沃尔玛案例分析-答案

沃尔玛案例分析-答案

沃尔玛案例分析-答案 篇1

沃尔玛公司供应链管理分析

问题一：总结沃尔玛供应链管理的成功之处

答：1.注重维护和强化与供应商的战略伙伴关系。主要包括：a.及时将消费者的意见反馈给厂商，跳过销售中介，降低成本，直接参与到上游厂商生产和控制计划中去，与上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控； b.通过网络和数据交换技术，和供应商实现信息共享；c.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区；通过以上手段，沃尔玛不仅优化了与供应商的关系，而且可以最早得到消费者希望看到的产品。2.对于信息技术和网络技术投资和应用。主要包括：a.花费四亿美元发射商用卫星，实现全球联网，建设高质量的信息传递和共享平台。凭借这些先进的电子信息手段，沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致，从而在沃尔玛的门店中从不会发生缺货情况；b.各种高新系统的应用，如零售链接系统：可以让供应商在这个系统中了解自己产品的销量，督促自身的改进和提升。此外还有复杂的资料输入系统和自动补货系统，自动订货系统（又称无纸贸易系统）等等。

3.高效完整的物流系统。沃尔玛配送中心数量多，覆盖面广，提供整个公司85%的销售商品，从工厂到上架实现无缝对接，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分，可以大大降低成本。

4.让顾客满意的首要目标。顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资，因为消费需求也是供应链上一个重要的环节。

问题二：沃尔玛如何强化供应链战略伙伴关系

答：1.沃尔玛积极与供货商进行合作，及时将消费者的意见反馈给厂商，不仅仅是等待上游厂商供货，配送，而且参与到上游厂商生产和控制计划中去，和上游厂商共同商讨和制定产品计划，供货周期等，甚至帮助其进行产品研发和质量监控。

2.通过网络和数据交换技术，及相关系统的运用，沃尔玛与供货商实现信息共享，如供货商可以通过零售链接直接进入沃尔玛的系统，了解自己产品的销量等信息，这种做法肯定了供货商的地位与价值，让供货商真正觉得自己也是这个大的企业中的一份子，从而调动其积极性，主动进行改进与提升。

3.在门店内安排适当空间，让制造商设计布置自己的展示区。以在店内营造更具吸引力和专业化的购物环境，让供货商感受到自己的价值和地位。

问题三：信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措施？其效果怎样？

答：1.信息共享是供应链管理基础，能够保证整个供应链的协调高效运转。使商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致。

2.措施：斥巨资发射商业卫星，实现全球联网，运用网络技术和各种交换系统，如灵活运用零售链接系统，资料输入采购系统、自动补货系统。此外还利用电子数据交换系统（EDI）与供应商建立了自动订货系统等。

3.这些措施都取得显著的效果。保证了整个供应链的协调高效运转。实现了订货自动化，能及时快速统计各门店商品的库存，上架和销售，保证了商店的销售与配送保持同步，配送中心与供应商运转保持一致。使得沃尔玛公司在长期经营过程中形成了无可比拟的优势！

沃尔玛案例分析-答案 篇2

所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。著名零售企业沃尔玛就是凭借出色的供应链管理逐步成为世界零售业的巨头。

二、案例介绍

提起“沃尔玛”这个名字，中国的消费者并不陌生，它是美国著名的零售企业。1962年，山姆·沃尔顿先生在美国中西部的本顿威尔小镇成立了“沃尔玛百货有限公司”，以“售价最低”、“保证满意”的经营策略使成千上万的顾客蜂拥而至，获得了巨大成功。1970年l0月1日，沃尔玛公司的股票在纽约证券交易所上市，沃尔玛正式成为上市公司。截至1980年，分店数已达276家，总营业面积117万平方米，年营业收人12.48亿美元，纯收入4100万美元，分别是10年前的40倍和35倍。到了1990年，沃尔玛已有1402家分店，分布在29个州，年销售收入258亿美元，净收入l0亿美元，总营业面积近1000万平方米。在这10年间，沃尔玛持续以每3年销售收入翻一番的速度增长，从16.5亿美元增至260亿美元，增长速度位居全美零售业之首。到2 0 0 1年，沃尔玛以2189亿美元的销售额超过埃克森美孚公司成为世界五百强首位，并连续四年蝉联冠军宝座。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了超过7000家商场，员工总数190多万人，分布在全球14个国家。每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛在中国也取得了较快的发展。1996年8月，沃尔玛在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店，之后陆续在昆明、福州、大连、厦门等55个城市开设了104家商店，创造了超过50000个就业机会。到2004年，沃尔玛以直接和间接的方式从中国采购的产品总额达1 8 0亿美元，为促进中国经济和外贸发展做出了积极的贡献。沃尔玛从一个名不见经传的小镇杂货店发展成为一个遍布全球，销售总量稳居世界榜首的商业巨人。取得如此辉煌的成功得益于沃尔玛成功的供应链管理战略。

