物流采购与供应链管理实训报告

物流采购与供应链管理实训报告（精选9篇）

物流采购与供应链管理实训报告篇1

实训地点：校内（教室、实训中心），新校区

实训目的：

在学期末，为了更好的让我们了解社会物流企业的运营，故组织实训。通过实训，在加深我们对物流管理专业课程综合知识理解的同时具备分析问题和解决的能力。树立全局观念，着重培养我们的物流资料收集、分析、处理和集成能力，计划、执行及沟通能力。强化我们对物流各岗位职业技能的了解，进一步提高社会物流运营方案的设计和营销策划能力。

实训内容：

1.在电脑上面操作相关的操作流程；2.进入实训中心去切身操作；3到新校区操作实训学习

具体操作：

全班同学随机组合成十个小组，每组选出一位组长，由组长分配实训任务分工合作，最终整合在一起，完成一份完整的实训调研报告。（通过走访调查新校区进行资料的收集，然后通过对资料的分析和处理，最终完成实训任务。）实训感想：

通过这次实训的实际操作，使得我对整个社会物流有了更加深入的了解，同时也对物流相关性的业务流程有了一定的了解，它把我们日常学习的与专业有关的知识紧密的接合了起来，将我们所学到的专业知识和具体实践相结合,以提高我们的专业综合素质和能力,让我们对物流公司的运营状况有一个整体的了解,对中国物流行业的发展状况有一个比较全面的认识,增强我们对所学专业的认识,提高学习专业知识的兴趣,真正理解并吸收课堂中所学到的知识,为将来走上工作岗位打下良好基础。并且在自我总结过程中也学会了如何运用自己的语言，文字和图形相结合的能力来描述这次实训调研的成果，同时也锻炼了自己良好的组织和沟通能力。可以说在这次实训中，另我受益匪浅！

通过这段时间的走访调研，使我对我国的物流行业现状有一定的了解。中国物流业大多是由运输、仓储业转变而来的，各方面的设施设备都还不够完善，管理有的还保留原有的管理模式。现在国内物流企业很多作业都无法运用到现代技术。课本上知识的现代化在现实中很多都无法看到，从而得出，理论与现实有很大的差距，也看得出我国的物流还没有发展到完全信息化、自动化。因此，物流行业仍有很大的发展空间。

在这次实训中，我学会了许多书本上学不到的知识，将书本上的理论知识与实践相结合，让我明白了实践是检验真理的唯一标准，只有到实际中去，才能真正认识理论其中的意义。同时这次实践也让我更深入的了解到，随着国民经济和社会的持续快速发展，现代物流业在起步阶段呈现出良好的发展势头，但总体上看，现代物流业发展的总体水平较低，尚处在起步阶段，现有发展与良好的区位交通优势和旺盛的市场需求不适应，在发展进程中还存在着许多问题和制约因素。我们必须扩大规模，加快信息化网络和金融网络的建设，借鉴外国的经验和做法……

物流采购与供应链管理实训报告篇2

关键词：供应链管理,物流管理,采购模式

供应链管理将成为21世纪企业的核心竞争力, 而物流管理又将成为供应链管理的核心能力的主要构成部分。国际上最负盛名的管理咨询机构麦肯锡公司在讨论中国加入WTO之后的产业冲击时, 将中国物流业排在最受冲击的行业之列。因此, 只有建立敏捷而高效的供应链物流系统才能达到提高企业竞争力的要求。有效地管理好物流过程, 对于降低用户的成本、提高企业的敏捷性、协调供需矛盾等方面起着至关重要的作用。

社会分工的日趋细化和相互协作日趋紧密使现代物流业得到了蓬勃发展。目前, 我国的物流产业正处于一个高速发展的时期, 消费者对物流的服务质量和反应速度等方面的要求也越来越高。因此, 现代物流管理要做到交货准时、交货可靠、反应快速、降低库存。

供应链物流管理已经成为二十一世纪企业的重要竞争力, 如何有效的提高物流管理水平, 为客户提供满意的物流服务呢?这就要求企业必须提高物流运作的高效率和敏捷度, 增强服务意识。现代化的企业要求加速资金周转、快速收集和反馈市场信息、加强生产与消费之间的沟通、最大限度的降低产品成本、提高客户的满意程度。因此, 只有尽可能的提高物流运作的高效率和敏捷度, 才能达到提高企业竞争力的要求。

如何才能缩短物流时间, 有效的提高物流反应速度和服务水平呢?

第三, 农产品营销组织化程度低, 农民本身观念陈旧, 营销手段单一, 营销管理滞后。为农业生产和经营服务的营销组织发展相对滞后, 分散化特征明显, 并且为农业市场化服务的各种技术信息等中介组织发展滞后, 因此农产品的营销上处于初级阶段。

3构建农产品现代营销管理体系的建议

依据现代农业的发展要求, 构建农产品的现代科学的贸易体系, 最重要的就是要提高流通体系的组织化水平, 实现组织化的科学的管理。具体措施如下:

第一, 支持各种农民合作组织的发展。支持各种农民专业合作组织建设是现代农产品贸易体系建立的基础。只有改变农户分散单一的生产模式, 提高他们的组织化, 才能更好的引导他们走向贸易的专业化。提升农业生产、经营服务、管理等组织化水平。不断完善农民合作组织的法规建设, 支持合作组织中贸易型组织的建立, 并积极鼓励他们创立农产品的自有品牌, 参与国际竞争。

第二, 加强政府对农业现代及现代农产品贸易体系构建的引导和服务功能, 是构建现代农产品贸易体系的主导力量。要改革政府组织中相应的机构, 并完善其职能, 建立起为农业和农产品服务的综合服务体系并实现制度化和科学化管理。尤其是要完善政府组织中的科技、信息服务;金融服务等。不断推进农业信息化的组

首先, 要充分利用现代的信息技术。现代信息技术的飞速发展为物流的高效运转提供了强有力的支持。物流管理部门可以利用现代的通信技术, 及时收集客户的需求信息, 及时调度物流运输工具, 从而节省时间、提高效率、降低库存。被称为“零售之王”的沃尔玛就是利用全球定位系统, 让客户共享物流信息, 极大的提高了物流反应速度。

其次, 要确保供应链各个环节的透明度, 加强企业间的密切联系和合作。供应链上的企业应该树立合作意识, 实现信息共享, 共同管理订单, 及时调整运输线路和处理各种随时发生的不确定性等, 充分利用和整合供应链上的所有资源, 以提高企业的竞争力。

再次, 要提高客户的参与度, 尽量把货物直接配送到消费者。可以让用户通过网络了解订单的处理情况, 并可以随时提出建议和意见。尽量让配送业务人员直接接触消费者, 进行面对面的交流, 了解用户的需求, 多方征求用户的意见和建议, 为供应链上各个环节的决策提供大量的支持信息, 以便及时调整策略。

最后, 理性的选择第三方物流。现代物流的根本特征是专业化、系统化、网络化、信息化和规模化, 现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入巨大, 加上物流需求的不确定性和复杂性, 可能导致投资的巨大风险。而选择第三方物流服务可以使企业实现资源优化配置, 使企业减少投资, 降低风险。还可以根据实际情况整织建设。政府部门应加快建立为农民服务的信息网络平台, 挖掘和整合涉农信息资源, 实行资源共享, 切实提高服务质量和效果, 真正为农民提供及时、准确、有效的市场信息、政策信息等。建议政府把农业信息作为农业基础设施建设的重要内容, 在固定资产投资以及各项支农资金中, 加对农业信息化的投入。

第三, 是发挥农业龙头企业和大型中介组织的组织化优势, 是构建现代组织体系的关键。国家积极支持大型农业企业发展, 从政策、资金、信贷等方面加大支持力度;加强大型企业与农户之间权利义务等方面法规的完善, 协调双方利益关系;充分调动企业和农户的双方利益, 保证他们之间的合作的可持续性。

参考文献

[1]中国世界贸易组织研究会.积极应对农业挑战, 提高农业国际竞争力.[2]时磊.农产品出大出大进现行新格局[N].国际商报, 2004, 3, 10.

[3]王文涛.我国农产品国际贸易分析[J].商业研究, 2003, (24) :177.

[4]赵银德, 张华, 徐惠珍.“入世”后我国农业发展问题探讨[J].江苏大

学学报, 2002, (2) :118.

