中国物业管理

中国物业管理（精选8篇）

中国物业管理 篇1

随着我国经济发展和城市开发，物业管理已形成规模，其效益也越来越明显。在经济效益对地方政府而言，主要体现为：减少了大量的财政补贴，对住宅区开发企业而言，能提高物业市场竞争力，使开发企业的房产畅销，加速资金周转。同时，完善的物业管理能为开发商树立良好的企业形象，吸引更多的房地产交易商和消费者。在环境效益上，住宅区内的环境和布局、治安等与整个建设风貌融为一体，提高了房地产业的综合效益。但是，目前在物业管理的实践过程中还存在着如下问题：•

（一）物业管理架构不完善。目前，我国物业管理存在的首要问题是架构不完善，体制需进一步理顺和重新构建。其中，政府、管委会、物业管理公司责、权、利关系需要进一步明确。例如，成都市近年来已竣工的住宅小区中，房屋及物业管理有三种基本形式：一是政府房地产管理部门管理的，二是房地产开发商以企业管理的，三是产权单位自管的，这三种物业管理模式大约各占1/3。而且其中不少物业管理往往是局部的或单一的，一些物业管理单位企业忽视自身建设，把物业管理看成只是收费服务和简单生产活动，对企业发展和专业管理水平提高，一无规划，二无措施，没有明确管理目标责任制，企业既无压力也无动力，管理不计成本，年终无核算，对该建立哪些规章制度和管理标准，心中无数，照搬照抄了别人的规章制度，使这些规章制度流于形式。•

（二）配套设施运作不理想。目前，小区的投资建设与物业管理脱节，没有从物业的生产、流通与消费的全过程来通盘设计和全方位运作，配套设施运作不理想，物业管理滞后于住房消费使用。其公用设施本来已很少，商店、学校、银行、娱乐设施等本来不足，而这些商业性网点还因种种原因“名存实亡”。•

（三）维修保养不得力。小区或写字楼一旦发生故障性事件而向物业管理公司反映（诸如电梯损坏、水管泄漏、电

闸破坏、防盗门失灵、墙灰剥落等），往往不能得到及时解决。原因是物业管理公司在这些方面无能为力。他们一不具备各方面的专业知识，二无配备必要的维修队及设施，一旦接获维修投诉，只能向其他相关单位报告或申请维修，这显然不符合专业物业管理规范。•

（四）物业管理经费难以为继。物业管理和建设一样，也需要资金的投入，在物业管理中，应该贯彻“谁受益，谁投入”的原则，形成物业管理资金的源泉。但是，传统的福利住房消费观还有相当的惯性，不少住户往往把物业管理理解为无偿服务或低偿服务。这有悖于社会主义市场经济条件下住宅消费原则，也是影响物业管理工作顺利开展的一大症结所在。•

（五）物业管理法制不健全。全国性小区物业管理方面的法规很不健全，诸如物业管理体制、物业管理经费、住宅小区物业管理公司的资质审查、住宅小区的物业验收交接等关于住宅小区的物业管理中的重大问题都有待于进一步的明确规定。为此造成了物业管理很难纳入依法管理的法制轨道，实行住宅小区物业管理的规范化和标准化等缺乏法制的根本保障。•

（六）物业管理公司与社会相关方面关系不顺。物业管理公司在其经营管理服务过程中与街道、居委会、公安、交通、环保、卫生、市政、园林、教育、公用事业、商业及文化娱乐等部门都有密切关系。由于工作范围不明确，关系不协调，已成为小区物业管理中一大突出矛盾。•

（七）物业管理不到位。目前有物业管理公司不以“物业管理”为主业，而着重于多种经营，或只限于收租金和一般养护维修，而对于如何保养好建筑物的外貌、公用部位、周围环境，主动维修设备，提高物业的使用功能和经济价值则未能很好顾及，更谈不上特约服务了。•

（八）地区间发展不平衡。各个省（市、区）申报参评全国优秀管理住宅小区，不足全国小区总数的30%，参评城市不到全国城市的1%，有6个省会城市拿不出小区参评。这里

既有南北经济发展差异的客观因素，也有主管部门“重建轻管”的倾向。•

编辑本段中国物业管理业对策

笔者认为：国家应尽快出台物业管理专业性法规，规范政府、业主委员会、物业管理公司、房产开发商、居住者各自的责、权、利，以及相互之间的法律关系，进一步明确物业管理在社会主义初级阶段的地位和作用，为物业管理公司提供一个宽松、公开、公平的竞争环境，使我国物业管理向社会化、专业化、企业化经营轨道上迈进一步。•

（一）国家尽快颁布针对物业管理的专业性法律。物业是涉及房地产、市政、公安、工商、商业、规划、通讯等多个部门的综合经济行为，单一的部门法规在具体执行的其权威性和规范作用受到限制，且上述单行法规自身存在各种局限性。国家亟需制定一部专业性的法律，对现代市场经济条件下的物业管理行为进行引导、规范和制约，包括对业主委员会的组织运作、业主公约、房屋使用公约的鉴定、规格、专业性物业公司的资质管理、业主委员会、物业公司、政府职能部门之间的关系界定等等。•

（二）建立业主合约和业主委员会制度。房地产行政管理部门应尽快着手这方面的工作。以前建成已投入使用的大楼，可以帮助拟定完善、公正的业主合约（或房屋使用公约），并促使业主们签署，进一步指导协助大楼各业主成立健全的业主委员会组织。对于尚未竣工销售的房地产，必须指令和辅导开发商在销售之前拟定业主公约，为未来业主进行自主管理创造必要条件。•

（三）加强物业公司的资质管理。房地产行政管理部门应对物业公司进行严格的资质管理，实施注册和许可证制度，扶持市场化、社会化的专业性物业管理公司，引导专业性物业公司向大型化发展，创造规模效益，并将业绩优良的物业管理公司向业主委员会进行推荐。•

（四）设置机构，规范管理。国家有必要设置专门的物业管理机构，利用国家和地方政府制定的一些法规、政策对业主委员会、物业管理公司、开发商实施综合管理，并尽快编制物业管理劳动定额，各物业各工种的工作量、材料消耗，及以机械台班损耗等做出明确的测定，使物业在竞争中一方面即可双向选择，又可防止物业行业不正当竞争。•

（五）实行由业主委员会管理并自主选择物业公司的制度。由业主委员会选择物业管理公司，将会对物业公司的服务质量以直接的监督效果，促使物业公司提高自身综合管理水平，另一方面，业主委员会和业主公约在交纳管理费、遵守秩序和公德方面也对内部成员具有强制约束力。•