三、沃尔玛供应链管理分析

首先，作为供应链管理的重要一环，沃尔玛非常注重对顾客需求的管理。

沃尔玛坚信，“顾客第一”是其成功的供应链管理的精髓。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿曾说过：“我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。”沃尔玛的营业场所总是醒目地写着其经营信条：“第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条。”沃尔玛一贯重视营造良好的购物环境，经常在商店开展种类丰富且形式多样的促销活动。如社区慈善捐助、娱乐表演、季节商品酬宾、竞技比赛、幸运抽奖、店内特色娱乐、特色商品展览和推介等，吸引广大的顾客。沃尔玛毫不犹豫的退款政策，确保每个顾客都会永无后顾之忧。沃尔玛有4条退货准则：1、如果顾客没有收据——微笑，给顾客退货或退款;2、如果你拿不准沃尔玛是否出售这样的商品——微笑，给顾客退货或退款;3、如果商品售出超过一个月——微笑，给顾客退货或退款;4、如果你怀疑商品曾被不恰当地使用过——微笑，给顾客退货或退款。另外，沃尔玛还从顾客需求出发提供多项特殊的服务类型以方便顾客购物，如免费停车、免费咨询、送货服务等等。当然，沃尔玛对顾客需求的管理，更多地体现在“天天低价”的经营理念上，通过更多的让利于顾客，获得顾客的亲睐。沃尔顿的名言是：“一件商品，成本8角，如果标价1元，销售数量就是标价1.2元的3倍，我在一件商品上所赚不多，但卖多了，我就有利可图。”所以，沃尔玛提出了一个响亮的口号：“销售的商品总是最低的价格”，为实现这一承诺，沃尔玛想尽一切办法从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，把利润让给顾客，从而成功地锁定了顾客群体。

其次，对供销商和合作伙伴的管理是沃尔玛供应链中最为重要的环节。

供货商参与了企业价值链的形成过程, 对企业的经营效益有着举足轻重的影响。建立战略性合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作。而要做到与供应链上下游企业的密切合作，必须依赖强大的信息技术。沃尔玛虽然是零售企业，但其却从未停止对高科技武装企业的追求。1969年，沃尔玛成为最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一;1974年，沃尔玛最早全面实现S.K.U.单品级库存控制;1980年，沃尔玛最早使用条形码技术提高物流和经营效率;1983年，沃尔玛史无前例的最早发射自己的通信卫星;1985年，沃尔玛最早利用EDI与供货商进行更好地协调;1988年，沃尔玛是最早使用无线扫描枪的零售企业之一;1989年，沃尔玛最早与宝洁公司等大供应商实现供应商管理库存-快速用户反馈产销合作。从以上可以看出，在每一个历史阶段，沃尔玛总是扮演了先进生产技术领先应用的典范，而同期的其他竞争对手总是因为观望和顾虑从而失去了发展先机。而正是通过对高科技的运用，使得沃尔玛与上下游的生产企业就某种产品实现了各种数据交换，双方共同对这些数据进行分析，最后形成一致的商品生产和销售决策，并在此基础上实行连续补货。基于上述高效的信息技术系统，通过共同管理业务过程和共享信息，沃尔玛改善了自己和供应商的合作关系，提高了采购订单的计划性、市场预测的准确度、供应链运作效率和存货周转率，并最终实现了对上下游企业在供应链里的技术锁定。

最后，沃尔玛供应链管理中，完善的物流管理系统是其又一巨大的竞争优势。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，成为“天天低价”的最有力的支持。沃尔玛补充存货的方法被称为“交叉装卸法”。这套“不停留送货”的供货系统共包括三大部分。首先，沃尔玛拥有最先进的卫星通讯网络。早在1983年，沃尔玛就斥资2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，之后花了7亿多美元最终建成目前的卫星系统。通过这套卫星通讯系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单-各分店订单汇总-送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。其次，沃尔玛拥有高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用。同时，由于购进商品数量庞大，使自动化机械设备得以充分利用，规模优势充分显示。最后、沃尔玛拥有迅速的运输系统。在1996年的时候，沃尔玛就已拥有了30个配送中心，2000多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均每两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均每周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而凯马特只有5%，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。

四、总结

综上所述, 沃尔玛成功的经验告诉我们, 在当今企业竞争日趋激烈的市场环境下, 要获得持续的发展，必须重视对供应链的管理。企业在考虑供应链的建设过程中，必须使得本企业的供应链系统能够随着市场发展和变化不断动态调整, 从而保证与本企业相关的上下游各个合作伙伴能够作出快速反应，协同企业一起完成销售任务。沃尔玛的案例能给我国大型零售企业以巨大的启发：企业要在市场上获得统治地位, 不仅仅是与本行业中其他对手竞争, 更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势，避免被淘汰的厄运。

摘要：供应链管理是企业生存发展的重要环节。本文通过对沃尔玛的案例研究, 分析了沃尔玛供应链管理的主要内容, 指出顾客需求管理、供销商管理、物流管理是沃尔玛供应链管理获得成功的来源。本文同时指出, 企业要在市场上获得统治地位, 不仅仅是与本行业中其他对手竞争, 更要依赖在同一条供应链上的批发、制造商以及供货商的联盟来实现自己的竞争优势, 避免被淘汰的厄运。

关键词：供应链管理,顾客需求,信息技术,物流配送

参考文献

[1]、胡松评, 向沃尔玛学习供应链管理[M], 北京:北京大学出版社, 2006.1

[2]、Kim.沃尔玛与宝洁的经典供应链合作[J], 信息与电脑, 2006 (11) .

[3]、全秋梅.沃尔玛上海“裁员风波”折射工会缺位[J], 第一财经报道, 2007.11.8

沃尔玛成本管理策略分析 篇3

【关键词】企业文化 进货成本 物流成本 营销成本

1950年，山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业，此后沃尔玛进入了大举扩张阶段。1972年，沃尔玛在纽交所挂牌上市。2013年，在《财富》世界500强排名中，沃尔玛以营业收入4691.62亿美元，净利润169.99亿美元排名第二位。沃尔玛之所以取得今天的成就，很大程度上得力于它的企业文化以及对于各项成本的科学控制。

