华为整合营销战略分析

华为整合营销战略分析（精选8篇）

华为整合营销战略分析 篇1

组长：吴志鹏（PPT制作及汇报）

组员： 李玲（word制作）

梁怡（word制作）

徐佳铭（资料收集）

薛鑫磊（资料收集）

一、华为企业概要

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38,825件。

华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；华为努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；华为开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。

华为深信：未来将是一个全联接的世界。华为与合作伙伴一起，开放合作，努力构建一个更加高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全面互联和交融，激发每个人在任何时间、任何地点的无限机遇与潜能，推动世界进步。

（一）核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

（二）华为文化

华为的“狼性”企业文化。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

（三）核心价值观

成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

（四）主营业务

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案。华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”。

（五）竞争环境分析

华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。

1、路由器交换机等网络设备

华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。

2、运营商电信行业

来自于一家网站数据显示“在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)”

3、手机行业

手机业务是华为新崛起的业务板块。竞争对手苹果、三星、小米

相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。

二、华为企业市场定位

（一）市场细分

（1）华为在运营商业务中的市场细分

“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中 国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

（2）华为在企业市场业务的市场细分

2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。如今，在企业网一年有余的华为，在技术和产品方面与思科的差距已经不大。形成了包括数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台，产品覆盖数据中心、IT基础设施、通一通信等，能够提供一体化的解决方案，其以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业，承载全球20亿人。华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，形成数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台。同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。例如华为开发的以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分

华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。中国手机高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。

（二）市场定位策略

（1）产品差别化策略

产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。寻求产品特征是产品差异化战略经常使用的手段。在产品质量方面，华为以“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标，特别强调科研投入。使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。

（2）服务差别化策略

服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面，华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。因此，华为的业务发展获得了中国电信、中国移动和联通、网通、铁通等电信运营商的长期支持。

（3）人员差别化策略

人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。

（4）形象差别化策略

形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，华为已经和联通华盛运营商建立了良好的合作关系，由联通华盛运营商进行手机定制，分集采和非集采，这使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。

三、华为整合传播营销的策略

一直以来，在业界对于华为与小米的频频对比中，都认为华为的营销弱于小米，而小米的底气就在于积聚着海量有超高忠诚度的小米粉丝，可通过持续打造粉丝与顾客社区而面向未来，但试问，当小米的粉丝用户增长到了天花板的时候，如何培育新的用户？另外，如果在用户成长过程中，丢掉营销大于产品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解决的营销难题。而华为同样的也有自己的营销难题，长期以来华为都被冠以“技术”的标签，技术基因过重造成华为相对低调的文化基因，所以我们知道，华为的战略高地是全向全球，而华为的基因是技术流，相信技术改变世界，当然，这是中国企业界稀缺也应该尊崇的一种价值观。但在思维与打法上，小米处处提到以用户为中心的互联网思维对传统规则的颠覆，华为则恪守以“公司为中心”，以利润为核心，离用户较远。任正非曾要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”。当然，这符合华为一贯的不玩虚、实打实的“硬汉”形象。但这种思维也有局限性，即也很难在小众细分领域的消费者达成耐心的沟通，也建立不了粉丝文化的活力磁场。华为的策略是，通过荣耀品牌发声，试图打破这种品牌营销困局。

（一）跨界营销--华为从低调开始的转变

今年，3月21日，华为荣耀联合磨房网在深圳湾运动公园举办“2015磨房深圳百公里”活动，近5万多名驴友挑战极限，成为深圳最大规模的集体活动。5月4日，华为荣耀在英国举办了大型线下活动Color run第一站爱丁堡Honor for the brave活动，以大学生为主的5000多人参与。今年，荣耀MINI马拉松活动全面升级，配合荣耀7将跑步距离升级为7公里。6月12日，“GO！荣耀7公里”校园Mini马拉松在北京工业大学开跑，荣耀总裁赵明携手2008年北京奥运会乒乓球冠军马琳作为领跑，带领数千名大学生共同为北京申办2022年冬季奥运会加油。日前，华为也开始赞助超张掖超百公里越野赛，而超百公里越野赛是是一项风靡全球，由法国创办的utmb户外跑步赛事，这也是国内该项赛事级别最高、规模最大的赛事。另外，华为荣耀过去赞助的体育或极限赛事还包括赞助陈盆滨南极100公里极限跑，赞助FISE极限自行车赛，赞助登山教练攀登珠峰等等，目前，华为荣耀的营销开始更多的倾向于与体赛事活动进行联合跨界品牌营销，而且主打又是长期持续的活动：2014年荣耀plus6则主打华为荣耀6公里活动、今年开始主推7公里跑、百公里以及其他体育赛事赞助等，华为荣耀7公里跑活动表面是为荣耀7造势，诠释“勇敢做自己”的精神内涵，实则是要将体育赛事赞助打造成为其品牌文化的一部分。另外是华为品牌跨界营销比较青睐的领域还包括流行音乐市场，华为荣耀联合北京电影学院发起荣耀新力量影像大赛，扶持一批青年导演迅速成长，华为荣耀还曾成立咪咕音乐节，另外还曾赞助汪峰演唱会，高晓松作品演唱会。

互联网营销的红利已褪，手机品牌形象的塑造则需要更多转移到线下，华为目前急需推动品牌上浮发力高端，而从线上到线下的互动，推动线下粉丝参与，逐步摒弃“酒香不怕巷子深”的信条，打造粉丝文化磁场。因为在消费级市场，在各大品牌均在强力推动营销，低调往往会很吃亏。但华为荣耀要的不是过度营销，华为中国地区部消费者业务CMO杨柘说，营销不等于喧嚣，首先营销是一门体系化的科学。只有与坚实的、扎实的东西结合在一起，才会爆发。“如果你是狮子的话是不需要咆哮。”

产品要有温度，品牌也要有温度，而温度的产生，则是让营销与产品结合，让华为的消费群体或粉丝群体在活动中可迅速触达产品的优势与功能定位。比如华为荣耀的6公里跑活动，在当时，对于华为荣耀6 Plus这款手机来说，有两大亮点：其一，采用独创的仿生平行双镜头技术，在硬件层面上实现类似广场相机的功能；其二，除地铁等信号重灾区场地未发现信号中断等现象。对于运动员来说，可在跑步间隙快速拍照并记录，可保持与外界通讯畅通。这种策划思路的本质是，让手机营销与产品本身结合，而不是背离产品本身，这种营销思维或许可以让手机行业营销回归理性。华为终端独立出来的华为荣耀品牌则是一种年轻的产品，它代表青春、梦想与勇敢前行的姿态。能把所有体育、音乐名人、草根梦想、跨界的流行元素都连接起来，通过各城市各渠道的线下流动形成一个共识的东西，让粉丝参与推动新粉丝裂变传播，孕育出华为自身的营销新模式。

（二）体验式营销-华为大篷车与“消费者”一路随行

2014年5月25日，华为荣耀在成都开启了一场2014荣耀大篷车全国巡展。作为荣耀品牌2014最为盛大的路演活动，巡展从2014年5月延续到了2014年11月，在全国16个大中城市陆续举行。在巡展活动期间，荣耀家族全线手机荣耀3C3G/4G版、荣耀X13G/4G版、荣耀3X，荣耀畅玩版以及华为喵王、华为秘盒，荣耀手环等酷玩产品都将集体亮相，消费者在亲身体验荣耀产品卓越品质的同时，还能欣赏到精彩的演出并参与有奖互动。不仅如此，此次巡展华为荣耀首次走进校园，在全国多所高校举办荣耀超级马拉松、荣耀极客OpenClass等社会公益活动，并受到学校和团委的大力支持。

华为中国区终端业务总裁朱平表示,华为大篷车以平易近人的方式,让消费者更加直观的对华为进行了体验了解,而不是在互联网上看不见、摸不着,消除了体验鸿沟,消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽。同时,华为以大篷车做为手机品牌之旅的代名词,符合“以行践言”的品牌理念,更符合其以客户为中心的文化。

