供应链企业战略管理

供应链企业战略管理（精选8篇）

供应链企业战略管理 篇1

[摘 要] 零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实

现供应链与商品类型的战略匹配。

[summary] When chose supply chain management strategy, Retail enterprise should consider the type of goods that he merchandise.And they should adopt the supply efficiency chain for functional goods, and adopt the reaction chain for creative commodity so that they can achieve the matching between the supply chain and the type of commodity.[关键词] 零售企业 效率型供应链 反应型供应链

20世纪90年代以来，我国零售业的迅速发展令人瞩目，然而与发达国家相比，我国零售业仍然存在着巨大差距。中国加入WTO之后，国外零售业巨头纷纷进入中国市场，中国零售业要直接面对国际市场的激烈竞争。而在经济全球化的市场条件下，企业与企业之间的竞争已经演变为供应链与供应链之间的竞争，沃尔玛、麦德龙、7-11等著名跨国零售企业在供应链管理的实践中取得了巨大成效，中国零售业只有尽快实施先进的供应链管理模式，才能在日益激烈的市场竞争中获得生存和发展。作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。

一、效率型供应链和反应型供应链

供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运

送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应;是否能满足客户较短供货期的要求;是否能向客户提供较多品种的产品;是否能提供创新的产品;是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。例如，要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，从而导致效率水平的下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低效率水平，反之亦然。

效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。

二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配

零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。

创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，例如时装、高档电器、时尚用品和奢侈品等。这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。选择供应商要考虑的不是低成本，而是获得速度和柔性；库存和生产能力的关键决策不是使成本最小化，而是响应速度和灵活性，以最大限度地减少市场需求的不确定性给企业造成的损失。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。

三、零售企业供应链管理战略的实施

1.识别零售企业的商品需求特性

我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短（3个月～1年）；功能性商品的品种较少（10～20种变形），创新性商品的品种较多（通常有上千万种变形）；功能性商品的需求预测偏差较小（10 %左右），创新性商品的预测偏差较大（40％～100%）；功能性商品的平均存货率较低（1％～2%），创新性商品的平均存货率较大（10％～40%）；功能性商品的市场导入期较长（6个月～1年），创新性商品的市场导入期较短（1天～2周）；功能性商品的利润贡献率较低（5％～20%），创新性商品的利润贡献率较高（20％～60%）。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。

2.实施零售商品类别管理

零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。

3.按照商品类型分别采用相应的供应链战略

对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本,最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换

技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT 生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。

[参考文献]:

[1]马士华 林 勇:供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000

[2]饶 菲:供应链管理——沃尔玛的核心竞争力[J].商场现代化，2001（2）

供应链企业战略管理 篇2

红海战略的正式产生源自于战略管理专家迈克尔·波特20世纪80年代的代表著作《竞争战略》和《竞争优势》。波特运用产业组织理论的产业分析方法提出了“五力模型”和“三个基本竞争战略”。波特接着提出了价值链理论,认为价值链中的每一个活动都可能是企业竞争优势的来源。据此理论,企业普遍通过低成本、差异化或专注于某一独特市场来提高经营效率及竞争力,这便是被称为以竞争为中心的“红海战略”。该战略对绝大部分竞争者而言是一种零和博弈。

“蓝海战略”由钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书中提出,作者认为企业要赢得明天,不能靠与对手竞争,而是要以创新为中心,扩大需求,开创“蓝海”。通过发掘现有产业未提供的某些价值元素,并剔除产业现有的某些价值元素,企业就有可能同时追求“成本领先”和“差异化”。作者还认为企业在不同的发展阶段所使用的战略不同,创业阶段一般集中在“红海战略”,在企业大幅获利的阶段,往往把更多的精力集中于探索未开发领域,即“蓝海战略”。该思想更多注重把“蛋糕”做大,而不是“蛋糕”的重新分配,如IT产业的发展。但是商业模式的转变也可提升企业的竞争力,如戴尔的成功很难用“蓝海战略”进行解释。

管益忻等人提出了“绿海战略”的九大特性,包括构成企业赖以生存发展平台之各类“海”的决定性要素、企业竞争战略显示的主攻方向———已知的客户群、企业总体运营中心机制的构建(企业核心能力机制链,而并非具体的个别价值链环节)、战略运作的原点———整合的总体优势、企业的价值创新———以客户价值主张为主导、竞争结构的新辨识、核心技术定义的重新界定、坚持消费者剩余价值最大化、创造客户需求等。绿海战略实际上是驱动市场战略与市场驱动战略的结合。

2 基于供应链管理的企业竞争战略模型

FredA.Kuglin在《以客户为中心的供应链管理》一书中把供应链描述为:制造商与它的供应商、分销商及客户———也即整个“外延企业”中的所有环节———协同合作,为客户所希望并愿意为之付出的市场,提供一个共同的产品和服务。这样一个多企业的组织,作为一个外延企业,最大限度地利用共享资源(人员、流程、技术等)来取得协作运营,其结果是高质量、低成本、迅速投放市场并获得客户满意的产品和服务。在经济活动中,供应链以“链”的形式将供应商、制造商、零售商、客户和物流方(广义的供需双方)连接起来,形成一条不可分割、能共享技术和资源的业务流程,而各节点企业力图通过增加提供给最终消费者的价值并降低成本,来增强整个供应链的竞争力,从而实现各节点企业的经济利益,实际上是以供应链为平台的具有独特供应链的企业间的竞争与合作。

供应链管理就是使松散联系的独立企业群体各自运作转变为多个企业协作努力,共同致力于提高运作效率、增强竞争力。因此基于供应链的企业战略应更多的考虑客户利益及供应链各主体企业的协同发展,战略模式应具备“绿海战略”的主要特征(例如核心技术的界定,GE发动机的核心竞争力只有与波音等公司交易后才能实现);且各供应链主体企业均能为客户提供更多的消费剩余,如图1所示:

实施该战略强调各企业之间的信息共享和客户需求拉动,同时通过各企业之间的协同研发来推动市场,通过物流战略来减少交易成本,为客户提供更多让渡价值。该战略模式的企业竞争力可从以下三个层面构建。即选择或创造具有竞争力的产业;构建和维护具有竞争力的供应链;提高企业技术及业务优势,成为供应链核心企业。

