渠道市场管理规范

渠道市场管理规范（共8篇）

渠道市场管理规范 篇1

关于某行业或某类产品的渠道体系考察

本次作业要求有目的、分阶段考察渠道体系。

第一阶段（20%权重）：用50天左右（11月8日前）时间自愿组建考察小组，每组人数不多于4人；制定并提交考察计划，包含考察行业，可行性，预期结果，成员详细分工协作等情况。成员分工要确切，整个计划经老师看后同意即可开始行动。

第二阶段（60%权重）：用60天左右时间（3月4日前交），以实地考察结合资料分析等方式对某行业或某类产品的实际渠道构成进行研究，并形成考察报告，包含考察手段、渠道构成和类型、渠道问题和不足、改进建议和总结，并制作成ppt文件。可以结合具体企业来着手。

第三阶段（20%权重）:10月底到3月初，选择优秀小组作品PDF讲解。

过程中有任何情况或疑问，请及时联系老师

渠道市场管理规范 篇2

1.对于有效管理营销渠道来满足时间、空间、质量和数量等等对市场的需要, 这与企业产品的策略能否成功实现紧密相连。所以我们必须通过营销渠道的建设来实现对产品的定位和促销, 并且提高企业在市场上面的竞争力。

2.可使企业的产品能有效地打入目标市场, 节省资金的占用, 提高营销效率和投资收益率, 获得生存的机会且实现资本积累;对于中间商, 其可将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合, 尽快地把产品交付给消费者, 获得一定的利润;对于消费者, 可更多地选择商品、廉价购买商品。

3.科学有效的营销渠道可以加快企业产品的流通。企业的产品销售与渠道的畅通情况、数量的多少等方面都有重要的关系。对于营销渠道进行科学有效的管理, 可加快企业各项管理职能的进行;拓展新的销售渠道和加快产品的流通, 可以更好的进行资金运转, 从而保证企业用同样的资产创造出更多的产品, 减少成本, 而且减少能耗, 从而提高企业的经济效益。

4.企业是生产和经销商的主要元素, 企业的产品不但要遵循市场的发展规律, 还要经过一定的渠道, 才能实现产品的真正价值, 实现企业的经济效益和目标任务。想把企业的产品及时的销售出去, 就需要一定的渠道作为支撑才可以实现, 如果这个渠道不够通顺, 就很难实现企业产品的自身价值, 也会为企业的继续发展造成障碍。

二、目前我国市场营销渠道管理的现状

企业在强化市场营销渠道管理方面还是存在很多的不足和缺陷, 对于企业市场有很重大的影响, 也阻碍了企业目标的实现。所以我们就来粗略的探讨一下在企业市场营销渠道管理中所存在的不足和缺陷。

1.缺乏渠道管理经验

整体来看, 制约渠道发展的原因有很多像是产品、行业发展、经销商能力、竞争结构和消费者行为等。渠道建成后, 还需根据实际的市场状况进行调整, 需要渠道法人去进行业务间的沟通和交流, 以免出现更多问题。我国企业在这个方面存在明显的缺陷。

2.缺乏企业面临风险的警惕性

往往很多企业在风险来临之前都没有警觉性和预知性, 在市场经济竞争的过程里面由于企业拥有它自身的营销观念, 多以对于产品的定位和对消费者的需求这两点的判断上很难进行科学性并且有效的管控。例如产品积压、生产过剩;这样很难适应市场对产品的需求做到适量生产, 所以会间接影响到市场活动的准确定位和开展。如果发生营销风险, 将会因为企业对市场的判断不准确而在营销风险上缺乏应对能力, 往往因为侥幸心理的制约来推广企业的产品, 所以说很多企业存在对风险的警惕性。

3.对经济政策变化趋势和消费者的需求把握不准

现在社会经济政策与经济环境的变化非常迅猛, 纵观我国的经济发展路程, 我们这个国家的经济波动就像一个不断成长的人, 由一个非常贫穷的穷小子变成今天的全球第二大经济体。我们的很多财富都是在这个产业的波动中不断的累积的。可是, 近几年来这个世界好象变的非常的陌生, 我们原来非常熟悉的商业模式在改变, 原来非常熟悉的盈利模式在改变了, 甚至有一些我们非常熟悉的消费者, 现在突然间变的非常模糊。一个国家的经济由两部分构成, 一个是宏观经济波动, 政策波动是怎么样的, 第二个是我们从事的产业发生了什么变化。如果把宏观当做天, 把产业当作地, 今现在已经改天换地, 很多行业变的非常陌生, 消费者的需求更是难以把握。

4.缺乏企业员工素质及管理培训

企业观念旧式, 对于培训的重视度不足, 企业人员的素质的提升与管理经验丰富对于提高企业的市场营销管理水平具有重要的意义, 相对于完整化的企业而言, 相应的培训工作做得相对较好的, 应当定期设定相关的培训计划并且进行严格落实。但是很多中小型企业当中的各项制度缺乏完善措施, 在人力资源管理体系上仍然处在传统形式的人事管理阶段, 观念表现旧式, 对于目前阶段发展中人力资源管理的内涵缺乏正确的理解, 管理的方式与目的通常是对于人实行相应的控制, 有利于人力资源体系的管理和开发[企业员工是企业的财富, 而某些企业忽视了对企业员工的培训, 不仅从人力的效率上没有实现充分的挖掘, 同时, 也给企业的市场战略的实现带来了阻碍, 员工是企业的财富, 加强对企业员工的培养至关重要, 为此, 必须加强对企业营销人员的管理培训和素养的提升, 从相应的文化素质、业务能力, 以及职业道德等素质抓起, 将企业对员工的培训作为长期的工作来抓。

三、企业市场营销渠道的管理策略

1.需要加快企业产品的流通只有经过科学有效的营销渠道, 才可以保障物品的顺利流通, 从而进一步的提升企业的经济效益。企业的产品销售与渠道的畅通情况、数量的多少等方面都有很重要的关系。所以, 对于营销渠道进行科学有效的管理, 可以进一步加快企业各项管理职能的进行, 拓展新的销售渠道和加快产品的流通, 可以更好的进行资金的运转, 从而保证企业用同样的资产创造出更多的产品, 减少成本, 而且还能减少产品在销售中所产生的消耗, 进一步的提高企业的经济效益。

2.对已有渠道进行合理优化管理, 市场营销渠道管理的本质就在于产品在公司和中间渠道的流通, 迅速到达消费者手中。在发展新渠道的同时也要分配一些时间对已有的渠道进行有效的维护和管理, 这样新老渠道都可以有效的进行维护和开发。大数据时代, 移动互联网营销将是一种新趋势, “无移动, 不营销”已经成为营销的一种新姿态。移动设备小巧便携, 受众随时随地都可以接收到广告信息, 更容易关注, 起到了极佳的营销效果。

3.渠道管理的终极目标是消费者, 全方位、近距离的与消费者产生有效互动和亲密沟通, 建立统一稳定的企业营销渠道政策, 确保服务的质量, 提高消费者的满意度。通过渠道加强有消费者的有效互动和亲切沟通, 从而赢得消费者的喜好, 充分发挥渠道的作用。渠道是赢得消费者喜好的一条公路, 让消费者被动的上车, 还是让消费者主动招手打车, 对企业来说是永无止境的挑战。打破被动, 通过数字化营销和移动营销等多渠道, 与消费者做持续的沟通和互动, 在潜移默化的过程中与消费者沟通产品、理念信息。

4.建立风险能力组织。

第一, 提高品德和才能。风险组织关注企业成员的品德和才能, 如果企业的经营管理者没有才能, 即使其品德再好也不能信任他, 如果企业的经营管理者品德不好, 即使他再有才能也不能信任他。风险组织在关注品德价值的同时也关注个人能力的培养, 允许存在错误, 但不允许掩饰错误。

第二, 基础层面上的创新和管理。组织核心是基本的客户服务流程、交易过程和采购等, 关键区域内每个环节中的风险都需要控制。成功的组织把这些基本控制融入日常的管理和交易中, 他们有更多的创新时间, 而其余的组织则会陷入一个“救火———解决———管理危机”的恶性循环中。没有基本层面管理的创新是高风险的、短期策略。

第三, 有冒险精神和风险弹性。在一个激烈竞争的全球化世界, 风险能力组织鼓励每一个业务单元为了竞争优势而发展大胆的策略, 评估这些策略的风险, 并且制定不同的应对方法如果事情不像计划中那样发展。其最终结果就是发展一个具备风险弹性, 并且能通过较好的预测和计划而做出大胆的尝试的组织。

四、市场营销渠道多元化创新

1.移动互联网, 另辟蹊径

市场经济迅猛发展, 企业与消费者之间的关系也在这一过程中逐步为企业所认知, 通过良好的客户关系的管理不但可以提升企业在消费者心目中的良好形象, 而且有利于企业根据自身的优势条件, 形成使消费者感觉与众不同的市场营销策略, 以自身独特的优势吸引消费者的注意力。

2.渠道多元化, 互联网口碑营销

随着互联网的发展, 尤其是移动互联网的火热, 口碑传播更是一路高歌, 威力倍涨。一次良好的产品体验, 图文并茂的上传于微信, 在朋友圈中转发, 这种影响力不论是广度还是深度, 都是传统的口口相传所无法企及的。移动互联网的巨大影响力, 从一定程度上折射出了口碑传播的魔力。一个小故事, 通过一个极富创意的团体———一群粉丝, 晒出企业的产品, 分享自己的心得, 打通一个新的传播渠道。寻找一个适当的传播点, 通过移动互联网, 用极少的人力物力开拓出一条新的营销渠道。

3.小众群体渠道

做一个几百人, 千把人的企业, 在一个特定的消费群体中做透。只为特定的人群服务, 这些特定的人群会垂直打通, 形成新的流通渠道。只要将这一类群体服务好, 形成自己的品牌理念, 就会变成一个小而美的优秀企业。

五、结语

根据上面的分析, 企业要及时和正确的认识到自己的企业在营销方面所存在的不足和缺陷, 并且制定有效的措施, 才能使得企业营销渠道变得更为通畅。

参考文献

[1]谢立仁, 马彬.论市场营销风险及控制[J].西安邮电学院学报, 2008 (06) .

