诺基亚成本管理误区

诺基亚成本管理误区（精选6篇）

诺基亚成本管理误区篇1

案例

二、战略资源控制降低成本

手机行业属于消费电子行业，当有消费热点出现时容易产生相应的热销，如当年的摄像头手机、Mp3手机等等潮流的出现都带来的相应元器件的短缺，同时价格飞涨，很多手机企业甚至因此而停产或者减少计划，很多国产手机就是受害者。而诺基亚公司在这些短缺事件中没有受到任何影响，它对供应商的价格控制能力究竟来自哪里呢？

起决定性作用的还是采购量的大小，诺基亚公司2005年给其供应商下的订单是2亿部手机的零部件；国内的手机产量总和翻几番恐怕也难以匹敌，并为后来进入的竞争者设置了不小的壁垒。采购价格是成本中最重要的部分，与供应商的讨价还价能力使得不同的企业取得了与竞争对手不同的成本，而诺基亚公司通过战略配合所达到的影响和控制供应商的能力足以将成本控制到竞争对手无法想象的程度。

巨大的采购量除了来自Nokia巨大的产量基数之外，也来源于Nokia从战略的角度对采购的控制，如产品中有很多通用的、标准化的设计和部件，同一零部件定点几家采购，将战略与采购和成本管理结合，自然形成了手机行业的资源大鳄。

案例

三、标准化带来的低成本

诺基亚的任何一款手机的配件全都是通用的，因为通用，让卖场进货的风险非常小，故都可以在商店里面很容易买到。不仅仅是在商店里可以买到的配件，包括手机内部看不见的零件，在诺基亚都是标准化的。这种标准化和高度集成化，使得一台手机里面使用的原材料个数限制在300个以内，所有型号手机的原材料个数也超不过800个。

而大部分国产手机的零部件个数要超过800个，各种型号手机的零件总数量要超过2000种；每增加一个零部件就意味着增加一个供应商管理，增加一个物料编码，数据库中增加了巨大的存储量，增加财务处理的复杂程度，还增加了仓储的难度，导致了盘点的工作量大为增加

等等一系列成本的上升，最主要的是增加了手机的不可靠性，正应了ABC成本法的理论：成本的上升不是来源于产出量，而是来源于复杂度。那么，Nokia如何达到如此高品质的标准化结果呢？诺基亚每年在研发方面的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量稳定和效率提高打下基础。

“标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且一定要“执著”地执行。

上面两段是作为管理学成功案例的，总结时间是2006年前后，也就是nokia的高峰时期。

但是在2007年iphone时代，之后，nokia就面临危机，2008年安卓发布之后，逐渐恶化。

表面上，nokia的问题是保守、反应慢。硬件坑爹，软件不变，换个操作系统到2011年，很希望的n900，自己杀死。

实际上，仔细研究一下，NOKIA的保守、反应慢、硬件坑爹，软件陈旧，都和NOKIA的这个成本控制有关。

NOKIA通过配件大批量代购、各个型号硬件通用，降低硬件成本，保证超额利润。

所以，NOKIA的科技以换壳为本，因为硬件要通用，不同型号之间的差别就只能换壳了。

当iphone和安卓把手机电脑化之后，nokia的那套实际是不行的pc化以后，硬件换代符合摩尔定律，nokia的大批量策略，会让nokia的硬件跟新换代速度远远落后于对手。

供货合同已经签订了，即使市场上这个硬件早过时了，NOKIA还要坚持做完。

硬件大批量采购了，塞班换linux是不行的，所以N900是个短命产品。

知道nokia的采购方式，不难理解，nokia把qvga从2005年用到2010年，不难理解为什么现在nokia还在用arm11，还在用640*360的屏幕，500万的卡尔蔡司认证镜头。

nokia相当于电脑厂商囤积486，签订3年的采购合同，实际上3年后已经是p2主流了，nokia的486合同还没执行完，还要硬着头皮出486电脑。

这个成本控制思路到了手机电脑化的时代是落后的。等到手机硬件过剩了，可能重新有用

诺基亚手机软件频出错都是成本惹的祸？

2006-06-07 18:03 作者：吴为来源：eNet硅谷动力

随着手机技术的日新月益，手机有逐步向个人手上终端发展的趋势，因此软硬件的配合也渐渐成为手机市场上日益鲜明的问题。而近来有关手机软件问题的投诉也见多，其中，手机市场上的老大诺基亚就首当其冲。