[5]徐汉明.发达国家农业补贴制度对我国的启示[J].经贸论

坛, 2003 (9) :9.合社会资源, 对企业的业务流程进行再造, 力求达到低成本、高效率的优质物流服务, 从而不断提升企业形象, 为企业增强活力和竞争力。

和物流管理一样, 采购管理也是供应链管理中非常重要的一个环节。采购在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁, 沟通生产需求与物资供应的联系, 使供应链各个环节的联系和依赖性进一步增强, 对于降低供应链运作成本, 提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润, 采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。良好的采购将直接增加企业的利润和价值, 有利于企业在市场竞争中赢得优势。

目前, 我国很多企业的采购部门依然是粗放式的管理:没有专门的数据库和信息流;供需双方的信息不通畅, 关系没有理顺;采购部门相对独立, 缺少与其它的协调能力;部门采购活动带有很强的盲目性, 导致库存量增多。所以, 为使供应链系统能够实现无缝连接, 并提高供应链企业的同步化运作效率, 就必须加强采购管理。

加强采购管理的重点在于做好供应商的管理工作。建立新型的供需合作关系, 给供应商一个明确的定位, 将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成部分, 加快物料及信息在整个供应链中的流动, 做到缩短生产周期、降低成本和库存, 同时又能以最快的交货速度满足顾客需求。

传统采购管理模式与供应商之间缺乏合作, 缺乏柔性和对需求快速响应的能力。现代企业的物流管理面临严峻的挑战, 需要改变传统的单纯为库存而采购的管理模式, 提高采购的柔性和市场响应能力。企业要和供应商之间要确立良好的合作伙伴关系, 加强交流与合作。采购和供应双方要建立长效激励机制, 高层领导经常互访, 互相了解, 高度信任, 经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流和沟通, 共同营造良好的合作氛围, 达到双赢的目的。

生产企业要建立多层次的供应商网络, 引入淘汰机制, 签署框架协议;定期对供应商生产线进行审核;对供应商财务状况进行分析等, 在长期实践中选择最有实力的供应商作为企业的长期合作伙伴。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务, 因此必须与供应商建立长期合作伙伴关系。

下游企业的采购部门要帮助供应商制定供给计划, 并帮助供应商提供技术支持和质量把关, 确保产品质量能满足顾客的要求。还要参与供应商的产品设计和产品质量控制过程, 力求实现同步化运营。这样, 既可以避免生产企业争夺供应商资源的现象, 还能使供应商按照要求提供合格的产品和服务。供应商能共享制造部门的信息, 提高应变能力, 减少信息失真。同时在订货过程中不断进行信息反馈, 修正订货计划, 使订货与需求保持同步。在与供应商合作关系管理上, 确定供应商的总体策略, 例如价格成本以及采购比例的控制等;

企业必须建立完善的采购领导组织、健全制度并制定切实可行的评估机制。企业应该成立多部门的采购领导小组, 由企业主要负责人带头, 组员以来自采购、质检、研发、生产及信息技术等与供应链合作关系密切的部门为主。小组应建立采购招标管理平台, 规范采购业务流程和采购人员行为, 杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败现象。制定合作伙伴的评价标准, 建立供应链管理视角下合作伙伴关系的综合评价指标体系, 利用一定的工具和技术方法进行合作伙伴的评价, 把供应商中最有优势和潜力的作为长期的合作伙伴。及时有效地发现采购作业中的问题, 制订改善措施和解决方案, 确保采购目标的实现和绩效的提升。

优化采购模式。优化采购模式可以提高采购效率、降低采购成本, 公开采购过程, 促进采购管理定量化、科学化。

联合采购模式。采购组织同时联合多个企业实施采购, 全面掌握多个企业的需求情况, 与供应商签订统一合同, 大批量订购, 充分利用规模优势, 提高议价能力, 从而大大降低采购成本。

信息化采购模式。电子商务的产生使传统的采购模式发生了根本性的变革, 采购部门可以充分利用现代电子商务交易平台和互联网技术以及传统工业资源, 在全球范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。这种采购制度与模式的变化, 充分发挥了现代物流、信息流的功用, 使企业采购成本和库存量得以降低、采购人员和供应商数量得以减少、资金流转速度得以加快。

即时采购模式。就是在企业生产需要的时候, 再从供应商合作伙伴采购所需物资, 这种模式必须建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上, 供应商必须有能力适时地提供质量可靠的所需物料。这种模式能够达到无库存或者使库存最小化。

本地采购模式。实践证明, 物料的交货期大约有四分之一都耗费在了运输上, 长途运输必然会增加采购的成本, 有时甚至超过物料本身的价值。采用本地采购, 可以节省时间和运输成本以及降低库存。例如, 诺基亚在北京的经济技术开发区中就邀请了他们的主板、电池和机壳等主要物料供应商在开发区建厂, 基本实现了零库存。

无论采取何种采购模式, 都能促使供应商向专业化的方向发展, 提高服务水平, 还能使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为最佳合作伙伴。

目前, 中国已经成为世界工厂, 产品出口超过三千亿美元, 其中50%是外国投资企业出口的, 它们有不少已经进入国际供应链, 这既是机遇, 更是挑战。因此, 中国企业必须审时度势, 不断提高自身实力, 承担更多的供应和制造任务, 使大量的中国企业进入国际大企业的供应链中, 成为国际供应链的合作者。

参考文献

[1]杨永恒, 王永贵, 尹齐琪.浅析第三方物流的战略动机及其选择模型[J].外国经济与管理, 2003, (4) .

[2]郝聚民.第三方物流[M].四川人民出版社, 2002:09.

[3]李亚琦.供应链协同管理下的第三方物流发展策略研究[J].江苏商论, 2007, 09.

[4]陈荣秋, 马士华.生产与运作管理[M].高等教育出版社, 1999.

物流采购供应链管理语录-申明江篇3

华师经纪物流采购供应链培训师申明江

1.供应链管理本质是实现有效库存移动

2.采购管理即供应能力的管理

3.供应链优化是解决企业“库存高，成本涨，反应慢”难题的最佳途径。

4.企业战略决定供应链战略

5.供应链管理五大指导思想：系统、精益、平衡、灵活、风险

6.预测是可以做的更精确的7.零库存是手段，不是目的，真正意义的零库存是不存在的8.库存是企业“万恶之渊”说法是错误的9.库存是企业的“遮羞布”

10.ERP系统本身是是解决不了库存问题，公式，模型，系统都只是辅助工具而已

11.仓储管理与库存管理区别有三：静态与动态，信息与实物，效率与效益的区别

12.周转率不是越高越好

13.做采购就是做人

14.物流管理是供应链中的战略管理

15.供应链管理绩效一切得用数据说话

16.采购人员把自己看的比供应商高级，迟早会付出代价

17.采购谈判实质是一个权力较量，筹码交换的过程

18．谈判只是实现采购目标的一个工具而已

19.物料管理，没有“可能、大概、或许”说法

20.供应商质量管理思想：预防重于控制，控制重要检测

21.库存是天使，它可以让一切都显得那么美丽，能够遮掩供应链上的一切不足库存是魔鬼，是隐藏的魔鬼，一旦有一天被释放出来，它就有足够的力量将你吞噬！控制库存，就是在天使和魔鬼之间游走，控制的好，你就是上帝，否则，撒旦就在前方。22.库存是供应链管理的粘合剂

申明江关键词：

供应链管理优化培训咨询

物流与供应链管理

采购与供应链管理

采购与供应管理

供应商谈判技能培训

物流管理培训

采购质量管理

采购计划管理

采购合同风险防控

采购成本与供应商管理

供应商价格分析与成本控制

物流与供应链金融

高效仓储/配送中心管理策略培训

仓储管理与库存控制

物流采购与供应链管理实训报告篇4

物流吗，说实话，要是企业物流还行，第三方的话，就什么也没有了，只能让你懂的一些基本程序，比如和海运和铁运，国内第三方物流根本就不规范，物流现阶段国内就是运输！别的很少吗，说白了，学了基本上也就是个文凭，顶多让你对物流有个理解，但真到运用上用的很少的。我本身就是学物流的，自己还可了个配货站，也能叫物流，采购吗，这个我不太懂，我想学习的话应该有用，因为这东西在国内相对成熟的多，所以，我想，最好还是学采购吧，物流自己买几本书，和上学也没什么大的区别，除非比较好的院校，还有点物流软件方面的操作什么的，有点用处，仅供参考！