3 基于供应链管理的主要竞争策略

上述战略模式下具体的竞争策略可用以下模型(见图2)进行分析,基本活动可分为确定企业竞争优势、确定供应链类型、选择竞争合作伙伴、客户关系管理,辅助活动包括信息化管理、物流创新管理、联合研发、协调供应链各节点企业利益。

3.1 确定企业竞争优势

供应链强调内部各节点企业的战略匹配和合作,但过多的或不合适的节点企业构成的供应链可能导致资源、机会与成本的浪费,也不能达到供应链的战略目标,因此各节点企业要有自己的竞争优势和与供应链的优势相一致,节点企业自身的核心能力是组建供应链的前提,每个节点企业要组建(参加)供应链并获得供应链竞争优势,取决于节点企业能为其他供应链成员提供自己的核心资源。

3.2 确定供应链类型

企业供应链的选择必须与其产品的需求特性相适应,产品的需求模式可分为功能性产品和创新性产品。功能性产品包括可以从大量零售店买到的主要商品,这些产品需求稳定且可以预测,并且生命周期长。但是该类型产品的竞争相对较激烈,进而导致利润较低。创新产品新颖但需求不可预测,生命周期较短。

3.3 选择竞争合作伙伴

由于供应链是一个开放式的网络,供应链网络的描述较为复杂,多个供应链网络节点之间体现的是合作竞争的关系,单个供应链内部节点企业之间具有互补性,因此各节点企业强调战略合作。平行的节点企业之间具有替代性,体现的更多是竞争关系,但不排除合作的可能,包括物流管理、研发上的合作等(如海尔与日本“三洋”的合作)。另外如果不同供应链具有相同目标客户群(如功能型产品供应链),则平行节点企业之间的竞争更激烈,因此在确定供应链类型及企业竞争优势后,还要注意选择竞争和合作的伙伴。

3.4 客户关系管理

客户经济时代,企业竞争战略之上策应是先客户后对手,而不是先对手后客户,全部的企业运作成败最终由客户决定。技术的进步使现在的客户可以拥有大量的信息和更多的选择,当主宰市场的力量向客户转移时,企业就必须用新的办法来理解和影响他们的客户,这种趋势的焦点就是客户关系管理(CRM),用这种方法来识别、吸引和留住客户,并向客户整合供应链,将供应链和客户关系管理结合起来,是企业获得竞争优势的来源。

3.5 信息化管理

在供应链中,信息的输出和获取存在于每个环节,链上成员都是价值增值活动的参与者。在客户需求拉动下,信息在整个供应链上流动,在对信息进行的获取、加工和转化的过程中,供应链实现了创造客户价值的目的。在链上成员间建立基于Internet技术或EDI技术的信息交互平台,可以实现信息的共享和实时转递,消除信息不对称、信息传递失真或延迟等不良因素。提高供应链协同反应速度,增强决策准确性,提高客户服务质量,降低客户成本。例如宝洁与沃尔玛在信息管理上的合作,宝洁通过电脑可监视其产品在沃尔玛的销售及存货情况,然后及时进行补货,并据此调整自己的生产和销售计划,从而大大提高经营效率和响应时间。

3.6 物流创新管理

物流环节是供应链中实现价值增值的一个主要环节。如果我们把物流看做一个外生变量,物流主要影响交易费用。成功的物流管理有利于交易费用的降低,为客户创造时间和空间价值,主要的方法有协同配送、联合库存管理、VMI(供应商管理库存)、使用第三方物流系统等。例如美国三大航空公司在零部件库存管理上的合作,使每家航空公司每年节约了近3亿美元的库存成本。海尔的VMI提高了海尔的反应速度,降低了原材料库存。

3.7 联合研发

联合研发有利于供应链各企业之间的协调发展,开发的产品更能以客户需求为中心,从零部件到成品的设计都以客户为中心,各环节如果都能为客户创造价值,更多的消费者剩余会增加客户的忠诚度,企业的竞争力伴随整条供应链竞争力的提高而提高。联合研发包括供应链上各节点企业之间的联合研发(如诺基亚与芯片、显示屏等供应商的联合研发新产品),也包括与其他供应链同类型节点企业之间的联合研发,该方式取决于与该企业的竞争合作关系。

3.8 协调供应链利益

供应链核心企业如何激励上下游成员,创造更多的顾客剩余价值是供应链管理成功的关键,各节点企业参加供应链的目的是想获得更多的利润(其收益大于参加其他供应链的利益)。合理的分配供应链剩余需要对供应链各成员的贡献进行正确的评价,根据各成员的资源贡献率对剩余进行分配。具体激励与协调方法有shapley值法、利益分享契约等。

摘要：企业战略模式的演进主要表现为红海战略——蓝海战略——绿海战略,21世纪企业竞争模式进一步变化,更多表现出供应链与供应链之间的竞争,供应链上各企业应以创造更多客户价值为目标,竞争战略更强调供应链上各企业的协同发展。该战略模式下企业竞争力可从以下三个层面构建,即选择或创造具有竞争力的产业,构建和维护具有竞争力的供应链,提高企业技术及业务优势。具体策略有确定企业竞争优势、选择竞争合作伙伴、客户关系管理、信息化管理、物流创新管理、联合研发、协调供应各节点企业利益。

关键词：供应链管理,企业战略,客户经济

参考文献

[1]迈克尔.波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社.1997.

[2]管益忻,胡迟.绿海战略——超越蓝海.迈向客户经济时代[J].中国经贸导刊,2006(21):41-43.

[3]董蕊.供应链管理与第三方物流策划[M].北京:中国经济出版社,2003.

[4]叶广宇,蓝海林.供应链分析与基本竞争战略的选择[J].南开管理评论,2002(1):6-10.