软件总惹祸诺基亚最近不消停

本报曾在3月底报道了民间打假人士王海两度向相关管理单位提出：诺基亚N70型号手机存在着商务手机无保密功能等设计缺陷，但两次上书均如石沉大海，至今还无结果。而诺基亚方面除了将问题推到软件开发上，便再无别话。

到了5月底，诺基亚手机再度曝出用户投诉。

一位在网站工作的诺基亚手机用户投诉诺基亚手机不能识别号码前3位。她向媒体介绍说，由于工作关系，她将自己一位同事的名字输入了诺基亚手机中，一次她给这位同事打电话时，发现虽然拨错了号，但手机仍然显示的是这位同事的名字，可是接电话的却是另外一个人。经过查询发现，她使用的诺基亚手机不能识别拨出电话号码的前3位。事实上，经过有关媒体的调查发现，诺基亚手机不仅存在拨出电话号码前3位不能识别的问题，而且来电号码也存在不能被识别的问题。也就是说，不管手机号码的前3位数字如何变换，只要后8位号码一致，诺基亚手机都会显示手机里已存储人的名字，也就表明诺基亚手机无法识别手机号码的前3位。

诺基亚方面对这个问题的解释是：手机能识别多少位数是各厂家遵守国际GSM协会制定的软件标准和对市场调研后，采用多少位数来确定显示存储姓名的功能规范，我国信息产业部并未对此作出规定，所以包括诺基亚在内的大多数国外手机品牌都可能存在这个问题，这也算是手机软件的预设置的问题，并非是手机在存储电话号码和电话簿显示的功能上存在设计缺陷。

与王海的质疑相同的是，在诺基亚6610i的使用手册中，记者除了找到一处关于手机识别来、去电电话号码位数的描述：“如果通讯录中未储存来电号码，但来电号码和另一个姓名下储存的号码的最后7位数字相同，则手机可能显示一个错误的姓名”之外，没有再发现诺基亚对此问题进行任何有关的说明。

无独有偶的是，在中国其他地区，同样发现了一些诺基亚其他型号的手机使用者连续几天出现无法开机的故障，除手机号码前3位无法识别外，有些诺基亚手机对时间、日期的记忆力也很差，更换电池时，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间、日期。诺基亚方面对于手机更换电池，电池离开机体超过5秒左右，就要重新设定时间日期的问题表示，公司目前已经注意到这个问题，该问题主要是和手机的操作平台有关系，正在研究这方面的解决方案。解决方案一出台，诺基亚肯定会通过多种公共传播方式提醒消费者。

此外，对于手机号码无法识别前3位的问题，多家手机厂商表示，正准备进行软件升级。

（小标题）软件问题频传根子就在成本？

诺基亚毫无疑问是国际手机市场上的重要厂商之一，其销售量大，自然受众面也广，因此出现这样那样的投诉也不足为奇，但是作为一家力志要引领手机科技新趋势的领导厂商，怎么会带出如此之频繁的手机软件之误呢？

一位手机业内人士对记者分析说：“诺基亚虽然目前在国际上还保持有一定的领先优势，但是毫无疑问，三星等韩系手机厂商目益临近的追赶脚步已经令其感觉到了压力，所以诺基亚一直以来力求以推出新品的频率来带动整个市场竞争的布局，相应而来的，自然就是手机的软件更新升级跟不上了。而且，关键的一点是，手机软件都是需要经过一定时间的验证和磨合，才能够比较完善的。但现在新手机谁出得早就挣钱，手机厂商很多就是一拿来就推向市场，有部分手机甚至会在软件尚未经过成熟测试的情况下就推向市场。至少不是全方位、面面俱到的测试。这也是诺基亚最近有关手机软件问题投诉不少的原因吧。”该人士进一步指出，研发能力较强的洋品牌能根据维修部门的反馈及时对软件进行更新，对漏洞进行填补，并在新生产的同型号产品上使用新的软件。