（六）加大监管力度，提高物业管理水平。政府部门应对开发商按国家有关规定支付的各项费用如维修、养护费、绿化养护费等实行全过程、全方位监督，保证能及时到位，并科学合理地使用。业主委员会和房地产开发商有权对物业管理公司的日常管理，各项收费，房屋及公共设施，设备的养护、维修和搭乱建、改变房地产和公用设施用途，以及不履行物业管理合同、管理办法、规定的行为进行严格监督。•

（七）强化管理、树立品牌。•

中国物业管理 篇2

近年来, 有关中国本土管理研究的呼声日益高涨, 相应文献与日俱增。笔者将学术界对中国本土管理的研究梳理为如下几个视角:

1. 中国特色情境。

持该视角的代表人物是著名学者徐淑英。徐淑英将中国特色情境及其研究定位为“情境化研究”, 并指出情境化是本土化研究的关键因素。她认为, 情境包括特定研究所处的物理的、政治和法律的、文化的、社会的、历史的、经济的环境以及组织环境。情境化研究包括嵌入情境研究和特定情境研究, 嵌入情境研究利用国家层面的特征 (如文化、政治或经济系统) 的差别作为先行变量或调节变量, 来解释不同国家中的组织个人现象的差异;特定情境化研究关注新情境下的现象。

2. 中国特色组织。

学术界持该视角的代表人物是罗家德等。罗家德在国际学术界对GUANXI (关系) 的基础上, 结合费孝通的差序格局理论, 提出的具有中国特色的组织“圈子理论”。在此之前, 黄光国将中国人的关系类型划分为情感性关系、混合性关系、工具性关系;杨国枢将中国人的人际关系按照亲疏程度分为三个类型, 依次为家人关系、熟人关系与生人关系, 与之相对应的关系原则是“讲责任”、“讲人情”与“讲利害”;许烺光提出“情境中心理论”, 指出中国人会把圈内人和圈外人区别开来, 圈内与圈外会有不同的行为法则。

3. 中国特色文化。

跨文化研究大多持该视角, 代表人物包括霍夫斯泰德、蔡安迪斯等人。霍夫斯泰德为了方便跨国公司的人事管理, 编制出了一套测量工作态度与价值观的量表, 得到不同文化之间差别的4个向度:个人主义/集体主义;男性化/女性化;权力距离;不确定规避, 在这4个向度上, 他所研究的40个国家各有其位置。

4. 中国特色行为。

“家长式领导”是该视角下研究的代表性成果。郑伯埙在SILIN, REDDING, WESTWOOD的基础上, 提出华人领导行为中“权威”“仁慈”和“德行”三者共存的中国特色行为。

5. 中国特色思维。

持此视角的代表人物是陈明哲和李平。陈明哲1996年在AMJ上发表的一篇文章中首次提出“Chinese as a way of thinking”;李平则提出以易经中的“阴—阳”思维诠释中国本土管理。

二、形式逻辑、辩证逻辑、中国辩证法与管理决策

管理决策通常是一个形式逻辑过程, 包括识别问题、选择能解决问题的方案到评价决策的效果, 是一个严格的从前提到推理再到结论的形式逻辑范式, 它假设前提合理、推理符合规范, 则结论正确。形式逻辑的基础是概念, 形式逻辑的概念必须在整个推理过程中遵循同一律, 同一概念有同一含义, 即A=A。显然, 从人们对于概念的把握来说, 形式逻辑是非常自然的。

西方哲学史上, 辩证逻辑的代表人物是黑格尔。在辩证逻辑中, 对立的一方都是自我否定的, 在辩证逻辑看来, 万物转化的根据在它自己, 它总是要和自己不同, 即所谓“差异的内在发生”。辩证逻辑表面上不服从于形式逻辑, 在辩证逻辑中对立的每一方都是自我否定的, 但它为什么会自我否定?为什么对立的一方会“内在地”向另一方转化?邓晓芒曾指出, 在黑格尔体系中, 这个问题没有为什么。辩证逻辑在黑格尔哲学体系中是一种存在论和本质论, 它涉及到哲学上“存在”的本质, 属于哲学上的终极问题。在西方传统中, 辩证逻辑实际上并未用于日常生活与实践。

中国式辩证逻辑则不同, 它广泛地应用于中国人的生活与实践之中。中国式逻辑与西方辩证逻辑有很多可比性, 然而它们最初的目的是不同的, 西方辩证逻辑着眼于抽象的“存在”的本质, 而中国式逻辑着眼于一般事物的变化发展过程。中国式逻辑可以提升到“存在的本质”的高度, 但西方辩证逻辑却很难通俗化地解释一个具体现象的变化发展, 如植物的生长、四季的更替等。黑格尔辩证法设定一个自我开始、自我离异、自我特性化的理性过程, 而中国传统思想则不存在西方这种绝对精神的概念思维方式。

根据田辰山的考察, 将中国式逻辑与辩证逻辑混同起来, 可能肇始于蔡元培的译介。虽然是日本首先使用辩证法翻译黑格尔哲学中的“dialectics”, 但蔡元培在描述辩证法时使用“太极”作了类比, 译文说, “结合此正反两者为摄论。而一变化及其此摄论之又生矛盾也, 而又结合之, 而又一进化, 如是递相反正, 递相结合, 以驯达于太极无对之地位。”田辰山指出, 我们通过蔡元培译文所看到的, 其实是一种迥异于西方思维的、属于中国的独有的世界观。本文也将这种世界观和方法论称之为“中国辩证法”。

由以上讨论可知, 西方辩证逻辑距离实际的管理决策甚远, 而中国辩证法则是中国人管理决策的一种重要思维方式。

三、中国辩证法、图式理性与“易”管理理论

经典管理理论将决策看成一个理性的过程, 认为管理决策是在具体约束条件下理性做出一致的、价值最大化的选择。完全理性的决策过程通常包括界定决策问题、确定决策标准、确定决策标准的权重、拟定备选方案、分析方案、选择最佳方案、实施决策方案、评价决策效果等步骤。西蒙首次对完全理性模型进行了修正, 提出著名的“有限理性”理论。但是有限理性仅仅强调了决策中的限制因素, 没有强调人们基于预测、经验等的积极的导向因素, 因此, 笔者提出了在复杂环境下的“图式理性”概念。

中国辩证法的本质是一种图式理性。中国辩证法着重于解决事物发展运动的源泉、方向与可能性。形式逻辑中概念具有同一性, 即A=A, 在没有其他条件和因素的作用下, 自己是无法转变的。因此, 形式逻辑中的概念是“自我关闭、自我满足的、有限和静止的”。形式逻辑在说明事物是如何从A过渡到非A的时候必须援引其他非自己的因素, 这当然是正确的。然而, 对于人们的思维过程而言, 每一次都要寻求转化的特定因素, 是一件非常繁复的事情, 这导致严苛地使用形式逻辑会使管理决策过程具有一种“不自然的刚性”。