一、力求节俭的企业文化

（一）领导者的身体力行

山姆·沃尔顿在世时，尽管当时他已经成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点都没有变。他没有购置过豪宅，住在本顿维尔一所非常普通的住宅里，经常开着自己的旧货车进出小镇，镇上的人都知道山姆·沃尔顿是一个“抠门”的老头，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。同时，他也不喜欢自己的领导团队炫耀自己的财富。沃尔玛的一个执行官在任职期间利用他在沃尔玛股票上赚的钱盖了一栋豪宅，邀请山姆和他的妻子海伦在他的豪宅用晚餐，这个故事的结局是第二天这个执行官就被山姆解雇了。

（二）人人有效才省钱

沃尔玛每天通过一个叫“我也能当山姆”这样一个既定的程序提出很多成本控制的好办法。公司鼓励员工想出如何能节省1美元、5美元、10美元、20美元或更多钱的办法。在沃尔玛没有什么成本控制的主意是小主意，因为沃尔玛会把一个好主意在全世界的沃尔玛商店推广使用，进而使得任何节约成本的办法都能够发挥相当大的乘数效应。

沃尔玛注重对员工多种工作技能的培养，虽然沃尔玛的很多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，在节假日特别忙的时候，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，以致办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，充当基层员工的角色解决卖场人手短缺问题。

此外，沃尔玛有一条不成文的规定——不允许员工加班，因为如果员工加班，沃尔玛必须为此付出更多50%甚至更多的成本，这会使利润减少。如果员工在做完了40小时后他的工作还没有完成，那么经理将会留下来完成剩余的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在员工工作的时候会对他们进行有效的管理，提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费公司的资源。这也很好的激励了公司领导有效的管理工作时间，消除加班现象。

二、进货成本的控制

进货成本是零售企业控制的重点，沃尔玛采取了以下做法降低进货成本：

（一）中央采购制，统一进货

沃尔玛采用中央采购制，尽量实行统一进货，特别是在对于那些高知名度的商品，沃尔玛都是一次性签订一年的采购合同，由于数量巨大，获得的价格优惠自然比较高。

（二）买断进货，定期结算

在许多商家纷纷采用代销的方式，把风险转移给厂家时，沃尔玛逆势而上，实施买断进货政策，并固定期限结算货款，绝不拖延，这大大降低了进货成本，赢得了供应商的信赖。

（三）建立自有品牌

沃尔玛有30%的销售额、50%的利润来自它的自有品牌。沃尔玛通过在世界各地进行采购，通过贴牌生产“山姆精选”（Sam’s Choice）、“乔治”（George）、“惠宜”（Great Value）等众多沃尔玛自有品牌，为沃尔玛的销售业绩做出了巨大贡献。

三、物流成本控制

沃尔玛的配送和物流有效的降低了公司的运营成本。通过将配送中心、自营物流与先进的信息技术有效结合，沃尔玛实现了物流环节的高效低成本运转。

（一）高效的配送中心，24小时交叉作业

沃尔玛的通常是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家零售店的中央位置。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点需求，而且运输半径比较短、比较均匀。配送中心的一端为装货月台，一端为卸货月台，两项作业分开。配送中心拥有目前世界最先进的分销配送系统，借助激光识别系统以及传送带技术，可以将货物自动分送到不同商店的汽车装卸口。每个配送中心有600-800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务，保证物流的高效运转。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。

（二）自营物流，实现货物的快速低成本配送

沃尔玛的配送方式有两种：一种是由供应商将货物运输至配送中心，然后由沃尔玛的自己的运输车队向各个店面进行配送；另一种是由供应商直接将货物运至各个店面。由沃尔玛自己配送的比例达到了85%，而行业平均水平为50%～60%。自营物流有效的降低了沃尔玛的进货成本，该成本占商品总成本的比例为3%，要远远低于行业平均水平的4.5%～5%。沃尔玛从门店开出订单到商品上架的平均时间间隔在2天左右，而行业平均水平为5天。相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均一周补货两次。从而有效的降低了库存占用以及商品缺货损失。沃尔玛使用自己的大型货车、拖车队全天24小时从配送中心发货到商店。一辆卡车把货物运到商店之后，卡车司机只要允许还会去供货商的货仓再运一趟货，这样就不用供应商的运输队来运送货物从而降低了成本。据统计，沃尔玛安排车队运货到商店又回供货商仓库拉货的成功率是60%，大大地减少了运输费用降低了成本。

（三）先进信息技术的应用，促进了物流系统的无缝整合

采用先进的技术非常关键，它和沃尔玛的最佳配送策略的运作是分不开的。通过人造卫星转播信号的电子数据交换技术（EDI），各个分店可以和供货商、配送中心和总部沟通信息；销售点登记技术（POS）的运用，还有单个产品的条形码技术是进行交叉装卸和成千万的商品库存管理的基础。为了管理数以百万的商品在商店和配送中心流动，沃尔玛采用人造卫星控制的产品存货控制技术，这种技术可以实现“即时”存货控制。当顾客购买商品时，系统会立即调整存货目录，并在需要时向沃尔玛的配送中心或供应商发出订货要求。

配送中心、自营物流与信息技术的有效结合，实现了沃尔玛物流系统的无缝整合，使整个供应链达到一种非常平稳、非常顺畅的链接，提高效率的同时也有效的降低了成本。

四、营销成本的控制

沃尔玛认为：“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。沃尔玛在广告费用的控制上的确用了不少的心思，在店庆促销时，广告对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告！而且广告彩页上的模特都是来自公司内部的员工，上面的小孩子也是公司员工的子女。沃尔玛总是大做平面商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，而每平方英尺的销售额却比美国第三大连锁店凯马特高出一倍。这使得沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，而一般美国零售商店的平均值高达5%。这使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

参考文献

[1]陈广.沃尔玛标准化运营管理手法[M].北京：经济科学出版社，2006.

[2]Michael Bergdahl，曾琳（译）.沃尔玛策略[M].北京：机械工业出版社，2006.