三四级家电市场的渠道价值链管理 篇3

对于家电业来说，一二级市场是一片刺眼的红海，竞争空前激烈，无奈之际，一些相对弱势的家电企业开始奔赴三四级市场这一片蓝海。然而，当所有家电企业都看到三四级市场这一片广阔天地所蕴藏的潜力时，都意识到谁掌控了三四级市场谁将拥有家电业的未来；而渠道是三四级市场竞争最重要的环节，于是“渠道为王”也就成了这个时代的最强音，谁拥有了高效率的渠道，谁将在三四级市场上拥有话语权。

三四级家电市场的现状分析

竞争是商业的本质，无限广阔的三四级市场也逐渐地由蓝海变成了浅红色。为了更好地阐述三四级市场的渠道管理这一命题，笔者在这里先将三四级市场的现状做一剖析：

以国美、苏宁、五星为首的“美苏”超级家电连锁开始向发达市场渗透，惊起三四级家电市场“一滩鸥鹭”，使得发达区域竞争空前激烈；

以传统百货为代表的当地强势卖场利用其历史渊源逐渐发展壮大，成为三四级市场的另一类“小美苏”，加大了家电厂商的销售成本；

为了盈利或获取更大的利润，超市系统也开始介入家电领域，并利用其团购或者包销的价格优势，宛如一条市场“鲶鱼”，在三四级市场横冲直撞；

厂商自建专卖店体系在三四级市场如雨后春笋，蓬勃发展，势头强劲；

乡镇终端经销商规模除空调行业有些大经销商外，其他行业规模普遍较小，且各种业态混杂，错综复杂，彼此交叉重叠，各行业间没有严格的界限，进入和退出壁垒相对较小，验证了那句“你方唱罢我登场”的俗话。

总体来说，家电业在三四级市场的管理结构模式如图一所示：

从上图中可以看出，产品由工厂到消费者这一价值链条中，共有四个环节。虽然通常所言的渠道都是针对第三个环节而言的，其实以笔者多年的市场操作经验看，每一个环节都是至关重要的，任何一个环节的缺失都将导致其成为整个价值链条中的短板。鉴于篇幅所限，笔者以第三个环节为核心，对家电行业三四级市场的管理内容进行抛砖引玉性的阐述。

三四级家电市场渠道管理的难点分析

几乎所有的家电企业都在对外宣称利润稀薄或活不下去了，而想来想去往往最终怪罪的是市场，其实以笔者看来，市场何罪之有?为了更好地阐述三四级市场的特点，结合市场现状，笔者提炼出三四级市场的部分操作难点以伺读者参考，以便在操作中规避风险，有的放矢。

厂商渠道模式过于单一，以层层批发模式实现分销，经销商主要起到承载物流、资金周转的作用，对于其他渠道普遍存在忽视现象，以致通路狭窄；

厂商之间合作朝秦暮楚，导致市场掠夺性的开发，短期行为严重，缺乏对市场的长期经营思想，以致年年耕耘年年贫瘠；

经销商素质和能力参差不齐，这就导致厂商担心经销商培养出来却飞到别人的怀里，不培养又难以跟上厂商的发展要求，这成为所有厂商难言的痛；

网点大都能渗透到三级市场，对于四级市场的开发和维护普遍力度不够，覆盖到四级市场言之尚早，

厂方渠道管理和渠道维护跟进不到位，终端出货率不高，对厂商而言，第一次放货出样容易，但是如何形成连续的后续销售是一个所有厂商都头疼的问题；

厂方区域管理中心销售重心高，最常用的方法就是简单的政策和资源驱动，区域精耕功夫欠缺，导致网点“死掉”的现象普遍发生；

价格战仍然是当前渠道中竞争的普遍选用的武器，从区域经理到代理商再到经销商零售商，如果货物销不动，首先选择的理由就是“价格太高”，以致厂方左右为难；

在三四级市场最为缺失的往往不是企业的产品，而是业务员管理市场的能力和终端导购员终端销售拦截的能力。

三四级家电市场渠道管理的要点和策略

市场的争夺本来就是残酷的，有了上述对于三四级市场现状的理解和难点的综述，有利于市场操盘者对三四级市场良好且快速地切入。结合笔者多年的市场操作经验，笔者将分五大要点和策略方法进行阐述

1)以渠道为核心的“1P+3P”的动态组合模式。 该动态组合模式说明的是在三四级市场以渠道为核心的前提下，其余3p(产品、价格、促销)都将围绕渠道为核心，最终形成动态的有机组合模式去同对手在市场中竞争抗衡。其模型为：

a)产品围绕渠道来选择。

在三四级市场的整个营销链条中，第三个环节的设置是为了确保第四个环节的市场占有。因此，产品的选择要和消费者的消费习惯和习性相对应，做到“因地制宜，一地一策”。这种情况尤其在经济相差很大的区域显得尤其重要，定位不当容易导致南辕北辙。笔者在为某著名南方家电企业做洗衣机营销规划和渠道管理项目中，曾遇到过一个非常有代表性问题，那就是在传统的北方三四级市场，销量最大洗衣机型号的是双桶半自动洗衣机，因为当地大多数乡镇尚不具备自来水供给。假如定位成全自动市场的话，那么厂方投入的市场资源和最终的效果必将相差悬殊。恰恰相反，在富裕的江浙乡镇市场如果定位成双桶半自动的话，势必无功而返。这种情况说明，渠道产品的定位要慎之又慎，没有科学详尽的市场调研是不能成功的。另外，笔者在这里需要强调的是，不仅仅在一个三级市场是如此，就是在四级市场，彼此间的差异也是显而易见的，这就需要厂方区域经理在操盘的时候应做策略微调，精准定位。

b)价格围绕渠道来展开。

价格和产品是相对应的，但是在这里，笔者所要强调的是区域市场的定价不能成为一个刚性的内容，一定要具有适当的灵活性，要根据渠道的实际情况进行精准定价。市场如果以厂方的市场占有率和市场本身的成熟度作为纬度来分析的话，分为未开发型市场、发展性市场、竞争性市场和利基型市场四种类型，每一个市场的类型现状和情况都是不同的，而价格的制定将根据区域代理商在该市场中所处的市场位置来临时调整。

c)推广促销围绕渠道实施有效的“双P策略”结合战术。

双P策略是指普遍运用的推(PUSH)拉(PULL)的简称，在当前的三四级市场，经销商的现状和习性决定了其对于厂家政策极其敏感，且对促销手段极其看重。笔者曾在市场中经历过极其夸张的促销手法，如“买家电送宝马!”，也经历过放血型“买一台冰箱送一台微波炉”和实惠型“买一台电磁炉送4大件(锅、碗、盆、杯)”的促销活动，在竞争日趋激烈的三四级市场，消费者也逐渐为这种促销怪圈所吸引，形成消费习惯，往往对于有赠品的家电产品格外青睐。所以在促销环节，把控好促销手段，推拉结合，快速实现产品的渗透和切入并拉动终端的销售，显得异常重要。

如果说渠道模式的选择在三四级市场应该算是一个渠道战略的话，那么以下阐述的内容将是该模式下的竞争战术应用。

2)在三四级市场构建立体化渠道结构，以渠道宽度的拓宽为核心要点，极大程度地提高网点扩张和覆盖率。

从图一价值链条第③个环节中可以看到，渠道的类别有很多种，而三四级市场的渠道业态也极其复杂，彼此之间没有严格的区分。这也就意味着在三四级市场并非只有“代理+分销”一种通路模式，其他的通路网点也将是需要关注的点。在这里，笔者所要强调的是渠道创新，这将成为三四级市场最具魅力和潜力的选择，因为有无数的企业在渠道创新中选择了一个不同的通路，结果在三四级市场一鸣惊人后最终问鼎中原奥普浴霸因选择了建材市场分销这条通路而成为行业龙头；欧普照明因为选择了自建专卖店而一跃成为行业老大……

当然，笔者的本意不是说一定要走通路创新这条路，毕竟这条路有太多的不确定性，风险也高，笔者想要强调的是，在通路选择这方面，传统的代理分销模式仍然是当前三四级市场最成熟且最具有效率的通路方式!厂商在操盘市场过程中需要注意的是，所有的通路都不过是货物从工厂流通到消费者手中的一种途径，在代理分销效率不高的前提下，有效地多渠道流通将加快市场渗透和培育，为以后的渠道集中管理打下市场基础，这也是市场破局和渗透的一种常见方式。

3)渠道深度的挖掘——终端延伸，构筑区域市场“最后一公里的高速公路”，实现终端拦截。

渠道除了增加宽度，构成区域空间上的立体化之外，还应将现有渠道进一步向前延伸，更近距离的贴近消费者，为消费者提供便利性的服务。尤其在一些经济较发达区域，随着竞争的日趋激烈，“消费者能否为了便宜几十块钱而跑几公里外去购买一件微波炉或者电磁炉?”