就目前中国对这两方面的认可度来说，中国人力资源部对物流师有健全的考核及评价制度，目前采购师方面的认可程度还差些。所以你看你们公司及你个人对职业认证的关注程度吧

采购与供应链案例报告范例篇5

第一章采购与货源决策

1.采购的定义：采购是在了解企业生产经营物资需求的基础上，寻找和选择合适的供应商，并对价格和服务等相关条款进行谈判和实施，以确保需求满足的活动过程，采购过程伴随着商品所有权的转移，同时伴有物流、信息流和资金流的运动，采购与产品的生产和销售过程密切相关。（P3）

2.采购原则:1)质量第一原则2)价格合理原则3)程序科学原则4)信誉最佳原则5)集中采购原则(P4)3.采购对运营管理的影响：1)采购可以降低运营成本2)采购可以优化供应链(P4-5)第三章采购流程分析

1．采购决策的定义：是指采购部门根据企业采购目标的要求，提出各种可行方案，然后对方案进行评价和比较，并按一定标准对可行方案进行选择并加以实施和执行的管理过程。（P55）

2．采购决策的作用：1）优化采购活动2）实现准时化采购3）提高经济效益（P55）

3．采购流程：（1）确认需求（2）确定规格（描述需求）（3）货源决策（自制或外包）（4）供应市场分析（5）确定供应商（6）评估供应商（7）选择供应商（招标、谈判）（8）订货准备（9）收验货（10）付款（11）记录维护（P56-P60）第四章采购管理

1．采购管理的目标： 1）成本目标2）效益目标（P78-79）

2．采购管理的过程：1）采购计划编制2）询价计划编制3）询价4）供应商选择5）合同管理6）合同收尾（P79-80）第五章采购绩效管理

1．采购绩效评定：要控制采购过程必须制订采购绩效的衡量标准。对采购流程和结果进行绩效考核能给企业带来如下好处：1）采购绩效衡量标准为修订或重新制定采购决策奠定了基础2）采购绩效衡量支持有效沟通3）提供采购绩效反馈4）激励和指导采购行为5）采购绩效评估的战略调整作用。定期评价采购绩效可以节省费用，增加利润。（P113-114）2．采购绩效标准：1）KPI指标-采购计划完成率、物资成套采购完成率、采购物资质量合格率、物资采购料价差异率、采购资金周转率、物资采购费用率2）采购绩效衡量体系-基于效率导向的采购绩效衡量体系、基于实效导向的采购绩效衡量体系、基于综合目标的采购绩效衡量体系（P114-115）

3．采购绩效评估：采购绩效评估是通过对采购工作进行全面、系统地评价与对比，以评定采购整体水平的过程，可通过自我评估、内部评审、管理评审等方式进行。（P117）

4．采购绩效评估基本要求：1）企业或采购主管必须具备对采购人员或采购部门工作绩效进行评估的能力2）采购绩效评估必须持续进行，而且要定期审核目标达成情况3）必须从企业整体目标的观点出发来进行采购绩效评估。（P117）5．采购绩效评估的目的：1）确保采购目标实现2）提高绩效改进依据3）作为绩效奖惩参考4）人员调整参数5）优化部门协作6）提高人员士气（P117-118）

6.采购绩效评估人员：1）采购主管2）会计以及财务部门3）工程部门和生产主管部门4）供应商5）外界专家和管理顾问（P118）

7．采购绩效评估方式：采购人员的绩效评估方式可以根据企业自身的特点而定。可以采取360的全方位绩效评估模式，也可以采购普通的自上而下的绩效评估，或者选用要求比较高的平衡记分卡绩效管理方式等。（P119）

8．采购绩效改进：提升采购绩效的一种方法是基准化。基准化的核心是比较和基于提高目的的学习。基准化的关键是从外部搜集信息帮助企业提升自己，通过比较和理解其他公司的实践经验来学习如何提升自己的水平。基准化并非只针对竞争对手，其涵盖类型包括：战略基准化，将本企业的市场战略和其他企业的市场战略进行比较；运营过程基准。

化，注重职能活动的各个方面，以发现取得最佳绩效的方法；支持性活动的基准化，公司内部的支持性部门通过与外部供应商提供同样的支持性活动或是服务的比较而分析自身的成本效用。（P119）9．运用基准化的前提条件：1）结构条件2）文化条件3）技能条件（P119）10.基准化的全过程：1）计划2）分析3）整合4）实施5）成熟（P119-120）第七章采购与供应链管理

1．采购的特征：1）基于系统协作，追求供应链价值最大化2）基于流程优化角度，实现供求双方的无缝连接3）基于订单驱动，力求信息共享（P173-174）

2.采购的作用：1）充当低成本供求关系的媒介2）充当战略联盟关系的媒介3）充当信息沟通的媒介4）充当企业内部与企业之间沟通交流的媒介(P174-175)第八章供应链环境下的供应商选择与管理

1.供应商评价和选择：供应商的评价与选择包括建立采购工作小组、采购与供应市场调查、确定采购与供应目标、制定采购与供应战略、确定采购与供应计划（包括供应商评价原则与标准、评价与选择方法等）、供应商的最终选择（P201-PP204）

2．供应链环境下的供应商管理：供应链环境下的供应商管理是一项系统工作，需要从业务流程优化、组织结构升级和文化对接等多方面着手。1）制定有效的合作目标和要求2）根据供应链管理的要求，优化组织结构3）构建和实施信息共享机制，实现信息的快速、高效流动4）与供应商互动，使其参与产品的研发和生产过程5）进行文化交流，实现文化的有效对接6）设计供应商综合评价指标，构建合理而有效地激励机制7）加强合作实现嵌入发展，以便进行有效的沟通和交流（P205-207）

第九章供应链环境下的分销商选择与管理

1.供应链环境下的分销商及作用：1）分销商是信息搜集中心2）分销商是预警中心3）分销商是服务中心4）分销商是物流、商流、信息流和资金流转移的重要环节（P222-P223）

2.供应链环境下的分销商选择目标：选择分销商的前提是要首先明确选择分销商要达到的目标，这些目标必须与企业整体的长期目标、规划及战略相适应，要为企业提高核心能力和市场竞争优势服务。合理的分销商选择目标可为分销商评价提供科学的依据。在供应链管理环境下选择分销商就是要通过与分销商的分工合作，实现信息流和资金流的反馈，从而提高整体竞争力。（P223）

3．确定分销商选择原则：1）覆盖目标市场原则2）分工合作原则3）旗舰形象原则4）愿景一致原则（P223-224）4．分销商的选择标准：1）分销力2）长期合作愿景与潜力3）地理区位4）分销经验5)规模实力6）经营管理水平7）信息流与资金流（P224-225）

第十一章采购与供应链管理对企业的影响

1．采购与供应链管理对企业战略的影响：1）信息技术的发展使得采购与供应链战略成为企业战略的核心部分2）高效的采购与供应链是企业战略实现的关键所在3）采购与供应链管理的构成要素是企业战略实现的基础（P273-274）2．采购与供应链管理对企业组织的影响：采购与供应链管理对企业组织的影响主要从对组织结构要求（具体要求如下：企业组织机构要求实现与外界的有效对接、企业组织结构要具备高度集成的能力、企业组织要具备对顾客需求或市场需求的快速响应能力、企业组织结构要建立在发达的信息技术之上、企业组织要基于顾客需求或市场导向）组织结构调整和优化的考虑要素（组织结构包括分工与专业化、部门化与无边界化、指挥链与反馈链、管理幅度与层级、集权与分权5对要素）可供选择的组织结构模式（基于任务和过程的跨职能工作团体形式、扁平化组织形式、柔性化学习

型组织结构、网络化企业组织结构、虚拟化企业组织结构）三个方面

3．采购与供应链管理和企业绩效：1）降低供应链的整体库存成本和缺货损失2）减少流通费用3）提高整体服务质量，扩大市场占有率4）生产规模效应和管理效益，提高供应链中各企业的竞争力5）实现信息资源共享，降低系统交易成本（P278-279|）案例分析报告的写作：

格式：（一般都是以案例分析形式作报告）1.前言：

摘要/什么企业/供应链/主要问题/解决方案 2.背景分析：（现状描述，以序号分别列出来）（1）根据案例的情况

（2）产品分析/供应链类型/市场环境分析/企业战略分析/供应链结构/SCOR模型/供应链绩效/ABC分析…… 3.识别问题并要点分析：（1）现状中存在的问题是什么