而且，在手机研发的整体成本中，软件成本往往占不到一成，但即使这样，这一成的成本也面临着随时要被裁减的可能。一位不愿透露姓名的手机维修工程师透露：“一台手机的成本其实基本上

与PC的成本差不多，其中主要的硬件大概占了60%以上，而软件往往占10%都不到，有一些品牌的手机每一台的软件成本最多也就是在100到200元之间，即使是最高端的智能手机软件成本也不会超过500元。即使这样，当手机市场价格战愈演愈烈，由于硬件的价格空间只与采购规模有关，而且在硬件配置上大家也拉不开太多距离，因此软件往往是成本„缩水‟的重要来源。比如现在网上有人指责诺基亚的智能手机在屏幕显示上表现不佳，这并不是他做不好，而是成本使然，我们现在都知道，一个手机显示屏几乎就要占手机成本的四分之一到三分之一，算是元件中的„大户‟。如果他用好点的屏幕，2000块的就要卖3000块，就是屏和外观的区别就要你多掏1000块，但是这样就涉及产品定位与推广的问题了，因此他们就选择更差一点的屏与其他用了更好效果显示屏的产品进行竞争，至于其他差价如何产生，就有可能在软件上进行一些节省了。” 这也是手机软件问题频出的原因之一。与此相呼应的是，前不久，王海投诉的N70就刚刚进行了一次降价促销。

一位在上海从事多年手机市场推广的先生对记者说：“公司做大了，在元器件采购上就有可能出现垄断，射频前端大家都差不多，毫无疑问，诺基亚手机在业内还算有一定的口碑，但是其手机的卖点并不多，就是更新一个主板，附加点其他的软件功能，外型色彩上更新一下就可以作为新机推向市场，当然，诺基亚的技术和工艺水平可以确保这样的手机没大错，只有小漏，反正可以用软件升级来解决，到了一定年限，手机的硬件出了问题，诺基亚就会劝你换新机了。其实在诺基亚推出的那些售价在3500元以上的手机，功能为什么不会做很全，总有点缺陷，就是这个道理，要你一定时期后再买他们的新机，这也算是一种市场推广的策略吧。”

（小标题）软件问题不是病可发作起来烦得要命

在不久前结束的中国移动通信产业高峰论坛上，信产部科技司质量监督处马民认为，手机软件问题已经上升到非常严重的地步，同时，这也是导致手机投诉连年居中消协产品投诉之首的重要原因。

手机的软件问题到底是一个什么的问题呢？为何诺基亚每每遇到这样的投诉之后，将问题向软件升级一推就可屡屡完全地度过？

据了解，手机软件引起的故障可分成3种。最严重的是软件自身设计的缺陷，轻则导致某些功能无法正常使用，重则引起频繁死机等。这种问题在高价位的智能手机上表现得尤其明显。事实上，在去年诺基亚就曾面对过一次这样的投诉。

第二种情况就是软件稳定性欠佳造成的，第三种是手机软件的兼容性问题；这个问题更多出现在新应用上，不同品牌的手机互相之间不支持。

据了解，在彩屏、摄像头、MP3解码芯片全球供货趋于稳定、产品质量不断提升的情况下，软件成为了手机质量的“隐形杀手”。“常见的死机、自动关机、无信号、花屏，以及诸如下载了文章没法看等问题都极有可能是软件问题，事实上，我们每天要接待的维修用户也有相当比例是因为软件

问题前来维修的。对于这一点消费者因为不太了解，所以往往会以为就是手机的质量有问题。”北京中关村一位手机维修人员告诉记者。

诺基亚成本管理误区篇2

1 完善的市场预测体系

库存管理是指在物流过程中的对商品数量的管理。对于诺基亚这个手机生产制造型企业而言, 库存无非就是三个方面, 原材料 (手机外壳、键盘、摄像头、包装材料等) 、手机半成品和手机成品。决定这三者存量多少的关键因素就是对于市场的销售预测的准确性。诺基亚利用其庞大的全球销售网络和专业的市场信息搜集分析团队取得完整且准确的预测数据, 以此作为制定生产计划的基础数据, 从而达到库存最优化的目的, 既不会有原材料的积压, 也不用担心手机半成品及成品的库存。

