资本华为读后感

资本华为读后感（精选11篇）

资本华为读后感 篇1

《资本华为》读后感

有一千个读者，就有一千个哈姆雷特，每个人对于一个角色、一本书的理解都不同。我的阅历尚浅，对这本书的感悟未及作者所长，只是粗略读懂这本书的表面含义。有哪些感受不全的地方，还请谅解。

纵观这本书三遍，给我最大的感受是资本的力量。众所周知，中国的民营企业在前几年都有融资难的问题，这本书全面揭示了华为资本运作的内幕，是我们未来解决融资难题的学习标杆。在读这本书之前，我首先了解了华为这个公司。华为是一家一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。很庞大的一个企业，也是中国四大通信设备企业之一。对中国经济产业略微了解的人都知道华为这样一家企业。了解了华为这个企业之后，我对华为的掌门人任正非非常好奇，进而百度了一下任正非这位中国通信行业的大佬，他的简介很简单：毕业于重庆大学暖通专业，1974年应征入伍加入工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长，无军衔。1983年复员转业至深圳南海石油后勤服务基地，工作不顺利，转而在1987年集资21,000元人民币创立华为公司，1988年任华为公司总裁，至今。纵观他的简历，他并没有成为中国富豪榜的前几名的位置，他也没有像王健林，潘石屹，王石这样的地产大佬一言一行都导向着中国的经济走向。但是这个用21，000元创业的人让华为这个如同他孩子般的公司在2008胡润中国品牌榜”，排12位。2008胡润民营品牌榜”，华为排第三位。是的，他没有让华为这个公司成为他自己的聚宝盆，但是让华为成为华为人的摇钱树！看过华为及任正非的背景之后，我对这本书的解读也更容易了。首先我关注的是任正非的军人背景。他的军人背景促使华为很多项管理中温情却不是规矩。甚至华为公司有自己的《华为基本法》，对华为的每一项都有华为式的规定。例如在销售这一项《华为基本法规定》：战略市场的争夺和具有巨大潜力市场的开发，是市场营销的重点。我们既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩展，也要奋力推进成熟产品在传统市场与新兴市场上的扩张，形成绝对优势的市场地位。《华为基本法》第三十六条规定：我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开辟资金来源，控制资金成本，加快资金周转，逐步形成支撑公司长期发展需求的筹资合作关系，确保公司战略规划的实现。类似这样的华为规定还有很多，正是这一项项的基本法，才支撑着华为基本员工的工作方式。任正非的军人背景还体现在他对客户奢华，对自己抠门这一项上。华为公司曾经提出过：鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要不惜成本。但是任正非在对待自己的时候却是能省就省，员工买55美元的运动鞋，任正非说自己穿不了几次，买35美元的运动鞋，这也是后来在华为广为实行的节流政策。

一个公司有了这样的领导人，怎么能不强大。华为公司的强大还体现在竞合这一理念上。这是一个竞合为主调的年代，竞合已成为强者公认的生存法则，合作与竞争是矛盾的，也是同一的。商场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。华为一次次的和其他公司合作，让华为赚的盆满钵满。更通过与境外企业组建合资公司，进入不同领域。这也让华为从一个小公司逐渐成为民营企业巨头。华为的很多理念都是我们的学习标杆，华为的老员工大多持股，所以即使不工作也会有很多分红，这就导致了华为整体的工作积极性不高，尤其是新员工。于是华为花费10亿元，动用7000人进行辞职重组。工作八年之上的员工全部辞职重新竞聘上岗。还有资本买技术这一理念让我佩服，任正非对知识

产权的厚爱、尊重超乎想象。所以后来华为公司的成就也都是建立在这些知识产权的拥有上。而华为的知识产权也不全是靠买来的，更多的是自主研发和拿来主义。于我而言，一个企业的知识产权决定着这个企业的命运，现今，很多濒临破产的企业之所以能卖个好价钱，都是因为它的知识产权拥有量。最后，华为的财务管理也是我们借鉴学习的好榜样。任正非曾经说过，公司的稳健发展离不开“一个中心，两个基本点”：基本点之一——开元，经营创收：基本点之二——节流，控制成本；而中心就是财务管理。由此可见，财务管理的重要性！而华为对财务管理的付出也超乎想象，用四大中的普华永道和毕马威做财务，聘请IBM的财务团队为其指导，最终形成自己独特的财务管理风格。

上述都是我从这本书中学到的内容，下面是我从这本书中摘录的一些理念。

1.中国古代思想家荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里：假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。在商场和企业管理上用得比较多的就是人们常说的手段之一——互补性资本合作。