（2）对问题进行分析（例如质量、管理）（3）得出结论：问题的根本原因是什么 4.改进建议与方案：（1）针对提出的问题（2）改进建议/方案/措施……

（3）必要时对建议或方案进行评估与评价 5.结语

案例分析报告其实是对知识的总体理解的考查，以上五个步骤都要在报告中体现出来，每个步骤都会有每一步骤的分值。

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。

a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等

b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。

W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：

①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。

⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。

⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。

⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。2.现状描述（要求描述精确）

a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】

b．结合具体的分析工具，需要对所使用的理论分析工具进行阐述。

具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析 A．宏观环境

PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境 B．中观环境

a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁

b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境

SWOT分析优势劣势机遇挑战

微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。

二．供应链结构分析

D．David Taylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始，通过生产制造环节和分销配送环节，直到最终用户手中的物流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。

E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、制造、交货是供应链的执行过程，而计划则发挥着整体协调和控制作用。

三．供应链绩效分析

传统的考核财务指标、平衡计分卡体系、考核与客户的关系、客户的价值与发展、企业内部流程优化、企业的员工学习与成长

四．常用备选方案 80/20分析法 ABC分析法供应象限图法 2.1商业环境分析

W公司所属的8个瓶装厂在运作上基本相同，具体的营销策略有所差异。根据行政区域划分，各瓶装厂只负责所管辖地区的销售，在自己的管辖区内设立分公司、营业所或配送中心的仓库，根据客户订单再从仓库把产品送到客户手中。各分仓库都必须保存一定的产品库存为当地的客户提供24小时的送货服务，这种服务承诺在整个集团公司是统一的。{可以用swot分析来分析一下当前的公司情况。} 2.2采购职能和地位分析

各瓶装厂都实行了集中采购，所有生产用的原材料、辅助材料、进行促销活动的市场用品、办公用品和材料以及生产线的备品、备件都是由采购部门负责进行采购的。采购的主要原材料都在国内进行，需要从集团公司提供的供应商中选择供应商，有一套非常严密的质量认证体系。但各瓶装厂可以按照指引采购，自行决定采购的厂商和数量。对于价格不断上涨的原材料采购，与其他企业实行联合采购，积极寻找可以替代的原材料以降低陈本。2.3供应链结构分析

集团公司开展了需求和营运计划D&OP项目，每个瓶装厂的整个项目以一个核心功能性小组（D&OP小组）来组织物流活动。D&OP小组的工作重点是销售预测、库存控制、生产计划与产品调拨计划。公司的采购实行集中采购，采购部门还要对供应商进行评估，对其产品质量，配送是否及时，售后服务的质量、培训援助的情况等方面表现进行打分，得到供应商绩效的综合分数，再依据这个分数调整采购的比例。生产部门按照D&OP制定的生产计划组织生产，对生产过程进行控制。交货方面，各瓶装厂的成品运输分为产品调拨和市内配送。把从厂房仓库向各分公司或营业所调拨产

品以及向各分公司或营业所所辖地区经销商直发产品定义为长途运输，全部使用第三方运输采用公路运输。从仓库送货物到分公司或营业所所辖客户被定义为市内配送。主要使用自有车辆用于市内配送，在运力不足时外租车辆补充运力。（运用的是SCOR模型分析）2.4供应链绩效分析

目前各瓶装厂都有自己的考核体系，但指标的设定不太合理，有的部门指标太多，有的指标并非考核部门的主要业务，同时各瓶装厂对某些考核内容相同的指标的定义、解释和计算方法也不一样，这样就无法进行有效的对比。可以进行一个标杆管理，在8个瓶装厂之间进行对比，让每家瓶装厂的老总对自己在集团中所处的位置的了解。3.识别问题及具体分析 a 问题的成因

b 问题的分析（为什么这个因素会导致这样的结果）

问题的识别方法包括绩效评估矩阵、相对绩效矩阵、流程图分析法、原因--效果图等

①．销售量增长而利润不涨反跌。市场不断发展可替代产品不断出现，市场的激烈竞争，公司在产品价格上不得不向下调整，因此在销量增长的情况下，销售收入却没有得到同比例的增长。产品的服务，及时性、多样化、产品可得性都增加了公司库存管理和送货方面的运作成本。淡季的库存积压过期和旺季的缺货情况增加了坏账损失和增加了运输成本。

②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。预测的基础是根据历史销量，配合市场的情况和业务判断来进行进销售预测，需要清楚影响需求的因素，如产品处的生命周期阶段、内部或外部的竞争因素等很多主观的因素，各厂实施D&OP的进度不太一致，导致预测的数据精度不高。库存数据不是最新的，特别是一些营业所或配送中心不能及时向瓶装厂报送库存数据，导致库存的数据准确性也较差。

③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。原材料价格波动不断上涨，寻找替代品代替价格逐年上涨的原材料。

④．供应商供货不稳定。对于采购量的分配未按安全比例分配，对某供应商给予85%的采购量，没有考虑到供应不能及时的风险。

⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。ZJ公司虽然最后承受了赔偿的责任，但是会将M7公司与ZJ的关系变得僵硬，不利于后面的继续互利互信的合作。从长久发展来讲，是不利于M7公司的。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。

⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。D&OP制定的生产计划经常改变，使得产品线的生产率降低。

⑦．运输成本的上升。按照业务员的经验和当时的情况而定，行驶的路线不能固定化，不能合理计算最优路线，无法控制车辆的线路安排与制定装载计划。

⑧．绩效考核无法进行有效对比。指标设定不合理，各瓶装厂对某些考核的内容相同的指标的定义，解释和计算方法也不一样。

4.结论

明确案例中所属问题产生的各种原因，并从中找出重要原因和根本原因。

根本原因在于需要有一个考核体系对各个瓶装厂的供应链运作情况进行考核，对于企业的采购方式，供应商的选择，组织形式都要进一步合理化，同时降低库存水平、降低成本。5.建议

a 提出改进方案（针对案例分析的上述问题）

b 对改进的方案进行评估，并评估预算的收益（如果案例中提供数据，需要进行必要的数据分析）

改进措施：

①运用移动平均法、指数平滑法、季节指数法等时间模型加以对需求因素的分析，用一套新的计划排产系统，提高销售预测精度。

②加强库存控制管理。对产品实施ABC分类法，不同的产品制定不同的库存控制策略。确定客户服务的系数，提高服务水平。确定安全库存，降低库存水平。

③采用联合采购方式来降低陈本，积极寻找替代品来降低生产成本。

④对供应商进行评估，对于不合格的供应商提出意见或者降低采购量，对于屡教不改的供应商限制采购。

⑤与重要的供应商建立合作伙伴关系，合作把联系双方的问题一起着手解决，才能长久共存。

⑥提高销售预测的精度和库存数据的准确性，制定详细而准确的生产计划组织生产。提高产品生产线的利用率。⑦制定车辆的线路安排与制定装载计划，控制车辆的成本，主要在可变成本方面着手，优化线路安排，可以减少燃油费用和过桥过路费用，提高运输运能。可以学习长途运输，将市内配送交给第三方物流，降低管理成本。

⑧实施标杆管理，不仅在绩效方面，还要在成本方面，在8个厂之间进行标杆管理。促使各厂互相学习和比较。总结

物流采购与供应链管理实训报告篇6

一、前言

国美电器是我国最大的家电零售连锁企业，是我国企业500强之一，其秉承“薄利多销，服务当先”的经营理念，得到了广大消费者的青睐。目前，国美电器存在盈利环节，信息系统，物流配送，供应链交互信息管理，组织结构，供应商管理，采购模式等问题，阻碍其进一步发展，迫切需要得到改善。为此，本文对国美电器采购与供应链进行剖析，发现问题，探究原因，进而提出相关建议。

二、现况描述

（一）商业环境分析

借助“五力模型”对国美电器进行分析

1、因其实行“坚持零售，薄利多销”的经营策略，对供应商采取的是大订单，尽可能的压低价格的方式，这样对普通产品有效，但对于紧俏电子产品和高科技电子产品，供应商不会太多让价，没有价格优势。