与传统行业不同, 由于科技的高速发展和手机行业竞争的日趋激烈, 手机正由耐用消费品向快速消费品转换, 这种变化使得手机的生产制造商必须快速的不断研发新的机型, 使得手机的生命周期呈现不断缩短的趋势。诺基亚正是抓住了这一行业特点, 对手机的市场预测采取贯穿整个产品生命周期的控制方法。

(1) 在产品的导入期, 也就是在一款新型手机的设计初期, 研发小组会综合考虑该款手机的特性即该产品的竞争优势以及针对消费群体、当前市场需求等多种因素, 预测该款手机投入全球市场后的Li fe cyc le, 即整个产品生命周期的总销售量, 这个就是对该产品最初的市场预测。根据这个数量, 可以对生产模具, 原材料的需求量, 供应商的选择和生产线的设计等做出最初的判断。正是这种从源头就开始的有计划的预测为产品在整个生命周期内库存的有效控制, 打下了坚实而有力的基础。

(2) 在产品的成长期, 产品销量处于快速成长阶段。在这个阶段, 诺基亚有专门的工作团队负责制定整个产品Rump up的计划, 根据产品的不同, 其成长周期为几周到几个月不等。这个产品成长计划不仅包括该产品在诺基亚全球工厂的生产计划 (涵盖周生产数量) , 也包括该产品在全球的市场分配情况, 即每个销售区域能拿到的手机数量。产品成长计划会与原料供应商和销售商共享, 这样一来, 原材料供应商可以根据该计划调整自己的生产计划, 避免了原料的堆积, 合理控制库存。同时, 销售商也能调整销售策略, 保证成品的销售, 降低成品库存。

(3) 在产品的成熟期, 销售代理商会根据市场对该产品的反应制定长、短期的销售预测, 这个预测也不是一成不变的, 它会根据市场反馈作出及时的调整, 尽量缩小市场预测与实际销售情况之间的差距, 从而降低库存压力。与此同时, 诺基亚工厂内部的生产计划也会根据市场预测的调整而调整, 大到以年、季度为周期, 小到以月、周甚至日为修正单位, 随之带来的也是整个供货体系的修正, 从而降低库存。

(4) 在产品的衰退期, 手机逐渐被新的机型所代替, 销售量也呈现下降的趋势, 最终该手机将退出市场, 停止生产。在这一阶段, 诺基亚专门负责产品退出市场的团队, 早在产品的成熟期就制定了退出计划, 该计划明确了该手机退出市场的时间及整个退出周期内的最后生产数量。该计划会在第一时间与原料供应商和销售商共享。前者会根据该计划提前调整原料购入和生产计划, 后者会根据分配到本区域的产品数量调整销售。两者的结合, 也就很好的控制了库存。

2 VMI的库存管理方法

VMI, 全称Vendor Managed Inventory, 它是一种全新的库存管理模式。从字面意义上理解即为供应商管理库存, 其实质是以实际或预测的消费需求和库存量带动库存补货的解决方法, 即由销售拉动需求, 供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。在诺基亚, 就是把库存决策权代理给供应商, 由供应商根据需求信息行使库存管理和发货的权利。其具体应用可以从以下几个方面加以说明。

2.1 最小和最大库存的控制

合理的最小和最大库存是实行VMI库存管理的基础。专业的采购团队根据原材料的特性, 如生产工艺的复杂程度、交货期的长短、供应商的地理位置和配合程度以及对手机成品生产量的预测等, 制定既能满足生产需求不缺料不停产, 又能保证生产的最小和最大库存天数, 再根据原料的需求量, 计算出最优库存。供应商根据原料的需求计划安排生产, 根据最小和最大库存调整送货频率, 随时补货以达到库存最优化。也就是说当长期需求计划滚动至短期需求量下降时, 供应商会将多余库存暂时保管在自己的库房, 等待需求增加时再补货。