这场席卷全国的华为大篷车之旅也是一场以体验为中心的城市路演。华为大篷车全国营销活动具有广泛性、轰动性、生动性、互动性、叠加性和多层面等六大特点，但最根本的是接地气，与消费者直接接触，让消费者直接了解华为，而不是在互联网上看不见、摸不着，任凭一些厂商忽悠和炒作。当体验鸿沟被消除后，消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽，而是让体验决定自己的选择。

通过大篷车，华为还为普通用户展现了一系列优秀产品，包括手机、pad、配件、可穿戴设备、视频会议系统等，并设置丰富的互动体验环节，让消费者充分体验，这实际上也是个很好的知识普及过程，让消费者充分感受到信息时代的进步。这既是华为产品自信的体现，也是尊重消费者眼光的体现。与此同时，华为品牌的技术成果、发展历程、理念文化也能润物细无声地得到传播与认同。

而在这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。信息大爆炸时代催生出的诸如饥饿营销、浮云营销、话题营销在浮躁的大环境下可谓是红极一时、饱受追捧。但互联网城市人口红利逐渐消失,通过刷墙下沉品牌获取市场成了众多IT大佬们的必然之举。华为大篷车与消费者的零距离接触同样也是品牌下沉的表现。当各种浮夸的营销成为一种常态,华为大篷车这种返璞归真的营销方式给企业营销吹进了一股清新之风,让人眼前一亮。业内人士认为,大篷车这种全新的手机营销模式将消费者更加紧密的与华为的产品及解决方案联系起来,是一种营销领域的创新。

（三）C2B和B2C相结合的品牌营销模式

2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。”

2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。

目前华为的思路是线上线下合二为一，也就是所谓的“苹果模式”。先在网上炒热产品，再向线下蔓延。华为一直不吝啬于把最好的技术都放权给荣耀团队，虽然荣耀是独立运营的互联网子品牌，但仍旧要戴着华为的帽子来推广。今年2月6日，国美与华为签署了2015年全面战略合作协议，根据协议，双方制定了2015年底建成1500家华为终端门店，共同完成30亿元的销售目标。同时，双方将在产品包销定制、用户体验提升、智能化零售、终端建设、市场联合推广等多个方面展开深度合作。个人觉得华为的直营门店不多，像苹果体验店一样做形象展示，再大力铺设社会渠道是不合算的买卖，因为门店建设成本太高，而且华为在线上的火候还不够。在互联网技术冲击之下，过去很长一段时间，实体店的未来颇受争议。虽然更多的门店更加有利于增加消费者的认知和品牌的传播，但是除非以后华为能将它的产品做得很苹果一样火爆，让中国消费者为之疯狂痴迷掏心掏肾，不然未来可能会成为以后发展的一个拖累。虽然也有专家分析未来的消费者会趋于理性，网购潮也会逐渐平复下来，但就目前趋势而言，还有一段很长的道路要走。

（四）内部整合带来的极致性价比的大客户营销

在华为电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店，王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争对手，华为自然就能生存下来。与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定律揭示了IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参与价格战游戏只有死路一条。

四、总结：

从苹果的“饥饿”营销，到中国本土手机厂商的竞相效仿，以及山寨机的各种无节操营销行为，如今智能手机行业才走过了短短几个年头，却已然陷入“过度营销”的陷阱。这变相导致了期货炒作、虚报销量等报道层出不穷，越来越受到业界和不少消费者的诟病。“即便是以最基本的常识判断，长远评估此类营销所产生的负面影响，无论对社会风气，还是对整个终端行业未来的发展，都不会是一件值得夸耀的事儿。对于那些具有全球视野的本土终端企业来说，更尤其应该从此类事件中吸取教训。”有评论这样描述当前的现状。

事实上，“饥饿感”本质的由来，还是基于“产品购买中的信息不对称”所导致。Online的空中楼阁式的营销，使得消费者在整个购买体验中，在某一阶段中所获取的信息量总是处于不饱和的状态，也因此无法做出合乎理性的购买决策，最终形成虚假的从众效应。不过，好在有企业能及时发现、主动规避这类风险，并尝试采取新的营销举措以期获得消费者青睐。

而在华为举行的大篷车这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。

华为整合营销战略分析 篇2

1市场营销战略概述

营销是指企业挖掘消费者的需求,并从整体氛围和自身产品形态去推广和销售产品,在这一过程中,企业挖掘符合消费者需求的产品的内涵,以便消费者了解产品,进而购买产品。战略是企业长远发展的目标,是一种思想、一种思想方法,是一种分析工具、一种长远的计划规划。市场营销是指在创造、沟通、传播和交换产品中为顾客、客户、合作伙伴以及整个社会带来价值的活动、过程和体系,是企业为了满足消费者或用户的需求而提供商品或劳务的整体营销活动,是指营销人员针对市场开展经营活动、销售行为的过程[2]。市场营销战略是企业管理与运营过程中的重要组成部分,其是指企业在现代市场营销观念下,为实现企业的经营目标对市场营销发展的总体设想和规划。

2华为公司市场营销环境

2.1外部宏观环境

2.1.1政治环境

首先,相关的政府部门十分重视信息产业的发展,我国的政府在制定长期的发展计划时,明确表示支持信息产业发展的决心[3];其次,国家外交在不断发展的同时,不仅为企业的发展提供了良好的国际发展环境,还奠定了企业向国际化方向发展的基础;最后,目前电信企业面临的主要问题是电信的重组,这不仅为华为公司提供了宽广的发展空间,还扩大了华为公司的市场份额。

2.1.2经济环境

经济全球化发展使得我国经济与世界经济紧密地联系在一起,这主要是由于世界经济的发展离不开网络环境,其极大地促进了通信技术的发展。同时,为了实现通信技术全球化发展,发达国家在其他国家推行了本国发展的标准。

2.1.3技术环境

通信业的飞速发展不仅带动了通信设备制造业的发展,还为通信设备制造业创造了良好的发展条件。通信信息业的中心随着通信技术的广泛应用已经从网络转变为客户,通信信息业的服务也从终端设备转变为客户,云计算、光前网络等技术的使用充分体现了用户的个性化需求。随着4G技术的研发与应用,直接提升了消费者对通信信息产业的需求,并给通信信息产业的发展带来了机遇与挑战。

2.2内部环境

2.2.1企业的资源

首先,企业的有形资源。近年来,华为的销售额不断地增加,其公司呈现稳步发展的趋势。同时,华为公司每年都会将销售金额的10%的资金用于创新,以促进自身企业的发展。其次,企业的无形资源。华为公司在专业方面已经拥有了3万多项专利数量,华为的专利质量在美国科技杂志公布的专利质量权威排名中位于全球范围的第17位。

2.2.2企业能力

第一,企业的研发能力。华为公司每年都会在企业研发方面投入大量的资金,以创新科学技术,促进科学技术的发展,从而提高华为公司的专利数量。第二,企业的营运能力。在营销的过程中,华为公司是以国际市场为销售主体的,其实施的是全球化的经营模式[4]。第三,企业的营销能力。华为公司具有很强的营销能力,使其和许多的运营商都建立了合作的关系。第四,企业的人力资源管理能力。在市场经济飞速发展的大背景下,企业制胜的法宝是人力资源,华为公司建立了一套行之有效的人力资源管理制度与流程以完善人力资源管理体系。

2.2.3企业文化

首先,团队文化。华为公司提倡狼性文化,其通过建立有效的沟通机制,以提升员工之间的信任。其次,军人文化。华为公司要求下级要绝对服从上级,以提高命令的权威性。最后,创新文化。华为公司始终保持着客户价值观的管理理念,并根据客户的要求进行各方面的创新。

3华为公司市场营销战略

3.1市场营销组合策略

3.1.1产品策略

产品是华为公司开拓与占领市场的关键法宝。在产品策略方面,华为公司始终坚持以客户的需求为导向推行产品,公司是通过挖掘客户的需求以及客户的响应情况,不断地改革、创新推行产品的方案,以突出产品在功能上的差异性,从而超过竞争对手,进而成功地占领市场,并巩固公司在市场中的地位。

