定考核指标、考核办法、绩效分配机制，建立并完善各单位绩效考核管理制度，推进单位整体绩效改善提升。

集团负责下属单位的绩效考核，负责单位高层的绩效分配。

各单位负责下属部门、岗位的绩效考核，负责本单位高层以下岗位的绩效分配。

各单位绩效管理制度报请集团审批后执行，考核结果抄报集团。

（一）绩效管理制度

绩效考核管理制度包括绩效考核管理组织及分工职责、考核周期、考核管理办法、绩效沟通与辅导、考核结果的应用，明确部门、岗位绩效考核指标、评分标准及分配办法。

（二）绩效管理组织

各单位应成立绩效管理领导小组，由单位总经理担任领导小组组长，单位高层管理、财务负责人、人力资源管理负责人为领导小组成员，单位人力资源部为具体的执行部门。

绩效管理领导小组主要负责绩效管理考核办法、部门及岗位绩效指标、考核评分、绩效分配的讨论决策，维护绩效考核管理体系运行。

各单位下属部门负责人为本部门绩效管理责任人。

（三）绩效考核管理

绩效考核管理应涉及部门、岗位的工作目标设定和考核指标确定，执行过程的绩效辅导，绩效考核评价，绩效面谈、绩效改善措施制定，考核结果通报，绩 效工资核算发放各管理环节。

绩效考核周期可设定为月、季、年，月、季考核成绩应纳入年终考核成绩。绩效考核管理重在实效，杜绝形式主义，关注绩效改善。

（四）绩效结果应用

绩效考核结果作为员工绩效考核分配、岗位调整、人事变动、教育培训等重要依据。岗位绩效优异、贡献突出，应予以嘉奖，并作为岗位、薪资晋升、创先评优的条件。岗位绩效不合格的，单位可做出待岗培训、转岗、降职直至淘汰处理。

（五）绩效工资支付

各单位可根据下列规定，结合单位实际，完善绩效工资支付规定，报请集团审批后执行。

1、当月未出满全勤的离职员工、试用期员工、兼职聘用、退休聘用、临时聘用、实习生、非全日制员工及其它不享受绩效工资情形，员工不享受绩效工资。特殊审批除处。

2、员工全勤，按当月考核所得绩效工资支付。员工请假，5天以内（含）绩效工资按天扣除，5天以上当月绩效工资为0。

3、岗位异动绩效工资计算方式：新调整岗位（薪酬）在当月15日（含）之前，以新的部门岗位（薪酬）计算；在当月15日之后，以原部门岗位（薪酬）计算。

4、员工存在违纪违规行为，根据公司奖惩制度处理，扣除相应绩效工资。员工因个人责任造成公司损失，当月绩效工资首先用于损失赔偿。

5、员工离职交接未清，绩效工资暂不发放，待交接清楚后补发。

6、员工离职前在本单位工作未满半年的，绩效未发部分不予发放。

十二、培训管理 集团培训采用集团、各单位、各基层单位为主体的三级培训教育体系。上级培训主体对下级培训主体落实监管，基层单位培训工作纳入各单位培训管理考核。

各级培训主体应加强培训计划及组织管理，通过对培训需求分析，有针对性地开展各项培训，同时应逐步建立单位内训师团队，因地制宜，积极组织开展员工培训。

各单位应建立起培训管理制度，包括培训计划、培训组织、培训评估、培训档案、培训考核等各项管理内容，制定并执行本单位培训计划。

各单位培训管理制度、培训计划报集团审批后执行。培训执行情况报集团审查，并纳入单位考核。

（一）培训组织管理

1、培训计划：各单位人力资源部门应组织收集并分析培训需求，编制本单位全年培训计划，基层单位培训计划应纳入单位培训计划。

2、培训实施：单位各位培训任务由本单位人力资源部负责牵头组织，基层单位培训由单位负责人组织。

3、培训评估：根据不同的培训形式和培训内容，培训组织者负责培训评估设计，可选择一级至四级培训评估。

4、培训考核：员工的培训纪律、培训评估成绩纳入员工考核，并作为晋升依据。单位培训工作执行情况纳入单位考核。

5、培训档案：各培训主体负责培训档案管理，包括培训计划、培训签到、培训评估、教学材料等。各单位应建立员工培训档案，一人一档。

（二）培训形式

1、培训形式以提高培训效果和成本控制为原则，根据培训需求、受训人群，针对性的设计。

2、外派培训分学历培训、职业资格证培训、专业技能知识。原则上，学历培训、职业资格证培训由员工自己负责。企业对重点培养人员或作为优秀员工激励措施，可安排外派学习深造，费用由单位承担。企业指派员工担任特种岗位，特种岗位职业资格证培训由企业承担。