企业供应链管理探究 篇3

【关键词】 供应链 供应链管理 企业竞争 供应链管理优化

供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）：是指在满足一定的客户服务水平的前提下，为使整个供应链系统成本达到最小，把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起，从而进行产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理是一种集成的管理方式，它连接了“原料开采-各级制造商-批发商-零售商-最终用户”这一价值链中的所有组织，协同作业（指计划-产品开发设计-采购-制造加工-合成装配-运输-仓储-分销-客户支持等一系列价值活动的协作）。

1. 供应链管理的必要性

传统的企业运营中，供销之间是敌对的，互不相干的，整个系统的协调性也很差。不但企业和供应商之间的计划不一致，企业内部各部门也都只顾安排自己的活动，部门利益优于整体利益。在这个竟争激烈的时代，这样的企业很容易被淘汰出局。

供应链管理恰好弥补了传统企业运营中的不足，它把从原料，生产到销售等在一条供应链上的所有节点企业都组织起来，并将各环节进行优化，让生产资料以最快的速度，经各环节变成增值产品，最后到达消费者手中。

从成本角度来看，供应链管理没有将控制成本局限在企业内部，而是运作的各环节来优化企业管理；从存货管理及货物流的角度来看，供应链成员协调各环节，加快货物流动将货物储存量降到最低；从风险与计划角度来看，供应链成员面对竞争共同商讨计划，无论金融危机还是经济低潮都会由供应链成员供同那个承担。可见，供应链管理不但使企业降低成本，减少了社会库存，还使社会资源的到了优化配置。更重要的是，它实现了生产及销售等环节的有效连接，供应链管理比传统的物流管理更具有活力，更能给供应链各成员带来实质性的好处，更能让企业具有竞争力。

2. 供应链管理的关键问题及国内现状

优质的供应链管理可以增强企业竞争性，但并不能盲目的其运用到企业中，实施供应链管理必须注意以下几方面问题：首先配送和库存问题，在供应链管理中配送环节非常关键，采用直接转运战略还是经典配送战略？转运过程中需要多少个转运点？这些都要因企业而定，不能盲目跟从。为了最小化库存订购和保管成本，终端渠道要对需求做好预测。其次供应链的集成及战略伙伴，供应链集成的关键是信息共享与作业计划，显然，共享哪些信息，如何共享，如何影响供应链的设计与作业，实施什么层次的集成，实施哪些类型的伙伴关系，便成了供应链管理的关键。再次产品设计及信息决策，在供应链管理中有效的产品设计可以推动企业的发展，那么产品设计的更新以及新产品的开发等就变得至关重要了，供应链管理的基本问题是传递什么样的数据，如何分析和利用数据，网络影响，电子商务的作用是什么？所以信息技术和决策支持系统促成有效供应链管理的关键因素，也成为企业获得市场竞争优势的主要工具。最后顾客价值的衡量，衡量一个企业对社会，对顾客的贡献大小的指标是顾客价值，它是根据企业提供的全部货物，服务以及无形的影响来衡量的。

在我国供应链理论引入的时间不长，研究和实践都处于起步阶段。特别在制造业中，SCM虽然已经得到管理者们的广泛关注和大力支持，但是对它的根本认识却很不足，由于SCM和物流管理之间存在着密切的关系，以至于很多人简单的从物流管理的角度去看待供应链管理。

但值得高兴的事大家对供应链管理都有了认可和初步的探索，尽管付诸实施还要面临很多阻碍，但我们相信供应链管理在中国会有有个光明的未来。

3. 供应链管理的优化

以往企业对供应链的关注只局限在供应商和制造商上，而忽略了其它环节，更少考虑供应链该管理的战略性。实际上要想让一个企业的供应链能良好的运作，并對企业产生效益，必须提高供应链管理的认识，加快推广现代信息技术，借鉴优质的供应链管理经验，深入研究自己的供应链，优化每一个环节，然后将各节点进行整合，建立一套适合本企业的供应链管理方案。

沃尔玛的供应链管理就是一个很好的例子，它成功的关键在于有一整套先进高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛优秀的物流配送系统，畅通便利的运输系统和“统一订货，统一发送”的管理方式使得库存周转率提高和存货成本降低。目前，沃尔玛88%的商品都是由配送中心发货的，而其对手最高只能达到50%的水平。与其行业水平相比，销售成本降低了2%左右。沃尔玛的产销联盟思想也为企业节省了大量的销售成本。

当然每个企业的供应链不同，它们的管理方法也不尽相同，沃尔玛从产销联盟的角度出发；丰田，耐克从网链的角度出发，而利丰的供应链管理优化则基于供应商的整合。无论企业多么的大相径庭，但供应链管理优化上有一个共通点，即：看，想，做。先要有一双锐利的眼睛，看市场到底需要什么东西，其次要有一个聪明的大脑根据需要制定出适合企业的供应链规划，最后要有敏捷的四肢，能够很快的对规划做出反应，也就是执行。

结论

纵观整个世界技术和经济的飞速发展，跨国经营越来越普遍。优质的供应链管理不但可以为企业带来巨大利益还能增强企业竞争力。在企业内部，优质的供应链管理以顾客需求带动生产，使物流过程中的库存积压，延期交货，库存与运输的不可控风险大大降低，为企业增加收益。在企业外部，通过供应链协调管理，准确及时的获得信息，迅速沟通，并共享资源，从而提高企业竞争力。在信息化的今天，供应链的探究是没有终点的，不能因为一个项目见到效果而止步不前。优质高效的供应链管理要能随着市场环境和客户需求的变化而变化，高效的供应链不等于一直优秀，一成不变只会导致快速落伍。因此企业需要持续探究供应链管理，不断诊断，优化供应链各环节，只有这样，供应链管理才能在当今激烈的市场竞争中赢得优势，企业才会立于不败之地。

参考文献：

[1] Harland ， C. M. Supply chain management ： relationship ， chains and network. [J ] Journal of Physical Distribution and Logistics. British 1995， 25.

[2] Seong Hyun Nama， JohnVitton a， Hisas-

hiKurata. Robust supply base management： Determining the optimal number of suppliers utilized by contractors [J]. Int. J. Production Economics，2009，01.