3.1.2价格策略

在价格策略方面,华为公司具有天然的优势,即人力资源成本价格低廉,华为公司在创业初期时,采用的就是低价的策略[5]。随着世界经济朝着全球化方向发展,通信信息产业已经不适合使用低价策略,且客户不仅偏向使用科技含量高的产品,还偏向使用性价比高的产品。因此,华为公司不仅要提高技术人员的技术水平,还要制定包括目标定价法和竞争导向定价法两方面的定价策略。其中目标定价法是指通过分析产品的成本、销售量、销售利润而掌握盈亏的临界点,从而实现定价。竞争导向定价法是指企业根据竞争对手的价格而制定的规划、制定的竞争战略。华为公司的产品种类较多,而且,华为公司在研发产品的过程中需要较高的成本,因此,华为公司采用目标定价法。

3.1.3渠道策略

华为公司在发展初期,公司唯一的营销渠道是直销。但是,随着国际化进程的加快,直销模式已经不能促进公司的发展。因此,华为公司在不断地改进营销渠道,并最终建立了销售、服务和培训为一体的营销平台。目前,华为公司的营销渠道正逐步从扁平结构向着立体结构发展。

3.1.4促销策略

促销就是营销者向消费者传递有关本企业及产品的各种信息,说服或吸引消费者购买其产品,以达到扩大销售量的目的[6]。促销实质上是一种沟通活动,在促销方面,华为采用的是直销、会展等较为保守的促销方式,其很少在公众媒体上投放广告。但华为公司在会展方面投入了大量的人力、物力等资源,其不仅是公司推销新技术、新产品的重要手段,也是提升企业形象的主要途径。

3.2市场营销战略的具体内容

3.2.1管道营销

在市场营销中,华为公司的核心战略是管道营销。在华为公司管道营销中,其管道是数字管道体系,常用来承载信息。如果将管道比喻为水利系统,那么,水库就是企业数据中心,以存储企业的信息;其水闸就是网络的终端,以控制信息的传播;渠道就是企业的网络,以实现信息的输送[7]。华为公司的研究人员通过管理管道体系中的各个组成部分以保证管道营销正常的运行,确保每一个目标客户都能获得完整的信息。管道营销战略主要包括信息的产生、信息的汇聚、信息的传输和信息的交换,以实现信息系统的构建。相信在未来的发展中,华为公司必须提升管道的容量,增强管道的功能,并强化对管道的管理,以为实现社会的连接提供可能性,从而提升人们生活的质量,提升人们沟通的能力,提升人们工作效率。

3.2.2品牌营销

品牌是公司生存与发展的重要基础要素。华为公司经过十几年的努力已经发展为全球最大的通信设备供应商、规模成熟的解决方案提供商,这都是良好品牌形象的影响。从国内品牌营销来看,华为公司始终贯彻技术与服务和低调宣传的营销理念;在国内市场,华为公司主要采取低调和保守的经营理念,公司认为只有依靠良好的技术和优质的服务,才能赢得通信行业在用户中的口碑,才能让客户认可华为,从而提高华为品牌的形象[8]。因此,在创业初期,华为公司采用了直销的营销方式。拿国外品牌营销来说,华为公司始终贯彻技术与服务和宣传的营销理念,国外市场主要重视的是主动宣传。在国际市场中,华为公司既重视自身产品和技术的优化,又重视抓住每一个宣传的机会。比如,东方丝绸之路、东方快车等品牌计划,这些品牌计划都是华为公司在国际市场中进行品牌营销战略规划的几个典型代表。

3.2.3会展营销

举办会展是一项既系统又庞大的工作,而且,不是所有的会展都能达到预期的效果。因此,华为公司在参与会展之前,都要先考察承展方承展能力、会展举办地点和其影响力、会展权威性以及陈展方的具体信息,从而考虑是否参加会展,在确定参加会展之后,华为公司的工作主要有以下两点。(1)展会工作的筹备和展台的设计。在确定参加会展之后,首先,华为公司需要确定展会的主体,并根据展会的内容、风格、预定目标等相关的内容准备参展的产品;其次,做好展会成本预算和参展人员的配备工作;最后,设计展台,在参展的筹备工作中,展台的设计是最重要的内容,公司通过展台不仅可以吸收更多的客户,还可以宣传公司的品牌形象。(2)展后的回访工作。在完成展会之后,华为公司可以通过采取答谢晚会、新闻发布会、客户回访等工作,总结公司在某个时间段之内的工作成果,并通过回访工作强化客户对产品的认识,强化客户对产品的了解,以提升客户与公司的关系,从而发现新的商机。

4结语

目前华为已经成为全球最大的通信设备供应商,其经历了从国内市场发展阶段到国际化发展阶段,再到终端市场发展阶段。在当前通信市场低迷的大背景下,华为公司仍然能够取得很好的业绩。本文深刻解析了华为公司市场营销战略,以便提高华为公司核心竞争力,并根据华为公司得出的经验教训研究中国其他企业,以促进整个通信信息企业的发展。

摘要：中国加入世界贸易组织之后,中国企业就开始向国际化方向发展,而华为公司也从通信产品代理商发展为电信设备供应商。华为企业作为中国国际化较早的企业,其国际化营销经历了屡战屡败、屡败屡战的发展阶段。经过长期的奋斗,华为公司在国际市场已经取得了阶段性的收获,但华为公司仍需要改进、完善自身的市场营销战略,以提高华为公司的核心竞争力。本文就华为公司市场营销战略进行了分析研究。

关键词：华为公司,市场营销战略,研究

参考文献

[1]江燕.美国强生(中国)公司营销战略研究[D].西南交通大学,2015.

[2]珍妮(Vyrysheva Evgeniya).华为公司在俄罗斯市场营销SWOT分析[D].哈尔滨工业大学,2015.

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[5]夏铭翊.新经济背景下企业市场营销战略分析[J].经营管理者,2011(18).

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华为整合营销战略分析 篇3

关键词：华为；手机市场；营销

2014年中国市场4G手机开始盛行，随着网络化成熟和消费者日益增长的需求，手机制造营销商日渐增多，而上海作为现代化的大都市，人群聚集，来自全国各地和世界各地的人们在这里定居或者长久居住。同时上海的消费者一直走在时尚的前沿，普遍具有很强的追逐品牌的意识，高品位的生活使得人们对产品的各种要求都在不断提高。巨大的购买力使得上海无疑成为各大手机经销商的竞争市场。要想在这场没有硝烟的战争中取胜，经营策略就显得至关重要。

华为技术有限公司作为中国本土通信行业的领头羊之一，于1995年开始手机的相关研发，经过不断的探索，积累了丰富的经验，先后推出了手机和上网卡等一系列电子化产品。并于2005年建立了手机事业部而后成立了华为移动通信公司，极大的推动了华为手机的研发和销售。影响消费者购买行为的因素主要有消费者自身的因素、企业因素和市场因素。市场因素是影响消费者购买的主要因素。

一、4G手机的消费者行为

消费者行为指的是消费者对产品的寻找、挑选以及购买评价等一系列行为活动。4G手机市场前景较好，手机消费者收年龄、收入、地域和性别等影响较大，手机经销商在研发过程中需要考虑到不同类型消费者的消费需求。手机最初作为通讯工具主要用于满足人们沟通的社会需求，但手机市场发展至今，被赋予了不同的含义，有彰显个性与时尚的，有显示个性与身份的，当然更多的只是当成通信工具。

二、华为技术有限公司的营销现状

华为公司成立至今，主要从事通信网络技术相关产品的研发与生产销售，同时对电信运营商提供相关的网络解决方案，华为凭借自身的努力目前已经在全球范围内100多个国家开展了自己的业务。华为手机的核心竞争力主要在于它国内领先的研发水平，经过不断的发展，华为3G手机已经拥有了一个自己的全套核心技术。虽然华为3G手机在国内生产商中名列前茅，但是也存在一些问题，主要是研发和市场营销相脱节，尤其是手机的外形设计方面，没有从市场角度、从消费者的需要出发，导致了产品不能跟上市场要求，造成部分手机销售业绩并不好，所以充分的市场调查是进行产品研发的前提。