2.2 特殊的物权转移以降低库存成本

一般情况下, 当供应商将货物运送到买方指定地点以后, 物权就由卖方转移至买方, 验货合格后, 买方就需要按照合同约定的付款条约向卖方履行付款行为。但是, 在诺基亚, 供应商根据最小和最大库存将原料送到库房后, 物权仍归供应商所有, 也就是说诺基亚不需要支付这部分的原料货款, 而且这部分库存并不计在诺基亚的库存成本内, 只有当这些原料根据实际生产情况被配送到生产线制成手机成品以后, 物权才会从供应商转移到诺基亚, 此时才会计入诺基亚的库存成本范畴内, 才是货款的结账点。这种特殊的物权转移方式其优势是非常明显的, 一旦实际生产量小于市场预测量, 剩余库存物权仍然归供应商所有。但是这部分的库存毕竟供应商是根据诺基亚制定的最小和最大库存的要求送到库房的, 所以物权最终仍然会转移至诺基亚, 只是有一个时间差的问题, 只有到了产品的衰退期, 也就是成品手机退出市场的时候, 物权才会全部转移到诺基亚。正是这个时间差, 给了诺基亚足够的时间去调整销售以消化库存, 达到库存最优。

2.3 强强联合的供应商体系

VMI的管理模式需要完善的供应商体系为其保驾护航。在诺基亚, 不管是前面提到的供应商根据最小和最大库存随时补货的发货模式还是特殊的物权转移方式, 都要求供应商必须有雄厚的资金流、领先的技术、稳定的生产规模以及优秀的管理团队等作为强大的后盾。那么诺基亚是如何建立一套制度化、规范化的供应商体系的呢?

首先得从诺基亚的供应商认证体系说起。诺基亚有一套为其量身定做的符合自身特点的完善的供应商认证体系, 该体系丝毫不逊色于IS9001、SA8000等国际认证系统。该认证体系由专业的团队制定, 由两百多条细则组成, 其内容涵盖了生产管理、供应链管理、技术研发、质量控制、风险管控、人事及环境管理等几乎所有企业管理的方方面面。要进入诺基亚的供应商体系, 在通过国家的行业认证前提条件下, 还必须通过该体系的认证。在进入该供应商体系后, 定期的、有针对性的审核也确保供应商与诺基亚的发展策略始终保持一致, 共同成长实现双赢。

其次, 诺基亚的采购采取本土化和全球化相结合的方式。实行全球化的采购对于诺基亚这样一个全球化企业而言无疑在成本控制方面有着巨大的优势。除了全球化采购, 诺基亚也很重视采购的本土化。如在北京工厂, 由诺基亚联合其供应商共同投资建设的星网工业园区, 就是一个典范。星网工业园的建立使得其主要零配件都实现了本土化采购, 大大缩短了供应链, 降低了库存成本。如某台湾知名的电子企业F就是诺基亚的重要战略合作伙伴之一, 几乎在诺基亚全球工厂的同个园区范围内都会有F工厂的身影, 这样的合作大大缩短了供货时间, 在节省了高额的运输成本的同时也降低了对于最优库存量的要求, 从而降低了库存成本。

2.4 优秀的第三方物流企业的支持

为了集中精力提高企业的核心竞争力, 诺基亚采取将物流管理 (仓库、运输) 委托给第三方物流企业的做法, 以达到对物流管理的全程管控。如物流运输的管理。诺基亚将全球划分为不同的运输区域, 根据运输距离的不同实行不同的运输方式, 如空运、海运、火车运输和汽运等。同样, 对于物流公司的选择诺基亚也有自己的认证体系, 在进入诺基亚的物流服务商体系后, 每年诺基亚都会向其体系内的物流公司发出邀约, 采取无记名竞标的方式, 最终选出价格服务最优的物流商, 为其原料和成品的运输服务。如全球知名的物流服务商DHL就是其合作伙伴之一, 其优质、快捷的服务, 使得整个运输过程 (从供应商到库房, 从国外到国内或者国内城市间的流通) 可控, 并能具体量化到天甚至小时, 从而保证了库存管理的可控性。同样, 对于仓库的管理, 也有专业的第三方物流企业为诺基亚服务。如在诺基亚北京工厂, 其工厂内部并没有专门的库房, 而是将整个的仓库管理外包给物流服务商DHL。DHL有着专业的仓库管理团队、保税仓库和恒温恒湿库房为诺基亚提供从文件信息到物料的进出、库存、包装、配送等全系列的仓库管理解决方案。园区内的诺基亚的供应商能在一个小时之内将货物及时送到仓库, 同时DHL距诺基亚仅一条马路之隔, 每隔一个小时, 就会有物流小车将原物料配送到生产线, 从而实现了资源共享, 缩短了运输周期, 实现最优的库存管理。