3、企业内训分为员工在岗训练、授课教育、学习交流、拓展训练等。

（三）培训费用

1、员工外派培训，凡发生培训费用，各单位应事先与员工签订培训协议，明确服务期约定和违约处理。培训协议作为劳动合同附件。

2、各单位培训费用预算需报集团审批，培训费用核销根据集团财务制度。

3、员工培训期间岗位薪资：脱产培训员工工资、福利、绩效不变。非脱产培训，员工需利用工余时间参加培训，如影响工作，按事假处理。员工待岗培训按地区最低工资标准计薪。

本制度自签发之日起执行，由集团人力资源部负责解释、修订。

集团人力资源管理部

XXX集团人力资源规划书 篇5

一、人事管理

1.核查现有人力资源；

核查现有人力资源是人员供给预测的基础，它的关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况。

人力资源核查资料至少应包括：（1）个人自然情况；（2）录用资料；（3）教育资料；（4）工资资料；（5）工作经历；（6）服务与离职资料；（7）工作态度；（8）工作或职务情况；

（9）工作或职务的历史资料等。2.预测人力资源需求

可与人力资源核查同时进行。主要根据公司发展战略规划和内外条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量进行预测。

预测具体程序为：

（1）预测企业未来生产经营状态；（2）估算各职能工作活动的总量；

（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷；（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量。3.预测人员供给量

人员供给量预测包括两个内容：一是内部拥有量预测，根据现有人力资源及其未来的变动情况，预测出现在各规划时间点上的人员供给量；另一是外部供给量预测，确定在各规划时间点上各类人员的可供量。4.确定纯人员需求量

即比较预测到的各规划时间点上的供给与需求，确定人员在数量、质量、结构及分布上的不一致之处，以获取纯人员需求量。5.制定匹配政策

制定匹配政策以确保需求与供给的一致，即制订各种具体的计划，包括晋升计划、补充计划、培训开发计划、配备计划等，保证需求与供给在各计划时间点上的匹配。

二、薪酬绩效

1．建立岗位分析，确定指标，完善工作职责及薪资标准； 即管理人员采用绩效方式进行岗位评估 2．制定管理人员及计件工人的绩效考核标准； 即管理人员采用KPI考核或目标考核体系 3．对公司全员实行薪酬保密制度； 4．薪资结构的解释透明化；

三、培训

1．建立健全员工教育培训制度（新员工入职培训、部门培训）；

新员工入职培训：指新进员工在试用期间须接受的培训，包括公司人力资源部

统一组织的入司培训以及相关责任部门根据实际情况组织安排的入职培训和实践培训； 部门培训：

指由各部门组织实施与评价的培训项目，报人力部备案，接受监督与考评，包括本部门新员工的入职培训、在职员工的非公共性培训，如专业技术、岗位工艺操作培训等；

2．建立内部讲师管理及考核激励办法。

四、员工流失率

1、建立员工离职率控制责任分摊方案

利用用人部门与人事部门专业的管理优势，逐级控制员工的离职率，做到层层把关，使每一位管理人员都能承担起管理员工流失的责任，藉以不断提高管理水平，减少人员流失并控制在一定的范围内，节省公司各项管理成本，保持各部门/下属公司工作的持续性、稳定性。2．适时建立末位淘汰机制

实行淘汰机制可做到推陈出新。使企业更富有朝气，并可做到优胜劣汰, 实现空降交融优势.3.适时或定期对员工进行满意度调查，此举可增加员工对企业的认可，提高员工稳定性及生产率。