三、华为手机在上海市场的SWOT分析

一个公司要想取得长远的发展，必须要弄清楚自己的优势、劣势和机遇以及挑战，从而能够为自己量身定制营销策略，SWOT（strengths优势、weakness劣势、opportunity机会、threats挑战）分析就很好的解决了这一问题。SWOT分析最初是1956年由安索夫提出，用于经营管理过程的分析。针对华为技术有限公司的手机营销，SWOT分析如下：

Strength优势：首先，对于上海市场，相比其他国家企业来说，华为属于中国本土企业，可以享受国家相关的政策优惠，相比国内其他手机生产商来说，华为总部在上海，在上海已经具备了较为完善的销售渠道；其次，华为的手机生产基地在昆山，作为电子企业集中地，原材料购买方便，且距离总部较近，成本相对较低；第三，华为在全国建立了多个办事处，这些办事处形成了服务网络，而上海有着更为优质的服务资源；第四，华为重视与运营商建立长久的良好合作关系；最后，华为在研发方面投入巨大，巨大的研发投资也带来了高回报，华为始终在技术上占有领先优势。Weakness劣势：长期以来华为更多的关注与电信社会和网络通信，而没有涉足手机行业，相对诺基亚和三星等手机巨头来说，还是非常年轻的手机品牌，市场影响力不够，拥有的相关经验也是有待提高；一个大企业的发展离不开资金的支持，华为作为一个综合性的通讯公司，能在手机生产方面投入多少也是一个决定因素。Opportunity机遇：上海市已经实现了4G网络大覆盖，华为手机可以通过上海的销售开始不断提高品牌形象，上海良好的政策支持和有利的经济发展将为华为提供一个足够的发展空间。Threats：华为手机的市场认可度不高，竞争对手强大，最大的竞争对是中兴，中兴在各个方面都与华为势均力敌，且比华为有更好的品牌知名度，除此之外，苹果、三星、小米等都是强有力的对手；研发4G手机需要大量的技术人员，各大公司的竞争不光是市场的竞争，也是人才的竞争，华为要想取得更多的研发人才，必须在薪酬和福利等方面做出更大的吸引力。

参考文献：

华为的国际化战略案例分析 篇4

华为国际化战略案例分析

姓名： 万强文 学号： 0911022176 学院： 商学院 学校： 江西师范大学 1 静思笃行 持中秉正 1

江西师范大学华为国际化战略案例分析 【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析

【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、华为国际化战略动因

（一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

（二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

（三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

（四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

（五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。

二、公司层国际化战略 2 静思笃行 持中秉正 2

江西师范大学华为国际化战略案例分析 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。

三、国际化竞争的范围和方式

1、选择参与竞争范围

我认为，华为采取的是世界性集中化，即面向全世界，但集中于某种细分市场，在细分市场上发挥低成本和差别化的优势。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家，这能规避发达国家准入门槛的种种限制，而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后，华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如，华为以和谐共进、优势互补为原则，通过与摩托罗拉等成立合资企业，成功地进入美国数据通信市场。

2、选择进入外国市场方式 从出口到合资再到创立销售/研发机构，可以说华为进入外国市场的方式是一个从低级到高级的渐进式过程。从历史演变来看．很多制造企业的跨国经营都是从出口开始的．即先通过贸易作为试探．积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系．以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。

3、出口和跨国经营的选择 华为的出口基本上都是高科技产品，根据产品和促销两个因素的关系，我认为华为出口营销的基本战略可以概括为“农村包围城市”。在出口方面华为走的是一条由低级向高级的道路。九十年代刚实行国际化战略之时，华为首先以亚非拉国家为突破口，随着实力的增强，逐渐向欧美两大高端市场挺进。

华为的跨国经营有两个显著的特点：①“先易后难”的跨国发展道路。②“本土化”跨国发展战略。前者是跨国营销的特点，后者是在技术上的路线，华为坚持走“自主核心技术路线”。四，华为国际化战略的成就 在2006财年中，华为的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。3 静思笃行 持中秉正 3

江西师范大学华为国际化战略案例分析 用战略选择的方法对华为进行战略分析

一、swot分析

优势-s 劣势-w

1、业务排名

1、领导个人色彩浓重

2、财力相对较弱

3、历史影响：

2、技术实力 处于创新不足环境下的中国

3、成本优势

4、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形

4、优质服务 象领导优秀

5、机会-o SO战略： WO战略

1、通信业的快速发展1.将人员向有潜力的市场调

1、成为世界级通信制造业 给华为带来了发展机遇 配．

2、创新并推出更多拥有自主

2、外国电信巨头还未2.知识产权的技术和设备 培养客户和市场，努力培形成3G网络的垄断局养优秀的销售管理人员3、3、实现在全球范围内的最佳面 采用有效的方式培养海外销

整合和配置售渠4．充分利用全球市场的发展势头，利用自己先进 的技术走出去威胁-T ST战略 WT战略

1、跨国公司之间的竞

1、提高设备技术含量和服务

1、裁除不合格员工 争越来越激烈 水平，吸引对服务质量要求较

2、加强与国外机构的沟通，高的经济实力强的用户

2、移动业务资费降低 提高知名度

2、加强与政府相关部门合3、贸易歧视、技术标准

3、加强与国外企业合作生作，充分利用政治带动经济等软性壁垒的风险 产经营 3．用技术、专利等知识产权

4、国内电信市场的开

4、进行跨国合作了解进入国外市场的体 放 制环境二，分析

通过对华为国际化战略swot的分析，我发现华为虽然在较短的时间内取得了骄人的成绩，但是也存在着不少问题。我个人比较倾向的是，华为存在五大问 4 静思笃行 持中秉正 4

江西师范大学华为国际化战略案例分析 题：一是外部环境问题，中国在近代一直处于创新不足的状态下，在这样一个创新不佳的国度，华为很难取得国际客户的认可：二是公关宣传问题，在中国华为一直保持着低调的态度，与跨国企业海尔相比，知名度很逊色了。第三，国际市场二线作战的资源配置问题。第四，如何建立国际品牌。第五，如何建立国际营销网络与营销人才的培养。解决：要解决以上问题，可以从这两个方面下手。一是，培养员工的创新意识，广招创新型人才，加快产品的更新速度，提高产品的科技含量，逐步改变外国企业对中国品牌的看法，提升中国品牌的竞争力。二是，积极做好公关宣传工作，例如，积极参与公益事业，实施品牌推广活动等。三是，对于资源配置问题，我认为解决的办法就是在保持国内资源的配置的同时，国际市场就地取材。要在海外设立完善的机构，以此为窗口，为进出口贸易服务。就地生产产品，提供技术和服务以及人才。这样的本土化既有利于国内市场竞争力的保持，又有利于国外市场的开拓。四是，对于品牌的问题，我认为随着华为在国际市场上的实力日益增强，国际品牌开始将其作为劲敌，与之合作就会变得困难。解决这个问题我觉得主要有两个办法。其一，学习海尔的安营扎寨模式。就是在海外直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象。其二，就是联合国际市场上竞争力同样薄弱的企业共同对抗大的品牌。五是，对于营销网络和人才的问题，开始的时候华为打算利用国内的销售队伍，希望将国内的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这在发达国家是行不通的。我认为华为要从根本上解决这个问题，就需要扩大海外投资，实现国际化，利用国际营销人才和创建国际营销网络。总结 下面我就我对华为的国际化战略及运用的swot分析进行总结。第一方面：我觉得华为在国际化这条路上是走得很成功的，他采取的是“先易后难”的策略。这种策略可以说是稳中求胜，华为先以亚非拉国家为突破口，打开国际化的局面，形象的说这种“农村包围城市”的国际营销战略使华为大获成功！而同样是跨国企业的海尔集团采取的策略跟华为却有截然不同的方面，海尔采取的是“先难后易”的策略。海尔首先选择的目标市场是在国际经济舞台上份量极重的发达国家和地区．在竞争激烈的市场取得名牌地位后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家的广大市场．建立起海尔产品高质量的信誉。从短期来看，向第三世界国家出口产品可以使海尔迅速创立品牌；并且在广大发展中国家的市场上占有较大的份额：然而．从长远来看．不利于树立海尔产品高质量的品牌形象。所以我觉得在国际化方面华为是比海尔更出色的！第二方面：对于在上面提到的华为存在的问题，例如资源配置问题等！虽然前面也分析了解决方案！但我觉得还应从提高管理国际化水平来解决深层次问题！华为前期的管理带有浓重的个人色彩，这种管理模式一定程度上阻碍了华为 5 静思笃行 持中秉正 5