2、顾客对于电子产品的淘汰和更新较快，购买方式和商品选择空间很大，因此对于价格很敏感，货比三家，价比三家，议价能力越来越强。

3、由于零售业准入门槛低，越来越多的企业加入，以及其他大型电子零售商的不断提升，大打价格战、服务战，行业竞争愈来愈激烈。

4、随着信息技术的不断发展，网购和电子商务飞速普及，人们已经更多的采取网购方式来选购商品，成为实体购物的替代品。

5、一些大型超市和连锁卖场，悄然进军家电零售行业，将来会有更多的类似的商场超市进入。

（二）供应链结构分析

从供应链角度来看，国美供应链可分为采购、配送、销售三部分，其中核心部分即核心竞争力是销售。

1、其创建了“承诺经销”的新型供销模式，以大规模集中采购方式来降低采购成本，支撑销售，保障利润。

2、建立了强有力的物流配送体系，从各区大型配送中心，通过各门店的物流专车，配送至各门店，还配备了自己的送货队伍，将商品直接送达至消费者手中。

3、营销上坚持薄利多销，服务当先，低价入市，在竞争激烈的家电市场铸造了卓越的品牌形象。

（三）供应链绩效分析

其供应链优势明显，能够将采购价格压至很低，保证其价格优势，配送及时，保证货品的库存，销售中能够薄利多销，吸引顾客。但也存在很多不足，与供应商没有建立起良好的信息共享和沟通，一味的通过大批量采购，压低成本，没有形成长远的目标和合作机制，产品库存量大，加大了企业的仓储压力和成本，物流信息系统不能完善，不能充分发挥作用，网上商城作用不明显，没有形成有效地盈利模块。

三、发现与识别问题

根据绩效评估矩阵和相对绩效矩阵，对于国美电器，主要存在以下问题：

1、盈利环节存在隐患。目前，国美的合理毛利率仅为8.63%，远低于国外同行，对供应商收费的合理性遭到质疑，不合理收入占利润总额70%以上，过分依赖非常规方式获得主要利润。

2、信息共享系统尚未完善。未建立起行之有效的信息共享系统，不能参与到供应商的生产计划和产品设计等上游生产环节，虽然也开始通过与供应商数据共享销售信息来参与生产，但还是在初步阶段，需要进一步完善。

3、物流配送系统不够强大。国美的物流配送系统在信息化方面不完善，仍采用数据传输和电话通信，且不是每一个员工都可以访问配送中心得到实时信息，在储存包装发运的协调工作和管理员工的效率上有待继续提高。

4、供应链交互信息管理运作绩效低。信息集成技术水平不高，速度慢，不能实时监控，在库存管理补货系统、订货领域还需建立先进的信息系统代替人工。

5、网上商城作用未能发挥。国美各地网站对网上购物消费者承诺不一，管理水平参差不齐，配送中经常出现误时，付款安全性不高，退货方面有很多限制。

6、供应商关系单一。仅与供应商之间存在供应关系，没有与供应商信息共享，参与生产和上游环节，且只一味采取大批量、低价格方式，没有建立起战略合作伙伴关系。

7、组织结构有待进一步优化。现行事业部制，管理体系不够灵活，在临时采购和突击式采购时，不能有效发挥采购的优势，人员众多，不利于管理。

8、采购模式亟待提升。模式单一，采取统一采购和招标采购模式，有待升级。

四、分析问题原因

1、其盈利环节隐患的原因在于对低价格销售的依赖，没有开发新的盈利方式和环节。

2、信息系统未能充分利用，发展策略不周全，没有得到深层次的开发。

3、配送系统信息化水平没有得到进一步完善，人员素质和系统水平不高。

4、信息化改造刚刚起步，还不够完善，没有数据库支撑，部分领域还是人工运作。

5、网上商城管理水平不高，公司发展战略没有侧重网购方面，重视程度不够。

6、供应商管理上没有制定长远计划，缺乏建立供应商合作机制。

7、公司结构组织上，由于长时间以来根深蒂固，没有看到公司管理体制带来的制约。

8、采购理念没有更新，全球化采购意识不够。

五、提出解决方案

1、优化盈利模式。开发新的项目，加深后续服务盈利，降低运营成本，在其他方面提高企业利润，减少对不合理收入在利润的比例。

2、完善信息系统。引入先进的技术手段，深入完善与供应商的信息共享系统。

3、加强物流配送系统管理。改善数据传输和通信手段，使员工能实时了解产品库存水平，并加强配送中心在储存包装发运方面的协调工作和管理员工效率。

4、提高供应链交互信息管理运作绩效。进一步完善信息化改造和ERP系统，提高信息集成技术水平，在库存管理补货系统订货领域用信息技术代替人工劳动。

5、完善电子商务应用系统。及时更新产品价格，采取付款承诺，加强服务，保障顾客交付货款的安全性，提高国美网上商城的影响力。

6、改善与供应商和合作伙伴关系。建立信息共享系统，消除影响与供应商沟通的障碍，深入了解与开展合作，达成战略合作伙伴关系，使供应商了解需求，提高商品流通速度，降低成本。

7、优化组织结构。实行矩阵制组织结构，灵活机动，提高效率，在管理方面内部提升。

8、提升采购模式。学习先进的采购知识，实现全球化、一体化采购，降低成本，增加利润。

物流运作管理实训实习报告篇7

实习报告一：医药物流企业讲座与参观心得时间：2014年7月3日

地点：北京科园信海医药经营有限公司

公司简介：北京科园信海医药经营有限公司成立于1999年，注册资金：33307万元人民币，是一家集医院药品销售、跨区域商业分销、疫苗分销、医疗耗材及器械分销、零售及患者服务、进口保税、IT解决方案、第三方物流于一体的大型综合服务性医药经营企业。2010年底，公司正式成为上海医药集团旗下子公司。公司的业务体系包括药品分销、医院销售、疫苗销售、冷链运营及食品销售等五大块。

参观心得：实习之初，我们首先深入了解了医药物流的相关理念。医药物流就是指：依托一定的物流设备、技术和物流管理信息系统，有效整合营销渠道上下游资源，通过优化药品供销配运环节中的验收、存储、分拣、配送等作业过程，提高订单处理能力，降低货物分拣差错，缩短库存及配送时间，减少物流成本，提高服务水平和资金使用效益，实现的自动化、信息化和效益化。

目前我国医药物流业最大的特点就是：尚处在供应链单一环节优化的阶段。我国的医药物流起步较晚，大多数已经上马或即将上马的医药物流项目还停留在企业内部进、销、存业务整合、流程优化的阶段，很少涉及到对上游药品生产厂、供应商和下游药品批发零售企业、医院的整合，从而无法根本性地解决重复运输、牛鞭效应、库存积压等现象，导致供应链效率低下，药品配送成本增加，药价抬高等一系列不合理综合症。未来我国医药物流行业有两个显著的趋势：一是物流整合上升到企业战略管理高度；二是物流服务与主营业务分开，实行专业化管理。

医药物流作为一个复杂的系统工程，决不是一蹴而就的。

首先它取决于先进的信息、网络系统。在传统企业内，由于信息化管理的要求，还需对之进行企业内流程再造以及组织结构创新，因为信息化追求的是整体最优，而非局部最优。其次它还受到社会公共基础设施、政策法规等宏观因素的制约，也有赖于企业人才、资金、管理等微观因素的支持。因而需要医药行业端正观念，从传统的“运输加仓储”思维模式中解放出来，深刻理解物流运作的内涵及面临的潜在问题，实施战略性物流系统。

实施积极的医药物流发展政策要发展中国医药物流，必须首先从宏观上建设与培育医药物流市场，并使这一市场逐步规范化、法制化。为此，应着力于打破地方保护主义，使医药物流市场在竞争环境中形成，同时政府应出台相应的法律进行保护，出台医药物流的发展政策。

根据药品管理法制订医药物流各项实施细则，堵塞药品在流通过程中的管理漏洞，进一步提高宏观调控能力。医药市场必须是一个有序、有效的市场，而无序的、无效的竞争，都将影响医药市场的规范经营。

中国医药工业经过近几十年的发展，发展速度快于全球平均水平，也高于全国工业平均增长速度。医药工业迅速增长使医药物流业也得到了快速发展。在市场需求的引导和国家政策的支持下，一批有实力的国有或民营医药企业大力发展医药物流和电子商务。此外，第三方医药物流在中国的市场渗透处于一个较低水平，但随着大量资金开始活跃在医药物流领域里，提供专业物流服务的第三方物流必然成为一个新的经济增长点。

随着中国经济的快速发展，人民生活水平的提高，基本医疗保险制度的实行，以及药品分类管理的推行，人们对医药的需求将不断增加，医药零售业和医药物流业也得到了快速发展。截至2008年年底，我国有医药物流企业13000家，行业呈现多、小、散、乱的格局。国药、上药、九州通这三家医药物流企业目前行业排名前三，但在整个行业的份额不到20%。