所以，在利基类型市场或发展类型市场中，应该在一些新建小区和人口居住较密集的区域建立连锁店面，实现终端的前移，配合立体渠道的构建思想，在三四级市场上形成三道有效的顾客拦截防线。这三道防线的第一道是小区拦截，第二道是专卖店或地方卖场的拦截，第三道是当地三级市场的强势卖场或者超级连锁(见图三)。顾客购买需求一旦产生，势必会货比三家，因此越早越近距离的接触顾客消费群体，终端的拦截机会就越多。

通过终端前置，在经销商和顾客之搭建一座桥梁，解决了家电产品渠道销售的最后一公里的问题，为家电厂商赢得了更多的销售机会，避免同竞品在超级连锁或强势卖场中同场对决。

4)精耕细作思想下的单店产量提升。

市场并不都是新开发的渠道网点，即使是新开发网点，也将和旧有网点一样面临一个令所有家电业都头疼的问题，即如何实现销售终端提高“单店产量”的问题。

深度营销渠道模式在三四级市场的终极目标

深度营销渠道模式的最终思想是要在三四级市场将工厂、区域管理中心、代理商、经销商、零售商等资源进行整合，打通这条价值链条，建设成为以区域管理中心为根基，以渠道线、管理支持线、市场推广线三线并行的模式来提高整个区域中心的运行效率(参见图四)。中间部分为核心渠道线，左侧即为管理支持线，右侧为市场推广线。

格力空调湖南市场的渠道管理对策 篇4

[内容摘要]本文认为，渠道竞争已经成为中国空调市场新的竞争焦点，在对销售渠道的选择上，格力空调厂家应该根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学，最有效，最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化，有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间，保护和控制自己既定的目标市场。惟有这样，空调专卖店才能在未来的激烈竞争中继续生存，良好发展！

[关键词] 格力空调 市场竞争 渠道管理

一、格力空调KJ市场概况

KJ新兴格力空调销售有限公司于一九九九年五月二十五日正式成立。前身为“KJ格力电器销售有限责任公司”,（以下简称“KJ格力”）是珠海格力电器股份有限公司在KJ的二级管理机构。作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担KJ省的销售，实际上就是一个总代理商。全权代理格力系列空调在KJ的销售、广告和售后服务，注册资金500万元，现有员工98人，设有总经理室、办公室、销售部、财务部、市场部、售后部、内务部等部门。公司的经营宗旨是：“规范市场，保证厂家、商家的合理利润”。

公司的成立将厂、商之间传统的以短期利益为纽带的买卖关系，转化为以长远利益为连接的合作关系，有效避免了往年市场上出现的多头进货、恶性竞争的局面，对稳定二、三级市场起到了保障和协调作用。公司注重树立社会形

象和建立企业信誉，与其他企业、银行、工商、税务等建立了良好的社会关系。在内部建立一套行之有效的销售制度和内部管理制度。公司成立六年来，依靠格力空调强大的品牌感召力和自己一套完善、健全的销售渠道，在整个KJ空调市场上捷报频传，公司的销售业绩稳步上升，市场占有率稳定在35%以上，由99年成立之初的两个亿到二OO三年实现销售5.3个亿。2004更是以43％的高速度增长，实现销售7.8个亿，再创业绩高峰！

二、格力空调KJ市场渠道管理中存在的问题

任何一种营销渠道模式都不是屡试不爽、通行无阻、永远保持先进性的。随着市场形势的变化，如今格力这种股份制区域性销售公司的渠道模式同样也遭遇了前所未有的挑战！

（一）KJ空调市场渠道格局发生了翻天覆地的变化 1.超级家电连锁商进入KJ “价格大鳄”国美已经于2004年3月杀进长沙，目前在长沙已经有包括芙蓉店、火车站店、南门口店、东塘店、新中路店在内五家门店。05年5月1日国美岳阳步行街店也已经开张，标志着国美在KJ的布局开始向二级市场挺进。南京有有电器也于04年5月1日在长沙开了 展到伍家岭店、星沙店、红星店共3个店。本土专业家电友阿集团家润多家电超市目前已经有4家门店，通程集团旗下的通程电器势头更猛，目前在包括长沙、岳阳、株洲、衡阳、郴州在内的几个地市中开了以通程旗舰店、西程店为代表的九大门店。

３.空调销售的渠道成本剧增

随着家电连锁巨头势力的扩张，店大自然欺厂，厂家要向渠道零售商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。而本土的家电连锁商也开始效仿连锁巨头，巧立名目、收取各种费用，空调制造商的流通成本大大提高，苦不堪言。

但是这些大卖场空调销量在长沙整个空调零售总量中占了60%以上的份额，而且上升势头迅猛，发展非常快，特别是在每逢门店开张、店庆、五一、十一、元旦这几个时间点，更是这些大卖场的节日，各个店内都是人潮涌动、热闹喧嚣，销售形势喜人

（二）格力自身渠道方面先天不足开始在市场应变过程中凸现 1.经销商总量增长缓慢

KJ格力经销商的队伍频频调整，进进出出的经销商不断，总量总是处于一个增长缓慢、停滞不前的阶段。目前KJ格力的经销商数量保持在1000家左右。

2.经销商素质参差不齐

各经销商自身实力区别悬殊，素质参差不齐，老板的经营能力，各店的门面形象，促销员的态度都不尽人意，即使在价格上和卖场相比有明显优势，（一方面公司零售政策支持，另一方面自身采取贴进部分安装费、各种返利等恶性竞争的措施，导致价格很低），经营状况也是几家欢喜几家愁，特别是在旺季

零售的时候根本无法和大的卖场抗衡。

３.经销商售后质量难以保证

经销商的售后安装服务因为控制人力成本的原因，售后服务队伍的素质根本不能和规范、标准的大卖场的售后相提并论。

４.经销商之间恶性竞争加剧

各地区经销商在各自市场上工程机这一块的竞争异常激烈，公司在下面地区渠道管理模式的单一化、导致市场规范化程度不高，恶性竞争惨烈，两败俱伤、你死我亡的现象时有发生。

总之，格力经销商的路似乎越走越窄，难以为继。KJ格力和珠海格力总部面临的形势一样，自身的经销商队伍生存空间变小，区域性股份制销售公司的模式遭遇新的渠道终端的挑战。

三、渠道管理问题产生的原因分析

任何销售渠道模式都有缺陷存在的。我认为格力KJ市场渠道之所以出现上述问题，原因有以下几点：

（一）家电终端商的崛起对格力自身渠道挑战

随着人民生活水平的提高、以及生活节奏的加快，老百姓对家电购买场所的选择提出了更高的要求，他们迫切希望能够而且越来越习惯在一个购物环境舒适、美观，产品品种、型号齐全，促销方式新颖、独特，售中、售后服务完美的一站式购物场所里购物。大的家电连锁零售商于是应运而生！

如果把前几年家电企业纷纷建立自己的专卖店、专业店，从而织就自己的终端网络以加强自己对终端的控制力量看作是前终端时代的话，那么可以把以国美、苏宁、永乐、大中等家电连锁零售商的崛起并日益起主导作用的时代称

之为后终端时代！我认为现在中国家电渠道已经迎来了后终端时代。

由市场主导的家电渠道革命已经历了三次，而每一次变革都留下了深刻的印迹： 经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。就KJ格力而言，在下面的地级市场中，每个地级市一般只有一个到两个业务员主管当地市场，业务员的职责包括客户关系管理、市场控价、窜货控制、公司销售政策的解释和说明、销售报价、工程监督、督促经销商淡季打款、提货、广告宣传、促销员管理等等各个方面，不管这个地级市场有多大，两三千万还是八九千、上亿，一两个人的精力明显不够，顾头不顾尾，对经销商的监控很困难，同时，还有更重要的一点，就是目前公司市场监察机制还没有健全，监察力量有限，对于公司地级市场的业务员以及经销商的监督、管理力度不够，“山高皇帝远”谁都不能清楚明白的掌握外地业务员在业务流程操作中是否规范、合理，是否与某些经销商勾结在一起，成为利益共同体，鼓励滥价、窜货，签订假合同，申报假工程，骗取公司资源，损害销售公司的利益。这都是KJ格力本身渠道管理机制落后引起的后果。