[3] 杨国荣 供应链管理 北京理工大学出版社 2007，06

[4] 田源 供应链发展状况分析 物流技术

2004，08

企业供应链管理八大核心过程 篇4

成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理，

在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化。有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业过程的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。

实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：(1)客户关系管理、(2)客户服务管理、(3)需求管理、(4)订单完成、(5)制造流程管理、(6)供应商关系管理、(7)产品的开发和产品商业化、(8)回收管理。客户关系管理

客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辩认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。

客户服务管理

客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。需求管理

需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行，

必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供应有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。完成定单

供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公司，再从公司到不同客户的无缝衔接的系统。

生产流程管理

生产流程管理包括与以下生产活动有关的行为：原材料的取得、生产、管理供应链的生产环节和将产品运出工厂。这个过程的目的就是在既定的时间内以尽可能低的成本生产出尽可能多的产品。为了达到预期的生产要求，计划和执行就需要寻求供应链参与者的合作。

供应商关系管理

供应商关系管理过程是讲如何与供应商建立和维持友好关系。从字面意思就可以理解，这个过程与客户关系管理过程类似。简言之，供应商关系管理就是定义和管理产品服务包。产品开发和产品商业化

供应链管理的这个过程是讲要和客户及供应商共同开发产品，并把产品投放市场。负责产品的设计和商业化过程的团队应该和CRM过程中的团队合作以确认客户和需求，应该和SRM过程中的团队合作来选择材料和供应商，和生产流程管理过程中的团队合作根据市场的需求来发展新产品技术。回收管理

现代企业的竞争策略―供应链管理 篇5

在经济全球化，市场竞争激烈，产品寿命周期缩短以及顾客期望提高的形势下，企业降低经营成本，提高效率成为企业提高竞争力的一种有效手段。但是，在原料价格难以下降、技术革新有一的周期和难度以及企业员工工资必须只升不降的情况下，企业必须寻找其他突破口。而建立企业供应链管理，提高企业物流供应链的效率，将是企业降低产品成本，提高产品竞争优势的有效竞争策略和手段。本文将就这个问题进行探讨。

一、供应链管理――企业提高竞争力的产物

供应链管理是指现代企业为了降低成本，提高服务水平，将供应商、制造中心、仓库、配送中心、零售点以及在各个机构之间流转的原料、在制品、产成品有效地整合成为一体，使系统成本最小。并在准确的时间把正确数量的商品送到正确的地点的一套方法。它不仅关注企业内部资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想方法。也是企业的一种新的竞争策略。事实上，供应链管理就是制造商为提高竞争力的产物，早在20世纪60年代制造商就追求以最低的成本，把产品送到顾客手中，这时，他们注重产品到消费者这个物流环节。然而，随着竞争的加剧，制造商为了扩大市场份额，对市场进行细分化管理，使产品形成了不同品牌、在产品的尺寸大小、形状、色彩等方面实行多样化，这样一来，大大地增加库存单位(SKV)，导致了库存成本、订单处理成本、运输成本的增加。这时，

企业越来越认识到把物流管理与产品配送综合起来管理，可大大地提高企业的效益，企业开始推行零库存、全面质量管理，系统地分析物流降低成本和改进服务的可能性，这就行成了20世纪70-80年代的综合物流管理时代。随着计算机技术的发展与应用及标识代码与条码在企业的应用，企业开始将着眼点放到物流活动的整个过程，包括原材料的供应商和制成品的分销商，形成制造商、供应商、分销商、零售商、物流服务公司的合伙战略联盟，从而形成供应链管理竞争优势。

二、物流――企业利润第三源泉

从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。物流――第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。7%，1989年为11。1%，降低到10。5%。物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。

从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面：1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由1万元下降到4000万元左右。2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快;物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。如我国海尔公司在连续保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天;订单到产品下线7天;产品下线到中心城市8小时、到辐

射区24小时、到全国各地4天;订单到客户10天的高效率。在我国企业资金周转速度只有1。2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。

三、建立高效供应链――二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略

为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络

系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。而这些都是单个企业所不可能获得的。世界最大的零售商沃尔―玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。早在1982年沃尔―玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔―玛特公司在同行中保持了竞争的优势。其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔―玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统

(EFT)向供货方支付货款，使沃尔―玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。现在，沃尔―玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

四、实施供应链管理成功与否关键的几个问题

1、标准化问题。企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立

统一的国家物流标识体系。如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输设备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。但这些都是国家宏观管理中应解决问题。随着我国宏观管理跟进，这些问题必将解决。而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的。如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定;生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定;采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同，象国家标准一样可以照搬的标准，企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标

准。

2、经营观念、合作伙伴建立和企业间诚信问题。目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业一个新产品在市场上打响后，不是从怎样把这个产品质量提高、发展其功能、创新等方面去培养企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，甚至是该产品的原料、该产品后道深加工等全部配套起来，称为纵向多样化发展模式。其实就是“肥水不流外人田”的.小农经济思想观念在作怪。而这是与供应链管理观念是格格不入的。业务外包是供应链管理战略的一个重要支撑点，而选择业务外包企业，就是战略合作伙伴的选择，建立战略合作伙伴关系则是供应链管理战略的又一个重要支撑点。发挥企业优势(技术、管理、品牌、销售等优势)潜心培养企业的核心竞争力是供应链管理战略最重要的支撑点，是形成供应链管理战略的关键一环，是形成供应链管理的核心企业。这就是在优势企业周围容易形成小型配套企业的原因。如果优势企业

能根据客户的需要，将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来，对价值链进行重组，形成供应链管理，从而激发单项优势之间的聚变放大作用，就成功地形成了供应链管理的竞争优势。这也就是为什么DELL公司PC机的销售利润远远超过拥有多种新技术、新产品和多项专利的IBM公司的原因之一。阻碍我国供应链管理发展的另一个重要因素是目前我国企业间的诚信问题。如“欠款进货”导致合作伙伴产品成本的提高，导致供应链的整体效益下降，并最终影响到本企业的经济效益;大型零售商普遍向供应链成员按每个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不得不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。建立优化的供应链，需要贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。

3、供应链技术人才和管理人才的培养。供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对此知之尚少，能进行供应链管理运作的人才就更缺。虽然不少企业已成为一些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势和奥妙的人，可能非常少。供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。然而，在知识更新日益频繁、知识量及度膨胀的时代，无论个人如何努力，一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。因此，目前我国除了加快

培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外，最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其粗略了解相关技术，使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。才能使供应链管理在我国企业中推广应用。使企业在经营过程中，自觉寻找战略合作伙伴，建立供应链管理的战略伙伴关系，提高企业及整个供应链的竞争力，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