2.员工持股的目的时间里利益共同体，践行知识资本化，员工既是出资者又是劳动者，实行劳动者的劳动联合和资本结合。

3.拥有并掌握核心技术，才是企业的生存之根，发展之本。

4.如果没有华为，中兴也不可能始终保持着活力，而如果没有中心，华为也不会如此快的发展速度。

5.所有企业从初建到发展壮大，几乎都经历了一个粗放式增长，粗放式经营管理的阶段。

6.华为要改变原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必须有信息技术工具来解决；三要有成文的规章制度来保障，再就是执行的事了！

在看《资本华为》这本书的时候，我越读越觉得自己渺小，首先自己的领

资本华为读后感 篇2

近年来, 华为技术有限公司发展迅速, 作为高科技新兴企业的一匹黑马出现在人们的视野中, 上世纪80年代, 华为技术有限公司在深圳注册成立, 是全球最大的电信网络解决方案提供商, 它成立初期主要是生产销售通信设备的民营公司。其商品主要包括通信网络中所需的网络以及无线终端产品, 为世界各地的运营商和专业网络拥有者提供硬件设备和解决方案等。2011年中国民营500强企业榜单中, 华为名列第一。2012年公布的《财富》世界500强企业中, 华为位列第351。2014年, 华为成为中国大陆第一个进入Interbrand top100榜单的企业。

二、华为技术有限公司资本运营的发展历程

华为技术有限公司主要业务是一系列的研究、开发、生产与销售通信网络设备, 并且形成了核心网络的领先优势。

1. 员工持股制度

华为成立初期, 由于融资困难就自行开始实施了员工持股制度, 鼓励员工购买公司股票, 之后, 公司派人去美国学习, 开始把员工所持有的股票逐步的转化为虚拟受限股, 加上中国银行等四家银行给员工用于购买虚拟股提供贷款, 解决了公司筹集资金困难的困境。虚拟受限股的分红与公司净资产增值的部分相关联, 成功地把虚拟受限股作为一种激励员工工作的奖励手段, 节约了发行与监管成本。

2. 人力资本及科研投入

华为的发展离不开人力资本的优势, 因为华为员工的实际收入 (除去分红) 并不高, 这样不会出现很大的人力成本负担。在研究成果方面, 在4G刚刚发展的今天华为已经在5G多个领域取得了突破性进展华为认为5G网络可以形成一套全球统一的规范, 这在解决全球漫游的问题的同时, 也会大幅度降低成本。同时华为注意到科技变化所带来的断层:5G在商用之前, 将留下4G的窗口期, 华为在积极开展5G的同时, 也开始推进4.5G在窗口期来夺取市场份额。

3. 扩大公司业务范围

华为曾经与美国私募股权投资基金宣布双方合组公司, 共同收购美国网络设备公司3COM。但是因为当时华为在海外的发展姿态被外媒报道出呈现侵略式, 加上华为的财务系统并不透明, 使得这项计划最后以“危害美国政府信息安全”为由而遭到拒绝, 然而在收购港湾网络相比就较为顺利。

4. 另类资本运作模式

“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线, 合资或者独立, 卖掉或上市;分文不花的合资模式, 为华为战略性侵入新市场分担风险。

三、华为技术有限公司资本运营的缺陷

1. 财务系统不够透明

华为实行员工对公司持股, 这是一种激励方式, 但由于当时华为给员工发没有任何的书面凭证的股票的时候, 使得华为在财务系统的透明度受到质疑, 在外媒眼中对于华为仍旧了解不够全面, 使得华为在国际舆论中不占据有利地位。在与国外公司洽谈收购合并过程中, 在收购美国网络设备公司3COM主要因为华为财务系统缺乏透明度以及华为法人具有中国军人的背景, 加之华为在应对变化的战略不够明确和肯定, 在落实的细节上犹豫不定, 导致华为以失败告终, 影响其迈向国际化的进程。

2. 技术研发资本投入不足

在手机朝着智能化发展、智能手机向着移动终端发展的趋势下, 智能手机的操作系统就成为了决定市场的最重要的因素。虽然智能手机是普遍的趋势, 但开发操作系统极其困难, 单单是涉及的专利, 就足以让我国的智能手机企业望而却步。

现今许多专利已经被外国企业申请, 在许多领域已经形成了坚实的技术壁垒, 例如日、美、韩等国手中掌握着当前移动通信领域大部分专利, 而且它们都拥有移动通信领域的国际企业, 如三星、松下等, 专利的申请人也多是这些企业。

3. 扩大业务覆盖面但是缺乏市场应变的战略管理能力

技术每天都在发展, 谁都不能仅靠过去的成绩和规模取得优势。于是华为开展了“云、管、端”战略, 这虽然看起来很美, 但是在开发成本、成本控制以及资本运营方面都面临很大的挑战。在海外的收购中, 除了海湾收购较为顺利, 在与收购美国网络设备公司3COM遇到阻碍, 虽然华为曾与马可尼商量过收购, 也曾同西门子谈判过兼并, 但是都以失败告终。这都是因为在对市场清晰完整的认识、对行业发展的有效把握、对市场挑战和威胁的及时预警以及对企业自身定位和战略的理性的思考的能力不足, 使得华为在海外扩张频频受挫。