2.5 政府的大力扶持

任何一个企业的成功都离不开政府的支持, 诺基亚也同样如此。在库存管理方面, 以诺基亚北京工厂为例, 为了实现VMI的管理模式, 进口物料在清关方面面临着许多新的挑战。例如海关对第三方物流的监管、清关的频次、关税的征收等。在实际操作中, 海关与诺基亚和DHL分别签订了监管协议, 进口清关分两次进行。第一次清关由DHL操作。先在北京经济技术开发区海关预申报, 货物抵达机场后再在北京机场报关, 这次报关结束后, 物料入库进入到DHL的保税仓库, 此时物料的物权仍然归供应商所有。第二次清关由诺基亚完成。存放在保税仓库的物料根据生产计划配送到生产线, 此时产生第二次清关。第二次清关并不是每送一次货就清关一次, 海关允许诺基亚以月为单位, 每隔一个月将该周期内所有实际消耗的物料综合起来到北京经济技术开发区海关集中报关一次, 同时征收关税, 此时, 物权转移为诺基亚所有。这样既减少了清关频率, 也大大提高了库房管理的效率。

3 管理信息系统与库存管理的完美结合

在诺基亚的库存管理中, 不管是市场预测还是VMI的管理模式都离不开管理信息系统的运用。从整个供应链来看, 上到销售团队的市场预测数据, 下到生产计划的安排, 原物料的需求计划, 都有与之配套的管理信息系统实现数据的维护、传递和共享。从库存管理的角度来说, 诺基亚是采用需求拉动库存的方式, 由供应商根据最小和最大库存补货, 那么要实现库存最优化供应商就必须随时掌握物料的现有库存量、未来需求计划及最优库存等准确数据否则最优库存就难以实现。依靠专业的管理信息系统团队, 诺基亚创建了一个与供应商共享的信息平台, 实现了数据传输的及时性和可靠性, 保障了库存管理的有效进行。在与第三方物流企业合作的过程中同样有专业的管理信息系统实现双方数据的交换, 如北京工厂的SAP系统就能与DHL的仓储系统在物料的库存量、收货信息、配送信息等关键信息上实现共享, 使得整个库存管理在诺基亚的控制范围内。在国际采购的环节中, 海关的清关系统与第三方物流公司的库存管理系统及诺基亚的管理信息系统相连接, 实现了物流信息的共享, 既能使海关实现对货物的监管, 又方便了库存管理的作业。由此看来, 管理信息系统在诺基亚的库存管理应用中起着举足轻重的作用。

摘要：库存管理对于生产制造型企业的发展至关重要, 诺基亚正是将先进的库存管理理念与自身企业特点相结合, 打造出一套有诺基亚特色的库存管理模式, 从而达到库存最优。

诺基亚成本管理误区篇3

【案例重现】

由于诺基亚对经销商窜货开出的高价罚单,2009年5月21日,诺基亚大陆经销商聚集长沙,声讨诺基亚打击窜货的巨额罚款行为。

6月1日,数十位浙江当地的诺基亚经销商齐聚杭州的诺基亚办事处,要求诺基亚归还窜货罚款的鉅款。6月10日,山东40家经销商打出横幅,一致拒卖诺基亚手机。有关诺基亚「窜货罚款行为涉嫌偷税漏税」的质疑也纷至沓来。诺基亚在大陆多地陷入「管道门」,与经销商的矛盾关系使其管道体系遭遇危机。

不想后院起火,营销管道该如何规范管理?

FD(省级直控分销商)模式曾经是诺基亚的成功创举,但是最近,一场因此引发的管道纠纷正在让诺基亚焦头烂额。FD这把双刃剑,五年前,把诺基亚推上了大陆手机市场第一把交椅。而如今,窜货问题却直接影响到诺基亚销售体系的正常秩序。

诺基亚对经销商「窜货」开出的高价罚单,是引发这次诺基亚管道风波的导火索。所谓「窜货」,是指在产品销售的各个地区之间,某一区域代理商将本地区产品销售到了其他地区同一品牌代理商的代理区域的行为。据一位手机连锁卖场的高层透露,「诺基亚对窜货的查处和罚款分为两种:一种是诺基亚零售管理体系,如果在零售终端发现窜货行为,一般一部手机罚1000元(人民币,下同)左右;另一种是通过第三方公司的监察,处罚金额一般是一部手机10000元,而且是直接从经销商的返利或押金中扣除。」