[3]静涛，牧之.沃尔玛家族全传：从乡村小店到世界零售霸主[M].武昌：华中科技大学出版社，2011.

基金项目：西南民族大学研究生“创新型科研项目”：沃尔玛成本管理策略分析。项目编号：CX2014SP61。

沃尔玛的企业文化案例分析 篇4

【关键词】：沃尔玛广州超市政策

沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算全球最大的公司。它主要涉足零售业，同时是世界上雇员最多的企业，并且让人们惊叹的是它曾经连续三年在美国的《财财富》杂志全球500强企业中居首。

目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客已达2亿人次。我们都知道这个数据并不是简单就能制造出来的，一切都是由沃尔玛的企业文化所带来的，就像1沃尔玛的工作三项基本信仰、员工们的激励沟通和顾客服务原则等等，其中为沃尔玛带来了巨大利益的就是它的“最低价格”原则了，而且还体现诚实的是沃尔玛并没有在商品服务质量或服务上存在偷工减料的情况。

作为一家全球最大的零售商，沃尔玛面对的消费对象就是我们全球人类，故如果保证自己的巨大利益就必须把沃尔玛超市覆盖到整个世界市场。沃尔玛在13年前就开始了筹划进入我国的广州市场，但却在这13年中，它一直面对着许多的问题，在广州政府与本身各自利益的冲突之下导致在13年里都没有打入广州市场，结果要在2011年，沃尔玛的第一家广州分店才终于开立了。可以大概知道，在这13年后，新的问题与旧的问题仍然会让沃尔玛的广州之路走得非常艰苦。

一、沃尔玛的广州之路的旧问题：

广州对沃尔玛的政策。2沃尔玛是实行总部管理制的，与家乐福等零售商普遍采用的区域管理制最大的不同在于，沃尔玛在中国任何一个城市开店，财税收入都要上缴到总部所在地的财税部门。正如我们都知道，沃尔玛在中国的总部是在深圳的，也就是说，假如沃尔玛在广州开店赚钱，税收要交给深圳，所以这必然会让广州政府感到非常不满，这也是沃尔玛要经过13年的时间才能进入广州的主要原因。当然，如今沃尔玛可以进入了广州，证明沃尔玛已经向广州低头，如果我们在这上面再思考，广州的政府绝对有可能在以后为难沃尔玛，因为这始终关乎于广州的利益。

二、而在13年后的广州市场，沃尔玛会遇到两个主要问题：

（一）广州市场已经被许多其他零售商企业占去大部分了。如果问一问广州市民最常听到的或者是较常去的零售超市，应该都不会回答“沃尔玛”超市的，因为在沃尔玛没进入广州市场时已经有其他比较出名的像“好又多”“家乐福”、“新一佳”等等的超市开始占据了。可摘自《中外企业文化案例评析》摘自百度--《沃尔玛与广州》

以具体来说，这些超市都已成为了大部分广州市民的购物主要超市或者说是购物习惯地了。所以对于这么晚才进入广州的沃尔玛来说无非是一个是否品牌知名度的考验。

（二）沃尔玛销售的商品虽然便宜，但是与“好又多”、“家乐福”等超市的商品零售差额不大。人类重视钱这一特点是超大部分人都有的，正因为这一点，人们在进行消费的时候必然详细考虑如何消费才是最省金钱的。假如一个低消费的顾客打算买一瓶水，该水在沃尔玛出售的价格比在好又多的价格只便宜一毛多，不过车费却多了一元(假如沃尔玛的路程费用大于其他超市的路程费用），那么在正常的情况下该顾客一般都不会为了省一毛而花多一元的；那如果换做了高消费的顾客，在沃尔玛的总消费比其他超市的总消费低数元甚至数十元，但是在高消费者方面来说，也存在一大部分人是不在意的这较低数目。从这些方面可以知道，商品之间的价格差额不大难以激起消费者的前来光顾的心情。

利润是取决于前来顾客的数量，沃尔玛却受到了这么多的阻碍，既然遇到了这么多的问题，它就必须一一地想方法解决。例如在广州市上做好宣传的工作，打好自己的品牌知名度，更充分地利用最低价的优势赢来顾客，打抗对手，还有的就是与广州市政府制定一定的合约，保障自己在广州市上发展的稳定增长。

沃尔玛在广州上发展，不仅缺乏了的知名度，受到市政府的约束，要与众多的同行企业竞争，无疑是一快超巨大的阻碍石。如果沃尔玛没有解决这些问题，相信沃尔玛的广州之路必定难走。

【参考文献】：

[1]乐云.中外企业文化案例评析，2010，14-16,53-62

[2]高鸿业.西方经济学微观部分（第四版）[M]北京：中国人民大学出版社，2007，21-37

沃尔玛案例分析-答案 篇5

【摘 要】通过分析沃尔玛收购台湾好又多的案例，追踪收购原因和跟踪收购过程，着重关注沃尔玛在并购整合好又多中遇 到的问题，经过分析后提出应重视并购合并后的整合难度，在收购前期做详尽的尽职调查，关注资产实力的同时要重点了解与被并购企业在管理制度、人力资源、企业文化等软文化方面的差异，合理评估整合的跨度和难度，以便于收购后顺利接轨、有效运行

至2004年12月11日，我国政府严格履行加入WTO的承诺，零售业对外资全面开放。零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力，吸引了越来越多的外资进入，2005年和2006年，我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个，分别增长53.1%、79.2%；实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元，分别增长40.5%、72.1%。至2006年底，沃尔玛、家乐福等7家外资零售企业在我国共开设了389家零售大店。由于大卖场等大型零售业态具有很强的市场竞争优势，在外资零售大店快速发展的带动下，一些内资零售企业也加快了零售大店的发展速度。由于我国对零售大店的开设还没有相关的法律法规，加之一些地方政府对外资零售企业的超国民待遇，造成零售大店发展速度过快