四、对华为技术有限公司资本运营的建议

1. 学习借鉴国外优秀经验

在华为引进IBM做咨询顾问之前, 人们对其的印象是任正非是公司的主导以及决策者, 然而这已是华为的过去。一个制度和财务管理越来越细化、老板语录也随之越来越少的华为逐渐形成了。华为这样的的进程, 说明任正非意识到华为必须要想要与其他的国际级企业站在同一个平台交流, 就必须使用同样的语言, 加强国际合作, 企业要认识到要努力研发自身科技的同时也要注意和其他企业的资源的整合与利用, 争取更多的国际上的的合作伙伴。

2. 结合具体情况制定适合自身企业的资本运营方式

华为请Mercer对于组织结构做了第二次的调整, 华为常务副总裁洪天峰说:引入Mercer, 主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织, 转变成流程性组织, 华为还希望变革管理, 降低在国际市场上所用的营销费用, 以此来提高在国际市场上的利润率。回头看华为提升的过程, 是从研发等后端业务着手, 逐渐加入一些类似人力资源管理等辅助的单元, 随着着企业自身的成长和外部市场环境的变化, 最终慢慢开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。

3. 资本运营在渐进式改革的同时注意前瞻性的研究

华为很难全部的照搬西方的管理规范, 是由于公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境所导致的。华为一直努力以渐进式的方式, 一步一步地在恰当的时刻做恰当的事情, 同时在每一步上, 也本着无比坚决甚至不惜代价的信念进行下去。华为最终有一天将会面对技术的终极考验:技术积累的量变迟早要通过一次或者多次质变的方式表现出来。在通信市场未来格局仍旧未定的情况下, 技术趋势变数增加的情况下, 华为需要更具有前瞻性的研究, 用来避免被国际竞争对手利用技术更新的机会拉开距离。

4. 合理面对在轨迹市场上的挑战

今后随着中国智能手机企业国际化的继续深入, 将会带来更多、更关键的世界级考验。对与华为这个日渐成熟的组织而言, 必须要拥有一个重要特征就是:面对挫折失败时能够理性-那就是可以撤退, 但不能溃退, 撤退还可以东山再起, 溃退则无法重拾旧梦。这样虽看起来强大, 但是如果遇到一点挫折, 就自乱阵脚溃不成军的组织教训俯拾皆是。

五、结论

本文以华为技术有限公司为例来浅析我国智能手机企业资本运作的发展, 随着华为逐渐走向世界的舞台, 经过20多年的探索与发展, 华为作为中国电信设备制造企业通过自己不懈的努力, 已经在很多重要技术领域都取得了重大突破, 但与跨国企业在规模、技术、品牌等方面依旧有许多差距, 要时刻保持危机感, 应对挑战。华为可以利用国际市场上活跃的资本运作市场, 结合自身的特点与国际公司的资本运作发展模式, 逐渐融入到国际企业的大氛围中。

摘要：近几年随着智能手机在我国的普及, 智能手机企业异军突起成为我国新兴科技型企业的领头羊。我国企业前一段时间进入资本运营高潮, 加上有国外的企业对中国智能手机市场的瓜分, 对我国智能手机企业相关的资本运营产生影响。近年来, 我国智能手机企业不断像国外优秀企业学习, 调动自身的自主创新能力, 但与国外智能手机企业的资本运营相对比, 我国的企业存在着许多问题, 本文主要以华为技术有限公司为例, 浅析我国智能手机企业的资本运营的发展, 认识到资本运营发展中出现的挑战, 为我国智能手机在内外竞争激烈的国际市场中提供一些建议。

关键词：智能手机企业,资本运营,资本市场

参考文献

[1]郭超.构建企业核心竞争力—透视华为技术有限公司资本运营[J].现代商业, 2007 (21) :84-90.

[2]李经路.人力资本价值贡献的耦合分析以华为为例[J].科技与经济, 2013 (2) :45-47.

[3]余胜海.创新力铸就华为传奇[J].企业管理, 2013 (7) :95-97.