在医改的背景下，自2009年年底以来，医药物流行业的整合不断提速。国内的医药物流巨头们纷纷在各地新建医药物流中心，或实施大手笔的兼并收购。国内的医药物流行业目前还处于扩大规模的外延式发展阶段，只有尽快进入到以技术和管理为抓手的内涵式发展阶段，医药物流行业才能持续健康发展。

通过科园信海，我们了解到作为一家医药经营企业，在追求回馈社会高质量、高品质的医疗增值服务之外，还承担起了更多的社会责任。捐资助学、扶弱济困，尤其在自然灾害和公共卫生危机发生时，慷慨解囊、积极捐助、奉献爱心，并成为军队和地方政府得力的药材储备保障单位。

医药物流企业应续秉承诚信、责任、创新、共赢的核心价值观，不断提升在行业内的核心竞争力，奋力拼搏，向着医药流通领域，产品经销、供应商合作、客户服务最优秀的企业；向着行业效率最佳及引领创新领导者的宏伟目标迈进。

实习报告二：货代物流园区参观实习心得时间：2014年7月12日

地点：北京力合惠天货运代理有限公司

公司简介：北京力合惠天货运代理有限公司(B.L.H Global Cargo Co., Ltd.）是由商务部和民航总局批准的一级国际货运代理企业，国内主要开展仓储配送，汽车运输（零担、整车均有）、铁路运输、快递业务；国际上主要侧重空运、海运进出口和保税业务。力合惠天货运有着多年成功经验，一直以客户为中心，关注客户需求追求巅峰服务，具有绝对优势的运输价格，以迅捷的运输网络和完善的管理制度立足于货运业，力争在生产商、代理商、销售商之间架设一条畅通的金色桥梁。

力合惠天货运代理有限公司位于斯派特物流园区内，北京斯派特物流有限公司是集办公,生活,仓储为一体的大型综合性物流地产公司,它西临京密路,东临首都机场，南邻天竺保税区是周边物流运输的必经之路,处于顺义临空产业基地的核心地带。与首都国际机场仅有百米之遥。地理位置优越,道路通畅.总占地面积150余亩,其中仅仓储面积占5万平方米,办公楼面积为5000平方米，设施完备,环境优雅.水、电、通讯、监控、网络、供暖一应俱全.公司引进全方位的安全防火系统并配有先进的电视监控系统及24时保安巡逻,为入住客户提供安全、便利、舒适的经营环境。

参观心得：我们参观了北京力合惠天货运代理有限公司在斯派特物流园区的一个仓库及其办公室，仓库所储藏的是德国进口整体橱柜。通过对企业的实习，对物流企业、生产企业物流部门有一个概括性的了解，增进对物流技术装备、基础设施等的感性认识，加深对物流作业各种管理方式的理解，能直观地了解企业物流管理运作流程和方法，进一步熟悉物流管理的具体工作内容，培养实际工作能力，做到理论与实践相结合。同时，开拓视野，了解社会，锻炼独立工作能力，增强团体意识，增强社交能力，为今后的专业学习打下良好的基础。

现在仓库存在如下问题:仓库没有进行区域划分；部分物料上面没有物料标识卡,无法做到出入库及时加减数量,当然没有准确的库存了；物料散放在地面上很少物料占有很大仓库面积,几个纸箱占了好几平方.如PPR管散放在地面上；相同的物料没有摆放在同一位置,造成点数困难,找物料困难,风机支架三四处都有；

物料行之间没有通道,造成有些物料拉不出来,同时地方空出来了没有办法将新来的物料拿进去.不方便物料的运转等。

建议公司建立一个现代化管理的仓库,就算是以后公司大了订单多,我们的仓库依然能正常运作不乱,仓库也还要空间来放物料。

根据物料对仓库进行合理的划分区域，制作货架来增加仓库空间，同时也能方便物料流转。

成品仓也要建立相应的物料卡，到仓库一看物料卡就知道有多少库存了，水箱也应做进出账本。

实习报告三：联想集团供应链讲座心得时间：2014年7月27日地点：北京交通大学思源东楼302 企业简介：联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。

从一间小平房里起家、仅有11个人的联想集团，目前拥有员工10,000余人；在北京、上海、成都、西安、沈阳、深圳等地设有地区总部，在全国各地建有数千家代理分销网点；在欧洲、美洲、亚太设有海外平台；1999年实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑125.8万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一；联想集团是国家120家试点大型企业集团之一，国家技术创新试点企业集团之一，成为国内最具影响力的高科技公司。

听讲心得：在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了“打破应用甁颈，促进信息产业发展”的口号。1998年，联想与中国科学院计算技术研究所共建联想中央研究院，加大前瞻性技术研究；并通过进军软件产业，提高技术附加值；联想集团提出了面向INTERNET的新战略，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务，为发展二十一世纪联想科研开发新体制做充分的准备。目前，联想拥有已经申请和正在申请的上百项技术和产品的国家专利，开发出包括奔月商用电脑和天禧家用电脑在内的多个系列、一百余种型号的个人电脑产品，以及自有品牌激光打印机、MODEM和其他网络产品，基于LOGOEASY和SECURITYEASY等多项EASY技术的主板产品，基于ACE和POWERLINK技术的集成解决方案，联想还在积极研制开发满足家庭和个人需求的消费类信息产品，1998年，中国第一台中文掌上电脑诞生在联想。

多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。

发展现代高科技是中国面向二十一世纪的必然趋势，为了更好地将先进技术服务于中国信息产业的发展，联想集团将在推进国民经济信息化建设的进程中发挥更加重要的作用。

联想集团成立于1984年，新联想由联想及原IBM个人电脑事业部所组成，是一家极富创新性的国际化的科技公司，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的供应链是系统分立的，谁都知道，改造一个旧世界往往比建立一个新世界更加复杂和痛苦。联想对此的感触恐怕格外的深。

因此，联想的海外业务目前仍使用IBM早年自己开发的系统，原IBMPC的IT系统无法单独从整个IBM的系统中分离出来。由于IBM的产品线非常长，除了PC，还有大型机、服务器等产品，其供应链并不是专门为PC设计的，成本高且效率低，无法适应PC产品的激烈市场竞争对于效率和成本的需要。

系统的分而治之给联想造成的额外成本是巨大的。两个系统之间的差距有几组数据可以反映：比如市场上有新的CPU产品推出，联想要发布一个新型号或新配置，在联想国际的系统里要花4至5星期才能完成，而在联想中国的系统里，仅仅需要两小时；对供应链中核心的资源需求计划，国际的系统只能一周调整一次，而联想中国则是一天两次；在原IBMPC的系统，客户退货的信息通过IT系统反馈到后端，往往是在一两周之后。而且分布在欧美高成本地区的供应链资源（人员、工厂等）的成本比联想高很多。

联想集团的供应链讲求内部协同，联想CEO阿梅里奥曾对新联想的全球供应链系统提出两项要求，一是达到供需平衡，二是达到成本最低。供应链的优化存在“木桶理论”效应，不能有短板，其效率提升对企业每一个环节精准性的要求都很高，一定要得到企业方方面面环环相扣的支持与配合才能实现良好的运转状态，哪一个环节做不好，都会影响整个系统的效率。原IBMPC是一个单纯的“产品驱动”型部门，联想的业务模式则是以“产品＋销售模式”为驱动。这两种模式下，供应链在公司里的角色定位是一个服务型部门，在协同前后端的权限上有限，供应链部门没有能力去要求销售端怎么做，只有一些建议权。经过多年的业务沉淀，联想国际业务的流程过于复杂和繁琐，在前后端不协同的情况下，可能的后果便是由于销售预测不准导致的产能不均衡。2005年10月，在完成对IBMPC业务收购交易半年后，联想宣布提前半年完成第一阶段“以稳定为要”的整合，独立运行半年的联想中国和联想国际进行了全面、深度的组织和业务整合。新联想的业务覆盖100多个国家和地区，全球物流网络效率的提升颇为重要。全球物流团队为联想全球原材料及产成品的运输、进出口贸易、分拨及配送提供支持。整合一年后，全球物流部门通过组织和流程重组，以及与物流合作伙伴战略合作关系的建立，极大地缩短和稳定了物流发货到交付的周期，使得物流成本下降超过15％，通过运输质量控制使货物丢失/货损降低了50％。供应链网络优化是新联想供应链实现效率提升和成本控制的必要条件，在供应链战略部门的领导下，新联想充分考虑贸易环境、税收、客户需求分布、运作成本等因素，已经完成了新的网络设计，并逐步开始实施。据悉，实施完成后，联想将在中国、美国和欧洲拥有三大供货中心。