此外，格力空调虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。在KJ格力，同样能够感受到这一点，公司三个老板分别来自长沙科文、长沙五一文、KJ友谊阿波罗，都是曾经的三个大的经销商，彼此很难说是完全意义上的共患难，同享乐的创业兄弟。而且经过六年的发展，各老板的影响势力分别都有在现有的下属经销商队伍中渗透，这些经销销商成了吃KJ格力皇粮的、摸不得碰不得的皇亲国戚。一定程度上影响了公司管理措施的切实有效的落实。在下属经销商队伍中造成了比较坏

的影响。

四、格力空调KJ市场的渠道管理对策

（一）正本清源、从上而下优化渠道管理模式

现有的渠道管理机制相对简单，已经不适应复杂多变的市场环境。一个地区有一到两个人全权负责销售、市场推广、和售后一系列的职责。力不从心的同时直接导致的就是效率低下，对市场变化的反应速度、对市场信息的反馈速度降低，故此失彼。就其具体的市场表现而言就是：地区与地区之间的窜货屡禁不止；地区内的经销商恶性竞争现象不断，原来相对稳定的零售价格体系屡遭冲击；还有更严重的事情就是：经销商申报假工程现象难以杜绝，骗取公司资源，牟取巨额利润，冲击零售价格体系。如何才能在源头上堵住冲击平衡市场的“祸水”首先就要在现有的渠道管理模式上进一步优化，在地区市场业务人员配置上适当增加人手，一则合理分工，权责明确，二则互相配合、互相监督。另外要加强公司的市场监察力量，目前公司市场监察组刚成立，而且成员仅仅两人，都是大学尚未毕业的本科生，经验不足，对行业的熟悉程度不够。作为公司高层决策的 量稳定在三个亿以上，而且在不断增长中。就格力空调KJ市场的整体销量而言，长沙的市场规模一点二个亿左右。格力空调在长沙的市场占有率超过了３８%，有些甚至达到４０%，处于绝对的一线领导品牌地位。目前长沙各大卖场的销量同样在不断增长中，所占销售总量的比例也在不断提高。KJ格力必须站在维护、提升品牌形象、保证自己一线城市市场地位的战略高度上加强和家电连锁终端合作，注意关系的协调、平衡。这个家电连锁终端不仅仅是指国美、苏宁、有有等全国性的大终端，同样指区域性的大家电连锁商即长沙通程电器、长沙友阿集团家润多家电连锁超市。另外，通过扶持本土大家电连锁商、进行广泛深入的合作，国美、苏宁、有有这些全国性的大连锁商的竞争力相应也会得到牵制。

（三）在一二级市场进行渠道改造

家电终端渠道商和上游家电制造商话语权、控制权的角斗愈演愈烈。而且现在制造商的压力越来越大，终端气势逼人，大有称王之势。格力作为空调行业的领导者，顺应当前市场形势的变化，进行 服务、诚信”四个层面上做到行业龙头的A级标准，意指“ 面积如何，形象如何，地理位置如何，客流量如何，实际零售成交量如何？经营的主要特色在哪里，工作重心在哪里？是强于作零售还是擅长作批发，是精通小区工程还是专注于做工程？对4A直营模式态度如何？为什么支持？为什么不愿意做？有什么自己的观点等等都需要我们前期做详细深入的调查、了解。

２.规范经销商

这好比手术前的静养过程（要戒烟、戒酒、不吃刺激性的食物、按时作息等）进一步强化我们经销商规范操作市场的意识、加强职业道德培训、树立并贯彻落实经销商管理奖惩的条例、下狠心加大对工程机申报、审批、提货、安装的管理、监督力度。对市场零售价的控制、对批发商窜货的管理等这些都是我们需要长期努力、不能松懈、需要做好的事情。

３.引导经销商

支持经销商之间积极、有序的竞争。反对互相诋毁、烂价的恶性竞争。重点在长沙市区内小区工程这一块做积极、有效的引导，这是我们以前工作的弱项。鼓励他们多从各种渠道了解小区工程需求信息、及时跟进，花力气、下功夫做好小区工程的量、同时保证服务周到、形象到位。这样的话，不仅量上去了，对任务的及时完成有好处，同时对格力公司形象地宣传、对产品市场占有率的提高都有大的好处。另外最重要的是对我们以后格力4A店区域的划分、门店布局的设置都有重要的指导意义。

（四）加大渠道深耕力度，继续深入开发三、四级(县、乡镇)市场

进一步加大对终端渠道开拓深耕的力度，完善销售体系，让广大消费者更方便、快捷的用上格力的产品，是我们最终的追求。

深入开发乡镇市场是KJ格力公司05年工作重点。作为空调行业当之无愧的领军企业，格力理应在渠道深耕细作方面做出表率，走在全行业的最前面。这一方面是为了在以后的市场竞争中和竞争对手美的、海尔进一步拉开距离，巩固市场优势，另一方面同样是为了在以后和零售终端巨头博弈对话中占据更多的主动权和话语权，在零售巨头还在一线城市迷恋、开始涉足二线城市的时候，格力已经把网络铺到了市场前景更广阔、消费潜力更大的三四级市场。这无疑提高了格力空调在竞争异常激烈的微利时代抵御市场风险、求得生存发展的能力。

考察核实各地级市中实力最强的几家经销商，赋予他们批发的职能，同时对所辖县镇划分势力范围。对县镇级经销商进行批发，并负有引导、监督乡镇市场经销商的职责。在对所辖的乡镇市场开发过程中，我们紧紧围绕“以省会长沙为核心，以京广线为主轴，向周围地市逐级推进”的指导方针，步步为营、稳扎稳打。首先要了解每个乡镇的经济发展状况，人民群众的生活水平，实际购买力的大小，空调品牌的购买偏好等等，然后选取有代表性的、消费意识领先同时购买力大的乡镇作为重点，逐步推进，最终达到格力空调的渠道网络覆盖全部乡镇的目的。

在目前的市场趋势下，KJ格力加强对渠道的建设有其历史背景和长远发展的战略意义。遵循市场经济的发展规律，渠道深耕一般都是建立在市场走向良性竞争环境下，厂家作为细分化市场操作策略的重要手段来使用的，最终是要打造一条厂商共同参与下的价值溢值体系，实现厂商双赢的格局。我们只有通过自身的调整来适应渠道的变化，并最终实现对渠道的控制和把握。在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，才能领先于对手，并在未来3-5年大浪

淘沙的关键时刻胜出。

逆境中求生存，扬其长、避其短。才是KJ格力把握自身市场进一步发展壮大的出路。

参考文献：

市场渠道拓展方案-渠道拓展方案 篇5

大金市场营销策略及渠道拓展方案

内蒙空气进化器市场概述

1.1 市场前景

空气净化器，又称为空气清洁器、空气清新机，能够吸附、分解或转化粉尘、花粉、异味、细菌、装修污染等各种空气污染物，有效改善空气质量，主要分为家用和商用两种。人们购买空气净化器的初始原因是解决装修或其他原因导致的室内空气污染问题，目前已逐渐发展成为日常消费家电产品。空气净化器在我国还是一个朝阳产业，发展潜力巨大。“十一五”期间，我国空气净化器销售额年均增速高达27%，成为一个新的投资热点。预计未来5年，我国空气净化器产业将保持30%的速度高速增长，随着需求的不断增加，空气净化器将迎来发展的春天。目前全国有空气净化器企业200多家，以中小企业为主，产量成规模的大企业较少，主要集中在长三角及珠三角地区。内蒙空气净化器知名品牌有亚都和美的。金融危机后，外资品牌更关注中国市场。欧美品牌主要以瑞宝、伊莱克斯、飞利浦为代表，日系品牌有松下、夏普等。与其他家电产品集中在国美、苏宁等连锁卖场销售不同，空气净化器主要在大型商场销售。目前，甲醛污染是内蒙最主要的污染问题，80%消费者购买空气净化器是为了解决甲醛污染问题，国外消费者是用这一产品来除粉尘颗粒物等污染。开展无甲醛和低甲醛技术研发是内蒙行业发展的重点。甲醛容易导致人呼吸道和肺部产生癌变，甚至引起脑肿瘤、胎儿畸形和白血病等疾病，所以随着人们对居住环境要求提高，除甲醛产品将成为空气净化器未来发展的主流方向。