华为冬天读后感 篇3

华为的冬天提出了10条警告，自身的知识面和体会的缺乏，理解的不多。

居安思危-危机感:思想意识中有危机感，才能使自身和带动周围的同事，互相提醒学习，未雨绸缪。

自身不足、提高木桶中的最短的木板—整体效率：人无完人，发现自身的缺点和不足之处，学习提高，提升自身的综合素质和能力。部门、团队有人组成，个别人的能力欠缺或部门的效率低下一样使部门或团队的能力降低。人尽其职和人尽其才，工作是有人来完成。流程和人的区别：公司制度人管人、制度管人和制度的灵活掌握。简洁高效的流程制度能提高效率，减少公司内部的费工费时。突出人的管理后会形成官僚、权力集中会形成明显的不公平，使其他人形成围绕一个中心转。这个中心不是全才的话，会使部门、团队一塌糊涂。

总结失败，看不足：这样的思维，看问题的角度能是人成长，避免夜郎自大；减少重复错误。

感触较多，头绪不能理顺。我会继续拜读该篇文章。

华为研发读后感 篇4

其中让我感受最深的就是，华为这个企业对待市场和技术人才的方法和态度。在市场上华为做到“市场为先，客户为大”，其实也就是我们所说的“客户就是上帝”。对于人才方面，华为提供丰盛饭菜、洗澡条件等等，这些小恩小惠的措施后不仅使得员工倍感温暖，同时也体现了华为这个企业对待员工的态度――重视人才。

在华为迅速的崛起中，会遇到许许多多的竞争对手，在这些与竞争对手的较量并最终取得胜利这一点看起来，华为相对于其他企业所具有的优势在于有良好的产品质量，稳定的持续增长的技术人才以及合理的分配制度。同时企业的内部运营机制解决了短期利益分配问题;企业家的追求解决了企业长远发展目标的问题;具有正向激励机制，解决了企业发展驱动力问题。在经历过这些坎坷的经历后铸就了华为这个企业的成功。

通过《华为研发》一书的对于华为企业的剖析，使得我们懂得企业的生存是依靠产品的不断创新，而要保持企业的长期稳健的持久发展则需要依靠持续不断的研发。

《华为的世界》读后感 篇5

一、出色的“老板”，任正非对华为的影响是最重要的。

首先，出色的个人魅力，使自己在公司有着无穷的影响了，这也使自己的很多决策得以很快很好的贯彻。他的个人魅力对员工也有着巨大的鼓舞作用，当公司职员面对困难时，他的一系列的演讲起到了很大的作用。

其次，对公司发展的战略性把握。1、“华为的冬天”，他提前感知到了，并做了很多的准备，并在“冬天”中教育了员工，还同时解决了很多在“春天”都很难和必须解决的难题。如果没有任正非对“冬天”的提前认知很充分准备，很难说华为不会在“冬天”中冻死。2、全球战略的良好的把握。

最后，强烈的危机感和从而带来的学习决心和能力。任正非有把自己企业做成“世界型企业”的雄心壮志，但同时也对自己和自己的企业有着很好的定位，能很好的认识到自己根世界一流企业的差距，并大胆的学习，花费巨资请进iBm、频繁走进世界一流企业实地学习就是很好的例证。

二、对技术的重视。华为为什么不叫“华为网络”或“华为科技”而叫做“华为技术”呢?华为在科研的投入也是很多企业所无法比拟的。

三、大胆改革的勇气。当然这与任正非还是有很大的关系。华为在取得一定的成绩的时候并没有固步自封，而是大胆的引进iBm的先进的管理，虽然起初遇到了很大的阻力，但任正非的坚持，使公司真正的又上了一个台阶。

华为的问题?

一、虽然现在任正非在有意无意的淡化自己的影响，但事实是他简直是华为的精神领袖，可以说华为就是任正非，任正非就是华为。任也老了，怎么真正的消除自己对华为的影响和做好新老接替是华为必须解决的问题。

二、海外市场扩张中的中外文化整合。

三、攻城难，守城更难。也许，在不久的将来华为可以成为真正的世界一流的企业，华为该怎样保住自己的基业呢?在这方面华为还有很长的路要走。

《华为的世界》读后感2

在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。

要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人？他的执着和影响力从哪里来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。

实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。

驹所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的接班人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。

作者简介吴建国，澳大利亚悉尼大学MBA，日本东北大学客座教授，美的学院特聘教授。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办总经理助理、人力资源部副总裁、策略合作部总监等。期间负责或参与华为人力资源管理变革项目、私募与上市筹备项目等。

看完这本书，我看到了我们与华为的差距：

1.珍贵的逆境

很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学习到的往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承担痛苦，可是往往也是在这样的痛苦当中我们得到了修炼，自身的素质同时得到提高、人生的历练也在逐步升华。试想如果我们的每一天都如太一陽一的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？

2.你为谁而战？

华为在长效激励方面，以MBO方式给80%以上的员工增配股票，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决“为谁而战”的问题。

看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于“我为谁而战”？

在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

《华为的世界》读后感3

花了2天的时间看完了这部让我深受感动的书，这不厚的书给我的震撼却不一般

以前对华为的了解仅仅是工作人员常常跳楼的传言，并不了解真的华为，通过这本书，看了华为这一路走来的历程，真的让我震撼，心中只有对华为的崇敬，对任正非的崇敬，从这一刻，深深的喜欢上了华为，喜欢上了华为的精神，喜欢上了华为的执着。