集团人力资源管理工作思路初探 篇6

综言

依据集团战略目标和发展规划（立足西北，面向全国，以流通带动生产、研发，探索多元化模式，借力省域中药优势资源，引进高新技术，发展现代中药、生物制药产业；为客户提供高、精、尖、新医药产品与精细的全程专业学术服务，用五年时间努力成为生产、研发、流通综合性国内大型医药企业、力争实现生产板块上市。）发展要求带来的组织结构变化，对人力资源需求进行调查、分析、规划、调整，一方面：在现有的人力资源基础上，提升现有的人力资源管理水平，提高人力资源管理效率；另一方面在医药生产和药品经营领域做好人力资源深度开发，通过培养提升现有团队经营管理能力和引进具有区域市场操作经营管理经验同时具备统领团队能力的高端人才等途径做好系统的人才战略储备。通过开发活动提高人的才能、通过开发活动增强人的活力或积极性。充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。正确处理好人力资源开发双重目标的关系即提高人的才能是人力资源开发的基础。人的才能的高低，决定人力资源存量的多寡；增强人的活力是人力资源开发的关键。有才能而没有活力，这种才能没有任何现实意义；有了活力就会自我开发潜力，提高才能。建立并完善与公司集团化管理模式相匹配的人力资源管理体系，使之形成经营的区位优势（立足首都）和商品供给区域资源优势（西部中药材品质优势及悠长医药文化沉淀的特色产品优势）与高速发展的国内乃至国际市场需求相结合的合力形成重拳为集团战略目标的顺利实现创奠定基础。

紧紧围绕人力资源管理总体目标，从以下五个方面展开工作，具体思路如下：

人力资源管理总体目标：

1、对集团人力资源整体规划和设计，人力资源管理和开发工作；

2、建立和完善集团人力资源各项管理制度及相关流程，负责各项人力资源规划及制度方案的实施与跟进；

3、指导、监督、控制、检查各子公司人力资源各项制度的执行，计划的实施和日常工作的开展等工作；

4、保证集团和下属子公司人力资源管控体系顺畅、有序运转；

5、总体把握整个集团人力资源状况，向决策层提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，不断提高综合管理水平。

一、组织规划

1.1 建立并完善集团公司、各职能部门、各子公司人力资源管理体系、人力资源管理制度建设，优化管理流程，持续改进集团的人事制度、流程和运行体系；

1.2 向高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，达到提高综合管理水平的目的；

1.3 根据集团公司发展需要进行组织结构的优化并进行组织职责的分解，推动组织效能的提升；

1.4 负责工作分析、岗位说明书与定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案。

二、招聘

2.1组织制定集团公司及子公司机构人员编制，编制总体的人员阶段性招聘需求和计划；

2.2 制定招聘方案和程序，确保招聘效率和质量；

2.3 采用有效的结构化面试方式，及时有效的招聘符合企业文化和岗位要求的人才。

三、薪资福利

3.2定期收集市场薪酬信息和数据，为薪资架构和薪资调整提出建议和方案。

3.3 根据国家和地方政府相关的劳动法规要求建设和塑造和谐劳资关系，及时处理与改进运营过程中的重大人力资源问题。

四、绩效考核

4.1 实施与监督执行集团公司及下属子公司的绩效考核体系和细则；

4.2 规范员工行为规范并监督实施，并对相关行为进行有效的奖惩；

4.3 定期评估和收集绩效体系的执行效果，提出修改建议和方案；

4.4 负责本部门员工工作考核、激励及部门费用的预算和控制。

五、培训与发展

5.1 基于企业的战略规划，组织制定员工的培训规划和方案；

5.2 规划关键岗位人才的培养和储备方案，以及培训相关的预算；

5.3 结合集团公司总体发展需求开发和更新培训课程和项目；

5.4 开发和完善晋升和人才储备培训体系。

许继集团的人力资源管理创新 篇7

一、干部能上能下

在国有企业中, 各级管理干部事实上的终身制, 是企业人力资源管理中的一大弊端。从1985年开始, 许继就革除了干部任命制, 对所有中层干部岗位及关键技术管理岗位, 明确任职条件, 进行公开招标竞聘上岗;规定受聘干部的职责权限、任期目标、考核标准和奖惩条件。这种招标竞聘制的核心是竞争。通过竞争, 使一批批思路敏捷、才华出众的员工走上领导岗位或关键岗位。