随着我国城镇建设的发展，人们住房条件的改善和经过十多年的发展，目前空气净化器已经成为人们现代生活中的新兴家用电器，在国外发达国家普遍使用的空气净化器正在逐步进入中国消费者的家庭，特别是人们对装修污染的重视和由于城市环境污染问题引发的室内环境污染问题的重视，我国的空气净化器市场出现了大幅度发展的局面。据中国室内环境监测工作委员会统计，底，全国空气净化器市场达到400亿人民币的销售额。特别是通过北京奥运会和上海世博会，内蒙主要品牌亚都公司、远大品牌成为社会知名度比较高的国产品牌，同时外国的品牌家用电器生产企业的空气净化器也在进入中国市场。由于空气净化器具有28%的利润率，促使内蒙一些民营资本也投产生产空气净化器。但是，随着空气净化器市场的发展，也出现了一些发展中的问题，目前反映比较突出的一是技术规范问题，一些净化材料难以达到有效的净化效果、市场宣传规范问题，一些产品的存在着夸大宣传和不实宣传问题，同时还有检测规范和售后服务规范问题等等。我国《空气净化器环保认证规则》在京发布。实施空气净化器环保认证，旨在促进和达到3个目的：规范空气净化器市场。通过认证帮助企业树立品牌，指导消费者选购优质适用的净化器产品;促进行业健康发展。通过认证工作提升我国空气净化器行业的管理水平，促进行业向环保、健康、有序的方向健康发展;推进空气净化器技术的发展。空气净化器技术从解决室内环境中的化学性

大金市场营销策略及渠道拓展方案

污染逐步向提高室内空气品质方向发展，需要进一步推广先进的技术和产品，促进空气净化器的核心技术的研发。

本研究咨询报告由公司领衔撰写，在大量周密的市场调研基础上，主要依据了国家统计局、国家商务部、国家海关总署、国家经济信息中心、全国商业信息中心、中国家电协会、中国轻工业协会、内蒙外相关报刊杂志的基础信息，对我国空气净化器行业的供给与需求状况、市场格局与分布、部分地区空气净化器市场的发展状况、空气净化器消费态势等进行了分析。报告重点分析了我国空气净化器市场的竞争状况、行业发展形势与企业的发展对策，还对空气净化器未来发展趋势进行了研判，是空气净化器生产企业、经营企业、科研机构等单位准确了解目前空气净化器行业发展动态，把握企业定位和发展方向不可多得的决策参考依据。

1.2 国内市场主要品牌：

远大 (十大空气净化器品牌，远大空调有限公司) 远大空气净化器热销商品

美的 (十大空气净化器品牌，美的制冷集团) 美的空气净化器热销商品

大金 (十大空气净化器品牌，大金投资(中国)有限公司)

格力 (十大空气净化器品牌，珠海格力电器股份有限公司) 格力空气净化器热销商品

飞利浦 (十大空气净化器品牌，飞利浦) 飞利浦空气净化器热销商品

亚都 (十大空气净化器品牌，北京亚都科技股份有限公司) 亚都空气净化器热销商品

松下 (十大空气净化器品牌，松下) 松下空气净化器热销商品

艾美特 (十大空气净化器品牌，艾美特(中国)有限公司)

大金空气进化器市场目标(假定)

2.1 市场目标：

通过1年建立起大金品牌在内蒙市场的初步认知，在重点市场建立起品牌知名度，再通过2年时间建立大金品牌在内蒙市场的整体知名度和重点市场的高美誉度。

大金品牌的主要客户群体集中在：注重高端生活品质、品位的人群。

2.2 销量目标：

市场总量按照每年30%的增长率预测，未来三年的市场总量将可能达到19500台、25000台、33000台。大金的市场占有率按照15%、20%、30%的发展预测，

大金市场营销策略及渠道拓展方案

未来三年的市场销量应该达到：

大金空气进化器营销策略

3.1 大金 空气进化器的产品策略

对于大金而言，为了建立起稳固的市场，使市场发展具有坚实的品牌基础，产品的质量、工艺、包装、服务一定要求是精益求精的，通过产品在消费者当中的广泛传播，树立口碑是非常重要的，这就要求务必将最好的产品投放到内蒙市场。

在众多的产品中，为了迅速拓展并赢得市场，必须选择适合国情，适合内蒙消费者特点的产品进行销售，在产品线的选择上“宜短不宜长”， 要努力打造1-2款“明星产品”，即销量最大，口碑最好的产品进行重点推广。以通过明星产品树立消费者认知，提升销售人员和渠道商的信心，同时最大限度的降低售后维修等服务成本。

3.2 大金空气进化器的定价策略

基于大金空气进化器的市场定位是中高端的，在市场定价的时候，一方面要结合品牌、产品定位，另外一方面要坚持市场定价的导向原则。我们的目标是：整体单品销售价格>市场平均单品价格 15%-30%，通过“高价格体现高品质”的定位。

与此同时，我们也必须考虑到消费者的接受程度，渠道合作伙伴的信心，市场销售过程的各种实际困难等，可以确定1-2款低价“牵引”产品，通过整体销售测算，控制牵引产品的销售比例，在整体盈亏平衡的前提下，以最低价“牵引”产品来带动整体销售，同时打击竞争对手。

3.3 大金 空气进化器的渠道策略

内蒙市场的典型特点之一：地域辽阔。开发不好就满足不了市场精耕细作的需要。可以肯定的讲，厂家选择渠道销售模式将是必由之路。空气进化器行业也不例外。

渠道销售的核心思想就是借助合作伙伴(第三方)，通过利益分享互惠互利，达到共同做大、做强市场的目的。而采取什么样的渠道策略和管理模式，在新产品导入期则显得尤为重要。

针对大金空气进化器，结合自己的工作经验，在此提出以下渠道策略：

(1)大型卖场做形象：

任何一个消费品，只要让广大的消费者能够逐步认知，才能获得市场，这是

大金市场营销策略及渠道拓展方案

毋庸质疑的。而快速的让消费者建立认知的最有效途径之一就是通过终端展示、陈列，推介，从而达到实现销售的目的。

目前内蒙市场适合空气进化器做形象的终端卖场，主要包括了家电卖场(如国美、苏宁)，家居卖场(如百安居、宜家、顺电)，以及部分百货商场。

中国有句话“名品进名店、名店销名品”，其中蕴涵了深刻的道理。空气进化器的推广与销售也完全有理由借助大型卖场，大卖场自身的信誉既可以弥补产品品牌的不足，获得消费者的认知和信赖，还可以极大的推动传统渠道的发展。

大金空气进化器有选择的进驻重点城市、重点卖场进行展示，推广和销售是销售的重要一步。

(2)传统渠道做销量：

除过大卖场以外的其它所有销售渠道都视为传统渠道;

开发、培养、扶持传统渠道是公司渠道策略的重点工作之一;

传统渠道销售目标占公司总销售额的60%以上，以期达到市场话语权;

传统渠道开发的重点对象：装修装饰公司、现有空气净化器代理商、经销商;

(3)重点市场“一线多点”：

这里的“一线多点”指的是在重点区域市场，为了集中资源，实现重点突破，必须要求销售渠道的广度和深度，渠道必须实现多样性。即在同一区域内发展多家经销商。

这种策略的优势在于厂家可以在短期内借助销售网络的拓展，实现重点区域的快速突破，弊端在于渠道冲突比较多，市场管控难度大，需要重点做好区域市场的销售网络规划，价格及市场管理等工作。

(4)非重点市场“一线一点”：

这里的“一线一点”即在同一个销售区域内只要求发展一家经销商或者代理商，核心在于保护渠道利益，发挥渠道的积极性，实现更大的渠道推动力。这个区域的划分可根据市场需要具体对待，可以是一个地级以上城市或者一个县城等。但这种模式的弊端则在于网络数量有限，不利于市场的深度开发。在产品导入初期这种模式对于打开市场效果是最明显的。

同时，我们也考虑到，一旦市场逐步成熟，“一线一点”模式的下一步操作就可以向“一点多店”引导和转变，使经过公司培育起来的渠道商，在具有忠诚度的前提下，鼓励，帮助其自身加大门店和销售网络开发，使得市场具有更强的延续性和兼容性。

(5)渠道均实现扁平化管理：

在渠道发展的初期，我们就确立扁平化的管理理念，即不论各级市场，所有渠道商均由公司实现供货(先打款后发货原则)，不再设立大代理，二级、三级渠道网络，目标就是为了最大限度的减少流通环节，使厂家、经销商有利益保障。

3.4 大金空气进化器的广告策略

基于市场客户目标，大金空气进化器的广告策略：

(1) 坚持“精准营销”的广告策略，面对真正的潜在客户实施广告;选择

内蒙卫视、网络，机场、高尔夫球场、大型旅游度假区户外广告等高

端媒体。

(2) 坚持密度集中、持续性的广告策略，达到精准投放的目的;