窜货经销商的无奈之选

虽然金额颇高,但是窜货现象却屡禁不止,这与大陆复杂的手机市场现状密切相关。在大陆,手机市场的管道形式十分复杂,包括代理商、直供商、省级直控分销、品牌专卖店等。此外,根据不同地区经济发达程度的不同,还分为一级市场、二三级市场等,很容易造成价格差异问题。(见图1)

诺基亚的低毛利和高管道销售压力使经销商们甘愿冒着被罚款的代价选择窜货。山东一位手机连锁卖场经销商表示,「诺基亚手机平均毛利大约只有4%～5%。」而与此同时,面临正在下滑的全球手机市场,诺基亚要保护大陆市场的份额不失,必须向经销商压货,增加销售任务。从经销商的角度看,必须完成销售任务才能获得管道销售的返利,所以,经销商自然会将多余的货销售到其他区域的市场。而部分经销商,为了追求更高的毛利率,也乐于从其他区域价格更低的分销商处拿货。「周瑜打黄盖,一个愿打,一个愿挨」,这样就导致了窜货的屡禁不止。

FD(省级直控分销商)模式曾经是诺基亚成功经验的一部分,2004年正是凭借对管道体系的改革,引入了FD管道模式,诺基亚一举超过当时的手机老大摩托罗拉,坐上第一把交椅。但是最近这次发生在FD中的「管道门」事件却让诺基亚焦头烂额。

FD管道模式极其锋利的双刃剑

诺基亚的零售管道体系主要分为平行的5个部分,分别是:包括国美、苏宁等在内的直供零销商;30多家省级直控分销商(FD);中邮普泰、天音和联强3家全大陆代理商;超过20家的诺基亚专卖店直供以及20多个运营商管道。

在FD模式的供货流程中,通常诺基亚与FD签订销售协议并直接供货,FD再在其授权区域内发展本省各地级城市经销商(又称WKA),即三、四级经销商,由FD向其供货。也就是说,FD主要是一个物流、资金流的平台,他们不承担其他分销商需要承担的压货、销售、市场推广等职能。诺基亚与FD的协议严格约定了FD卖给WKA的价格,FD不得违反。此外还严格约定了销售区域,各地级城市经销商之间是不能够跨区域销售的。

资深手机营销专家欧阳胜海认为,「FD模式是把双刃剑。它的优势是,在让FD客户获利的同时,诺基亚又将销售和市场推广两大职能牢牢的掌握在自己手中;FD模式的软肋则在于,作为FD下线的WKA具有相对较大的特权,能轻易获取各种优势资源,很容易引发价格战和窜货,而这亦是此次诺基亚管道风波的根源之一。」

事实上,在FD模式产生的那一刻起,「窜货」问题就没有停止。由于FD是分区管理,价格差异必然存在。销量好的时候,即使扣掉窜货的罚款,经销商的收入仍然可观。但是2008年以来的全球金融海啸导致手机销售下滑,诺基亚也难以幸免,其销售和利润出现大幅下跌,诺基亚势必将这种压力传导给经销商,矛盾和冲突一触即发。

「窜货现象现在已经成为诺基亚管道体系中的『牛皮癣』,难以根治,反复发作,不伤及根骨,但又搔痒难耐」,一位业内人士评价说。

管道策略入乡必须随俗

FD模式下窜货造成的终端零售差异,直接影响到诺基亚销售体系的正常秩序。如果不严格管理,很可能影响到诺基亚在中国大陆的市场份额。专业人士表示,在诺基亚整个管道体系中,大的管道希望市场更规范,地方希望管道更灵活以获得更大利润。「打窜货,小管道不高兴;不打窜货,大管道不高兴。」诺基亚的直供管道之一,手机连锁卖场迪信通就在管道风波发生后发布声明中表示,「不会向窜货商让步,迪信通大陆1000余家门店不参与经销商反水事件。」