参考书目：

1、王成，现代物流管理事务与案例，企业管理出版社，9月

2、张成海，供应链管理技术与方法，清华大学出版社，9月

3、周明等编，物流管理，重庆大学出版社，207月

供应链企业战略管理 篇6

第一期

首届企业物流与供应链管理国际论坛

Logistics and Supply chain management International meeting

中国 上海

光大国际会展中心酒店

2002年3月6日-8日

首届企业物流与供应链管理国际论坛

主办单位：中国物流网CLNet、北京现代贯通物流科技研究所、中国全程物流网、日中物流研究会

支持单位：56NET 中国航运网大连口岸信息网 上海亿通国际美华系统有限公司 特邀嘉宾：上海交大经济管理学院副院长 季建华 女士

特别感谢：

美国GE 制造供应链管理的经典

马士基 物流供应链管理的经典

美国通用电气电贸网 电子供应链管理的经典

本次论坛特点：

为了使现代物流理念在企业中的成功地实施，需要大量关于现代物流战略知识，实用知识，运营经验，中国物流业刚刚起步，特别在货主企业中，如何运用现代物流理念改造传统工作流程，如何将企业的上方供应商，中间生产过程，以及下方销售商用供应链的经营理念进行统一流畅的管理，将成为衡量现代企业提高核心竞争力的标准。

主要针对对象：

国有大中型企业的高层领导，正在奋起的中国民营企业家，正在制定物流战略规划的大中型物流企业，以及在2002年度有心决定进行物流战略改革的企业高层经理，准备进入物流投资行业的投资人以及相关的企业代表。

论坛演讲企业：

美国通用电气（中国）有限公司

美国通用电气电贸网

丹麦马士基物流（中国）有限公司

美国HP公司

中国对外贸易运输总公司

宝供集团

上海实业外联发国际物流有限公司

上海菱通软件技术有限公司

飞利浦照明电子

论坛日程：

第一部分：中国企业在入世后面临的十大变化

3月6日星期三上午

主题演讲 09：00--10：30 产业结构的调整十大变化 政府 资深研究 专家

演讲 10：40--11：20 基于大客户行业服务概念的物流信息系统 菱通软件公司总裁 曲立东 演讲 11：20--11：40 建立适合中国企业的物流人才培训体系 北京现代贯通物流科技研究所

第二部分：最新知识充电器---供应链管理实际运用

季建华教授 上海交通大学经济管理学院副院长

我国著名的供应链管理研究学者 目前主持国家自然科学基金项目“我国社会化集成物流管理的理论与案例研究”，多次作为访问学者，考察过国际知名跨国企业的物流管理以及供应链管理企业，并出版大量供应链管理相关书籍。

3月6日星期三下午

核心理念 01：30--03：30 供应链管理模式探讨 上海交通大学经济管理学院副院长季建华女士

案例分析 03：40--04：40 沃尔玛访问记

讨论提问 04：50--05：30 游戏1：啤酒游戏游戏2：风险管理游戏分组讨论

第三部分：制造业供应链管理（美国通用电气GE）

美国通用电气公司 作为世界级制造业的经典成功企业，在全球中企业的排名第二位，市值高达4500亿美元，在传奇的企业家，杰克，韦尔奇的带领下，通用电气的出色的管理经验，独特的哲学与操作系统将带给每个中国企业一种经营理念的概念革新。

3月7日星期四上午

采购物流管理 09：00--10：00 备品备件采购物流管理技巧高附加值备品的物流仓储管理集中采购的技巧

销售物流管理 10：00--11：00 分削渠道管理与商家交涉的技巧选择物流服务商的技巧讨论与分析 11：00--11：40 供应商诚信管理

美国通用电气（中国）有限公司MRFred lin

第四部分：IT解决方案（美国通用电气电贸网）

美国通用电气电贸网 全世界最大的商业电子商务企业，在网上管理超过10万家来自于世界各地的供应商，提供各种企业电子商务解决方案的资讯服务。

3月7日星期四下午

讲座 01：30--02：30 启动智能供应链

讲座 02：40--03：40 活用ERP,EDI技术如何建立WMS仓储管理模块

讲座 03：50--04：50 物流配送模块

讨论与提问 04：50--05：30 如何选择信息系统解决方案

通用电气电贸网高级顾问叶福源

第五部分 供应链物流管理（马士基物流有限公司）

马士基物流 作为世界上最大的海运和运输商A.P 穆勒集团的旗下一员，马士基物流在全球的70多个国家，建立了庞大的供应链物流管理体系，这一切将成为众多跨国制造企业的供应链物流管理的坚强后盾。

3月8日星期五 讲座 09：00--10：00 如何建立物流服务标准体系为出口物流服务？ 马士基物流高级经理

讲座 10：00--11：00 如何开发潜在货主企业的需求？ 华润物流高级经理

讨论 11：00--11：40 分组讨论物流服务标准制订。HP高级经理 张 刚

讲座 01：30--02：30 如何建立高价值物流服务体系 中外运高级经理 刘振华

讲座 02：30--03：30 如何寻找物流联盟合作伙伴？ 宝供物流市场总监 江玉生

讲座 03：40--04：40 如何开发物流配送服务 外联发国际物流公司物流总监 杨立伟先生 讨论 04：40--05：30 激活内部物流资源，管理外部物流资源。飞利浦照明电子物流经理 胡 恩

参会须知：

1．报名截止日期：2002年3月3日

2．报名开户名称：全程物流（深圳）有限公司

3．开户银行：深圳市招商银行皇岗支行

4．帐 号：5282281810001

5．报名电话：（0755）3168535，3165104

6．报名传真：（0755）3165101

7．联盟网站地址：、.cn、、、.cn

.cn、.cn

08．特别优惠：在校学生免费参会（限额`15名），不包食宿以及资料费

09．参会费用：RMB3000元/人（包括资料费，咨询费，茶点费，午餐费）

10．住宿酒店：三星级：300元/天 四星级：450元/天

报名登记表

公司名称团体名称

（汉语拼音）：

（英文名称）：

办公地点：

邮政编码：

电 话

传 真

网络地址

公司法人

职 位

姓 名

资 本 金 万元

员工人数 人

参会时间 年 月 日 参会人数

参会代表名 单

备注

参会人员资料

姓 名 性 别

企业名称

联系电话 传 真

网站地址 电子邮件

是否需要住 宿 是否需要合 住

全程物流（深圳）有限公司

公司简介：

全程物流（深圳）有限公司（以下简称“全程物流”）成立于2000年9月，注册资本1亿元人民币，是根据市政府发展现代物流产业的统一规划，由深圳最大的国有控股公司深圳市投资管理公司同香港上市公司深圳国际控股有限公司合资组建的拥有高新技术的现代物流企业。