联想集团的供应链充分说明了适者生存的道理。很多人将戴尔和联想的供应链作比较，但应该说，客观上很难评价哪一家公司的供应链是最好的，只有更适合的。供应链作为企业价值链中非常重要的一个环节，必须与公司战略、业务发展及业务模式相匹配。以联想的T（交易型）模式和R（关系型）模式划分标准来看，戴尔只有R模式，并很少发布新产品。戴尔的生产线都是cell生产线，每一台机台上面有一张机器的要求规格，生产线上一个操作员装一台机器。在这种生产模式下，戴尔真正强大的地方在于有一套系统可以推测将来的销售状况和成本，准确预测整条产业链上的边际空间，并通过管控上游的供货和价格水准来保证利润的最大化。比如戴尔如果对3个月后PC的价格降幅可以进行准确预测，便能在一些大的订单上做出正确判断。

在以供应链为驱动的戴尔模式下，供应链是企业价值链的最核心环节，销售端能卖什么货由供应链决定。业界流行一种说法，戴尔销售人员下单时，系统有绿灯、黄灯、红灯三种灯，下单之前，销售人员要看该产品是哪种灯：绿灯下单7天就能交货；黄灯14天能交货；红灯则需要有一定权限的销售人员才能下单，即使下了还不一定能按时交货，可能需要28天。

但联想在供应链上的复杂度更高。联想是一家定位于不断创新的公司，有着很长的产品线并不断发布新品，创新文化带来的产品多样化，必然给其供应链带来压力；联想必须基于多种业务模式和多种客户覆盖的前提下去设计和提升供应链，要在一个供应链平台上运行双模式；联想既有一字排开的拉动型的流水线，又有呈环形分布的推动型的cell线。联想等于是在两条供应链上作战，平衡得好，两种模式可以互补，进一步降低管理成本——当然，挑战也更大。

总结

参观实习是一次接触物流企业不可多得的机会。通过我们自己的参观，还查找各种图书资料以及到网上搜寻相关资料，使我们的的知识得以巩固和完善，并能顺利完成本篇实习报告。

知识是人类进步的阶梯，而学习知识不仅仅靠从书本上获取，而重要的是在于体验。理论知识往往过于标准化，仅仅靠掌握理论，一点实际操作经验都没有的话，事实上是没有实际效应的，现实中的事情往往是千变万化的，运用起来解决具体情况多半是教条的。无数事实证明：只有将理论知识与实践很好的结合起来，才能将知识运用到最高境界，为了学有所长，学有所用，为了将知识转化为自己所真正拥有的能力，面对充满竞争与压力的社会环境。

物流仓储与配送实训报告篇8

物流仓储与配送实训总结报告

一、实训内容

这次实训的内容主要是物流仓储和配送管理的基本理论和简单的实践。

二、情况回顾

经过一个学期的对仓储和配送的学习，我们对仓储的定义，基本功能等各个工作流程有了一定的理论基础，为了以后能更好的适应工作和学习，学校给我们安排了为期两周的室内实训，以便我们掌握一些基本操作。两周的实训转眼间就要结束了，回顾两周的实训，我们收获不少，但也看见了自己的一些不足。这两周的实训是培养我们的实践能力，学以致用。

三、操作作业

我们到顺达物流公司进行了简单的参观，对于顺达的出入库作业和货物的储存管理等做了简单的了解。

成品、出口品在出入库时根据定单或出口装箱单出库，一定要坚持“先进先出”原则，特别在出口方面。还有出口时，装箱单上的箱号和封号要填写正确，为了做到先进先出，可再填制一张记录单用于记录每一货品每次入库的数量和同一生产日的数量,出库时根据“先进先出”进行销帐，并记录余数。货物的储存一般分为3个步骤，收货-入库-货物管理。在收货的时候，要确定收货数量，记好货物订单号,最后确定入库。货物少的商品要是没有地方摆放就摆放在地上。在确定没有任何问题以后，对商品进行编号。给货物编号是最麻烦的一步，虽然没有什么体力劳动，但是要给货物编号学要对货物的品名规格，包装单位等每一方面分的清清楚楚。随后把货架上的货物与统计单进行核对，所以核对货物是必需做的。每天出货结束以后都要对货物进行盘点，确定该日的工作也没有差错，如果发现错误应该及时纠正。

一、仓储管理在物流中的地位

从某种意义上讲，仓储管理在物流管理中占据着核心的地位。从物流的发展史可以看出，物流的研究最初是从解决“牛鞭效应”开始的，即在多环节的流通过程中，由于每个环节对于需求的预测存在误差，因此随着流通环节增加，误差被放大，库存也就越来越偏离实际的最终需求，从而带来保管成本和市场风险的提高。解决这个问题的思路，从研究合理的安全库存开始，到改变流程，建立集中的配送中心，以致到改变生产方式，实行订单生产，将静态的库存管理转变为动态的JIT配送，实现降低库存数量和周期的目的。在这个过程中，尽管仓库越来越集中，每个仓库覆盖的服务范围越来越大，仓库吞吐的物品越来越多，操作越来越复杂，但是仓储的周期越来越短，成本不断递减的趋势一直没有改变。从发达国家的统计数据来看，现代物流的发展历史就是库存成本在总物流成本中所占比重逐步降低的历史。

从许多微观案例来看，仓储管理已成为供应链管理的核心环节。这是因为仓储总是出现在物流各环节的接合部，例如采购与生产之间，生产的初加工与精加工之间，生产与销售之间，批发与零售之间，不同运输方式转换之间等等。仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现，仓储也正是解决这种不均衡性的手段。仓储环节集中了上下游流程整合的所有矛盾，仓储管理就是在实现物流流程的整合。如果借用运筹学的语言来描述仓储管理在物流中的地位，可以说就是在运输条件为约束力的情况下，寻求最优库存（包括布局）方案作为控制手段，使得物流达到总成本最低的目标。在许多具体的案例中，物流的整合、优化实际上归结为仓储的方案设计与运行控制。

传统物流与现代物流差别最大的也是体现在库存环节上。传统的仓储业是以收保管费为商业模式的，希望自己的仓库总是满满的，这种模式与物流的宗旨背道而驰。现代物流以整合流程、协调上下游为己任，静态库存越少越好，其商业模式也建立在物流总成本的考核之上。由于这两类仓储管理在商业模式上有着本质区别，但是在具体操作上如入库、出库、分拣、理货等又很难区别，所以在分析研究必须注意它们的异同之处，这些异同也会体现在信息系统的结构上。

二、仓储管理的主要内容

仓储管理的内容应该包括三个部分：仓储系统的布局设计、库存最优控制、仓储作业操作。这是三个层面的问题，彼此又有联系。

仓储系统布局是顶层设计，也是供应链设计的核心。就是要把一个复杂纷乱的物流系统通过枢纽的布局设计改造成为“干线运输+区域配送”的模式，枢纽就是以仓库为基地的配送中心。在相应的信息系统设计中，表现为“联库管理”的模式，分为集中式、分布式和混合式三类，其中配送中心的选择和设计是整个系统布局的关键。这部分内容通常并不包含在仓储信息系统WMS之中，但是对于布局设计变化的适应性、通用性也会成为客户选择WMS的一个重要依据。

库存的最优控制部分是确定仓库的商业模式的，即要（根据上一层设计的要求）确定本仓库的管理目标和管理模式，如果是供应链上的一个执行环节，是成本中心，多以服务质量、运营成本为控制目标，追求合理库存甚至零库存；如果是独立核算的利润中心，则是完全不同的目标和管理模式，除了服务质量、运行成本外，更关心利润的核算，因此计费系统和客户关系管理成为其中极其重要的组成部分，因为在计费系统中固化了市场营销的战略。

仓储作业的操作是最基础的部分，也是所有WMS最具有共性的部分，正因为如此，仓储作业的操作信息化部分成为WMS与其他管理软件如进销存、ERP等相区别的标志。这部分内容不仅要根据上一层确定的控制目标和管理模式落实为操作流程，还要与众多的专用仓储设备自动控制系统相衔接，所以是技术上最复杂的部分。国产WMS与国外先进的仓储软件相比，最大的差距可能也就在这里，市场价格会相差数十倍、上百倍，也是这个原因。