在本文看来, 中国辩证法的实质是一种概率论, 中国古人通过无数次的生活观察得出了对立面往往会相互转化的经验规律, 例如福祸、通塞、刚柔等经常会相互转化, 便得出万物都会向对立面相互转化的原始哲学思维。然而, 这种哲学思维并不是严格的, 它只是解释了某种广泛存在的可能性, 福祸、通塞、刚柔等的转化并不必然。若从逻辑的角度来看, 中国辩证法类似于一种不太精确的模态逻辑。

然而, 尽管中国辩证法并非严格的逻辑, 但在管理决策中却非常有用, 它有时候不假外部因素的思维方式使得决策者会集中精力于事物变化的可能性。仍以福祸、通塞、刚柔为例, “福”在很多情况下会转化为“祸”, “通”在很多情况下会转化为“塞”, 它提示管理者必须充分重视这种转化的可能性, 以及在何种条件下可能转化, 虽然这种转化目前还没有形成, 而形式逻辑则不具备这种预测思维。

总之, 中国辩证法本质上是一种图式理性。这种图式理性不仅来自于决策过程中信息的不完全性, 即限制性因素;这种图式理性还带有强烈的决策导向因素, 即在信息不完全的情况下对变化、转化的提前预测。管理决策中的中国辩证法简化了思维决策过程, 加强了决策的预测性, 使得管理决策具有更高的效率。以中国辩证法为基础的管理理论可以称之为“辩证管理理论”, 然而, 由于前述辩证的英文“dialectics”在中西语言中存在歧义, 考虑到中国辩证法的源头在于易经、易传与易学, 因此, 笔者将中国辩证法应用于管理实践称为“易”管理理论 (Change Theory) 。

四、“易”管理理论、管理学中国学派与本土管理

从以上所述中国辩证法的本质来看, 其中的“福祸相倚”“通塞转化”并非是中国特色的“情境”, 它是人类决策中普遍使用的预测、图式导向等元素的体现。人类决策中的这种普遍现象在古代中国最早得以全面研究而成为一门系统性的知识, 这就是中国辩证法。中国辩证法体现在管理领域就是“易”管理理论。

以中国辩证法为基础的“易”管理理论, 可能形成“管理学的中国学派”。不同于“情境化研究”, 管理学中国学派并不着眼于与西方不同的所谓“中国情境”, 它的理论基础是“中国的”, 然而它探讨的管理现象与机制自一开始就是普适的;以中国辩证法为基础的管理学中国学派也不同于跨文化研究, 它不刻意追求东西方的对立, 它甚至寻求一种在中国辩证法基础之上的东西方统一之道。鉴于此, 中国辩证法不是陈明哲所提出的“Chinese as a way of thinking”, 而是“Human as a way of thinking”。从这个意义上来说, 管理学中国学派既是“本土”的, 又是一种“普适”的管理理论。

参考文献

[1]吕力.企业经营管理哲学:企业经营管理中的图式理性[J].经济研究导刊, 2012, (3) :33-34.

[2]田辰山.中国辩证法:从《易经》到马克思主义[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

中国管理模式就是融于中国文化 篇3

有人说管理是无国界的，我想指出的是管理的实质都是一样的。但是，由于企业的经营情境各不相同，现实面前，实事求是地选择适合自身发展的管理模式也在所难免。正如有的房地产发展商采用“项目制”的管理模式，别的行业就不一定适合。因此，采用什么样的管理模式，关键在于是否符合行业发展规律，能否满足企业发展需要。

不仅是一种管理沟通方法

什么是企业的实事求是？具体来说，就是企业运营必须遵守国家法律，尊重文化习俗，满足差异需求等等。尤其是尊重国情和融入当地文化，不能只停留在理念探讨的层面。以往大家常常提的“中国管理模式”往往更多地局限于管理沟通方法上，但事实上，“中国管理模式”的内涵远远超越单纯的方法，更重要的是如何与当地文化真正地相融，以形成团队合力，谋求创新发展。

对于非本土企业来说，这点尤为重要。企业经营者往往会发现，如果你不能真正地做到“中国管理模式”，甚至企业的形象都无法被目标消费群体所接受，员工也会对企业失去归属感。其直接造成的恶劣后果往往惊人。而企业利益受到伤害，也必然导致企业难以承担社会责任，形成恶性循环。

完美中国是一家侨资企业，我本人也是出生于马来西亚的第三代华裔，对此体会很深，因此也极为重视。我们公司有一个传统，就是每年都会组织上一年考评优秀的员工出国旅游。看上去这只是员工激励机制的一个组成部分，似乎无足为奇。但实际上这个传统不仅有助于开阔员工的视野，激发员工的进取心和自豪感，还有助于凝聚来之不易的集体主义精神，使企业经营理念的基本原则和价值导向全面、系统、深入地影响员工价值取向的变化。今年10月，我们把旅游的地点改到了黄龙和九寨沟，之所以弃国外而去四川，是因为此行的目的不仅在于领略祖国大好河山，更重要的是那里刚经历了“地震”的洗礼，百业待兴。当800多名完美员工身体力行地唤起世人对四川旅游业及旅游环境的信赖，亲身参与在白马藏族同胞聚居的“勿角乡完美抗震纪念学校”的奠基仪式，这种潜移默化的方式有效地传承着完美事业创始人“取之社会，用之社会”的经营理念；当800多名员工集体宣誓成为“爱心志愿者”，员工的价值取向无不深受感染，这就是中国管理模式的体现。

从“以市场换管理”到形成自我管理模式

可以看到，改革开放以来，中国曾经经历了“以市场换管理”的年代，而事实上中国企业也确实从借鉴国外的管理学理论与实践中获益匪浅，不仅学到了很多先进的管理学理论，也在借鉴的过程中扬弃了与“中国管理模式”不匹配的元素。中国伦理哲学应用于中国企业管理的实践成果，也日益赢得国外管理学界和跨国企业的尊重。

所以我认为，“中国管理模式”的雏形已经渐显，但“中国管理模式”未来将如何成型，还有很长的路要走。毕竟，既然作为模式，应当经得起研究、学习、推广和创新的考验，它是否别具一格，不仅是我们这代中国企业经营管理者将留给后辈的文化遗产，也是我们对中国企业管理理论及运营实践的历史交代。

就像我们完美的战略宏愿，“百年完美，全球完美”，这仅仅是完美的开始！管理

传阅《中国物业管理》心得体会 篇4

近期公司组织管理人员传阅《中国物业管理》，公司目的无疑是通过传阅学习提高当前物业管理从业人员素质水平的有效途径之一。传阅学习《中国物业管理》可以提高管理者能力水平、技能、新的工作思路、知识、信息，增长自身才干和敬业、创新精神。此次传阅收获颇多。