华为就是任正非，任正非就是华为。理解他，我们才能真正理解华为走向世界级企业的历程。他的勤俭，他的远见，他的作风，他的执着，他的精神，他的火爆脾气。。。在任总身上，你会看到华为为什么能走到今天，也会明白，华为是怎样经过这么多年的浴血奋战实现了那么多堪称奇迹的进步，从一个国有的小企业到位居全球电信设备供应商的第8的大企业，只有在华为世界的人，才能明白其中的辛酸历程，才能明白任正非的伟大，才能明白这一切是多么的来之不易。我只想说，华为，你是我的骄傲，是中国的骄傲

已经没有办法描述我心中的.感动，震撼，崇敬，就像书中的这一段：“ 离开华为已接近4年，所从事的行业与工作性质都发生了诸多变化，但每每参加各种交流与聚会，仍然有人一眼便知：你是华为的吧。每次上网，迎面而来的第一主题词还是“华为”，从思科产权之争，员工股权纠纷，到刚刚发生的港湾事件，无一错过我的视线。现在公司里的员工，也大多都是原来华为的同事，甚至连办公室的布置，都还是沿用华为的格调。或许今天，才真正领会到“精神洗礼”的作用，才知道什么叫做“生生不息”。但当终于明白过来的时候，“华为”二字已经挥之不去。”当了解了华为的过去，“华为”二字真的也在我脑中我心中挥之不去了，有千言万语，但不知如何从哪说起，只能后悔，自己没有在华为的世界，见证他的成长，经历那华为魂的洗礼，这真的是一生的遗憾。

我想，从我接触华为那一秒钟起，“华为”二字也真的挥之不去了，真的有好多好多的感悟想说，却无法描述已经不知道该怎么说了，我想告诉每个中国人，去了解华为吧，他真的是中国的骄傲。

华为，我心甘情愿成为你最虔诚的信徒。

真的，不知道怎么描述了。

《华为的世界》读后感4

看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的企业往往被认为有问题，而这些企业也往往真的会如预期一样的倒下，似乎只有华为是个例外。要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从哪里来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人一性一格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的代理商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模一式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的接班人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。

从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT战略与规划项目启动后，50位IBM顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了20xx年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比IBM还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风一浪一，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。

绝作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：

“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。IBM是一个有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸一着石头过河，但我们不希望掉到河里去。”

“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白IBM是怎么做的，学习人家的先进经验。我们通过培训、考试上岗，即使他认为自己比IBM还要厉害，不能通过考试也要下岗。”

“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到了中国后，鞋是不是可以变一点，只有顾问有权力变，我们没有这个权力。创新一定要在理解的基础上创新。我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”

任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动一性一、一团一队合作一精一神、艰苦奋斗一精一神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼一性一文化”，并不能包打天下。虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销一售收入的10%投入研发，但研发的效益仅仅是IBM的1/6。供一应链方面，华为订单及时交货率只有50%，而国际领先公司为94%。库存周转率3.6次/年，但国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期长达20—25天，国际领先公司为10天。从人均销一售额比较，华为的100万元人民币与国际领先公司的50万美元同样相差悬殊。

任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销一售才57万元；到了20xx年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销一售收入却接近150万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

【《华为的世界》读后感】相关文章：

1.华为的世界读后感范文

2.华为精神读后感

3.清华为什么会寄平凡的世界给新生

4.华为精神读后感三篇

5.华为的冬天读后感

6.《华为执行力》读后感

7.华为的冬天900字读后感

8.书籍解密华为读后感

《华为的冬天》读后感 篇6

华为公司已跻身世界500强多年，并以其电信设备和网络产品的绝对优势和市场占有率成为全球IT行业的顶尖企业，就是这样一个发展迅速的行业佼佼者，一直以来却有着强烈的危机意识，总裁任正非时时向他的管理团队敲着警钟，着实让人敬仰。读任正非的《华为的冬天》带给我们很多思考。

一、危机意识是企业生存的根本

2001年3月，当华为发展势头十分迅猛的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》的文章，它不仅是对华为的警醒，也是对整个IT行业敲响了警钟，接下来的互联网泡沫破裂，让这篇文章广为流传。也就是华为高层这种强烈的危机意识，让华为在逆境和激烈的市场竞争中，时刻保持着稳步的发展，逐步成为全球的最知名通信企业，年营业收入从2000年的220亿、利润29亿，发展到2014年的2800多亿、利润380多亿。与此同时，一大批曾经的世界知名通信企业却每况愈下，游离于倒闭的边缘，如摩托罗拉、诺基亚、阿尔卡特朗讯等。