(3) 广告的诉求点要鲜明、突出。

3.5 大金空气进化器的终端策略

空气净化器营销在选择走渠道代理、大卖场代售等模式的情况下，仍然存在弊端。以家电、家居卖场为例，空气净化器销售需要专业知识，一般售货员根本不具备，空气净化器售后服务多，卖场缺少专业售后服务人员。此外，空气净化器销售需要时间的积累，而店家则看到短期内销售业绩不佳就赶快撤柜或打入冷宫。为此，必须建立提前确立以下终端策略：

(1) 培养优秀的终端的销售人员：

现阶段导购员的配置主要区域于两个方面：一是大型卖场优先原则，1-2年内传统渠道是不需要配置的;二是投入与产出优先原则，配置导购员一定是基于经营测算而配置的.。

对于导购员的招聘、培养主要需要考虑几点：优秀的终端销售人员一方面可以从竞争品牌挖掘，给予较高的薪酬待遇，其次就是自身培养两种方式。但是培养的核心工作需要配置优秀的培训师。培训师是终端管理和推进的核心岗位，要求既有掌握专业知识，又要有良好的沟通能力，销售技巧。建立起终端培训的制度和体系，必然对推动终端销售起到更大的帮助和促进。

(2) 灵活的终端销售政策：

终端的盘活，对于销售和推广的重要性是不言而喻的。

既要有渠道商、卖场的支持，有优秀的终端销售人员去实施，更重要的是需要灵活的终端销售激励政策。灵活的终端销售政策主要是指对于销售人员、门店的销售奖励，除了常规性的工资底薪和提成以外，有针对性的制定阶段性的、临时性的奖励可以有效的激发终端销售积极性。这是需要公司给予支持的。投入也是不大的，一般达到销售额的2-4%左右即可。

(3)适当的激励措施：

对于销售人员在掌握产品知识上，和销售量上给予市场奖励。产品知识方面，不光对产品的了解，还要对产品对家具的好处都要了解。

大金空气进化器渠道拓展

4.1大金 空气进化器的渠道建设目标

该阶段主要针对内蒙重点区域的盲点市场进行开发,目标是占领具有代表性的城市,采取的市场操作模式是一点一点模式,以保护经销商的利益为首要条件,经销商/代理商在完成销售任务的前提下,实现利润最大化.经销商覆盖呼市、包头、鄂尔多斯、乌海、巴盟、集宁、通辽、赤峰等

4.2 大金 空气进化器的渠道发展原则

(1)保证渠道策略与公司总体发展战略及市场策略相匹配;

(2)坚持与渠道商之间“长远、稳定、忠诚、诚信、利润、服务”合作理念;

(3)确保渠道可持续、有活力，可控原则;

(4)努力将运行费用控制到最佳;

(5)以多种服务与支持，促使渠道客户完成销售;

4.3 大金 空气进化器的渠道开发目标

渠道成员开发对象：

(1) 家电卖场

选择苏宁或国美(优先考虑由代理商进驻，避免资金风险);引导经

销商进驻当地家电连锁的核心卖场，销售前5位的大型门店。

(2) 家居卖场—选择当地的大型家居商场;

(3) 装修装饰公司—重点开发当地市场综合实力前五位的装修装饰公司;

(4) 现有空气净化器代理/经销商如何寻找合适的渠道成员：

(1) 大型卖场采取直接拜访方式

(2) 从已知的合作伙伴中寻找;

(3) 从行业协会、相关组织和分类电话黄页、专业网站中的相关企业名录中寻找

(4) 发布招商广告

(5) 参加行业展会

(6) 向终端零售商/客户进行了解

市场渠道经理的职责 篇6

1、负责乐园票务市场渠道的开拓与销售工作，执行并完成公司年度销售计划;

2、针对公司不同产品特点，开发对应合作渠道，能独立完成商务谈判，结合双方需求完成合作方案撰写，促成商务合作;

3、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、周到的服务;

4. 负责维护已有的BD和OTA渠道，并开拓新的渠道来驱动销售业绩 ;

5. 为乐园制定学校业务、政企业务、团队业务及市场网络的票务业务;

任职要求：

1.大专及以上学历，电子商务、旅游管理等相关专业毕业优先;

2、具有较丰富的销售资源，如客户资源、第三方合作资源等，能够在直接销售的同时积极拓展渠道销售工作，完成部门给予的销售计划;

3、有票务、旅行社、BD、OTA渠道等;有本地企业团购资源/学生春秋游/研学游资源优先

4、2年以上文旅从业经验者优先，有基本的独立工作能力，处事积极、主动、思路清晰

渠道市场管理规范 篇7

关键词：烟草市场,营销渠道,零售商

一、零售商的重要作用

在《烟草专卖法》中对零售商进行了规定, 必须持证经营, 且只能从当地的烟草公司相关机构进行批发, 这就说明个人不能随意销售卷烟, 在供货体制也体现出了专卖, 正因为如此, 目前地方对零售商的管理一般是行政管理, 而涉及到的经济管理较少。因为零售商和烟草公司的利益并没有太多的联系, 造成烟草公司对零售商的管理模式并不太重视。但是, 最近几年来, 烟草公司的服务趋向于让终端客户满意, 对不同零售业态的管理也开展更加关注, 并将零售环节作为营销的延伸纳入到整个营销活动中来, 加强了对零售商的管理, 也给予了明确定位, 对于烟草营销渠道的建立和发展发挥了重要作用。

二、烟草市场营销渠道中零售商的管理问题

1.零售网点布局不合理

随着烟草行业网络建设的不断发展, 烟草公司也通过多种形式来控制终端市场, 不仅具有加盟连锁店, 还有零售自营店, 但是这样的规划和发展也出现新的问题。一是对零售户的管理不到位, 有些紧俏烟供应不足时, 还是有零售商从系统外进货来处理;二是对城乡网点布局不平衡, 重视对整个城市系统的零售网点布局, 却没有关注农村日益增长的消费能力, 卷烟供应不足, 造成市场比较混乱, 假烟横行;第三, 一些繁华地段的零售商过于集中, 造成了过于激烈的竞争, 为了销售而采用降价处理的方法。这些现象的出现都是因为对零售商的管理不到位导致的, 有些也是很难监测的。

2.缺乏对零售商的管控

目前烟草公司与零售商合作还处于一种合作共赢的状态, 没有将两者的利益真正联系起来, 所以在对零售商的控制上也表现的不足。对于加盟店, 烟草公司在门面的装修和标志上做了规划, 但没有对其完全控制, 对于加盟店违规的现象, 也仅仅是取消其授权的处罚。因此, 对烟草公司来说, 取消加盟店不仅仅是惩罚了经营者, 同时也对自己的资源造成了浪费, 利益问题是烟草公司不得不思索的重要课题。

3.“访销配送”没有达到真正的目的

“访销配送”是一种新型的配送方式, 通过电话订货、上门送货等现代化的订货方式管理, 达到有效控制零售终端的目的, 但是这种是基于全国范围的大物流的建设考虑的, 行政管理的模式让很多地区出现了地方保护主义, 以至于目前“访销配送”仅仅是局限于电话订货和送货的方式, 无法与真正的目的相融合, 严重影响了烟草行业大配送的进展。

三、加强零售商管理与控制的对策建议

1.加大对加盟店的控股比例

在专卖体制下, 我国烟草公司的零售商主要以三种形式出现, 一种就是烟草公司注资成立的自营店, 一种是与烟草公司采取合伙经营方式的加盟店, 再一种就是取得烟草专卖许可证的社会网络店。从三种零售商的发展来看, 加盟店是今后网络建设的主要方向, 店铺专营能够有效的向最终消费者推送卷烟, 资金回收的速度较快。因此, 烟草公司要与加盟店形成利益与风险共享的机制, 这样避免培育多年的加盟店随意转行, 降低烟草公司的经济损失。另外, 烟草公司对加盟店进行专门管理, 设置专门的监督人员, 避免了销售假烟的情形, 同时可以在外树立烟草公司规范管理的形象。

2.适当增加直营店的数量

直营店就是烟草商业企业注资成立的直接经营的零售店, 与加盟店有着很大的区别, 但是都是作为零售终端出现在消费者面前。当然, 建设网络化的零售终端要遵循一定的规律, 直营店运用的是连锁的经营理念, 目前来看, 有一定的成效。烟草公司对直营店进行统一管理, 不仅建立良好的企业形象, 还对产品的稳定销售具有促进作用。另外, 消费者可以到直营店获得更准确的信息, 为企业的进一步发展提供了思路。因此, 在一些发展比较快速的城市, 可以增加一些直营店的数量, 以更加的提升卷烟产品的宣传。

3.做好无证零售户的清户工作

虽然实行许可证经营已经一段时间了, 但是市场上仍然有无证经营的零售户, 这些零售户的存在不仅打乱了市场营销的规范, 烟草公司在清户过程中还需要不断投入人力、物力。就是对已经获得许可证的零售户进行检查和监督, 一旦发现不合规范的情形就需要根据实际情况进行处理。只有在不断规范经营秩序, 才能让营销环境变得更加科学。

四、结束语

综上所述, 烟草企业的营销渠道目前主要表现在三种形式, 加盟店、直营店和办理许可证的零售户, 但是管理过程中也存在着不规范的现象, 如何加强对零售商的管理是优化营销渠道的重要课题。因此, 烟草企业不仅强化了加盟店的管理, 也对直营店进行指引, 还要及时对无证零售户进行清户处理, 对不合格的零售户及时检查, 从而更加规范营销环境, 促进企业健康有序发展。

参考文献

[1]鲁平俊, 唐小飞.深入理解营销渠道研究的过去和未来[J].科研管理, 2015 (1) :159-166.