江西师范大学华为国际化战略案例分析 的发展，后期随着国际化的发展，华为建立了与国际接轨的IT管理体系。但我觉得要树立企业的国际化形象，增强核心竞争力，还必须深化和变革管理体系！例如，在人力资源管理、财务管理方面加强与国际其他企业之间的合作。也就是说在管理的各方面与国际接轨。第三方面：华为作为一家非上市公司，与其他上市公司相比在融资方面有缺陷之处。尤其是走国际化之路如何建立资本国际化是一个值得思考的问题。华为目前的做法是向外国大企业出让股份，从而建立一种战略合作伙伴关系！我个人认为，这种方法短期内会很有效，但长期来看公司的资本安全是值得商榷的，所以华为应该完善资本国际化体系！例如，上市融资，公式可以在适当的时间上市面向社会发行股票，以扩大公司融资的渠道。结语 对华为的国际化战略分析，我是按课本上的知识点顺序分析的，即为什么走 国际化战略，如何走国际化战略，走国际化战略的成就。随后通过swot分析，得出四个战略，即SO、WO、ST、WT战略，四种战略表明华为走国际化战略是明智选择！而我重点分析的是华为在国际化战略背后存在的问题，提出我个人真实的想法和相应的解决方案。由于能力有限，可能有些看法有不恰当之处，还请老师原谅！参考文献：

1、黄旭，《战略管理》，机械工业出版社，2011,2

2、王德中.企业战略管理[M].成都:西南财经大学出版社 ,2002

Huawei internationalization strategy case analysis

Wan qiang wen Abstract :In recent years, the economic globalization make more and more multinational business enterprise on road.Huawei in multinational business road, through effective strategy, has achieved great success.This paper aims to discuss the internationalization strategies huawei, with swot analysis, to summarize the experience of international road huawei, and puts forward problems and countermeasures.6 静思笃行 持中秉正 6

江西师范大学华为国际化战略案例分析

华为的全球战略 篇5

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

一、华为的早年历史

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。

二、改造华为

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

1、改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

2、改造流程

华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

三、实现全球运营

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

1、在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

2、“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

3、华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为消费者BG战略 篇6

2014-04-18 09:19 佚名 huxiu 字号：T | T

此文为华为总裁任正非面对消费者BG的讲话，要求在大机会时代，千万不要机会主义，要有战略耐性，希望在将苹果、三星、小米作为目标时，不要迷失自己，学习其优点，但不要盲目对标他们。

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在大机会时代，千万不要机会主义，我们要有战略耐性。

消费者BG一定要坚持自己的战略，坚持自己的价值观，坚持自己已经明晰的道路与方法，稳步地前进。成吉思汗的马蹄声已经远去，现代的躁动也会平息，活下去才是胜利。

消费者BG这两年来，从过去的低能状态已经开始走到有一定能量的状态，如果没有你们上万员工的努力，也就没有消费者BG的今天，这一点我们要肯定并祝贺!但是我们现在要清楚“我是谁，从哪里来，准备到哪里去？”

今天之所以与大家沟通，就是担心你们去追求规模，把苹果、三星、小米作为目标，然后就不知道自己是谁了。当然要向苹果、三星、小米学习他们的优处，但不要盲目对标他们。

一、“我是谁？”

消费者BG应该坚持走自己的路，我就是我！

你 们说要做世界第二，我很高兴。为什么呢？苹果年利润500亿美金，三星年利润400亿美金，你们每年若是能交给我300亿美金利润，我就承认你们是世界第 三。你们又说电商要卖2000万部手机，纯利润是1亿美金，一个手机赚30元，这算什么高科技、高水平？若果以己之长比人之短，我们中任何人都可能是奥运 会所有科目的世界冠军，只要限定别的运动员只能是1周岁以下。现在你们赚个几亿美金就开始牛起来了，拿自己的长板去比别人的短板，还沾沾自喜。坚持走一条 正确的路是非常困难的，我希望消费者BG不要在胜利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。所以电商也不要说销售额，以后汇报就说能做到多少利润。

销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标。终端没有粘性，量大而质不优，口口相传反而会跌下来。不要着急，慢慢来，别让互联网引起你们发烧。

华为公司要坚持跑马拉松，要具有马拉松精神，慢慢跑，要持续盈利。互联网的特性是对标准化、数字化的内容传输的便利性和规模化。它是促进实业在挖掘、消化信息后的改进，所谓互联网时代，是信息促进人类社会进步，促进实业、服务„„的进步，并不是仅指网络商本身。

我 们只要手机做到高质量，又适配了全球一部分人的需求，就奋力在网上销售就行了。我们与京东、阿里是不一样的，我们能控制交易质量，而且有一把知识产权大伞 罩着全球市场。仅仅是一个交易平台是有一定风险的。大家一定要相信汽车首先必须是汽车，金融必须首先是金融，豆腐必须首先是豆腐„„，别的不能取代汽车，如果能取代，那就是阿拉伯飞毯。

二、“我到哪里去？”

我们要活下去。消费者BG要以利润为中心，严格控制库存风险。

活 不下去就没有未来！我们的价值评价体系要改变过去仅以技术为导向的评价，大家都要以商业成功为导向。消费者BG已经进入到公司主航道了，但主航道是要创造 价值，价值并不仅仅是技术领先。未来还有很长的路要走。你们应该是给主航道贡献能量，而不是拖后腿。主航道的能量一旦发散后，就很难聚焦起来达成目标。

一年之计在于春，希望你们在春天播的是好种子，发的是好芽，秋天能给我们收获。若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的。涨工资的钱来自哪里？（徐直军：贡献利润不是净利润，从贡献利润到净利润还要打七折，减掉员工分红，剩下的才是真实贡献。）

你 们说荣耀与华为其他产品有冲突，要平衡好电商和公开渠道的产品。我认为只要有利于发展，各自也可以考虑独立运作，目的是要能赚钱。你们看重过程，但我看重 的是结果，从结果来选拔干部。另外，高端手机若以技术为导向，赚不了钱，那你们的高端是没有价值的，过不了三个月，高端就成低端了。

如果只是战略MKTG投入来试探着科研，我们不反对，但是你们若要做成一个产品，需要别的业务来补贴，我认为有必要在策略上好好分析。你 们说现在中国做手机的小厂家有几百家，价格非常低，你们就想把最好的手机在一个比较适当的价格范围内做好。若按你们这个原则，爱马仕早就垮了，但现在垮掉 的是小厂家。在座有谁愿意去磨豆腐？今年允许你在公司里搭个棚，只要质量好，我还可以动员员工买一点，二分五一斤，那能否支撑现在的人力资源架构？肯定不 能。

如果你做豆腐渣，整个公司会被拖垮。我们赚的超额利润怎么办？投入未来的科学研究，构建未来十年、二十年的理论基础，公司要从工程师创新走向科学家与工程师一同创新，我们已经浩浩荡荡地走在大路上了，全世界有哪家公司敢像我们这样涨工资，还有谁有我们这么潇洒？

今 年我在巴展看了我们的有线网、无线网，对它们非常有信心。有线网的改革就是模块化的开发，拼组集成后，形成新产品，这样它的能力很快提升，测试速度很快，那么这个变革就是成功的。无线产品的变革就是基础平台要做“万里长城”，板凳坐十年冷。应用平台做雪豹突击队，敢冲敢闯，那么无线也成功了。所以现在我们 希望消费者BG也能找到成功的战略作战方向。我认为三亚会议精神和主题思想已经很清晰，年轻人若想当将军，肯定早就逐字背得，甚至能深刻去理解它。现在是 信息化社会，二十几岁的年轻人为什么就不能当将军？