对物业企业及员工来讲，每件事都要尽可能的做到使业主满意，业主满意了物业公司自然就会收益，举手之劳的一件事看似小事，也许它能给你带来一个很大的收获。

1、变被动为主动

物业管理要改变传统的物业管理造成的不良习惯，不能被动的提供服务，不能作算盘珠子，拔一下动一下。而是要树立现代的服务理念，按现代管理服务的观念和思维模式，不断创新开展工作，动动策划头脑，主动提供服务，主动完善服务，牢牢掌握服务主动权，想和做都要抢在业主的需求前面，这样企业的形象、企业的品牌必然会得到业主的认可和信任。

2、管理不得松懈 服务不得半点疏忽

物业管理是一项很细致的工作，只有具备专业的知识，才能更好的为业主服务。物业维修每天要保持所有物业设备、设施的正常运行、定期进行检查、保养、维修、清洁，并认真作好记录，发现问题及时解决；环卫保洁要负责各区域的卫生，保证给人一种舒适的环境；绿化要合理分配好绿化植物的种植及养护工作；

3、节能降耗是企业的生存之本

水电亏损是物业的费用开支大头，节能降耗是企业的生存之本，谁怠慢了它，轻视了它，谁就会失去立足之基。我们不能不屑一顾于一滴水、一度电的价值，那是企业效益的根本所在。公司的每一个职工都应自觉地投入到节能降耗活动中去，坚持不懈地做好节约能源的工作。树立一种“点点滴滴降成本，分分秒秒增效益”的节能意识，以最好的管理，来实现节能效益的最大化。加强对辖区内的水电日常盘查、巡视，建立一个长效管理机制，从源头上堵住偷、漏、跑、冒、滴现状，尽量将水电亏损降到最低限度。

影响中国管理的10大管理理念 篇5

它们是中国企业管理的助推器！

全球化大潮汹涌，企业所处的市场经营环境，已经发生了翻天覆地的变化。

日新月异的新时代，不但要求企业有较强的学习能力、快速的反应能力和适应能力，而且要求企业有对新的管理理念和管理工具的快速接受和学习及应用能力。如果不能及时吸纳和应用新的管理思维，必将落后于时代，在激烈的竞争中处于弱势。

在中国企业管理的突飞猛进中，所涌现出来的管理理念和管理工具数不胜数，这里选出的，仅仅是最具代表性的10项。

No.1平衡计分卡

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

有资料表明，75%的企业失败并非没有战略，而是因为战略执行得不好。平衡计分卡正是一个描述战略、衡量战略和管理战略的工具。在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。平衡计分卡在中国比较先进的企业普遍应用，宝钢、华润、青岛啤酒、苏泊尔等，都从平衡计

分卡受益。

典型案例：华润集团

华润以贸易起家，2000年左右迅速扩张，多元化到有些失控。于是，集团决定对下属6个利润中心的战略管理、预算、管理报告、内部审计、绩效、经理人评估等进行控制，便导入平衡计分卡，从战略的角度对以上各项

进行考评，使财务实现了突破性增长。

专家点评：国内企业对平衡计分卡的运用仍停留在初始阶段，许多企业仅将其当做绩效考核的工具，把平衡计分卡作为KPI体系，与战略管理脱节；也有些企业仅将实施平衡计分卡作为某个部门的事，没有高层的推动。

这些做法，失败的机率都很高。

实际上，利用平衡计分卡，要根据组织的形势度身定制实施的方法。要遵循五大原则：第一，高层团队推动；第二，从战略做起，把战略转化为具体的行动；第三，将战略在组织内分解和协调；第四，将战略分解成为每个人的行动，与浮动薪酬挂钩；第五，将战略作为持续的流程，与流程挂钩，要月度跟踪、季度分析。

No.2 六西格码

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

六西格玛是20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术。它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会，是这种管理方法的优势。宝钢、格兰仕、澳柯玛等，都成功地应用它而推

动了企业成长。

典型案例：宝钢集团

2003年，宝钢正式引入六西格玛，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，围绕瓶颈工序进行产能挖潜、改进重点产品质量、降低成本费用。2005年，宝钢引入了六西格玛的设计，2006年，又在科研体系实施了精益

流程。六西格玛已为宝钢创造了数亿元的效益。

专家点评：国内有些企业未能成功地实施六西格玛，主要有以下原因：第一，没有将六西格玛与战略目标挂钩。第二，没有将六西格玛量化。第三，跨部门的团队合作中出现问题。六西格玛的关键流程都是跨部门推进的，部门间配合不好，后期就无法推进。要成功地实施六西格玛，还要有企业高层组成的委员会给予培训和支持，而且

要有衡量指标和激励措施。

No.3 企业风险管理（ERM）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

企业风险管理（ERM）是一套系统化的方法，用来管理企业面临的各种风险。包括内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控等8个相互关联的要素，贯穿在企业的管理过程之

中。

美国损失控制协会的统计显示：未设置风险管理系统的企业，70%在遭受巨灾后5年内会结束营业；而已建

立风险管理系统的企业，在面临损失事故时将具有更大的竞争优势。

典型案例：中国工商银行

中国工商银行加快了内部评级法工程建设，在准确量化风险的基础上，以产品的风险定价覆盖银行预期损失，以经过科学计量的经济资本覆盖银行非预期损失，对信用风险、市场风险、操作风险进行综合统一管理。2006

年，工商银行IPO大获成功，对风险管理的重视，是它获得投资者认可的重要原因之一。

专家点评：除金融、保险等高风险行业外，大部分中国企业的风险管理尚处于起步阶段。不少企业将内部控制与风险管理等同起来，错误地认为建立了内部控制就等于实施了科学管理，许多企业把主要精力放在微不足道的控制上，重大风险却被忽视。

要做好风险管理，企业要利用风险识别，确定何种风险可能会对项目产生影响；用风险分析评估已识别出风险的影响和可能性的过程。另外，在项目执行过程中，要跟踪已识别的风险，监视残余风险和识别新的风险，确

保项目风险应对计划的执行。

No.4 股东价值创造管理工具（EVA）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

EVA是基于价值管理的理念，以企业价值创造为核心，衡量企业业绩的关键性指标。其含义是企业税后经营利润与全部投入资本成本的差额。如果EVA为正值，表示企业获得的收益高于获得此项收益而投入的资本成本，即企业为股东创造了新价值。EVA为负值，则表示股东的财富在减少，企业的价值在毁损。如果EVA值为零，则

说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益，投资者的财富既未增加也未减少。

典型案例：青岛啤酒

青岛啤酒采用以EVA为核心的管理重组方案，建立了以EVA为中心的目标管理体系；将EVA与年薪制挂钩；并根据EVA绩效评价方案，形成了扁平化的治理架构，实现了流程再造。经过一年的EVA绩效评价，企业的盈利