[2]孙景云.烟草企业市场营销中存在的问题及对策[J].现代经济信息, 2011 (3) :88.

[3]周雪玲.试论企业市场营销渠道的管理策略研究[J].中国外资, 2012 (09) .

[4]姜英美.英中小企业市场营销渠道创新的策略研究[J].中国商贸, 2011 (02) .

二级市场渠道龙虎斗 篇8

张力是国内某制冷企业华北某省的分公司总经理，主要负责空调产品的销售工作。1997年大学毕业后，张力在公司总部培训和实习一年之后，被派到现在的分公司，并一直在此工作。

在分公司努力工作的过程中，张力与本省的每一家经销商都有过亲密接触，其中一部分是张力在2001年末担任分公司业务经理时带领同事新开发的主力客户，与张力之间无论是工作上的配合，还是私交上的关系都十分良好。

2002，前任分公司总经理突然离任，公司销售总监原本考虑空降过去一位补任，是全省60家经销商自发组织起来，向公司联名推荐张力，张力才顺利地成为全公司最年轻的中层管理人员。

因此，张力虽然在市场操作上是个原则性很强的人，但从情感上来说，他对经销商们能给予自己如此的信任颇为感激。

于是，张力在担任分公司总经理后，针对公司品牌在市场上的现状，着力推出了“向一线市场要利润，向二线市场要品牌，向三线市场要销量，向全体经销商要发展”的“四要”政策，主抓了省会城市和A、B两个重点地级城市的终端管理以及本省各种主流媒体的公关。

在其他大部分的二级城市，张力通过相对廉价的户外媒体和各种形式的小型宣传活动，不间断向目标消费者宣传最新的产品卖点和企业发展动向，扩大品牌在当地的影响。

在县城和乡镇市场，张力则着重加强当地网点营业员的销售能力和特约维修服务网点服务人员的素质建设。

针对遍布全省200余家经销商的管理人员，张力仿效一些知名外资企业，亲自组织推出了多种非常具备实操性的内部培训课程，迅速提高了各级经销商的内部管理和市场操作能力。

再加上合理的资源调配和多样的内部激励措施，张力所管理的分公司不仅销售额在两年内迅速增长，市场占有率也已经连续蝉联三个季度公司排名之首。

但张力的心情却并没有随着业绩的增长而完全好转起来，从2002年他上任以来，省会城市的零售业态发生了极大的变化，几个大型家电连锁集团的相继进人，不仅很快垄断了市区零售市场的份额，并且对低价的刻意宣传也直接影响了周边区县和相邻区域经销商的销售利润和销售量。

虽然单纯从市区来看，增幅比较喜人，但是因为周边区县和相邻区域的经销商为了避开与省会大型卖场的直接冲突，开始将销售重心向一些操作空间较大的二线品牌转移。导致以市区为中心，100公里范围以内，整体统计出来的数字与两年前相比，增长并不明显。

另外，迫于竞争的压力，张力不得不在市区时常推出一些吸引眼球的优惠价格，虽然在产品的选择上，大多都是一些不畅销的型号和刚推出的新品，但对周边网点的影响和经销商信心的冲击却仍然难以避免。

慢慢地，受到影响的经销商将抱怨逐渐升级成为行动上的反应，与分公司的合作也从积极直至变为消极。

而张力更多的担忧则源于国内大型家电连锁集团扩张步伐的步步递进。2004年，某家电连锁集团在省会城市扎根稳定后已经完成了向下扩张的前期准备。

2005年初，在A、B两个重点地级城市的选址工作也已经基本完成，具体的开店时间也已经确定。

在得知家电连锁业态欲进入自己的地盘范围后，A、B城市经销商不约而同在同一天给张力打来电话，要求张力无论如何，要保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁商进行竞争。

孰轻孰重，难以预料。A、B城市的代理商不仅拥有着很强的区域辐射能力，同时自有的门店也是当地零售市场的翘楚。怠慢他们，不仅会直接影响到稳固的市场份额，同时也会使得其他城市的经销商寒心。而家电连锁集团价格的“三板斧”是走到哪里都要砍下的动作，不加以支持，又恐得罪了“太岁”。

是放任他们自行厮杀，还是有其他两全其美的方法?随着二级城市的零售业态逐渐发生的变化，整体市场策略又该如何做全面调整?张力陷入思考中：

如何协调经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自身施压，维护市场的稳定?

面临这种情况，如果资源使用非要一个“高下之分”，下一步分公司的资源投放、营销策略如何走?

三位实践人士共同研讨

一切朋碍我们纷售增长的都是绊脚石

俞雷

张力遇到的问题，在渠道迅速变革的今天，具有一定的普遍意义。

现代零售渠道已如火如茶地迅速成长，经销商的势力和影响也依然存在。作为制造企业的管理人员，几乎无一例外地同时受到来自现代渠道和传统渠道双方面的管理挑战。如何平衡这两面的利益需求?如何为渠道管理制定中长期的战略并付诸实施?

张力这个角色，是经销商在这家“国内制冷企业”的一种投资和筹码。这个投资是从经销商联名推荐张力开始的。60家经销商的“联名组织”显然有其用意。这种“友谊”意味着一个商业上的潜规则：张力就是这60家经销商利益的代言人，他必须在未来为维护这些经销商的利益而负起责任——至少这些经销商是想当然地这么认为的。

发展得越快的企业，对经销商管理越是会碰到这个问题。在“十几个人，七八条枪”的草创阶段，经销商的确是对企业的发展有过帮助的。借助经销商的渠道，厂家的产品迅速地做到了物畅其流，提高了分销率和市场份额。

但是，任何一方认为这是一种“恩情”或者“友谊”都是可笑的。经销商不会无缘无故地去引进一个新的品牌，他们这样做的目的完全是为了获得自身的利益和取得进一步的发展。

厂家也是如此，他们所选择的经销商也只是在一个时期适合自己的，如果经销商不能随着厂家的发展而发展，淘汰是必须的。

经销商的确帮助了张力分公司的成长。但是不要忘记，这依然只是一个双方都可以接受并且获得恰当回报的交易。但现在，经销商却已经成为变革的阻力。如果还错误地沉浸在过去的“甜蜜”中，厂家的渠道战略就会出现严重的偏差。

国美每到一处，都会碰到“旧势力”的顽强抵抗，甚至有些还是厂商同盟、商商同盟，但这些“同盟”从来就没有赢过，即便是海尔、摩托罗拉的强硬制裁最后也变成了战略合作。毫无疑问，经销商抵抗国美们的冲击简直如同痴人说梦。

大多数人其实都明白这一点，但是初期还是往往会碍于情面，站在经销商的立场上与现代渠道的洪流对抗。所有的这些，很大程度上是来自一个错误的观点：厂家与经销商之间存在着所谓的“真诚”友谊。

不能否认在个案上，厂商之间的确有友谊存在，但这上升不到战略的高度。从本质上讲，厂商之间的关系是一种共生的关系，而这种共生是以利益和市场为基础的。一旦这些基础出现变化，那么，厂商之间再紧密的关系也一定会随之变化。

我们需要认识到，现代渠道逐渐取代传统渠道是必然的趋势，往二、三级市场发展也是必然趋势。张力如果听从经销商的建议，“保持政策上的倾斜，帮扶他们与家电连锁进行竞争”，结果会是怎样呢?

我们不妨看看同期前后国美的成长记录，2001年8月，国美在沈阳开业时遭遇到当地传统渠道的最顽强抵抗，甚至不少厂家、新闻媒体也加入了其中。但是结果又如何呢?仅仅一年的时间，国美就在当地占据了 1／3的市场份额。

连锁性的家电零售商是对渠道的一次彻底颠覆而不是改良。从资金上，别说是经销商，甚至大多数厂家都不是他们的对手；从消费者角度讲，这些零售商更为靠近消费者，更了解消费者也更能代表他们的利益。

由此，张力可以根据双方的合作关系及发展的不同方向来分配不同的市场资源和调整营销策略。

同时，在渠道冲突的管理决策上遵循以下原则：

为了有效地管理渠道冲突，厂家应事先识别渠道冲突带来的破坏性，根据渠道冲突对利润的影响来做出选择。如果一个渠道因渠道冲突而衰败，修复它所得的收益远远小于修复它的成本，并且此渠道对整个企业的利润不会有太大的影响，那么企业就要考虑是否有修复它的必要了。

我决不会断绝跟另外一家的关系，但是跟敌坚决支持的那一家一起去做另一家的生意

梁梓聪

大卖场、经销商：看看谁的斤两重

如何解决眼前的问题，张力首先要弄清这些问题：他的分公司在市场上扮演什么角色?大卖场扮演什么角色?经销商扮演什么角色?