通过华为的成功经验，更验证了人无远虑，必有近忧；生于忧患，死于安乐，危机意识是企业生存的根本。有了危机意识，企业才能不断进步和发展，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

山东深国贸从2002年10月成立的国贸物业济南分公司发展到今天，凝聚了许多国贸人的奉献和努力，取得了一定成绩，但是我们必 须保持清醒的头脑，我们与优秀的企业相比还有很大差距，我们必须不断提高自己，壮大自己，否则就会被淘汰、就会落伍。总结十多年的发展历程，如有些项目的丢失和公司发展道路上遇到的许多波折，都与我们缺少危机忧患意识有关。

二、企业的均衡发展至关重要

《华为的冬天》谈到：均衡发展，就是抓短的一块木板。这一点对我们很有启发，我们现在有近30个项目，有的项目做的非常好，业主满意、公司省心，还能给公司创造效益，有的项目就不尽人意，业主投诉、员工队伍混乱，如何让这些落后项目迎头赶上就是我们下一步重点关注的问题，只有各项目都提高了，才代表了公司的整体服务水平，公司才能稳固发展。

三、团队建设是企业发展的动力

读了《华为的冬天》，我感觉其中谈了很多团队建设的观点，如强调管理人员特别是高层管理人员的自我批评、自我反省；倡导和鼓励管理人员的敬业精神、奉献精神、责任感、使命感；在干部选用和部门考核上，要就事不对人，以结果为导向。

华为公司之所以能稳步快速的发展，与其强有力的管理团队密不可分，这个团队有着强烈的危机意识，能够不断自我批判、自我反省、不断进步；管理人员敬业、奉献、有责任心。同时华为内部有一套规范的考核和激励机制，实行末位淘汰制，能者上庸者下，对其发展也发挥了很大的促进作用。

山东深国贸经过十多年的发展，也建立了一支团结和谐的管理团 队，但与先进的企业相比还有很长的路要走。首先从管理层，我们要有自我批判的意识，要不断反省自身的不足，不断提高自己，要有强烈的责任心和敬业奉献精神，才能担负起企业发展的重任，带好队伍。中层管理人员也应该在各部门、各项目树立起表率，要意识到自身和项目的不足，才能比学赶帮，共同提高。

公司成立十多年，培养了一大批优秀的管理人员，很多人从基层成为优秀的项目经理，甚至走上公司管理层，应该说公司的用人和考核激励机制，总体是公平合理的，这也是公司不断发展壮大的原因之一。但是有些管理人员可能意识不到这一点，一味埋怨公司对他不公，却不能从自身去反省自己。

《华为的冬天》读后感 篇7

忧患意识

所谓“生于忧患死于安乐”，华为在快速发展一路凯歌的时候能够“居安思危”，时时鞭策自己，是难能可贵的。福兮祸之所倚祸兮福之所伏，有多少人多少企业因为目光短浅，只看重眼前的利益而遭遇滑铁卢，曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里。做企业不容易，做一个伟大的企业更难，正如任正非所说“十年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感，而是危机感”，华为的危机感让他们时刻准备着，所以才在后来孟晚舟事件、美国制裁事件中不受影响，反而成为中国民营企业的脊梁。

我们普通人也是一样，工作和学习不松懈，有忧患意识才能时刻保持警惕，认真谨慎，学习如逆水行舟，不进则退，居安思危，才能长长久久。

创新精神

这个时代变化的太快，网络科技的发展更是一日千里。特别像华为这样的电信网络公司，必须时刻保持技术领域的领先，否则稍微打个盹就落后了。在创新中，保持清醒，不盲目，坚持小改进，大奖励，由繁化简，在管理中均衡发展，就像木桶原理，抓短板，抓薄弱环节。正是华为的这种创新思路，在面对美国的芯片制裁时能从容不迫，化解了危机。

我们日常工作中，也要坚持创新，拓展思路，发散思维，多问几个为什么，寻找更好的解决方案。

反省自己

《华为的冬天》读后感 篇8

变革方式适应市场，落实“三型两网”建设战略目标，以“放管服”为主线，激发动力和活力，推动业务转型，建设数字化企业，尽早准备“棉衣”，迎接冬天的到来。

创新发展促成效，抓好重要领域技术攻关的同时，提倡“草根创新”，号召员工立足岗位“小改进”，营造“人人想创新、人人能创新、人人会创新、人人在创新、人人享创新”的氛围，达到降本增效的目的。