全程物流得益于深圳市发展现代物流业的良好环境和深圳市政府的产业政策支持，在短短的一年时间内，企业核心竞争力迅速增强，综合物流服务品牌初步树立，业务拓展取得了较大的成绩。在公司开始正式运营的第一年，就取得了较为理想的经营业绩；在今后五年内，预计营业收入将以年均30%--50%的速度增长。

公司立足深圳，积极切入具有重要战略意义物流节点、运力体系建设，努力培育基于物流信息网络服务平台的协调能力，面向珠江三角洲及国内主要经济中心城市和香港，形成了较为完善的物流综合服务网络，着力拓展综合物流服务领域，帮助客户创造新的价值。

公司推行严格、科学及健全的法人治理体系，由包括著名经济学家担任独立董事组成的董事会，从结构上保证和强化了决策的科学性和公正性。

公司拥有高素质的人才队伍，在企业管理和制度建设方面进行了大胆的探索，树立了“理解、沟通、学习、创新”的独特企业文化，确立了创新的商业模式，制定了切实可行的企业发展战略，为公司的高速、稳定发展提供了充分的保障。

全程物流项目已列为深圳市重大建设项目、深圳市工商业重点建设项目；“全程物流之星”已被认定为深圳市高新技术项目，并入选“电子商务解决方案优选项目”。此外，公司“高新技术产业园区供应链管理平台”列为2002年度深圳市工商业重点建设项目，“物流业务信息系统技改项目”和“物流中心技改项目”则为2002年度深圳市工商业重点技术改造项目。为了推动现代物流产业在国内的发展，全程物流已与北京现代贯通物流科技研究所及所属“中国物流网”结成紧密战略联盟，利用各自优势，联手推出“2002年物流人才培训管理”系列现代物流培训课程，为热心于现代物流产业发展的人士提供物流战略知识，实用知

对煤炭企业供应链管理战略的思考 篇7

一、企业供应链管理的概述

企业供应链管理之所以作为一种先进的企业管理模式被运用, 是因为企业面对日益激烈的国际化竞争, 寻求保持企业旺盛竞争力的管理模式迫在眉睫。因为对于企业来说竞争优势不是恒定不变的, 只是暂时的。这一点不仅从国际企业界的发展中得到充分的体现, 我国改革开放30多年的历程也得到了印证;如何保持竞争优势, 成为现代企业面临的最关键的战略性问题。供应链管理即为解决这个问题提供了一种有效的战略选择。

供应链是围绕核心企业, 通过对信息流、物流、资金流的控制, 从采购原材料开始, 制成中间产品以及最终产品, 最后由销售网络把产品送到消费者手中的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式, 它包含所有加盟的节点企业, 不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链, 而且是一条增值链, 物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值, 给相关企业都带来收益。

供应链战略是一种互补性的、高度紧密的企业联盟, 这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业 (通常是最终产品的生产者和服务的提供者) 为龙头、以价值链为纽带, 将企业间的合作和协作拓展到原材料、技术、资本、设备、市场信息等各个方面, 也就是将某一企业分散的生产资源、流通服务提供和市场营销等价值增值诸环节上具有特定优势的不同企业联合起来, 实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享, 使生产要素的流动扩张到企业一体化的范围。这个联盟的目标是通过联盟内各企业统一协调的工作, 以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度, 让利益最大化。

供应链管理是加强企业核心能力的战略——保持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现, 它强调供应链上各企业及其活动的整体集成, 从而可更好地协调供应链上各企业之间的关系, 有效地协调和控制供应链上物料流、信息流、价值流, 保持灵活和稳定的供需关系, 使整个供应链上企业效益最大化。

二、我国煤炭企业供应链的现状分析

煤炭企业供应链主要包括煤源、流通、消费三大环节;产、运、销企业分散, 流通商数量众多, 规模偏小。具体表现为:我国煤炭资源集中在西、北部地区, 而煤炭消费企业多处于东、南部地区, 煤炭生产基地远离消费中心, 同时煤炭企业的第三方物流仍以运输型物流为主, 但能够提供整体物流运输服务的管理型物流服务比例仍然较低。产、运、销系统没有形成“链”, 存在着部门主义障碍, 易于形成天然壁垒;传统的铁路运输通道发展滞后, 造成煤炭运力长期偏紧。目前的煤炭流通商发展历史较短, 多数是依托资源起步的企业, 基本是围绕生产企业、消费企业分布, 通常掌握着客户、煤源或运力中的一种或几种资源, 规模偏小, 恶性竞争严重。

根据国家发改委发布的《煤炭经营企业“十一五”结构调整与合理布局规划》, 到2010年我国煤炭经营企业调控在4.7万户左右。基本淘汰年经营量在1万吨以下的煤炭批发、零售企业。由于利润空间较大, 参与主体管理粗放, 迅速出现的大量小规模流通企业效率低下, 增值服务意识匮乏, 业务重心仅集中在煤炭贸易层面, 利润来源单一, 主要通过传统的煤炭贸易价差来获取利润;业务经营和管理粗放, 基础设施、设备简单、落后, 基于互联网的IT技术应用落后, 大都处于作坊式的经营状态, 缺乏大规模、长距离、多用户的综合服务能力;客户导向的增值服务意识严重匮乏, 造成整个流通环节信息滞后、浪费严重、煤炭流通效率低下, 并给环境带来严重污染。煤炭企业流通距离长, 环节众多, 流通商区隔严重, 业务单一。

三、煤炭企业供应链管理的意义

一方面, 随着世界统一大市场的形成, 煤炭企业实行供应链管理有利于我国煤炭企业开展跨国经营活动;另一方面, 在世界经济全球化的过程中, 发展中国家由于其竞争力较差而在整体上往往处于不利的竞争地位。因此, 面对经济全球化这一机遇和挑战, 我国煤炭企业也必须不断提高自我适应能力, 尽快与国际上先进的管理方法接轨, 使世界经济全球化的进程成为促进我国煤炭经济发展的推进器。我国煤炭企业实行供应链管理具有以下意义:

(一) 提升煤炭企业的核心竞争力。根据有关资料统计, 供应链管理的实施可以使企业总成本下降10%;供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上;订货-生产的周期时间缩短25%～35%;供应链上的节点企业生产率增值提高10%以上等等。这些数据说明, 供应链企业在不同程度上都取得了发展。采用了供应链管理模式, 则可以使企业在最短时间里寻找到最好的合作伙伴, 用最低的成本、最快的速度、最好的质量赢得市场。有效的供应链可以使煤炭企业成本降低, 提高固定资产效率, 缩短企业订单处理周期, 整体库存减少, 服务水平提高, 现金循环周期缩短, 使企业生产经营的全过程实现精确化、信息化、数字化、高效化的运行, 从而提升煤炭企业的核心竞争力。