为了体现公开公正的原则, 公司制订了公开招聘干部的程序, 即:公布招标标书, 个人申报竞争岗位, 对申报人进行资格审查, 组织申报人发表施政演说, 进行答辩, 民意测验, 召开党委扩大会研究, 综合考评, 总经理聘用。这一公平、公开招聘干部的程序, 为每个员工提供了成为应聘干部与施展才华的平等机会。

在干部使用上, 实行单位首长制度, 加大干部锻炼、培养的力度。在许继每个车间、处室的党政职务都是一人挑, 不设副职干部。尽管这些中层干部肩上的担子重了, 但减少了单位内部的干部内耗与互相扯皮, 有利于发挥干部的主现能动性和更多更好的为干部提供锻炼机会, 同时还有利于提高工作效率。推行首长制, 使如今拥有4258名职工的许继仅有102名中层干部, 而1985年前许继人不足2000名, 却有150名中层干部。单位首长负责制, 责权明确, 推诿、扯皮少, 工作效率高。

为强化对干部的激励, 许继对应聘干部岗位都实行滚动管理, 既可连选连任, 也可因工作需要等原因被随时解聘。每年对任职干部进行一次民意测验, 组织考评。按5%的比例淘汰最低得分者;三年任期满时, 在全公司重新招聘下一届中层以上干部。自实行公开滚动招聘干部以来, 先后有67名中层以上干部被新的竞争者所替代。对应聘干部的待遇随岗变动, 不论你原来是什么工种、干什么工作, 聘用你任中层干部, 就享受中层干部待遇;如被解聘中层干部职务, 一切待遇按新工作岗位而定。

科学的绩效评价体系, 是员工进出、升迁的基础。为此, 许继集团根据各类人员的工作特点, 制定了各类、各职级的岗位职责和岗位工作标准。从新员工进入公司开始, 每个阶段都有详细的考核办法和考核标准, 并对考核结果实行档案化管理, 与员工的晋级、提薪、培训挂钩。如对中层干部实行一年一度的考评、三年届满的任期考评制度。考评内容分为德、能、勤、绩四个方面。四个方面按百分制考核, 其中德占15分、能占15分、勤占20分、绩占50分;绩又分为销售收入增长、利润增长、高新产品比重、优质品率、员工收入等18项分数不同的小项。考评时由综合管理部门、质量管理部门、监督部门、上级领导和本单位 (部门) 职工分别给每一位中层干部打分, 其中本单位 (部门) 职工群众考评的平均分数占30%;综合管理部门和质量管理部门考评分各占15%;监督部门考评分占10%;上级领导考评分占30%。通过定量考评, 给每位中层干部的工作业绩一个客观公正的评价。

二、员工能进能出

1999年初, 许继集团在全公司推行了全员劳动合同制, 在企业内部实行岗位聘约制, 即二次合同制。员工在与集团公司签订劳动合同的同时, 还须与子公司签订二次上岗合同, 做到员工与岗位双向选择。上岗合同具体规定了岗位规范、工作标准及奖惩细则等, 员工违约用人单位有权将其转入公司劳务市场或降低待遇使用。转入内部劳务市场的员工可边接受培训, 边等待重新竞聘岗位, 未上岗前只拿一定比例的基本工资。

为增加员工的责任感和危机感, 公司实行了末尾淘汰制。各单位均由党政领导、工会主席、职工代表组成民主评议小组, 每年对所有的员工都进行一次综合考评。按工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等项内容进行百分制量化打分, 分数最低者实行末尾淘汰。一线工人按6%、管理人员和科技人员按8%的比例解聘下岗或降低待遇使用。几年来, 先后有160余名管理人员下岗, 1/3左右的科技人员调整了岗位或分流到了车间, 300多名一线工人下岗或降低待遇使用。对淘汰下来的员工, 按其职别纳入培训和职位循环体系中, 寻找适合其工作的岗位。这样就使企业的人力资源始终处在一个良性的循环体系中, 形成了“能者上、庸者让”的人才成长机制。