水平大幅提升。

专家点评：EVA使投资者能够很客观地看待和衡量企业，使他们真正了解怎样给股东创造最大的价值。但如果企业不是利润中心型组织，而是以成本为中心的话，EVA就很难计算。对于那些有多个产业的企业集团，由于下属企业的生命周期不同，投资额也不同，这时候，EVA就是个非常好的应用工具。

No.5 业务流程管理（BPM）

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★☆

BPM系统提供一种能够使组织管理（计划、执行、控制、监控和改进）业务流程的景象。它自始至终执行着业务流程，并将流程中的各种活动联系在一起。BPM系统的工作流程服务将工作从一个执行者传递给另一个执行者。这样，在任何一点的执行者，都能及时知道被指派了什么工作，做这项工作被赋予什么权利，以及这项工作应该何时完成。

典型案例：中国石油

中国石油集团下设很多子公司，每年要花大半年的时间做预算，流程太长，亦太复杂。为此，他们引入了业务流程管理工具，使预算时间大大缩短，整个组织的执行效率显著提高。

专家点评：BPM分为很多层级，最上层是战略管理，也就是平衡计分卡系统。由于引入国内时间尚短，中国企业尚没有成套使用的案例，都是用了其中的一部分或几部分，譬如中国石油，是将其中的BI用于财务预算。这个工具目前应用中存在的问题是，很多企业是为实现IT而IT，没有想到IT的目标是什么，以及要解决什么问题。所以没有整体的规划。

No.6 蓝海战略

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

蓝海战略的核心理论是价值创新。《蓝海战略》一书的作者认为，创建蓝海，要问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅在国内市场获利，还会在国际市场脱颖而出。

典型案例：招商银行

一卡通业务的开创者就是招商银行，使招行在支付工具上开辟了自己的蓝海。为弥补网点的不足，招行又相继推出网上银行、电话银行等新兴业务。其他银行也开始增加功能的时候，招行则放弃了功能上的创新，转而进行市场细分。其他银行也开始细分客户时，招行则开始开发贷记卡。

专家点评：中国人很善于跟随，蓝海战略则让人们开拓思维，引导企业去创新——不仅在技术、产品上的创新，而且是战略的创新。蓝海战略至少可以给我们这样的启示：一味追求成本的降低毕竟有极限，而企业间缺乏差异化的结果，使消费者无从感受产品的独特价值。只有超越对“成本优势”的追求，努力使买方价值大幅提升，才能跳出价格战的泥潭，开创优秀、持久的品牌。No.7 战略联盟

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

战略联盟是指两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的较为稳固的合作关系。具有组织的松散性、合作与竞争共存、行为的战略性、地位的平等性、优势的互补性、范围的广泛性等特征。

典型案例：慧聪国际

慧聪国际是国内领先的B2B电子商务服务提供商，环球资源则是全球领先的B2B整合推广方案提供商。2006年，双方建立战略联盟，组成中国最大的B2B战略联盟。结盟之后，两家公司共拥有72家行业网站，服务于约

400万家供应商和遍布全球230个国家和地区的95万买家。

专家点评：在新型竞合关系中，战略联盟占了很大比重。战略联盟成功与否，在于合作伙伴之间能否实现协同和建立彼此单独无法实现的可持续竞争优势。合作伙伴保持各自独立特性，但在联盟活动中又必须相互协作，若一方过分依赖另一方，或者认为联盟只对一方有利，联盟的稳定性就会受到威胁。

No.8 全球化整合资源

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

全球化整合资源是一个成长战略，是打破国家界限，利用国家以外的资源掌握商机，帮助企业成长的战略。有的企业是海外资源的利用者，利用国外资源在中国进行竞争；有些企业通过海外并购来强化其在中国市场和全球市场的竞争力；也有些企业则是全球市场的经营者，利用中国在资源和劳动力等方面的优势进军国外市场，利

用全球资源在全球展开竞争。

典型案例：中集集团

全球最大的集装箱制造商中集集团想成为行业的全球主要供应商，为此，2006年2月，与荷兰博格工业公司达成并购协议，与博格的原股东——博格兄弟合资成立一家新公司，新公司拥有博格100%的权益。这笔并购交易

使中集集团在国际市场的份额大大提高。

专家点评：在全球化整合资源方面，中国企业做得比较差，有战略管理方面的因素，也有对海外市场不熟悉的因素。还有一个很重要的问题是，中国企业整合全球人才、文化、组织架构的能力都比较弱。跨国公司在全球运转都不失控，中国企业一做大，下面就失控了。中国企业要想做好全球化资源整合，一定要有IT系统和科学的管理系统的支撑。

No.9 体育营销

影响力指数：★★★★★

关注率：★★★★★

体育营销是指针对体育产品和试图与体育相关联的非体育产业的营销过程中传统营销基本原理和过程的特

殊运用。推动体育营销快速发展的一个重要原因，是全球范围内体育产业规模的急速膨胀。

典型案例：中山华帝

华帝曾借九运火炬及十运火炬相继成功研制的契机，充分展示了厨卫领导品牌的技术研发优势。2006年4月，又经过激烈角逐，耗资几千万元，签约成为2008年奥运会的燃器具独家供应商，成为华帝创造国际性影响、拓展海外市场的新契机。

专家点评：体育营销的魅力已经点燃了中国企业的营销热情，联想、海尔、奥克斯、TCL，以及苏宁、国美等知名企业，都在体育营销方面大做文章。要做好体育营销，首先企业的品牌文化、产品、目标受众等必须与体育赛事相匹配；其次，要考虑到整个企业的战略，制定出通过体育营销达到何种目的、促成怎样的结果等；另外，还

要考虑在进行体育营销时，如何确保消费者能与企业品牌、文化、产品形成共鸣。

No.10 精益管理

影响力指数：★★★★☆

关注率：★★★★★

精益管理的核心在于最大限度地降低各种形式的浪费。对于制造型企业而言，精益管理可使库存大幅降低，生产周期缩短，产品质量和各种资源的利用效率显著提高，生产成本下降，企业利润增加。对服务型企业而言，则可以提升企业内部流程效率，做到对顾客需求的快速反应，从而稳定和不断扩展市场占有率。

典型案例：中远物流

国内知名的第三方物流公司中远物流在财务方面引入了精益管理，加强了成本构成要素的分析控制，进一步强化预算的刚性控制机制，并开展了以“减少成本、彻底排除浪费”为目标的流程再造工程，为企业的持续、稳