(二) 提高煤炭企业整体经济效益。供应链管理模式在企业间的日益推广, 为煤炭企业的运作与成长创造了广阔的市场空间, 也带来了丰厚的综合经济效益。煤炭企业实施供应链管理可以有效降低不良资产, 提高核心资产的使用效率, 降低流通资金的占用, 加快资金周转, 增加煤炭企业在物流运营中的利润份额。有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的竞争优势, 进而提高供应链的整体经济效益。

(三) 拓展煤炭企业的市场, 扩大生存空间。供应链管理有效地确立专业化的运行模式, 立足服务于做强煤炭主业, 也为产业的拓展延伸与再发展提供物流运作的保证。供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合成一体这个问题来展开的, 能促进煤炭企业内部资源与外部市场资源的优化配置与有机结合, 可以有效地扩大物流运行的空间。

(四) 实现煤炭企业的长远可持续发展。随着煤炭企业集团化的建设, 以及煤炭资源深加工、能源转化产业链的形成, 使得资源整合与配置更加合理。建立有效地供应链战略, 能够整合煤炭企业采购、物流、配煤、销售、资金、信息等流通服务能力, 为煤炭企业拓展了广阔的空间, 有利于实现煤炭物流产业的长远可持续的发展机遇。

四、煤炭企业供应链的设计思路

针对我国煤炭生产企业、消费企业集中度相对较低、供需网链结构松散, 供应链环节分段割裂严重, 网链间缺少对信息流、物流、资金流进行有效控制的手段等现状。推行供应链管理是煤炭企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的保障, 根据构建科学合理高效的煤炭企业供应链, 协调煤炭供应链相关企业的利益、提高煤炭企业的信息化水平, 从多方面着手解决煤炭供应链人才严重匮乏问题的形势要求;构建适合中国市场的煤炭企业供应链的设计思路如下:

(一) 供应链构建的前期准备工作。设计供应链首先要解决以下问题:一是确定供应链的成员组成, 对煤炭企业来说主要包括供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位、计划与控制;二是如果原材料主要依靠煤, 则供应商就是企业本身, 但需要制订供应计划;三是生产设计 (需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等) ;四是分销任务与能力设计 (产品服务于哪些市场、运输、价格等) ;五是信息管理系统设计;六是物流管理系统设计等等。构建煤炭供应链之前应对本企业的现状和供应环境进行分析。首先要了解企业的管理现状、信息化程度、煤炭的市场需求预测、煤炭生产所需的材料设备供应情况、煤炭产品的销售情况、企业的经济实力、技术力量及合作伙伴的资信、实力等, 这些都是影响供应链管理的重要因素。煤炭企业的采购、制造、仓储、运输和销售都有鲜明的特点, 只有综合考虑才能构建一个高效、科学、合理的供应链。

(二) 企业要构筑一体化物流战略。首先, 企业应进行内部跨部门职能整合, 企业内部实现不了一体化, 就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。其次, 进行企业外部供应链功能整合, 任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权。最后, 应将内部供应链与外部供应链相匹配, 形成紧密的互动与链接。整合供应链上企业之间的核心竞争力, 实现供应链整体的成本最低, 效率最高, 价值最大。

(三) 缔结战略联盟, 以供应链的整体优势参与竞争。在煤炭供应链中, 整个供应过程的完成最终取决于三大方面:优势的煤源采集、通畅的物流通道、稳定的市场客户群。煤炭企业供应链各环节中的物流通道和市场客户就是最重要供应链环节。煤炭企业要不失时机地与合适的供应商、储运商等结成战略联盟, 通过合作以供应链的整体优势参与竞争, 同时又实现互惠互利。要积极寻求与核心企业的战略合作, 成为核心企业长期的、稳定的战略伙伴。

(四) 充分利用电子信息网络技术支撑平台。让煤炭流通服务网络的重要技术支撑平台给业务运营、管理和决策, 为战略决策、管理决策、业务决策提供及时、准确、全面的信息化支持;并渗透到供应链各环节的企业, 加快供应链节点企业间的信息沟通和传递, 实现企业间高效协同的数字化商务平台;提供全面的煤炭贸易信息、物流信息, 以煤炭交易中心为核心功能, 结合供应链各节点企业的全信息化系统, 依托电子商务模式下的客户开发与服务体系, 实现煤炭供应链增值。开滦 (集团) 有限责任公司通过浪潮公司新开发的新一代企业管理软件GS5.0, 达到了国际先进水平, 支持多种管理模式, 适应企业不同时期的管理需要;这个平台将使供应链涉及的各种资源得以合理有效的配给和充分的利用, 同时使整个供应链具有了随需应变的自我调节能力, 从而增强我国煤炭企业供应链抵抗风险的实力, 促进企业的快速发展。

(五) 人力资源的开发和管理。企业之间的竞争, 归根到底是企业人力资源优劣的竞争, 所以人力资源的开发和管理是构建科学合理的煤炭企业供应链非常重要的因素。煤炭企业在复杂激烈的生存、发展、竞争中, 人力资源的作用越来越突出, 已成为煤炭企业能否获得成功的关键;把人当作一种使煤炭企业在激烈竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来开发并科学的管理, 对于提高煤炭企业的核心竞争力, 促进煤炭企业长远可持续发展有着不可替代的作用。

总之, 本文就在煤炭企业实现供应链构建提出了相应的思路, 煤炭生产周期比较长, 而且受不确定因素影响较大, 很难在生产中实现快速反应;很多国营大中型煤炭企业为摆脱困境, 纷纷开始自己的多种经营, 但由于管理落后、很多附属企业反而成了包袱, 随着经济全球化进程的快速的推进, 煤炭企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展, 在煤炭行业构建供应链是势在必行, 设计出高效合理的供应链, 充分发挥自身优势, 以现代供应链管理的理念为指导, 加快煤炭企业的发展, 加强煤炭供应链基础设施建设和装备研发, 建立产、运、销一体化、信息物资流畅、反应敏捷的煤炭企业供应链, 将能使煤炭企业抵抗风险、提高效益, 增强活力, 持续发展。