三、消费者BG产品要继续聚焦

听说你们的产品结构在整合，我很高兴，整合以后，形不成战略地位的小产品就没有必要去做了。

我认为有几类一定要做到世界领先：

第一，物联网的芯片（通 信模块和数据卡）要做到长期世界领先，控制好成本，价格尽量卖低，但是要盈利。质量好、价格低、服务好，逐渐全世界就都在使用，提高了竞争对手进入的门 槛。我们可以把数据卡做到各种车辆、物联网里去，空间非常大；而且数据卡不一定需要标准统一，各业务各自也可以有专门的设计，把硬件成本降低下来。你们要 把战略想清楚。

第二，手机的通信平台应该要做到世界最好。手机三大功能：通信、图 像、操作系统。通信功能：华为本来就是做通信技术出身，通信平台也不涉及操作软件的问题，做不好是没有理由的。图像功能：图像是模糊数学，是目前谁都做得 不太好的新事物，我们有希望突破。操作系统：我们不可能做得全球最好，因此坚决不做，就与微软、安卓„„系统捆绑，他们积淀了几十年的经验。我们省些力，搭搭车，何必一定要“自主”的光荣呢？

我们集中力量在自己能突破的地方，取得机会窗的利益。华为手机进步了这么多年，但总是追求新，不追求可靠，还是存在很多问题。

研 发了这么多功能，其实很多功能很少使用。在应用上，我认为还是要以客户需求为中心，客户需求应该有个正态分布规律，可以用数学方法来分析人类信息需求的轨 迹。在最终用户使用量最大的功能这块，我们要下决心做好；对于边缘部分，即使高技术、高水平的需求，有点问题也没关系。应用平台不一定要自己开发，谁做得 好就跟谁捆绑，一定不能捆绑垃圾应用。我们要集自己的优势和别人的优势。若我的车没油了，搭上有优势的车，也就有优势了。（徐直军：我们是给消费者提供产 品，应用预装要调整策略，要以客户体验为中心，不是以挣钱为中心。手机的礼品和配件也要追求精品，否则就不要赠送，扎扎实实做好手机。）

我 们一定要坚持做好一个消费平台，平台是需要像修“万里长城”一样慢慢修的。最终消费者的消费内容非常多，不要让消费的内容牵着我们走。苹果有很多内容，但 并非一两天爆发出来的，它坚持用40年做好了一个平台，粘结了非常多的内容厂家才构建了今天。纵向整合，苹果是很成功的；横向整合，三星是很成功的。

我们不要让别人牵着我们走，第一，我们在短时间内纵向整合不了，做不了苹果；第二，我们横向整合不了，三星是依靠国家力量在支持，我们也做不了三星。所以不要只看到别人成功，就重走别人的的路，要找找自己该走什么路。

今天不是打击和批评你们，是希望消费者BG能清醒地找到适合自己的发展方向。华为坚持二十几年不动摇，才走到今天，你知道有多难？当我们像乌龟一样在爬的时候，中国可是四处都是鲜花，我们全当作没有看到，至今还在艰苦奋斗。

终端与我们同甘共苦这么多年，要继续坚持走一条好路，这条好路就是能一直有钱发。我们要找到自己存在的问题和缺点，认识到自己是谁，坚持走自己的道路，才能构建成功，才能构建未来。只要二十年以后我们还活着，就是“一览众山小”！

这次公司评选“蓝血十杰”，把离职、退休人员也评上了，让作战人员感受到极大鼓舞。未来你们成功了，也要关怀到每一个员工，正确对待和我们一个战壕爬过的战友，不要“一将功成万骨枯”。

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1.任正非：华为只展示未来

华为:新战略成就高目标 篇7

6月18日, 华为高管在深圳首次披露, “今年上半年4万多中基层员工工资已上涨11.4%, 占总员工数的36%, 下半年还将继续对中高层员工薪酬进行调整, 预计工资涨幅5%-10%。”

曾以“狼性”文化著称的华为, 已经走过了市场的初期拓展阶段, 在向1000亿美元级公司迈进的过程中, 对人才的重视、培养已经成为华为的战略之一。据称, 华为员工薪酬一般比国内厂商的薪酬高出1/3左右, 不比国际厂商低。

一个鲜为人知的事实是, 早在2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。彼时, 苹果也刚推出i Phone一年半。

如果当初的华为有足够超前的眼光, 那今天的市场格局会不会完全不同?

今天的华为, 仍是一家跟随与挑战型企业。在华为23年的发展史上, 华为有怎样的坚持与错判?华为下一个十年的目标已经非常明确, 成为1000亿美元级的公司。

目标1000亿, 华为靠什么?

对华为而言, 如何实现1000亿美元的目标?任正非讲得非常直白:“我们一直强调鲜花要插在牛粪上, 绑定电信运营商去创新。”

华为起家于运营商市场, 大T (全球大运营商) 客户一直是任正非以及华为所有员工最最在意的。明确而且贯穿全公司上下的大T战略, 让如今的华为已经攻下全球50大移动运营商中的45家, 并且成为这些大T的核心供应商。与此同时, 华为还与移动运营商如沃达丰、德信、日本的NTT等在全球建立了12个共同研发中心。

华为在电信运营商市场, 已经是名副其实的第二, 仅次于排名第一的爱立信, 而且2010年的销售额已经开始逼近爱立信。2010年, 华为销售收入达1852亿人民币 (约合280.6亿美元) , 仅次于爱立信的308亿美元。相比于2009年两家的差距80亿美元, 2010年, 华为与爱立信的差距越来越来越小。业界甚至有这样的声音:华为成为电信设备供应商老大, 指日可待。

更为重要的是, 当华为与那些曾经是它数倍大的竞争对手, 如摩托罗拉、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子等设备供应商的差距越拉越大时, 华为的自信心也不断上升。“鲜花要插在牛粪上。”这是去年11月在推出云计算平台时, 任正非公开的讲话。

将运营商比喻为牛粪, 比喻成促进华为创新的源动力, 话糙理不糙。也许这句中国著名谚语的内涵, 在华为的全球45家大T客户中, 只有中国的三大运营商领导人才能完全明白。但是, 任正非这番“直白”言论的背后, 仍可以看到华为在运营商市场的十足自信与不经意间流露出的霸气。

任正非说:“绑定电信运营商去创新。”华为的确是这么做的。但对华为而言, 创新是什么?

在华为刚开始走出国门, 争战全球市场过程中, “穷人”战略、低价取胜的事例并不少见, 但能拿下欧洲3G市场, 靠的并不是低价, 而是创新。在巴塞罗那举办的MWC 2011大会上, 华为CMO余承东表示:“2004年底, 华为能拿下荷兰Telfort合同的根本原因是华为的技术创新—分布式基站的解决方案。”这是华为在欧洲的第一单3G合同, 也是华为征战欧洲的转折点。

当时华为用了四个月时间, 便正式向Telfort提交了一套为其量身定做的分布式基站方案。在华为的方案设计中, Telfort现有90%以上的站点都可以继续利用, 总体拥有成本 (TCO) 比常规的方案节省了1/3。

据余承东回忆, 与Telfort的合作, 华为第一次证明了自己不仅拥有价格上的优势, 更拥有技术优势。因为在Telfort的方案竞标中, 华为的价格并不是最低的。

与运营商密切合作, 发挥自己的技术与价格双重优势, 满足大T的需求, 并进行创新, 这就是最重要的战略。华为一直以来做得非常到位, 这也是华为能走到电信设备供应商第二名位置的核心原因。

跟进者华为, 一度进行的是“土狼与狮子的战争”, 面对强大数倍于自己的对手, 面对跨国电信设备制造商, 华为进行的是艰苦卓绝的战斗, 并取得了今日的胜利。

几年前, 曾有华为的竞争公司负责人说道:“如果华为认准了一个方向, 集中所有资源去做一件事, 那会是其对手的噩梦。”在电信设备市场不断地创新, 让华为推出了自身的Single解决方案。

华为的Single战略指的是, 通过全IP平台, 实现无线、固定宽带、城域网、OSSBSS等网络组织部分的平台化, 从而支持不同技术体制的设备。余承东表示, Single战略将使运营商在下一个十年告别所谓的2G3G4G网络演进, 一套硬件设备满足下一个十年的运营商需求。

成也萧何, “败”也萧何。先进的电信设备解决方案让运营商选择了华为, 但正是如此先进的设备也让华为无法再在运营商市场挖掘出以往的增长速度。

不仅如此, 就算没有华为的Single战略, 也可以会有其他电信设备制造商的某某方案出现, 这是电信市场发展的必然阶段。电信技术与设备方案的成熟, 让设备制造商的发展速度开始趋缓, 天花板已经出现。

过去的20多年里, 华为的确是很好地贯彻了“鲜花插在牛粪上”的创新战略。在电信市场, GSM、CDMA以及3G等多个技术标准都是国外的发明。对华为而言, 只有跟进, 在大的技术方向上, 没有机会创新。所谓的创新, 只是局部的、应用方向上的创新。尽管如此, 华为的技术专利已经遥遥领先于同行。

这些年来, 华为一直是跟进者、挑战者的心态, 跟进电信市场、挑战国际电信巨头企业。而这一心态也让华为错失了机会。

终端战略:要不要分拆?