健、快速发展奠定了基础。

专家点评：急于求成的浮躁心态是精益取得成功的最大障碍。虽然精益可以在短期内就取得显著的效果，但精益没有止境，加上竞争环境的不断变化，企业必须坚持持续改善。实施精益要注意以下几点：首先要有一个简单、明确而坚定的方向。其次，要有企业高层的切实支持。其三，要利用好行业和团队的力量。另外，还要培育

中国管理模式 篇6

通过《商道》节目对部分国内企业特色的管理模式介绍，看到中国存在的中国特色的管理模式，并进行了一系列的分析。● 德邦物流

1、以人为本 员工关怀制度

针对德邦物流的运营特点，在员工激励方面可谓是下足功夫，“亲情1+1”、“家庭全程无忧”、“集体婚礼”通过这一系列制度，都让德邦员工感到企业给予自己家庭的温暖，让员工对公司更有忠诚度。

2、人才培养制度

德邦只招聘大学毕业应届生，从头培养。大学生的学习能力和发展潜力，大学生在企业里面的学习速度是非常快的。同时，一线员工同样可以通过出色的业务成绩成为德邦的储备干部，再通过一系列考核机制成为管理层，这样的激励机制很好的为公司各个岗位员工设立了合理的职业规划生涯。

3、自建营业网点

德邦物流为自己建立的营业网点地点的选择建立一系列模型，制定一套评分机制，在全国范围内迅速建立自己的网点。在全国范围内覆盖自己的网点，为客户提供更快更好的服务。●“好想你”枣业

1、产品包装创新

针对传统农副产品，产品类别单一是一直存在的问题。而石聚彬通过对产品的包装以及产品的形式进行创新，使得传统的枣类产品成为市场上让人耳目一新的产品。

2、定位清晰

“好想你”通过清晰定位主打礼品市场，精美包装，超市下架并在专卖店以及星级酒店专卖店铺货，使产品从食品变为礼品。

3、原材料质量保证

原材料的质量是产品品质的基石。收购红枣的模式方要有三种：市场化自由收购模式、意向性协议收购模式和红枣科技示范基地模式。生产基地也由原来河南新郑扩展到河北沧州、新疆若羌、新疆阿克苏，充分利用了当地产枣区的原材料优势，保证原材料的质量品质。●

美诺医疗

1、双线汇报制度

美诺医疗引入了FDA质量论证体系，在质量管控中采用双线报告体系，把质量管理职能与企业管理的其它职能分离开，结合国际、国内质量标准体系论证的要求。严格的质量保证制度，是QA（质量保证）经理可以保证独立性、权威性来对产品质量进行保证。并且每位一线员工都可因产品质量问题叫停生产，来确保产品质量。

● 依波手表公司

1、品牌战略

依波公司为建立品牌形象敢于舍弃进入市场的原有的基础款产品，只在市场上摆卖中高端产品，改变产品形象。

2、虚拟企业、产品外包

通过分析市场，依波公司明确自己在市场中优劣势，选择一种产业链合作经营模式。将产品的制造外包给优秀的手表制造企业，自己只做销售终端，使自己的产品更快速打入市场。

3、高端制造 核心竞争力

一个技术性公司要长远发展必须有技术专利，必须进入高端制造。依波专门成立了一个公司，主攻高端制造。现在，依波的所有金表都是从那制造出来的。并与专业国际品牌合作，使自己的品牌技术得到国际上的认可。● 紫金矿业

1、改进传统技术

陈景河做为专家研究型的管理者，对于紫金矿业的矿产挖采技术不断的探索创新，不断改善传统技术，使矿石采集成本得到有效控制。

2、开采过程合理承包

在矿产开采工程中的，将工程石料运输外包给工程建设公司，有效减少了运输成本。

3、不同项目不同的挖采模式

针对矿业的结构模式，陈景河面对不同地区的矿产，进行充分的调研以及充分的技术准备后设计出更合理的采集模式，不仅降低开采成本，还能获得更优质的矿产资源。● 石羊集团

1、合作共赢模式

石羊集团作为一家传统民营企业想要持续发展下去，必须进行有效的合作发展。而石羊集团通过与当地农户的合作，发展好良性可持续发展的产业链。并成立小额信贷公司，帮助农民突破养殖产业化过程中的资本约束，是石羊集团的养殖业产业链顺利发展。和农户合作过程中，保证农户利益规避风险，使农户看得见利益。● 易事特集团

1、军事化管理模式

何思模军人出身，推行军事化管理，而他既注重形式中注入观念、情感和精神的东西。他和职工同吃同住，希望把职工能把企业当成家的思想注入职工心中。何思模为职工舍得花钱，在企业建立职工宿舍食堂，为的是更好的进行管理。

2、强化学习、重视人才

易事特集团重视职工的学习，在易事特入职员工需在两年内进行学历的深造，而每位员工在日常工作结束后仍然需要进行学习。作为一家高新技术企业，学习企业进步的动力。锁业企业与各个高校进行良好的合作，公司里有特派员和各个高校的技术研发人员进行技术上的接洽，使易事特集团的产品能够更出色。

中国能效管理“升温” 篇7

“过去一年, 有61%的中国受访者对能效投入了更多关注, 增幅居全球最高。”9月9日, 江森自控发布的《2013年中国能效指标调查结果》显示, 能效管理在中国显著升温。

尤引人注目的是, 在公众提升对能效管理关注度的同时, 组织机构亦对此展现出了足够的重视和诚意。《调查报告》显示, 有54%的中国受访者表示能源管理对其组织机构至关重要, 相比去年增加了40%。其中, 以设定节能目标的组织机构所获的节能量最多。

江森自控全球能效指标调查是由全球领先的一站式楼宇解决方案提供商江森自控旗下的建筑设施效益研究院携手国际设施管理联合会、都市与土地学会开展的一项年度全球性调查, 旨在观测能效投资的最新全球趋势、驱动及影响因素、发展障碍、资金问题及改善措施等。

今年该调查已开展到第七届, 调研对象覆盖了美国、英国、法国、德国、加拿大、中国、印度等10个国家、超过3000名地产商和运营商。

政策是第一推动力

《调查报告》认为, 面对日益严重的能源危机, 能源安全 (可用性、可靠性和供给稳定) 已成为当前中国、印度、巴西等国家能效发展的重要驱动力。节约能源开支、能源安全和现行政府政策仍是推进中国能效行动的三大驱动力。

因此, “中国‘十二五’规划指导下的现行能源政策成为影响中国能效推进的重要因素。”《调查报告》指出, 中国受访者普遍认同政策法规对提高能效利用率的推动作用, 这包括严格的建筑规范和设备标准、税收抵免/激励和退税、采取绿色评估标准以及制定碳排放价格等。