《华为执行力》读后感 篇9

读完《华为执行力》，对照自身，要提高自身执行力需从以下方面努力：

1.有担当，敢负责，愿付出。我们有义务和责任对自己所负责的业务领域承担风险，只有那些敢于承担责任的人，才能获得别人的认可。华为人遇到问题时，首先是反问自己“我们在等谁来帮助，为什么不自己行动？”。而我们身边却有人喜欢事事问领导，“领导，这事怎么做啊？”等上级的指示做事，给领导做“问答题”，而不是“选择题”，这就是不敢负责，不担当的表现，错了，责任在领导，是你领导指示这样做的。遇到困难习惯于推卸或逃避，这种做法，得不到任何人的尊重和信任。

2.结果导向。有的人总是喜欢说这样一句话“没功劳也有苦劳”，而华为是不看苦劳的，他们评价一个人工作成效并不是看他累不累，加不加班，而是看他在工作中交付的结果，工作评价以工作结果为导向。一个部门、一个员工，即使再努力，但没有效率，没有成果，那样的努力是没有价值，不被认可的。因此，在埋头苦干的时候，要抬头看路，看看自己做的是否正确，不迷失于过程。

3.标准化，规范化管理。华为制定了完备的工作标准、流程，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则。反观我司，制度、流程执行就不是那么严格，下属习惯机械化地向上级请示，明明有章可循，自己可以独自决定的问题，也要向上级请示，事无巨细都希望上级决策。而领导也乐此不疲，享受被咨询的感觉，觉得受到尊重，自己无所不能，有时会出现不按制度、规则，拍脑袋去解决问题。这样不仅极大降低工作效率，还容易造成这个问题解决了，那个问题又来了，按了葫芦起了瓢。因此，我司要大力进行标准化建，同时倡导一切按规范工作，并且领导带头遵守。

4.建立系统思维。有的人习惯在接受工作任务后，就立即动手，不理清做事的思路，不完善工作计划，到头来做了很多无用功，甚至任务完不成。因此，我们要锻炼自己的全局思维能力，建立系统思维，先解决思路，再考虑具体操作，准确界定问题，分析实现目标过程中容易出现的问题，并制订行动计划，这样才能少走弯路，实现目标。

以上，是我读后的一些思考，和大家共享。

华为工作法读后感 篇10

毕竟没进过华为，也不了解华为，没法客观的评价书中所说。但我绝对不相信华为人真能做到这种程度，但我不相信不代表人家不是这样工作的。世界五百强的名头，绝对是干出来的，是实力的证明和体现，是民营企业的骄傲。

读下来，这本书没讲什么很新颖的观点或方法，只是写的很细，分丝析缕的，大部分都是你知道的东西，有时候会读不下去。不是教科书的口吻，却有教课书的味道，有时候会读得烦。这些方法，态度，放到任何企业都契合，放到任何个人都适用。既能被管理者拿来要求下属，亦能被自己用来规范律己，特别适合“领导驱动型”企业拿来狠抓管理和员工行为规范。

此外，这本书给我的另一个感觉是接地气，没那么些高高在上的理论，尽是简单浅显的论述，却内涵丰富，职场很好的工具书，指导书。

然后再说点在我看来还算不错的细节，三个量化标准，时量，数量，质量。

比如工作时被打扰6次，或者耽误20分钟以上时间，既可断定工作韵律被打断，或者缺乏工作韵律。就是之前白干了，重新进入状态，从头再来。单单想想软件推送，微信消息，就挺可怕的。

工作中小动作破坏工作节奏和状态，影响专注度以及执行效率，也很可能影响到别人。工作量越小，小动作越频繁。

红蓝两方阵营，红军规划，蓝军挑错。

一个人越是过分依赖和看重自己现有的优势，就越容易输掉未来。

轮值CEO。真是让我惊讶，放权，分权的管理关乎公司命运，这种开放，灵活的方式最直接的从内部降低企业风险。

先僵化，后优化，再固化。个人认为这是特别符合中国国情，中国人性格的初级学习方法。如果你有体会，也会为这9个字和我一样激动的。连苹果的外观设计理念都是抄人家而后优化的，何况其他。

胜则举杯相庆，败则拼死相救。

尽心与尽力是两回事。

事业不等同于干大事。

清晰的方向是在混沌中产生的。

《华为工作法》读后感 - 副本 篇11

这本书立足于华为公司的实际情况，从华为发展过程中的案例、华为人的经验与任正非本人的言谈出发，着重讲解了华为公司的目标管理、工作执行、工作原则、工作态度等情况，从中提取和整合相关的工作法则、实际的操作方法，然后通过相关理论的解读与分析来进行扩展，从而帮助读者更好的理解和掌握华为人的工作方式以及工作态度，并且使他们从中获取工作的经验。

我们想学习华为，想要从华为那里真正获得有意义、有价值的东西，无论对于企业还是个人，所学习的都不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为在运作过程中存在的各种工作方法以及华为人的工作态度和方式，因此这些是华为运作模式的精华。而企业或个人的发展最终要依靠具体的工作，这些工作能否取得更高的效率，员工能否拥有更好的表现，很大程度上依赖于工作方法和态度。