“2009年初, 在一家欧洲运营商的定制要求下, 华为拿出了S7平板电脑的原型产品。”

5月的一天, 在深圳的一家咖啡馆里, 周军 (化名) 下意识地搅动着面前的卡布基诺, 望着远方, 语调平静, 但眼底里那一丝怅然却抹不去, 甚至浓得化不开。

2007年6月, 大洋彼岸的苹果刚推出iPhone半年。iPhone的威力还没有完全爆炸, 而日后开启一个市场的i Pad尚无迹可寻。

2007年底, 全球3G市场已经全面启动, 尤以欧洲为猛, 为了吸引终端消费者, 欧洲运营商也做了大量的考察, 对大屏幕、能上网, 并可娱乐、商务办公并能够打电话的终端产品的需求由此而诞生。

但是, 当时世界上尚无此类产品。找谁呢?这家运营商想到了华为。他们对华为一直以来的积极配合、按要求提供方案的能力有深刻的印象。

华为不负所托, 几个月后拿出了今天的S7平板电脑的原型产品。直到2010年初, 苹果发布i Pad之后, 华为人才如梦初醒, 其实S7才是世界上第一款平板电脑。

但世界上没有如果、假设, 最终的结果是苹果开创并引领了一个新兴市场, 华为仍是一个跟随者、挑战者。

运营商市场是华为成长的基础, 来自运营商市场的需求同样也给了华为很多机会。有些机会, 华为抓住了, 如电信核心设备的创新。而那些通过运营商市场传来的终端市场的需求, 如S7, 华为能做到, 但也只有这些。

华为更擅长的是执行力, 在华为内部更多的决策也是来自于任正非。

按周军的想象, 华为能有生产世界上第一台平板电脑的机会, 却不能抓住这一市场, 这是天大的遗憾。“就算没有做到苹果iPad的程度, 但至少也要努力去开拓。”但事实上, 华为对S7并没有做太多联想。

华为骨子的DNA是3G、是大T, 这是华为在电信市场能够确立地位的根本, 也是任正非最为看重的。至于智能手机、3G数据卡等终端产品, 其实早在十年前华为就可以向运营商提供。但这一市场一直是华为为运营商提供服务的配套产品市场。

“就算华为终端在2009年的销售额已经达到50亿美元, 占全公司近1/4, 但在整个华为, 终端产品的地位仍比较边缘化。”周军如此说道。

但是, 整个市场开始变化, 终端为王的特征已经日益显现。现在的华为也开始倚重终端市场。

电信市场的天花板已经显而易见, 一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底, 在华为举办的全球分析师大会上, 华为宣布, 华为基于已有的电信市场, 开始向企业市场、消费者市场拓展, 要在下一个十年, 成为营收达1000亿美元的公司。

据余承东介绍, 未来华为将建立聚焦客户需求的运营商网络、企业网、终端及其他四大运营中心, 并分别设立管理团队, 通过组织架构的调整, 既要保证华为在传统电信设备制造市场做大做强, 同时进一步加强在企业市场和消费者领域的作为。余承东也强调, 向企业市场以及消费者市场的转型是一个长期过程。

在华为正式向1000亿美元级公司迈进之前, 华为终端已经开始向大众市场延伸。去年底, 华为终端发布了“汇智简悦”战略品牌理念, 新年伊始, 华为终端首批品牌店于1月21日, 在北京、上海、深圳的核心商圈同时亮相。一向以运营商市场为核心的华为终端, 第一次推出了品牌形象店, 开始零距离面向消费者。

华为终端CMO徐昕泉强调, 过去的华为是一条腿走路, 完全主打运营商市场, 现在的华为终端开始了两条腿走路, 华为终端的做法也可以这样形容:华为终端开始一手拉着王建宙, 一手拉着赵本山。

面向大众的终端市场, 包括智能手机、3G数据卡等, 这是一个远比运营商设备市场大得多的数万亿美元的市场。当华为1000亿美元的目标始一出现, 业内就有分析人士称, 在华为的下一个十年, 必得倚重终端市场。

但在终端市场, 更大的挑战等着华为, “消费者市场是快速变化的, 我们也制定了很多针对大众市场的营销新招, 但任何一个新政出台都要经过上面层层审批, 多个主管领导会审。有时, 因为面向大多的策略与以往在运营商市场的方法非常不同, 经常是创华为先河的。但也因为如此, 往往不了了之。”

在周军的介绍中, 面向大多数的终端市场拓展之路因为与华为的3G、运营商基因的完全不同, 也让华为终端产品经常有志难酬。

华为终端CEO万飚曾深有感触地说:“华为当下最缺的是大众市场营销人才, 华为还需要成长, 我们还需要时间。”

竞争激烈的终端市场, 从市场销量以及市场份额上来看, 华为终端已是全球第五大终端厂商, 但从消费者的品牌知名度以及美誉度上来看, 华为手机的品牌还不能被消费者所熟悉, 与第五大终端厂商的地位并不相符。比如消费者在提及手机知名品牌时, 至少前五位都不会有华为。

事实上, 华为过去在运营商市场的成功某种程度上也成了未来发展的障碍。也曾有声音称, 如果华为能把终端公司分拆出来, 成为独立子公司, 会更为灵活。华为终端的发展会更快, 也会为华为1000亿美元的目标作出更多贡献。但一些华为人士以及周军则对此不予置评。

企业网:云计算能带来什么?

“微博实名以来的三五天感受更多的是一种不熟悉不适应的IT力量。和多年来积累的CT (通信) 经验 (高质量、高可靠、可控可管) 截然不同。华为走向ICT最大的挑战也许不是技术和产品, 而是我们这些曾经‘成功’的脑袋。”今年1月23日晚, 华为高级副总裁丁耘在微博中这样写道。

不可否认, “成功”的脑袋对华为是挑战, 在这之外, 还有任正非的“喜好”。

任正非虽然在华为内部讲话上强调过, “华为终端要成为这个领域重要的玩家, 到2012年, 销售额要超过100亿美元。”但在几次华为终端的战略型发布活动上, 任正非从未露面。老板的态度, 不用多说, 就在那里。

相比之下, 同样作为新战略方向的企业级市场, 则幸运得多。在去年11月, 第一次发布云计算平台之际, 任正非亲自出席并作了重要讲话。

任正非对企业级市场的重视, 对云计算战略的重视一目了然。

“我们在云平台上要在不太长的时间里赶上、超越思科, 在云业务上我们要追赶谷歌。让全世界所有的人, 像用电一样享用信息的应用与服务。”任正非底气很足, 直接挑战思科和谷歌。

去年, 华为建立了全球企业业务部, 集中于企业和政府机构。当前, 企业和政府正在整合视听系统、电话和互联网, 提供包括视频会议等功能, 华为进入企业市场时机正好。华为认为, 企业业务潜在的市场规模将达“万亿美元”。

在企业市场, 华为2010年年报写道, 技术和产业的发展, 已使ICT不再局限于独立的信息通信产业, 而将同时推动传统产业实现更加高效的发展, 如政府国家宽带、远程教育、智能电网、智能交通、远程医疗、智慧建筑和智慧家庭等等。华为将战略性地加大在企业市场的投入, 如服务电子政务、金融、能源、教育和零售等各个行业。