然而, 调查发现, 与政策法规对能效管理第一推动力作用形成鲜明对比的是, 财务标准成为影响中国高管开展能效项目的首要障碍。这在历届的《调查报告》中首次发现。

“有24%的受访者表示, 能效项目无法满足相应的财务标准。”而在前两年的调查中, 中国尚处缺乏设计和完成能效项目的专业技术为主要挑战的阶段。在今年的调查中, 专业技术问题、节能量的不确定性以及资金缺乏等阻碍因素虽仍存在, 但影响程度略有降低。

“在政策的大力扶持和社会广泛宣传下, 缺乏节能意识这一影响因素, 如今已不再成为主要障碍。”《调查报告》认为。

绿色智能建筑成新宠

尽管大多数中国受访者将财务标准视为能效行动的最大障碍, 但人们对已认证的绿色建筑和绿色空间的热度丝毫不减。

《调查报告》发现, 60%的受访者表示在价格可以接受的前提下, 更倾向于租用已认证的绿色建筑, 比如LEED绿色建筑认证。与此同时, 有超过50%的受访者表示愿意为绿色场所支付额外租金。相比去年, 该比例提高了一倍。

绿色建筑在中国市场越来越受关注的同时, 带动了绿色建筑认证市场的火热。《调查报道》发现, 已有越来越多的中国用户开始对绿色建筑认证投入更多关注。43%的受访者表示有计划对既有建筑进行认证, 另外43%计划在未来一年对其新建建筑进行认证。

“可以预见, 新建筑和既有建筑的节能市场都将获进一步增长。”《调查报告》预测。

《调查报告》还发现, 与绿色建筑一起受追捧的还有智能楼宇及相关技术。47%的中国受访者表示, 智能电网和智能楼宇技术将成为明年投资优选的节能技术。而当被问及未来十年间最具市场增长潜力的节能技术时, 中国受访者表示依次看好智能电网和智能楼宇技术、太阳能光伏和太阳能热水技术。

需要指出的是, 在全球各国市场, 照明升级已成为历年投资首选的节能技术。然而, 今年的调查发现, 这一趋势在未来一年内将首次产生转变。

“半数中国受访者表示, 暖通空调和楼控系统改造提升 (51%) 、节水改进 (50%) 将成为来年投资节能技术的首选。”《调查报告》指出。

01与2012年相比, 能源管理的重要性同比提升超过40%

022013年, 近四分之一的中国组织首次视财务标准为节能最大障碍

03绿色建筑认证在中国市场的影响力逐渐扩大

04暖通空调和楼控系统的改造和升级, 首次成为中国投资者优先考虑的投资项目

中国式管理 篇8

什么是本?什么才是一个一流公司的根本?

王玉锁：很高兴今天能够有机会与姜博士进行交流，我早在2005年读了你写的《差距》和《榜样》，给我的启发很大。

姜汝祥：谢谢。这两本书给你的最大启发是什么呢?

王玉锁：有两个观点对我有启发：第一个是中国很多企业没有战略，或者有了战略实现不了，因为战略制订者与战略执行者是相分离的；第二个是中国的很多企业没有流程。

新奥在2001年上市后的几年得到快速的发展，应该说业务达到了一定的规模，但是我就像消防队员，四处救急，我知道是管理跟不上了。于是从2004年开始就让管理团队开始探索我们在即将要开展的“管理年”活动中到底做什么?虽然我们的团队那时也是从流程人手的，但是我感觉还是缺少点什么。刚好读了你的两本书，也就明白这些问题的症结之所在了。

姜汝祥：那你觉得问题的根源是什么呢?

王玉锁：问题的关键是企业的流程应该有一个灵魂。2006年孙永玲博士来给新奥讲平衡计分卡，让我眼睛一亮，因为平衡计分卡的逻辑非常好，通过平衡计分卡的内存逻辑关系就可以把原来孤立的流程串起来。

姜汝祥：平衡计分卡这么让你激动，那么到底它的什么吸引了新奥呢?

王玉锁：我感觉平衡计分卡对新奥有三个方面的作用：一、平衡计分卡有很好的逻辑。首先是要基于战略去思考财务问题。若没有战略，财务的方向在哪都不知道。其次是只有客户价值的实现才能给企业带来财务收益，企业内部运营一定要围绕客户服务展开，而准确的客户价值定位则决定了你的流程是什么。最后就是做好流程所需要的能力是什么。其实这是个很好的逻辑。二、平衡计分卡能将战略层层分解到每一级组织、每一个人。这就确保了不管组织发展到多大，下面的各级组织也不会偏离战略。三、平衡计分卡能够促进沟通。

以平衡计分卡为基础，新奥建立了自己的战略绩效管理体系，通过这套体系，我们解决了战略与执行相脱节的问题，改变了很多企业存在的上下博弈问题。在战略制订的过程中，沟通是必要的，但各单位最终的战略目标并非依据沟通而形成的，而是依据集团整体战略来确定的。

新奥在这方面主要坚持两点：“攻心为上”和“上下同欲”。如何攻心?心是什么?其实无外乎三点：一是事业舞台，每个人都希望自己能成就一翻事业；二是收入；三是尊重与安全。我经常检讨新奥的体系是不是这样做的。如果“心”的这三个方面做到了，上下也实现了“同欲”，即目标的一致性。如果每位员工都愿意为实现自身目标和组织目标而努力前行，那么这个企业的活力是可想而知的。

姜汝祥：你说的对我很有启发。我把中国企业管理的演进分为三个阶段：

最初中国企业管理方式有两个来源：一是政府，一是家族，其实这两者都不适合企业管理，最终的管理核心还是在权力。而此后，我们开始学习西方的管理，有了三个阶段：

第一个阶段是把西方管理当作工具，觉得对企业有帮助，能够规范很多事情；

第二个阶段是我们知其然而不知其所以然的阶段，我们会觉得西方管理的工具无法解决很多现实的管理问题。

我认为新奥已经进入第三个阶段，开始思考西方管理工具的逻辑，思考如何建立自己的管理体系，把中国管理从权力体系转变为价值创造体系，创造性的建立中国式管理。而新奥的战略绩效管理和“上下同欲，攻心为上”实际上是在思考本质上的东西。

我觉得还有第四个阶段。就是思考如何让中国公司成为世界一流的公司，这不是说技术一流、人才一流、产品一流就是世界一流。这个阶段需要回答一个问题：什么才是一家世界一流公司的根本?

这个问题还要回归于人，这包括员工的职业化和经理人的职业化，这就涉及文化的问题。西方的管理思想与他们的信仰是一脉相承的。中国可以引入西方的管理，但无法引入西方的文化体系，如果你不从根本上梳理中国式管理，那么你就无法完成中国文化与西方管理的对接。

王玉锁：应该说新奥现在基本上是处于第三个阶段，但已经开始在为第四个阶段打基础。新奥的第四个阶段，也就是国际化阶段，会有更多突破。

通过这次金融危机不难看出西方社会的一些价值观也存在问题，而他们所缺少的东西恰恰是我们中国具备的，所以未来社会的发展趋势一定是中西融合。中国文化具有较强的系统性，西方文化具有较强的结构性，所以在融合过程中应是“中学为体西学为用”。

创始人如何引退?