一、收购简介

2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL（BounteousCo.）公司收购了好又多35%的股份，同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款，以换取另外30%的投票权，沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权，却拥有65%的投票权，从而全面掌控好又多的经营。收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的改造，将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。在企业收购合并中，一般选择的支付方式有现金支付、股份支付和综合支付，几种支付手段各有优劣。现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金，取得被并购企业的对应的部分或全部所有权，一旦目标企业的产权所有者得到了现金支付，就失去了所有权。现金支付的优点是手续简便，现金具有最强的流动性，目标企业的原所有者可获取流动资金，不必承担证券所带来的风险，深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎，但当期所负担的税负较高

另外，由于现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担，很可能需承担高息债务，资金压力较大。沃尔玛在2001年 《财富》排名的世界五百强公司中荣登榜首，2001年以来一直排列在第一、第二位，是世界著名的零售业大鳄（附：财富排名的世界五百强是按照营业收入进行）。其本身资产巨大，重点布局中国市场是沃尔玛进军亚洲的一项战略目标，对沃尔玛而言，资金不是大的

问题，重点在于拥有全面的控制权、财务管理权、控制销售权、品牌使用权等决策权。

二、沃尔玛收购台湾好又多的原因

1、谋求管理协同效应。一般被收购企业是指市场潜力大的新办企业，起步较晚，管理不到位，收购合并后用自身先进的管理制度协调支撑其发展，将良好的制度移植到被并购企业。

2、谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济，两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率，这就是所谓的经营协同效应。谋求经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济效应。

3.谋求财务协同效应。企业合并能提高整体的财务能力，或者是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的资格等手段合理避税，实现财务价值。

4.获得特殊资产。特殊资产通常是指非常稀缺的资产，通过市场交易往往难以得到或得到该资产需要耗费的代价太大。特殊资产可能是一些对企业发展至关重要的专门资产。

5.其他。如降低代理成本、谋求市场份额效应、管理层利益驱动、获取买卖利益等原因。

2006年沃尔玛进行了全球战略调整，宣布退出韩国和德国，并将其在韩国和德国的连锁店全部转让，调整战略布局，把中国作为亚洲区的重点战略对象。零售业大鳄沃尔玛收购现有零售业企业，属于同行业之间的横向兼并，横向兼并的优点是对行业比较熟悉，收购风险小，通过收购把竞争对手转为同盟者，可以扩大市场份额，提高行业集中度；横向兼并的缺点是行业内的集中，行业风险不能分散，容易形成垄断。

具体来看，沃尔玛选择收购台湾好又多的原因主要是：

1.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济，两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率。沃尔玛和好又多的联合，是同行业的优加优组合，零售行业的市场潜力较大，强强联手的目的是扩大市场份额，使优势更突出。

2.获得特殊资产。土地资源的稀缺有限，致使近几年各大城市的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧俏行市，城市商业区的地域限制，核心商业区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多，超过百家，收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市场份额，并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场，好又多重点经营。好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局，扩大可控制的门店总数，便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低价策略。

3.其他优势。选择收购好又多的其他优势有：（1）供应商优势，好又多的

供应商规模是发展沃尔玛采购的一个可使用平台；（2）物流、信息系统优势，沃尔玛拥有先进的物流和信息优势，门店数量大幅增多，易于发挥规模经济的优势；（3）市场运作优势，好又多是台湾企业，在大陆的运作左右逢源，门店数量比较多，经营规模也比较大，市场运作在大陆比较成功。沃尔玛通过收购好又多可以获取特殊资产———门店资源，设备和人员都可以直接使用，节约从零开始需投入的巨大时间、人员和财务资源，减少投资风险和成本，可以快速发展，缩短投入产出时间。沃尔玛需要完善中国地区的全面布局、发展其品牌影响力和在中国的零售业务，在控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上，沃尔玛有明确的控制要求。2007年2月沃尔玛初步收购好又多35%的股权后，用三年的时间进行整合，如果实现了全面沃尔玛化，就会继续第二步的收购计划。

三、并购整合

并购整合，就是并购双方在并购战略目标的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。企业合并和并购的最终目的是为了实现经济利益。并购后的整合面临着资源整合和重组很多问题，为达到并购时所期许的经济效果，整合成功至关重要。根据调查研究，并购失败的主要原因有以下几种：收购价过高，并购规模过大，兼并收购公司后主营业务不强，高估协调效应，拙劣的并购整合和对市场潜力的预估过于乐观。整合的重点有六个方面：经营战略整合，人力资源整合，组织与制度整合，资产债务整合，财务整合和文化整合。企业并购后通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务方面进行有效整合，才能达到企业并购的最佳绩效。并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径，同时注重无形资产整合和有形资产整合。以准确的战略定位，理性的并购选择为前提，并购才能为企业创造最大的经济利益。财务体系运作良好，并购的战略目标才能有效贯彻，并购企业需对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，财务上的集权和分权制度需要统一规划，以确定不同等级的管理人员的审批权限和决策权限。沃尔玛的盈利策略是扩大市场份额，薄利多销，在供应商进货成本的基础上加价销售，上游压低供应商的价格，下游从消费者处获利，好又多的盈利策略是主要是向上游供货商索取利润，两者在盈利模式上有差异。在组织与制度、人力资源方面，并购企业一般情况下选择将自己良好的制度移植到被并购企业中去，对于那些组织完善、业绩优良、产业链完善，财务状况良好的被并购企业，可维持其原有制度，以保证制度连续性和稳定性。沃尔玛在中国的领导层频繁变化，没有坚持植根同种管理制度和管理理念。人才理念不同，衡量人才的价值标准也不同，不同企业各取所需，人力资源上的结合需要时间，知人善用也需要时间，频繁更换高层领导在整合中并不合适，特别是在重视人情味的中国。沃尔玛没有坚持一种有效的战略和人力资源标准推行实施，很可能导致员工的不