如华为自己所称, 在云平台的前进过程中, 华为是绑定电信运营商客户去创新, 这是华为做云计算的核心竞争力, 也是华为进军企业级市场的关键。华为首先是基于电信运营商需求来做云平台、云应用, 与其他厂家从IT走入云有所不同。华为做的云, 电信运营商马上就可以实施到客户端, 便于客户更加贴近使用和理解云。

据余承东在采访中介绍, 华为公司企业业务去年的营收只有20亿美元, 今年的目标是翻一倍, 达到40亿美元, 并在3-5年内将销售额增加三倍, 达150亿-200亿美元。

在企业市场的竞争对手中, 在过去一年里, 思科股价下滑了31%, 主要是因为难以维持原有水平的利润, 同时还向30个新业务进军, 如智能电网、家用网络和数字音乐寄存。任正非挑战思科的可能性非常之大, 更何况华为正在秣马厉兵, 前不久, 华为北美研发总经理和资深总裁约翰·罗伊斯 (John Roese) 说, 华为将向新企业部门增加1万名员工, 当中包括6000名研发人员。这几乎占华为总员工11万人的9%。

华为2011年的营收目标是310亿美元。从300亿到1000亿, 华为已经给出了努力方向:电信、企业级、消费者市场。相比于成熟的电信市场、与电信市场紧密相连的企业市场, 华为在消费者市场的挑战最大, 而华为的电信基因也让华为离大众市场最为遥远。

1000亿、大众市场, 还不是华为最大的挑战。如业内分析人士所称, 华为如何从跟随者成为引领者, 这是华为成为全球顶级企业必须要跨过的、也是必不可少的门槛。如果没有这个创新, 就算华为拥有1000亿的销售额, 也不能成为真正的重量级企业。

在云计算发布会上, 任正非很有感触地说道:“领路是什么概念?就是丹柯。丹柯是一个神话人物, 他把自己的心掏出来, 用火点燃, 为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样, 引领通信产业前进的路。这是一个探索的过程, 在过程中, 因为对未来不清晰、不确定, 可能会付出极大的代价, 但我们肯定可以找到方向的。”

任正非想让华为成为引领者的迫切心情溢于言表, 但任正非更要想一想为何会发生S7错失引领平板电脑的机会。在向下一个十年迈进之际, 华为不仅需要前进的方向, 华为内部的管理、企业文化都需要全面的升级。

华为整合营销战略分析 篇8

“华为要聚焦在IT基础设施上，围绕软件平台和企业云服务，构建云生态。”华为轮值CEO 徐直军在HCC 2015大会上对外正式宣布了华为云生态的构建策略：“华为将坚持以商业合作为核心，以技术合作和人才培养为支撑，共同打造华为云生态，使能合作伙伴共同做大产业，实现共赢。”

聚焦IT基础设施

算起来，华为今年的云计算大会已经是华为连续第五年举办，其规模和影响力也在不断提升，成为云计算领域的一大盛事。今年共有来自80多个国家的1万多名行业精英、意见领袖、合作伙伴参加了在上海举行的第五届华为云计算大会（HCC）。大会延续了“精简IT、敏捷商道”的主题，并围绕“云转型、新标杆”的新理念，与参会者分享最新的产业趋势，探讨云时代的转型机遇和挑战。

虽然大会主题没有改变，但华为在云计算的战略上还是不断在变化、逐渐完善。比如，2013年提出推动IT走向云架构；2014年则是明确华为被集成，不做应用。今年则是提出要构建构建云生态。

“华为能力有限，我们不能什么都做。我们将聚焦产品，聚焦在IT基础设施层，而聚焦产品无法满足用户需求，因此需要构建云生态，与合作伙伴合作来共同满足客户需求。”徐直军在演讲时说，接下来将充分发挥华为的技术优势和合作伙伴的优势，构建出领先的云操作系统、大数据平台、PaaS平台，构建出如同亚马逊河流一样的生机勃勃的开放云生态。

徐直军表示，华为将以商业合作为核心，共同打造华为云生态圈。这里的商业合作包括华为的ISV、SI等，联合它们面向各垂直行业推出解决方案；在技术方面华为会发展技术合作伙伴，如SAP、英特尔等，一起来打造一个最为开放的云平台。同时，华为还有一个人才培养的计划，包括售前、售后、开发者、使用者，会培育在云计算各个领域的人才。

瞄准行业云，不做应用，不碰数据

那么，面对巨大的云计算市场，华为到底选择哪一个为自己的主攻市场？答案是行业云。

华为企业BG总裁阎力大在演讲时表示：“面对数字化转型的大潮，传统行业需要集行业应用、ICT基础架构等于一体的能满足个性化需求的云计算服务，行业云就应运而生。作为全球领先的ICT基础架构供应商，华为在BDII（业务驱动的ICT基础架构）行动纲领的指引下，联合行业合作伙伴、行业用户，开放创新，在政府及公共事业、金融、电信、媒资等行业进行了有益的实践，加速行业云的落地，推动企业效率大幅提升和业务快速创新。”

阎力大认为，行业云有以下价值：一个是可以帮助企业迅速地实现企业的互联网化，这里的互联网化不仅指的是面向外部，还包括企业内部；另一个是行业云可以集聚这个行业里上下游的企业，促进整个产业链上下游的协同；另外，还可以帮助一些新兴的企业实现跨越式发展，发挥后发优势。

除了明确行业云将是华为云计算的业务重点外，在今年的云计算大会上，华为还第一次明确华为在云计算领域的“边界”：即上不做应用，下不碰数据。

“华为坚持被集成战略，将与合作伙伴一起打造开放的云生态，同体共生，让盒子更敏捷、平台更开放。”华为IT产品线总裁郑叶来表示，“华为将向上不做应用，向下不碰数据。也就是说我们不会利用用户的数据来产生额外价值。”

郑叶来对此解释说，华为能力有限，不能所有事情都做，所以要聚焦。具体而言就是将“聚焦IaaS层，使能PaaS层，聚合SaaS层”。而之所以一再强调华为要走开放的路线，郑叶说这是对客户负责任。“只有走开放的道路，利用全球开放的产业链，才有利于保护客户投资。”

立足三大核心软件平台

尽管华为云计算战略是聚焦在IT基础设施也就是IaaS上，但这并意味着华为将重点在硬件方面进行投入。实际上，华为在软件上的投入已经远远超过硬件。

华为公司常务董事、战略Marketing总裁徐文伟在接受记者采访时表示，华为认为云计算相关软件是整个云计算战略投入的核心，是云计算中最重要的一个部分。华为在云计算软件领域的投入取得的成果也是有目共睹的，特别是在华为云计算的三大核心软件平台上。

徐文伟所谈及的三大核心软件平台分别是云操作系统、PaaS平台和大数据平台。其中，华为云操作系统FusionSphere 是一个经过验证可以大规模商业部署、全面兼容OpenStack的云平台，支持几乎所有主流硬件产品，已跻身私有云市场主流玩家行列。其刚发布的最新版本FusionSphere 6.0提供端到端的容灾和备份方案，支持主机复制、存储复制、VIS双活容灾，可为企业构筑高可靠的云。同时采用软硬一体化的融合SDN方案，构建业务感知的网络，将虚拟和物理网络通过自动化、智能化的统一管理，支撑IT服务精细化运营。

华为大数据分析平台FusionInsight是面向大数据分析和挖掘的一个解决方案。目前FusionInsight也得到广泛应用，尤其是金融行业。

FusionStage是华为未来面向企业级解决开发运维一体化的解决方案，将为ISV和开发者提供开发、测试，部署华为企业云服务。

值得一提的是，拥抱开源是华为三大核心云平台软件的共同特征。目前，华为云计算紧密地与开源社区保持同步，同时遵循开源社区的各项标准与接口。

徐文伟表示：“华为携手合作伙伴，用云的技术和方案，帮助客户实现转型。在云计算解决方案的架构、软件、硬件、服务等各个层次，华为通过聚焦和不懈的努力，致力于帮助客户成为云转型的新标杆。”