“到目前为止中国整个社会需要回答一个问题，第一代企业家到底留给企业什么?”

王玉锁：我希望自己能在50岁退休，为此我要在退休之前做好一些事情，为后来人打好基础。

首先，我希望能在新奥建立一种自我驱动的管理机制，包括通过股权信托激励计划等，让企业在机制的推动下自主而有序地运行；其次，我希望制订并实施企业新的发展规划，探索一条中国民族企业由小到大、由大到强的道路，并在国际舞台占有一席之地；再次，我希望能培养一支拥有共同的价值理念、富有激情和战斗力的领导班子队伍，接替我引领新奥未来的发展。对此，也想听听你的建议。

姜汝祥：你谈到的退休，其实是一代企业家的事。但我觉得退休事实上是一种合作方式，而不是脱离，不是一种责任转移，相反是一种更大的责任。你提的这三点很好，但是这三点还需要再延伸一下，那就是整个社会都需要回答的一个问题：第一代企业家到底留给这个企业什么?

王玉锁：对我而言，最想留下的有两点：一是清晰的战略；二是大家普遍接受的企业文化，我认为这两点都很重要。其实从2002年，我就开始一点点往这个方向努力了，比如原来的董事会是王玉锁一个人的董事会，但现在的董事会是集体决策的董事会，新奥正在形成这种文化。

姜汝祥：这两点很好，假如说你退休以后，你怎么跟这个公司再合作?

王玉锁：我关注的方式有两个：一是对企业的直接参与，不过仅以董事的身份；二是给新奥营造一个良好的外部环境，可能我离开了这个企业，但企业的精神领袖仍是我。

姜汝祥：我想补充两个基点：第一你离开新奥的过程事实上是你在打造第一代职业经理人的过程。因为这毕竟是一个现实的中国。事实上到目前为止中国的职业经理人制度并没有建立。当然有很多原因，这里面很重要的原因是中国没有第一代职业企业家。

第二个就是我们如何打造职业经理人本身，即使在跨国公司做过职业经理人，都不一定是职业经理人，因为他们是借助了跨国公司的平台，他只不过是养成了习惯。

王玉锁：其实不管是中国的职业经理人也好，职业员工也好，首先要解决的就是专业问题。事实上，我们很多员工的专业水平都没有达到，更谈不上职业。其次就是接班人问题，如何才能找到我要的苗子。

我非常赞成一句话，“有时候制度的创新价值比技术的创新价值要高”，所以我必须要在制度上创新。

姜汝祥：我觉得我们起码要花20－30年的时间才能打造出中国的第一代职业经理人，因为中国历史上从来没有职业的经理人，所谓的职业经理人就是说他可以从我们的民营企业到跨国公司做CEO，这个职业化就基本上完成了。外企可以到我们这，我们民营企业的CEO却进不了跨国公司，说明这个东西是不对称的，也就意味着这个过程没有完成。所以我觉得你的退休可能有点过早。

第一代企业家最初的挑战，也就是做一家公司，做好一个业务。但是当你选择接班人的时候这个难度是不一样的。做公司的难，其实更多的是对你的战略能力和社会认知的考验，但是打造一代人可不是这样。

企业家应有怎样的财富观?

“第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，但这个东西是不可复制的。”

姜汝祥：你提出50岁退休，那么你的财富观是什么?你的出发点又是什么?

王玉锁：我认为决定企业能否做大的一个关键因素就是企业创始人的财富观。如果这个企业创始人把钱看得太重，那么这个企业就不可能做得太大，也不会做得太长。其实，我很少谈钱，一般在招聘高管时，我只与他们谈战略谈发展，薪酬的问题都是由人力资源部门去谈。

未来，我的财富可能会分三块：第一块，给创造财富的人，通过股权收益激励等多种方式进行分配；第二块，做一些慈善事业；第三块，用于产业的科技创新。我一直认为，新奥是资源企业，我们占有的社会资源越多，就越应为社会多做贡献。比如当初选择做煤化工，很多人都说风险太大，但我觉得这些资源是社会给我们的，总要有人来尝试和探索，所以我要做而且要做到底，即便做不成也能给后人提供一些经验和教训。

姜汝祥：这里面我插入一个观点，我发现一个特别有意思的现象，你其实对钱有某种排斥，你有了很多钱以后想做很多的事情，比如说做科技创新的投资。从理论上讲，你的投资比国家的投资效益要高，因为你是在节约的情况下，非常理性的选择，所以就意味着财富在你的手里越多，其实对这个社会越有价值。换句话说，如果你现在有更多的钱，就可以做更多的事情。

王玉锁：我觉得是支配。

姜汝祥：但是支配的前提是你一定要有钱，所以这个东西很矛盾。当你对钱本身有一点点排斥的时候，更讲求社会责任感和良知；但是从纯市场经济的角度讲，钱本身只是在市场经济中公平挣来的，无论多少本身就是正义的。我讲的事实上不是谈你个人，而是你这样的思想如何传递给你的团队和你未来的接班人。

王玉锁：我觉得并不矛盾。首先，我对钱的看法不会影响我作为一个企业经营者的判断。虽然我身上从不带钱，但当回到企业层面我必须明白资金是整个企业的血液，绝对不能出问题。其次，我觉得中国的民营企业在从一个台阶迈向下一个台阶的时候，所用的人肯定不一样，所以对人才的薪酬理应给予合理的考虑，要和市场接轨，也要和国际市场接轨。

姜汝祥：你事实上把整个体系跟国际对接，和市场对接。我为什么想追问这个事情呢，是因为我觉得从财富观的角度来讲，我们还要考虑另外一种情况，这种情况就跟我们前面探讨的中国式管理是一样的，这背后一个很重要的出发点在于什么?事实上薪酬是一种杠杆，工资不完全是经济的绝对值，有时候你说给100万和给90万或者110万有多大差别?

最近我们在做一个事情，研究中国民营企业的花钱效应。我们在研究了几百家中国民营企业之后的结论是：我们民营企业的薪酬杠杆和花钱的效应是比较低的。也就是说我们花了同样多的钱，但实际上没有得到相应的回报。跨国公司的工作相对比较固定，薪酬制订比较模式化，但在中国就不一样，需要当事人发挥他更大的自主性和创造性，而且促使他发挥的动力要比给予他的刺激和激励大得多。

第一代企业家的动力很大程度上依靠的是社会责任感，一旦你们离开了这个位子，70后、80后是复制不了的。