稳定情绪，于长期稳定健康发展不利。文化整合是并购后整合中最难的部分，据统计，二十几年中全球有65%的并购以失败告终，其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。沃尔玛崇尚工业流水线式的企业文化，注重标准化的流程，好又多是台资企业，具有中国特色，相对灵活，怎样融合两者的优秀基因，形成统一高效的企业文化是并购整合过程的一大挑战。沃尔玛取得好又多控制权之后，一直独立运作好又多品牌和沃尔玛品牌，外加人事变动，整合不力，文化理念推行难度大，前两年一直没有对好又多进行大幅度整合，2009年下半年沃尔玛加快对好又多门店的外资改造和“沃尔玛化”，耗费大量资金整顿后，因受多种因素影响销售表现不佳，随之叫停整改。除盈利模式、管理制度和企业文化差异、人事变动过于频繁外，还存在一些硬性问题。好又多的门店数量虽然较多，有利于沃尔玛发挥规模优势，但这些门店良莠不齐，其中有70多家是内资门店性质，转型为外资门店需要经过政府审批，门店的规模大小差距很大，不符合沃尔玛零售大店的标准，整合难度较大。全球很多跨国公司都是通过并购发展起来，许多公司在完成并购和重组协议后，发现企业面对着高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这主要是因为，并购主体往往看重被收购方的现有资产，却容易忽略整合中可能出现的矛盾和隐患。

四、分析与结论

沃尔玛案例分析-答案 篇6

答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。

1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。

2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。

3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。

4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。

5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。

沃尔玛案例分析-答案 篇7

物流的系统、集约作用展现了它促进社会经济可持续发展的重要价值, 受到了全社会的广泛关注。人们对物流在国民经济中的重要地位有了深入了解和关注——一个国家物流综合发展水平是判断其国家综合实力的象征。

配送中心处于物流系统枢纽的位置, 配送中心的建设对于整个物流系统而言是重中之重, 其建设不仅会影响到周边地区的经济发展, 而且会影响到整个城市的发展情况。它是供应链中非常重要的节点。配送能力的强弱直接决定着连锁企业经营成本的高低, 影响企业盈利的能力。

全球500强企业大型连锁超市——沃尔玛成功的背后与它合理的物流配送模式是密接相关的, 合理的配送中心选址降低了它的物流运营成本, 使它在与同行业之间竞争的赛道上占据了先机。本文通过研究沃尔玛配送中心选址的合理之处, 来解决我国大型连锁超市在配送中心选址方面的不足, 为我国的大型连锁超市及同类型企业更好地走出国门提供经验。

一、配送中心选址概述

(一) 配送中心选址的意义

配送中心是接受并处理末端用户的订货信息, 对上游运来的多品种货物进行分拣, 根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业, 并进行送货的设施和机构。

在现代物流理论中, 配送中心居于重要的位置, 配送中心的发展不仅决定着配送中心自身的发展, 而且对于整个物流系统的发展具有十分重要的意义。

合理的配送中心选址至关重要。它不仅与运行费用有着直接相关的关系, 而且会对工作效率和物流控制水平产生很大的影响。从某种程度上来说, 配送中心选址的优劣, 直接影响着配送中心经营的成败。配送中心中有许多建筑物、固定的机械设备, 一旦建成很难搬迁, 如果选址不当, 将会付出长远代价。因而, 配送中心的选址是配送中心规划中至关重要的一步。

(二) 配送中心选址的原则与方法

1.选址原则

(1) 系统原则

物流配送中心的工作, 包括收验货、搬运、储存、装卸、分拣、送货、信息处理以及供应商、连锁商场等店铺的连接, 如何使它们之间十分平衡、协调地运转是极为重要的。其关键是做好物流量的分析和预测, 把握住物流的最合理流程。

(2) 价值原则

在激烈的市场竞争中, 配送的准点及时和低缺货率等方面的要求越来越高, 在满足服务高质量的同时, 又必须考虑物流成本。特别是建造配送中心耗资巨大, 必须对建设项目进行可行性研究, 并作多个方案的技术、经济比较, 以求最大的企业效益和社会效益, 而选址方案的确定正是其中关键的一环。

(3) 发展原则

在进行物流配送中心的选址时, 应考虑到方案的选择应有较强的应变能力, 以适应物流量扩大和经营范围的拓展。在规划设计第一期工程化时, 应将第二期工程纳入总体规划, 并充分考虑到扩建时业务工作的需要。

2.选址方法

配送中心选址方法主要有定性法和定量法。其中定量法包含模拟法、数学规划方法、多准则决策方法、启发式方法和仿真方法等多种。

(三) 影响配送中心选址的影响因素

配送中心选址时应该考虑的主要因素有:客户的分布、供应商的分布、交通的条件、土地的条件、自然的条件、行政的条件等几种。

(1) 客户的分布

配送中心选址时首先要考虑的就是所服务客户的分布, 对于零售商型配送中心, 其主要客户是超市和零售店, 这些客户大部分是分布在人口密集的地方或大城市, 配送中心为了提高服务水准及降低配送成本, 配送中心多建在城市边缘接近客户分布的地区。