在大家普遍的认识中，分公司应该是管理者的角色后二者是不同渠道的矛盾者。分公司作为管理者这一点在过去我认同，但是今天我就不认同了，将来更加不认同。为什么?后面我会提到。

分公司、大卖场、经销商的服务对象分别是谁?简单地说，前者是渠道、终端，后二者都是消费者。

但是，它们其实有比较明显的差异的。经销商一般都很专业，但是他们跟大卖场的定位往往不同，大卖场更注重品种的丰富、品牌的丰富、价格的低廉，而经销商则更注重专业。

虽然他们不可避免地争夺相同的消费群体的资源，但是对于厂家来说，这两个群体的资源可以有两个差异：争夺自己的资源，还是争夺竞争对手的资源?

首先，从消费者的选择来看，消费者到大卖场购物的首要因素是什么?是大卖场的价格么?假设一台空调在路边小店的价格是1000块钱，在家乐福超市是1050元，哪一个销售出去的几率更高呢?显然是家乐福!

所以，大卖场的价格并非首要因素，大卖场的最大因素，是它可以在很短的时间内获得消费者的“信任成本”；但是空调专业店，则必须在比较长的时间内才可以获得消费者的“信任成本”。

有人会质疑：在二，三线市场，消费者更多的是看重价格，他们会多花这50元吗?

会的!耐用消费品不同于一般的产品，所渭更加注重价格只是促销员找的理由而已，我从来不听信这些说法的。

要价格因素产生作用力，必须有一个基础平台，这就是“信任”。

大卖场的消费群体，大多在消费之前对产品不熟悉，所以他们到大卖场多看看，充分了解然后再决定购买。因此大卖场更加注重促销的手段，更加注重能够抓住客户的心理，更加注重冲动购物。

但是在专业店购买的消费者，大多数对该产品已经熟悉，也就是说他们属于专业购买的客户，这些客户对于耐用消费品使用过程中可能出现的问题已经比较熟悉。因此，对他们而言，促销的效力就比较低，但是专业的服务水平对他们就很有说服力。

既然如此，经销商和大卖场的关系如何平衡、取合?

首先，我们要明确大卖场与经销商的价值到底在哪里。

实际上，经过我们这么多年的市场观察，任何大卖场在专业服务上都无法面面俱到，而经销商由于长期从事一个产品的销售与服务，对产品的专业服务比大卖场强；所以，经销商的价值在专业服务，大卖场的价值在消费者的信任度。

那么，一般的地级经销商专业服务从哪些方面体现出来，从而吸引消费者?

我们知道，每一种耐用消费品都有专业的服务，例如维修、安装、更换等，还有定期的清洗，也是属于专业服务之一，空调就更不用说了。

因此，张力要协凋经销商和连锁集团的利益冲突，避免二者利用对方向自己施压，维护市场的稳定，那么，首先就一定要弄明白经销商与连锁集团到底哪一个的价值更高，这才是关键。如果二取其一，当然是取价值更高的了。

每一个公司对一个地方的经销商的价值判断都是不同的，如果大卖场能够销售1万台，经销商只有销售 1000台的能力，显然张力就会毫不犹豫的废弃经销商。他有这样的矛盾，估计就是两者的力量均衡，分不出高下，而两个都不想放弃，就像谈恋爱脚踏两只船一样了。

所以，作为张力，首先要判断到底哪一个的价值更高，然后，要毫不犹豫地挺身出来支持他：模棱两可的态度非常不可取。

不踩两只船，态度要分明

在处理这些问题的时候，如果光从问题的本身去找答案很难找到完美的答案，但是从自己的态度上找答案就比较容易解决了。

如果我是张力，我首先坚定立场，支持其中一家：然后我会跟我坚决支持的这山家商议：如果换位思考，你如何处理另外一家的关系?我的态度是决不脚踩两只船，要态度分明。

从一般的常理来看，大多数分公司的经理都会支持经销商，他们之所以提出这样的问题，只是出一个难题给公司，让公司开这个得罪客户的口，他们自己好推卸责任而已。

因为公司往往比较重视连锁大卖场，所以，如果分公司的经理说不重点支持大卖场，他们就会担心上司的脸色不好看。直白地说，就是制造商内部就此问题选择也存在着博弈。

假如张力选择明确表态支持经销商，那么，下一步就不得不考虑，如何让经销商跟大卖场共存?

大卖场所谓的不允许第二家做往往只是一个谈判的筹码而已，大卖场都要考虑自己的盈利问题，如果有利润，就算你给再多家做，它还是要做。

考虑现实情况，大卖场刚沉到二、三级市场，还没有形成盈利，所以以此威胁，想独占市场盈利：如果目的达不到，也能通过此举得到厂家更多的支持，不是吗?

所以，不要轻易听信客户的话，作为分公司经理必须自己判断形势，自己拿出主意，自己决定战争的形势，决定如何作战：如果你把所有的男人都杀光了，你想让女孩子不嫁给你都不可能!

所以，如果我是张力，我不会断绝跟另外一家的关系，而是跟我坚决支持的那一家一起做另外一家的生意。

因此，我对此事的处理原则是：如果我喜欢两个女孩子，我首先决定娶哪一个为妻，如果我不明确表态，他们可能两个都不要我，那我就损失更大了!然后，我会跟我的妻子说：你可以帮我把另外一个娶回来么?虽然这个比方比较庸俗，但是我觉得就是这个道理。

是不是直接供货不重要，什么形式都可以做，例如让经销商做专柜不是也可以吗?只要确认合作，至于合作的方式，可以根据具体的情况来定的。

娶个老婆回来，让她帮助你做事

要把这个原则落实下去，肯定有困难。克服困难靠什么?不是靠卓越的方法，方法是有很多种的。克服困难靠的是“意志”与“毅力”。

首先，要把这些困难都跟你的“妻子”协商，让她学会帮助你分担困难。如果她只知道向你索取，而不知道和你分担困难，那么你应该教育她。如果她屡教不改，那么就毫无疑问必须坚决砍断与她的关系，要她明白，你是一个意志坚定、敢做有为的人；

既然她也知道你的困难，那么让她明确，她可以给你哪些资源，支持你渡过难关。记住：任何客户都有可用的资源，只是你该如何挖掘，如何懂得充分利用，如何让她舍得拿出来而已。

当她已经明确可以支持你的资源，那么结合自己的资源，如何分配它们?那当然不是看你的“妻子”跟你的“侍妾”的眼色行事，而是根据你的竞争对手而使用。

这一点你要非常明确：“俺们花钱打败鬼子，才有可能给你们分天下，如果别人把我们的窝都占了……”所以，要明确资源的投放方向，然后才确定如何分配，这个分配的大原则必须大家都认同。

当然了，也有其他的一些分配思路，例如，在二、三线品牌上打击竞争对手并不重要，扩大市场的覆盖面，建立销售体系可能更重要，不同的阶段有不同的资源投放原则。

下一步的打算

此时，经销商的工作也做通了，张力的工作重点应指向哪儿?或者说，他的主要资源先用哪儿比较好?服务体系。

经销商就算暂时同意支持卖场，但是他的内心还是多少有所不甘心的。要知道，人都是自私的，只要有可能，他总希望自己可以独占，独享。所以，在张力的日后工作中，必须为经销商开辟新的领域，转变他的思想观点，让他逐步从跟大卖场竞争，转移到服务大卖场获得增值利润，这样才可以最终解决他们之间的矛盾。

张力一定要设法根除经销商时刻谋求铲除大卖场的思想，这种思想是很危险的，而且如果不根除，将来一定会爆发。所以，张力的任务，一定要尽早改进自己的营销管理体系，让进销商可以承担新的角色。

现在，回过头解释我刚才为什么不同意分公司作为管理者角色的观点。

我从两方面分析这个问题：首先，如果用商战跟真的战争毫无差别来比较，厂家相当于什么?可以说，一个品牌就是一个国家。那么，美国大兵攻打伊拉克，会不会把管理伊拉克的任务也交给自己处理?美国人曾经这么做的，但是失败了。

所以，现在看来，美国大兵的任务，是服务于战争，而不是服务于地方治理。

其次，从资源的使用角度看，厂家的资源优势在于整合与调度，全国性的、大区域性的或者省内的，而代理商／经销商的资源优势在于人脉，在于地理、地域文化，因此，厂家深入到地方治理，显然在资源上不合理。

那么，有人会反问：你是把地方治理交给经销商了?可他们有奶便是娘，会忠诚吗?

我的回答是，当然不可以完全交给经销商，看看美国人怎么治理伊拉克就很清楚了。我们给经销商输入管理，输入文化，输人体系，输入我们的价值观，这样才是正确的治理之路。