三、分配向能力倾斜

许继集团对分配制度改革的基本思路和指导思想是:坚持按劳分配和按贡献分配相结合的原则, 打破在计划经济体制下形成的平均主义和八级工资制, 建立起以科学计量为基础的按劳分配和按贡献分配相结合的新的分配制度。许继集团制定工资分配制度的基本宗旨是要吸引优秀人才, 留住关键人才, 激活人力资源, 提高集团的竞争力。工资管理的基本原则是公平与效率, 使那些通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工, 获得更高的工资报酬。工资具体分配形式灵活多样, 许继先后提出“向一线工人倾斜、向科技人员倾斜、向贡献大者倾斜”的弹性结构工资制, 把企业整体利益同员工个人利益挂钩。

1. 实行职能工资制。

从1998年始, 为使考核、分配制度与现代企业制度接轨, 迎接知识经济的到来, 在国内知名管理专家的指导下, 公司制定了职能工资制度和人事考核制度。新的职能工资制度以吸引优秀人才、留住关键人才、激活人力资源、提高集团竞争力为宗旨。方针是:按职业化的要求, 使每个员工承担起职务工作的责任, 按工作的客观要求努力工作, 使自我价值充分得以发挥。在工资管理中贯彻公平与效率的基本原则, 使更有责任心的员工获得更多的机会, 使通过职务工作机会显示出才干与业绩的员工, 获得更高的工资报酬。该职能工资标准由薪等和薪级两项来确定。薪等的基础是职务等级, 由承担工作所需的智能、体能、工作目标、任务与责任、工作的重要性及复杂性等因素所决定。薪级由学历来确定。共分九个薪等十个薪级。一年根据考核结果调整一次, 依据能力、贡献、工作目标完成情况, 确定下一年度的职能工资标准, 有升有降, 也可能和上年度持平。真正体现能力强、贡献大者回报高。

2. 对管理人员实行定量化工作考核奖励制。

对处室的工作人员实行定量化工作考核。认真核定每人每月的工作量, 具体每一项工作的分值, 按百分制进行考核。每月考核时, 按每人每项工作完成的质和量打分, 最后总的得分再乘上该单位的奖金系数, 即为每个人每个月奖金数。

3. 对一线工人, 实行三种劳动工资制。

第一种是计时奖, 即完成基本工时定额拿收入中固定的部分 (即基本工资) , 超额部分拿收入中活的部分 (即奖金) , 并根据质量完成情况上下浮动;超额工时的分值高于基本定额分值的一倍。第二种是计件工资。第三种是以利计酬。即按照生产车间、分厂的利润来计发奖金, 而不是按工时多少计发奖金, 这种分配方式使员工在生产过程中不仅要考虑产量、进度, 而且要考虑质量、成本、原材料的消耗量、工装工具的用量等。这种方式比按完成工时多少计发奖金的方式更科学。

四、分配体现知识价值

许继集团的优势是具有较强的产品开发能力、先进的生产设备和科学严格的管理。不足的是所处城市较小, 地域偏僻, 不易吸引高层次人才。为了克服地理位置等客观条件的不足, 发挥自身优势, 许继集团实施“以一流的待遇引进一流的人才, 以一流的人才创造一流的利润, 以一流的利润支撑一流的待遇”的人力资源发展战略, 确立“求才知心、用才同心、留才留心”的人才战略, 许继集团制定了一系列的收入分配制度, 为科研人员提供舒适的生活、工作环境和适宜于科技人才成长的人文环境, 为不同的人员制定适合其本身特点的职业生涯计划, 吸引了一大批优秀的科技人才。

为体现知识和价值, 1997年, 许继提出了首先在科研队伍中实行以重视能力和业绩为主要特征的“实力工资制”, 即年薪制, 摒弃了过去实行的“终身雇佣制”和“资历工资制”。同时, 在行动准则、考核办法与企业风气上也进行了改革, 规定一个人的收入取决于个人能力和业绩、项目大小与水平高低、工作量大小与产品质量高低, 与工作年限无关。许继对公开招聘的相关专业本科、硕士、博士及博士后, 于1998年起分别在试用期内给予1.5万元、8万元、12万元与18万元的高薪。对有成果的科技人员实行产值“三、二、一”提成奖励法, 即:第一年提3%, 第二年提2%, 第三年提1%, 有效地调动了科技人员开发适销对路新产品的积极性。