一、科学合理的华为工作原则

成功的事业依靠的是更为合理、更为科学的工作原则、方法，这些好的原则、方法就是工作的“捷径”。华为人的工作效率之所以高，并不是因为他们拥有高的学历，也不是因为他们的工作能力更加出众，而是因为他们拥有很多科学合理的工作原则。这些原则把握了工作的规律、明确了工作的重心、拓展了工作的思路，这样就确保了华为人在面对繁忙的工作时，总是能够合理、有序、高效的完成任务。

任正非认为华为的工作就是坚持“从小目标到大目标，从小任务到大任务，从生存到发展”的理念，然后一步步寻求壮大和发展。而对于任何一个员工来说，都应该坚持这样的工作理念，大到人生计划，小到工作安排，都需要采取这样的策略行事，因为这样才能更加有效减少阻碍。

先做容易做的事，并非是一种逃避，毕竟工作的目的是为了解决 所有问题，无论先后，这些问题都要逐一解决，不能有任何遗漏。不过先易后难、由简入繁的做法，更加符合事物发展的规律，也符合工作进程，毕竟随着工作的不断深入，难度通常会越来越大，因此按照特定的规律去慢慢推进工作项目，完全符合工作的需求。而且这样做还能够有效地支配和利用各种资源，确保资源的合理分配，而且还能够让工作更加顺畅。此外，先从容易的工作开始，与工作能力的大小无关，而是关乎一种策略，因为这样做更能够兼顾工作过程中的稳定性与发展性这两个基本要求，先从简单容易的开始做，最终的目的就是为了追求稳定，保证工作能够继续下去。

二、态度有时候比能力更加重要

能力决定了我们最多能干多少工作，决定了我们最多能把工作做到何种程度，因此从某种程度来说，能力也是一种限度，而且有能力并不意味着能将工作真正做到位。想要把工作做好，想要变得更加出色，还需要拥有良好的工作态度。在华为人看来，“态度决定一切”，良好的工作态度往往是左右工作效率和工作业绩的关键因素，没有专注度，没有艰苦奋斗的精神，没有坚忍不拔的毅力，没有坚持到底的

耐力，成功往往只是空谈。

在华为工作的官网上，留着这样一段文字：“我们没有任何稀缺的资源可以依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中未充实提高自己而作的努力。我们坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报”。

正因为华为公司足够重视和尊重奋斗者，正因为华为公司独特的企业文化，才导致华为人保持了非常出众的奋斗意识和艰苦奋斗的精神，而这种精神反过来又促进了华为人的成长，所以，无论是对哪个员工来说，想要做出成绩，想要获得足够的认可和回报，想要获得更好的发展空间，最好的方式就是努力奋斗，通过艰苦奋斗的精神和意志来赢得企业的尊重，赢得别人的信任和关注。

三、更快乐的工作

在华为公司，管理者重视每个员工的价值和能力，也尊重每个员工的劳动成果和贡献，员工自己也能够自我尊重、自我认可。很多华为人从骨子里都透着一股自信和骄傲的劲头，不管自己做什么工作，不管自己的级别是高是低，不管自己的工作重不重要，他们都因自己能够在华为工作感到骄傲，都对自己所胜任的工作感到骄傲。

任正非曾经和那些在华为公司扫地的阿姨们聊过天，她们都显得 很自信，笑着表示“如果没有自己的劳动，那么员工们恐怕就找不到 一个干净的地方上班了。这些扫地阿姨身上散发出来的气质和成就感甚至感染了任正非，他后来在内部会议上，重点提到了成就感的问

题，觉得员工要做的就是发现自己的价值，就是享受自己做出的业绩 和成就，就是要将自己当成企业中不可或缺的一部分来看待。他建议 所有的员工都要向这些阿姨们学习，都要认真做好自己的工作并认可 自己工作的价值。

对于任何入来说，工作中都需要保持进取心和上进心，但是不要盲目攀比．攀比并不是真正的竞争意识，而是一种畸形心理，喜欢攀比的入往往瞧不起自己的工作，瞧不起工作中的小事，也缺乏足够的自我认知，因此会在工作中感到压抑和痛苦。简单来说，喜欢攀比的员工也许并不值得工作的真谛，也没有真正去享受工作。对于那些准备以享受的心态来工作的人来说，首先，对自己的工作要建立一定的满足感和成就感，无论自己做什么，只要自己的力量发挥到最大水平，就应该对自己的工作感到无怨无悔。其次，要无差别地对待自己的每一份工作，哪怕只是一件小事，哪怕自己的工作并不那么重要，都要全力以赴，因为把小事做好做精，也是一件了不起的事，而且小事情上也能做出大成绩。