(2) 供应商的分布

此外配送中心的选址应该考虑的因素还有供应商的分布地区。因为物流的商品全部是由供应商所供应的, 如果物流愈接近供应商, 则其商品的安全库存可以控制在较低的水平。但是因为国内一般进货的输送成本是由供应商负担的, 因此有时不重视此因素。

(3) 交通条件

交通条件是影响物流的配送成本及效率的重要因素之一, 交通运输的不便将直接影响车辆配送的进行。因此必须考虑对外交通的运输通路以及未来交通与邻近地区的发展状况等因素。地址宜紧临重要的运输线路, 以方便配送运输作业的进行。

考核交通方便程度的条件有:高速公路、国道、铁路、快速道路、港口、交通限制规定等几种。一般配送中心应尽量选择在交通方便之高速公路、国道及快速道路附近的地方, 如果以铁路及轮船来当运输工具, 则要考虑靠近火车编组站、港口等。

(4) 土地条件

土地与地形的限制, 对于土地的使用, 必须符合相关法规及城市规划的限制, 尽量选在物流园区或经济开发区。建设用地的形状、长宽、面积与未来扩充的可能性则与规划内容有密切的关系。因此在选择地址时, 有必要参考规划方案中仓库的设计内容, 在无法完全配合的情形下, 必要时需修改规划方案的内容。

另外, 还要考虑土地大小与地价, 在考虑现有地价及未来增值状况下, 配合未来可能扩充的需求程度, 决定最合适的面积大小。

(5) 自然条件

在物流用地的评估当中, 自然条件也是必须考虑的, 事先了解当地自然环境有助于降低建设的风险。例如在自然环境中有湿度、盐分、降雨量、台风、地震、河川等几种自然现象, 有的地方靠近山边湿度比较高, 有的地方湿度比较低, 有的地方靠近海边盐分比较高, 这些都会影响商品的储存品质, 尤其是服饰产品或3C产品等对湿度及盐分都非常敏感。另外降雨量、台风、地震及河川等自然灾害, 对于配送中心的影响也非常大, 必须特别留意并且避免被侵害。

(6) 人力资源条件

在仓储配送作业中, 最主要的资源需求为人力资源。由于一般物流作业仍属于劳力密集的作业型态, 在配送中心内部必须要有足够的作业人力, 因此在决定配送中心位置时必须考虑劳工的来源、技术水准、工作习惯、工资水准等因素。

人力资源的评估条件有附近人口、上班交通状况、薪资水准等几项。如果物流的选址位置附近人口不多且交通又不方便, 则基层的作业人员不容易招募;如果附近地区的薪资水准太高, 也会影响到基层作业人员的招募。因此必须调查该地区的人力、上班交通及薪资水准。

(7) 政策环境条件

政策环境条件也是物流选址评估的重点之一, 尤其是物流用地取得困难的现在, 如果有政府政策的支持, 则更有助于物流业者的发展。政策环境条件包括企业优惠措施 (土地提供、减税) 、城市规划 (土地开发、道路建设计划) 、地区产业政策等。最近在许多交通枢纽城市如深圳、武汉等地都在规划设置现代物流园区, 其中除了提供物流用地外, 也有关于税赋方面的减免, 有助于降低物流业者的营运成本。

二、沃尔玛超市中国配送中心选址合理化分析

(一) 沃尔玛物流配送中心业务发展现状

沃尔玛之所以能够多年占据全球零售业500强之首, 与其经营模式与占领市场密不可分, 但最重要的是沃尔玛强大的物流配送体系支撑其销售额的增长, 从沃尔玛公司对物流方面的投入就可以看出物流配送在沃尔玛公司的重要性。

其配送中心物流配送模式属于物流、商流相分离的模式。沃尔玛进入中国15年以来, 先后在深圳、天津、嘉兴建立了三个配送中心, 深圳配送中心主要负责珠三角地区沃尔玛的采购、仓储与配送;嘉兴配送中心主要负责长三角地区沃尔玛的采购、仓储与配送;天津配送中心主要负责中国北方及东北地区沃尔玛的采购、仓储与配送。这三个配送中心覆盖了大半个中国, 其配送中心服务半径超过了任何一家大型商场的配送中心。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的, 它基本上都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心, 占地面积大并且都位于一楼, 之所以选择一楼是由于沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出, 不希望有电梯来阻碍其流动过程。采用传送带使产品能够非常有效地流动, 运用无缝连接形式尽可能降低成本。

沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix的配送系统, 通过传送带传输产品, 采用非常大的开放式的平台, 每个产品都有自己的代码, 有一套自动补发系统和激光识别系统, 沃尔玛通过采用Unix配送系统大大降低了成本。

沃尔玛配送中心的职能是:

(1) 转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中及转运配送的过程叫做转运。

(2) 提供增值服务。

(3) 调剂商品余缺, 自动补进。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点, 每一天或者每一周它们根据这种稳定库存量的增减来进行自动的补进。这些配送中心可以保持8000 种产品的转运配送。

(4) 订单配货。

(二) 沃尔玛中国配送中心选址合理化分析

沃尔玛在中国建立一个配送中心考虑的因素包括劳动条件、地理条件、气候条件、资源供应、基础设施、产品销售、生活条件、环境保护、政治文化及其他扩展条件, 将配送成本及服务水平进行综合考虑与分析, 再决定配送中心的选址。沃尔玛目前在中国建立了深圳、嘉兴、天津三个配送中心。受篇幅所限, 仅将对沃尔玛选择的深圳和新建的武汉配送中心选址采用定性方法进行合理化分析。