为了加大对技术人员的激励力度, 公司还实行年利润比例提奖加比例股权配奖法。许继集团大力进行产权制度改革, 实行“职工持股制”, 以产权为纽带, 以股权为表现形式, 将国有资产法人股即由国家授权给集团公司的生产经营性净资产折价形成的股份, 集体资产法人股即由法人单位出资或以生产经营性资产作价投入公司的股份, 与内部职工股结成利益共同体;内部职工股由内部职工个人出资认购公司的股份 (简称认购股) 、公司根据职工的劳动和贡献分配给职工的股份 (以下简称积累股) 与科技股三部分组成。其中, 积累股是许继集团拿出1997年以前按国家规定提取的工资基金与福利基金的结余部分3000万元, 即3000万股;科技股是按照新产品转化为商品后实现利润的提成奖励折成的股份, 科技股作为优先股, 其股息收益不低于30%。通过职工持股计划的实施, 大大增强了职工的主人翁责任感和人力资源可持续成长的战略效应。

许继的的实践告诉我们, 劳动力或人才素质不是均质的, 必然展现出不同的层次;不同层次劳动力的供给也不是均等的, 总是呈现出不同的稀缺性。劳动力或人才的市场供求关系不仅是不一样的, 作为不同质量的要素, 企业将不同层次的劳动力或人才投入生产经营过程中所能产生的效益回报也存在很大差别, 投入高素质的劳动要素, 尽管需要较高的工资报酬, 但由于可以相应带来更高的附加值, 因此, 其劳动要素的投入产出比例也比较高, 使企业可以得到更多的效益回报。

五、多层次的人力资源开发

适应公司发展和技术开发对高层次员工的需要, 许继集团建立了多层次的人力资源开发体系。通过自办以及与社会合办职工高等教育, 为企业培养中高层管理人才和科研骨干;通过把专家请进来进行讲座和学术交流以及选送优秀的科研、管理骨干出去深造等形式, 有计划地培养高层次的科研和管理人才;同时通过对立足本岗自学成才的员工, 公司予以晋升工资等各种奖励, 鼓励员工自学成才, 提高一般员工的整体素质。

员工的培训体系分为新员工的适应培训、员工的职位培训和专业培训3个层次。新员工的适应培训时间为半年, 分为适应性培训、岗位培训和岗位实际训练3个阶段。其目的主要是使新员工在较短的时间内适应新的环境, 接受许继集团的价值观和企业文化, 同时加强企业对新员工实际工作能力和专业特长的了解, 为下一步的职业培训和员工的职业化管理做准备。员工职业培训的目的是让每个员工都能获得均等的获取新知识、提高工作技能并得到提薪、提级的机会。许继集团根据生产经营的特点和职业状况将职业分为19类, 每类大致分为3~4个等级, 并详细制定了每个职业、职级的培训计划和培训要求, 进行周期性的培训。专业培训是把在实际工作中做出突出贡献的员工, 选送到高等院校和科研单位进行专业培训, 以造就许继的骨干队伍和高层次人才。

近年来, 公司更注重以人为本的理念。企业的员工管理在末位淘汰的基础上, 实行了以员工成长为主线的人力资源管理体系, 这一体系包括三个理念:一是把人看成最宝贵的资源;二是每个人都要有自己的职业目标;三是公司的成长来自于员工的成长, 把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。为此, 集团公司启动了员工成长通道管理项目, 对集团公司范围内的人力资源进行规范管理, 项目完成后将明确每一位员工的职业生涯, 使每一位员工拥有清晰的职业生涯规划。

集团人力资源解决方案 篇8

关键词 集团公司 人力资源 管控模式 影响因素

随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特點和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的闸述和分析。

一、人力资源管控内涵

所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式

如果从人力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。

1.全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一丌展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。

2.政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控。权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立丌展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。

3.松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，丌展人力资源管理T作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要将员工的流动情况和工资总额向集团报备。

4.操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控。权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业丌展人力资源管理工作。

三、影响人力资源管控模式的主要因素

1集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。

2.集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。

3.企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之问的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。

4.集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。

5.权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。

四、集团公司人力资源管控模式设计

1.与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。

2.深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工是人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。

3.就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。

4.依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。

5.试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步了解和适应新的管控模式。