三、WMS在我国的应用

仓储管理系统（WMS）是仓储管理信息化的具体形式，它在我国的应用还处于起步阶段。目前在我国市场上呈现出二元结构：以跨国公司或国内少数先进企业为代表的高端市场，其应用WMS的比例较高，系统也比较集中在国外基本成熟的主流品牌；以国内企业为代表的中低端市场，主要应用国内开发的WMS产品。下面主要结合中国物流与采购联合会征集的物流信息化优秀案例，从应用角度对国内企业的WMS概况做一个分析。

第一类是基于典型的配送中心业务的应用系统，在销售物流中如连锁超市的配送中心，在供应物流中如生产企业的零配件配送中心，都能见到这样的案例。北京医药股份有限公司的现代物流中心就是这样的一个典型。该系统的目标，一是落实国家有关医药物流的管理和控制标准GSP等，二是优化流程，提高提高效率。系统功能包括进货管理、库存管理、订单管理、拣选、复核、配送、RF终端管理、商品与货位基本信息管理等功能模块；通过网络化和数字化方式，提高库内作业控制水平和任务编排。该系统把配送时间缩短了50%，订单处理能力提高了一倍以上，还取得了显著的社会效益，成为医药物流的一个样板。此类系统多用于制造业或分销业的供应链管理中，也是WMS中最常见的一类。

第二类是以仓储作业技术的整合为主要目标的系统，解决各种自动化设备的信息系统之间整合与优化的问题。武钢第二热轧厂的生产物流信息系统即属于此类，该系统主要解决原材料库（钢坯）、半成品库（粗轧中厚板）与成品库（精轧薄板）之间的协调运行问题，否则将不能保持连续作业，不仅放空生产力，还会浪费能源。该系统的难点在于物流系统与轧钢流水线的各自动化设备系统要无缝连接，使库存成为流水线的一个流动环节，也使流水线成为库存操作的一个组成部分。各种专用设备均有自己的信息系统，WMS不仅要整合设备系统，也要整合工艺流程系统，还要融入更大范围的企业整体信息化系统中去。此类系统涉及的流程相对规范、专业化，多出现在大型ERP系统之中，成为一个重要组成部分。

第三类是以仓储业的经营决策为重点的应用系统，其鲜明的特点是具有非常灵活的计费系统、准确及时的核算系统和功能完善的客户管理系统，为仓储业经营提供决策支持信息。华润物流有限公司的润发仓库管理系统就是这样的一个案例。此类系统多用于一些提供公仓仓储服务的企业中，其流程管理、仓储作业的技术共性多、特性少，所以要求不高，适合对多数客户提供通用的服务。该公司采用了一套适合自身特点的WMS以后，减少了人工成本，提高了仓库利用率，明显增加了经济效益。

上述三类WMS只是从应用角度来做的一个简单分类。第一类WMS比较标准，但是并非所有企业就能一下子用起来。第二类是企业内部物流发展进程中经常会用到的，当生产企业或商贸企业在推进其信息化的时候，物流部分往往先从自动化开始，然后与企业的其他信息系统整合起来。第三类则是传统仓储企业向现代物流业过度的进程中经常会见到的情况。WMS的这些分类反映了我国物流 6 需求还不很成熟的现状，所以各自有其用武之地。

在这次的实训中让我又一次认识到了团结合作的力量，这次的实训可以说是问题重重，这个问题还没解决下一个问题又出来了，如果只靠一两个人的力量是不可能完成的。但是在这次实训同学们相当的团结，自己的出的结论十分愿意和其他人分享极大的提高了完成作业的效率，如果没有同学们的团结这次实训不会这麽的顺利。

这次实训我们学到了很多，同时也认识到就目前来说我还有很大的不足，不只是一点不足而是很是大的不足。如果就一个物流人来说的话我还完全不合格。作为一个大学生、作为一个物流专业的学生我们还有很长的路要走，还有很多的东西要学。

采购与供应链管理复习题篇9

一、单项选择题

1、按采购主体分类，采购可以分为(D)A.长期合同采购和短期合同采购 B.有形采购和无形采购 C.国内采购和国外采购 D.政府采购、个人采购和企业采购 *2．适用于不同生产经营活动水平的费用预算被称为（B）

A.概率预算 B.弹性预算 C.滚动预算 D.常规预算

3．在大型企业中，战略可以分为四个层次，一线管理者主要承担的是（A）

A.经营运作战略 B.职能战略 C.公司战略 D.业务战略

*4．某采购经理要为企业购买两台设备，现有四家供应商可以提供货源，但价格不同。供应商甲、乙、丙、丁的价格分别为 130 万元、110 万元、140 万元、160 万元，它们每年所消耗的维护费分别为 10 万元、20 万元、6 万元和 5 万元。假设这些设备的生命周期均为 5 年，问该经理选择的供应商为（C）

A.供应商甲B.供应商乙 C.供应商丙 D.供应商丁

5．定价是采购的重要环节，常见的竞争性报价适用于（A）A.买方没有优先考试的供应商 B.供应不能确定风险和成本 C.买方要求供应商早期参与 D.供应商需要时间开发商品

6．下列不属于 JIT 采购应用要求的为（C）

A.供应商的参与 B.信息技术应用 C.供应商组织结构 D.战略伙伴关系 *7．某电冰箱厂明年准备生产 3 万台电冰箱，需要采购 3 万台压缩机，则压缩机属于何种需求的物料(B)A.独立需求 B.相关需求 C.离散需求 D.连续需求

*8．在生产性导向的企业中，采购部门通常隶属于（D）A.总经理 B.行政副总经理C.营销副总经理 D.生产副总经理 *9．采购与供应管理对企业来说最重要的作用为（A）A.利润杠杆 B.资产收益率 C.企业竞争优势 D.营运效率

10．假如生产中使用了两批不同的原材料，此时所绘制的直方图的形状为（B）

A.陡壁型 B.双峰型 C.孤岛型 D.偏态型 11．下列不是电子采购实际运营模式的为（B）A.第三方系统 B.第四方系统 C.买方系统 D.卖方系统 12．制企业在选择供应商过程中，不重要的指标为（D）A.产品价格 B.服务 C.产品质量 D.股权结构 *13．经济订购批量公式适用的采购环境为（D）

A.季节性需求 B.市场价格变动很大 C.产品生命周期短 D.以上答案均不正确

14．当企业采购的原材料数量大，竞争激烈时，企业选择供应商可采用（C）

A.协商法 B.层次分析法 C.招标法 D.供应商走访法 *15．JIT 起源于下列哪个国家（B）A.美国 B.日本 C.德国 D.中国 16．建立战略合作关系的第一步是（A）

A.明确战略关系重要性 B.制定选择标准 C.评价合作伙伴 D.选择合作伙伴

*17．某公司每年需要购入原材料 9000 件，每件单价 10 元，假设每次订购费用为 20 元，单位年存储成本按原材料价值 10%计算，那么该原材料经济订购批量为（D）A.400 件 B.200 件 C.500 件 D.600 件 18．集中采购的主要优点为(A)A.采购方谈价能力增强 B.采购响应速度快 C.容易应付紧急需要 D.能更好地了解用户需求

19． DRP 代表的内涵为（C）

A.企业资源计划 B.物料需求计划 C.分销需求计划 D.主生产计划 20．在采购定价方法中，产品生命周期成本法最适用于（B）A.MRO B.大型设备采购 C.服务采购 D.包装材料 21．价值型谈判方法强调（D）

A.谈判对手为敌人 B.谈判对手为朋友 C.声东南西策略 D.满足利益而不是坚持立场

22、采购订单发给供应商之后，采购部门接下来应(C)A、等待验货 B、等待收货 C、进行订单跟踪和跟催 D、准备开票和支付货款

二、多项选择题（每小题 2 分，共计 10 分）23．采购与供应管理发展趋势有（BCE）

A.交易式采购 B.JIT 采购 C.电子采购 D.多货源策略 E 全球化采购] 24．供应商质量管理的策略为（ABCE）

A.供应商的持续改进 B.采购方的态度 C.供应商激励 D.扩大供应商数量 E 供应商质量论证

25．采购预算的编制方法包括（ABDE）

A.零基预算 B.概率预算 C.随机预算 D.弹性预算 E 滚动预算 26．采购绩效评估的标准为(ABE)A.历史绩效标准 B.目标绩效标准 C.G D.P 增长率 D.采购经理人指数 E 预算标准

27．采购合同按有效性分类包括(CD)

A.短期合同 B.长期合同 C.可撤销的采购合同 D.无效的采购合同 E 分期付款合同

三、简答题