1.深圳沃尔玛配送中心选址合理化分析

(1) 深圳沃尔玛配送中心选址合理性

a.地理条件:深圳配送中心位于广东省深圳市龙岗区。龙岗区是深圳市的市辖区, 位于深圳市东北部, 东临大亚湾、大鹏湾, 南接深圳经济特区, 西接宝安区, 北靠惠州市、东莞市, 地理位置得天独厚。

b.交通条件:深圳是珠江三角洲区域中的核心城市之一, 是“珠三角”及内地进入香港的门户和桥头堡。深圳海岸线长达260公里, 可建深水港的有6处, 拥有我国四大国际中转港之一的盐田港, 深圳是全国唯一一个有陆海空口岸的城市, 拥有立体化的城市交通。港口方面, 开通大鹏湾和铜鼓两条深水出海航道, 形成综合型国际中转港口华南枢纽港。机场方面, 深圳机场旅客吞吐量位居全国第五。口岸方面, 深圳是全国最大的口岸城市, 有12个国家对外开放口岸。高速公路方面, 由广深、深惠、梅观、深汕、机荷、盐田疏港高速公路组成深圳高速公路体系, 与区域连成网络。铁路方面, 京广铁路和京九铁路两条铁路线大动脉汇集深圳, 使深圳成为连接内地与香港桥梁。

c.劳动力条件:深圳不仅拥有200多万经过改革开放和发展市场经济大潮洗礼的熟练劳动工人, 同时还有一支懂得与国际资本打交道的新型的年轻的经济管理人才和企业家队伍。在人才的数量与素质方面都较一些地区占有明显优势。

d.市场条件:深圳是内地与香港、国内市场与国际市场的结合部, 是我国的商品、资金、技术、信息等与世界市场双向流动的通道。市场广大、客户需求旺盛、消费拉动力强。

e.政策条件:深圳是最早的经济特区, 国家给予高度重视和给予其他城市所没有的优惠政策, 对外商来深投资持欢迎态度, 沃尔玛在此设立配送中心在政策上不会遇到很大的阻碍。

(2) 深圳沃尔玛配送中心选址不合理之处

a.配送规模较小, 发展不平衡。我国长期以来受行业限制、地域分割的影响, 物流网点没有统一布局, 小、散、差的分散状态普遍存在, 层层设库、行行设库的现象严重, 造成物流的不合理布局。

b.配送中心现代化程度低。机械化程度低, 基本上是原有物流设施转过来的, 无论是技术还是设备都比较陈旧。

c.配送中心的功能不健全。深圳配送中心只充当了仓库和运输中转站的角色, 没有强调各功能的协调和一体化。

2.沃尔玛中国新建配送中心选址合理化分析

沃尔玛即将在中国武汉建立第四家物流配送中心, 那么怎样武汉寻找最优的配送中心?假设武汉区域内有3个沃尔玛物流配送中心选址的候选点, 分别为A (汉口) 、B (武昌) 、C (汉阳) 。给出影响配送中心选址的因素有交通运输条件、用地条件、政策法规、附属设施条件、顾客分布。

综合考虑各项影响因素, 结合数学模型方法得出地点B即武昌作为最优的物流配送中心选址。

武昌作为最优的物流配送中心优势有哪些呢?

(1) 交通优势:武昌区位于长江南岸, 与汉口、汉阳隔江相望。上世纪90年代以来, 政府加大投入, 在武昌新建、扩建了多条重要交通干道, 形成了与三镇快速连接的“五纵六横”交通网络布局。铁路方面, 京广线贯穿武昌, 使南北运输得到了便捷, 武昌南编组站、江岸西编组站和市北郊在建的武汉北编组站构成了武汉货运枢纽。水运方面, 长江成为天然的运输通道。

(2) 地价优势:武昌相对于汉口、汉阳来说, 地价处于中间位置, 比汉阳稍高, 比汉口要低, 配送中心是一个占地规模相当大的设施, 对于选址来讲, 成本是要考虑的重要因素, 但从这方面讲选择地价最低的汉阳看似很好, 但是从大局来讲, 汉阳的交通、政策、经济发展水平相对于汉口、武昌来说处于极大的劣势;选择汉口, 地价会成为制约发展的一大阻碍, 成本会很高。因此选择地价相对合理的武昌来作为配送中心较为合理。

(3) 政策法规:湖北省委、省政府坐落于武汉市武昌区, 是全省的政治、经济、文化中心;近年来积极、合理、有效地利用外资、引进内资成为武昌对外开放的重要组成部分, 英国百安居、美国普尔斯马特、法国家乐福、德国麦德龙等世界500强大型商业企业纷纷进驻武昌, 并且政府给予了他们最优惠的政策支持。 进入新世纪, 武昌用世界的眼光看发展, 为自己描绘了一个美好的蓝图:把武昌建设成为经济发达、科教先进、文化繁荣、环境优美、文明富裕的现代化中心城区。政府在政策法规方面会对外来投资企业给予支持, 甚至对于能够带动就业的大型企业在政策方面给予“开绿灯”的政策支持。

(4) 劳动力、附属设施方面:相对于汉口、汉阳来说, 滨江滨湖, 是一个生态环境优良、适宜人居和旅游的美丽城区;武昌科教集聚, 有着丰富的智力资源和高素质的人力资源;武昌是国家传统制造业基地, 具有发展现代制造业的天成基础。附属设施方面, 供电、供水、排污等方面政府给予低价的优惠措施。因此, 武昌作为配送中心是相对合理的。

随着现代经济的不断发展, 配送中心在物流中的重要地位是不言而喻, 从目前全国各地都在兴建大型的配送中心的趋势和进展来看, 配送中心选址的问题将不断完善和改进。目前, 我国对配送中心选址问题的研究还处于发展阶段, 与西方发达国家的差距仍然很大, 这就需要我们不断努力, 继续对该领域的问题进行深入探讨, 以作出最好的合理决策。

参考文献

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