摘要：本文对企业供应链管理作了简要概述, 在分析我国煤炭企业供应链现状和煤炭企业实施供应链管理战略的意义的基础上, 提出了煤炭企业供应链的设计思路。

关键词：煤炭企业,供应链,流通经济

参考文献

[1].濮洪九.树立和落实科学发展观开创煤炭经济研究新局面[J].煤炭经济研究, 2004, 6:11～13

[2].吴清一, 田学军.我国物流业的发展现状[J].http://www.xiangye.net/

[3].贾学师.浅谈煤炭企业供应链物流管理[J].管理宝鉴, 2004, 11:51～52

[4].张驎, 段玉玲, 郭瑞平.论基于供应链思想的煤炭企业物流管理[J].中国矿业, 2005, 8:26～28

[5].陈建生, 王立杰.论煤炭企业物流供应链联盟[J].管理世界, 2004, 11:148～149

[6].马丁.克里斯托弗 (英) .物流与供应链管理[M].北京:电子工业出版社, 2006:5～40

[7].中国知网网站http://www.cnki.net/

企业供应链管理问题的研究 篇8

【关键词】企业；供应链管理；企业供应链体系；运营模式

供应链管理作为企业的一种价值创造手段，直接影响着企业的绩效，同时也是企业管理水平的重要体现。供应链不同于销售链，其跨越了企业界线，进一步拓展了企业的思维，作为一种全新的企业运营管理思想和模式，通过建立健全企业供应链管理能够为企业创造巨大的价值，降低企业成本。通过对供应链各个环节的活动的协调，能够使企业实现最佳的业务绩效，能够从总成本角度来对企业的经营成果进行考虑，为企业健康、持续的发展奠定良好的基础。

一、企业供应链管理的重要性

在供应链管理中，各合作企业之间能够及时将需求信息的变动进行传递，协调好各组织间的流程，有利于减少存货，降低成本，及时将产品送到客户手中。可以说，加强供应链管理能够为消费者、制造商及供应商等创造价值，使消费者在规定时间内及时收到货物，制造商能够最小化库存和成本，并为客户和分销商提供最优质的服务，赢得供应商的满意度，使其能够与制造商保持物流周期的协调一致，实现对库存的有效控制，而且供应商也能够获得较高的回报。实施供应链管理，企业运作成本能够有效的降低，有利于企业核心竞争优势的提升。

二、企业供应链管理思想的内涵

供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效的组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链是借助网络技术，使分布在不同地区的供应链合作伙伴，在较大区域范围内进行组装集成制造或系统集成，力图通过各个组织之间相互的责任分担、利用共享等机制来共同获得收益。

1.信息的共享性。在供应链管理中，需要精确和及时的信息来实现对物流的精确控制，作为供应链的各成员需要明确了解下游客户的需求，同时还要对上游供应商的供应能力进行了解，在信息充分共享的情况下，企业能够及时安排生产，并响应市场的需求，有利于库存的减少，实现了成本的节约。

2.系统的集成性。供应链管理思想作为一种现代管理理念，是在科学技术高度发达条件下产生的，更强调整体性和全局性，其基于整个链为出发点，以提高整体效率、降低成本及资源的合理配置作为最终的目标。即在一种集成思想指导下供应链内的所有企业都集合为一个整体，精确对物流进行控制，进一步实现系统整体的优化。

3.快速的响应性。在供应链管理模式下，打破了传统订单组织生产的管理模式，能够对用户端不断变化的需求信息进行及时反馈，并依据该信息进行计划调整并组织生产，有效的缩短了生产至销售整个过程的周期，使企业能够有效的把握机遇，并提高自身的市场应变能力。

4.组织的虚拟性。在供应链管理中，为了实现某一目标可以有条件选取供应链的一些厂家，将其进行动态组织，形成紧密的供应、生产和销售的联系，针对于市场的变化不断进行重组和优化。基于供应链的基础上，这种组织会随着任务出现而形成，并随着任务的终结而消失。具有较强的动态虚拟性，确保了供应链的灵活性，能够及时、迅速响应市场。

5.利益的协同性。企业的各种活动和行为最终目标都是为了实现企业价值的最大化。因此，在供应链管理中，其内在机制在于各成员利益的协同一致性，需要建立在共赢的利益基础上，供应链的各个成员之间平等合作，能够形成互补，从而实现共同的利益目标。

三、企业实施供应链管理的原则

1.供应链管理应在有条件的企业实施

供应链上这种随任务需求而产生，随任务完成而消失的动态表明，对于一些信息化程度不高、协调能力不强的企业，频繁的组织协调工作会导致成本的加大。由此，供应链管理必须结合企业实际情况，不能“一刀切”。

2.加快企业信息化建设步伐

供应链管理需要以现代电子技术和网络技术作为载体，因此在信息化程度建设较高的企业的中进行供应链管理会取得更好的效果，不仅各成员之间信息交流更为充分，而且信息反馈速度较快，整条供应链会具有较高的应变能力。

3.合理选择供应链长度和合作伙伴

供应链的合作伙伴越多，则其所产生的规模经济效益则会越大，有利于供应链各企业整体竞争力的提升。但过长的供应链也会影响到工作的协调性和响应速度，因此企业需要针对实际情况来选择合理的供应链长度。以保证供应链高速运行作为基本要求，以此来选择合作伙伴。

4.要建立规范的供应链内部约束机制

建立在共同协议基础上的供应链管理在有效减少存货、降低成本的同时也加大了企业的风险。一个成员的行为偏离了整体目标的要求，会对其他成员造成巨大危害，甚至可能使整个供应链崩溃。供应链的这种风险性要求必须明确各个成员企业的权利和义务，企业之间必须建立起规范的内部约束机制，对于合作范围、工作方式、对外保密机制、违约情况处理等要有明确协议和规定。

四、结束语

在现代化企业管理工作中，供应链管理是非常重要的一项内容，几乎所有企业都是供应链的一环，现代供应链管理作为更进一步的合作关系，供应链中的企业优势互补，有效的增强了各自的竞争实力，而且当前供应链中的运作程序更加合理化和弹性化，在当前市场经济快速发展的新形势下具有无法取代的竞争优势，随着供应链管理的发展，全球一体化的趋势越来越明显，这具有非常重要的战略意义。

参考文献：