显然,诺基亚已经下定决心要从规范小管道开始「刮骨疗伤」。但是,「水至清则无鱼」,简单而粗暴的罚款手段并不能根除诺基亚沉积已久的管道矛盾。如果诺基亚不能适应大陆本土化的管道规则,入乡随俗,实施好「平衡术」,那么部分管道商的「反诺」行动有可能成为每年市场淡季的保留节目。

反诺事件放大到整个大陆市场,引发了对手机销售管道模式的思索。相较于诺基亚FD管道的高指标、低毛利,近几年来在大陆市场发展迅速的大陆本土手机天宇朗通在一定程度上解决了这一问题。天宇朗通采取管道的买断制,手机产品由管道代理商买断,天宇朗通抽取10%的毛利,管道商掌握15%～20%的毛利,从而调动管道的积极性。

当然,对一个品牌手机厂商来说,采取什么样的管道模式跟很多因素有关。其中最大的因素就是销量,只有销量达到一定程度,手机厂家才可以采取更多、更丰富的手段来运作管道模式。赛迪顾问股份有限公司通信产业研究中心高级分析师谢洪毅认为,「品牌和产品不够强势是无法支撑起FD模式的。管道和销量是成正比的,当销量收缩之后,管道就会出现僧多粥少的局面。一旦销量和利润出现下滑,FD模式将面临重大考验。」

在这次「管道门」事件中,诺基亚手机老大的地位对其决策也造成了影响。在与全球的运营商合作中,诺基亚一直采取了相对独立、全球统一布局的方式,而很少适应各国运营商的不同需求做出改变,这也导致诺基亚2008年年底退出日本普通手机市场。在大陆,诺基亚也是一直按照自己的规则与三大运营商合作,并不积极迎合三大运营商的不同需要。

项目管理十大误区篇4

内容简介:

本书是作者根据自己从事项目管理工作的个人经验，并借鉴了那些为项目管理倾注了毕生心血的专家学者及项目管理者们的经验编写出来的。全书共分十个部分，分别介绍了项目可行性研究、项目组织、项目经理、项目计划、项目融资、项目进度管理、项目成本管理、项目招投标及合同管理、项目风险管理、项目后评价等项目管理的十大误区，并用世界顶级企业的正反两个方面的案例，告诉您解决之道。本书最大的特点就是注重理论与实践相结合，侧重方法论。书中精心穿插了大量的案例和图表，使内容看起来显得直观、易懂，有针对性，具有现实的指导意义。同时，每一部分结尾以随想录”的形式对该部分内容进行提纲挈领式的总结和提练，帮助读者加深印象。

误区一不重调查研究草率决策酿苦果开篇案例苦涩的故土工程误区分析解决之道了解可行性研究可行性研究的方法选择编写可行性研究报告通过可行性研究做出投资决策成功案例波音公司三思而后行随想录

误区二组织架构不合理团队精神缺失开篇案例西蒙公司是如何丢掉合同的误区分析解决之道进行项目组织结构设计建设高绩效的项目团队成功案例魏特勒公司的组织设计随想录

误区三权力过度分散造成管理混乱开篇案例佛尔斯工程公司的危机误区分析解决之道了解项目经理的根本内涵做一名出色的项目经理强化；中突管理成功案例 at&t公司项目经理的职业发展路径随想录

误区四目标定义不当没有高效计划开篇案例报业女王”胡仙的衰落误区分析解决之道预则立，不预则废” 使客户满意的计划制订项目计划的方法和工具成功案例柯达新照相系统的综合项目计划随想录

误区五融资渠道狭窄陷入筹资困境开篇案例巨人大厦的矢折误区分析解决之道企业的发展离不开项目融资项目融资的主要模式项目融资的风险管理成功案例印尼帕塔米纳天然气管道项目融资随想录

误区六项目执行不到位进度得不到保障开篇案例盲目追求进度的北京西客站工程误区分析解决之道进行项目的时间估算制订项目进度计划项目进度计划的实施与控制成功案例三峡工程的进度管理随想录

误区七计划控制不力成本超出预算开篇案例氧气制造公司的成本估计误区分析解决之道项目预算项目成本控制成功案例马萨诸塞州邻里健康计划的成本管理随想录

误区八招投标走过场合同形同废纸开篇案例重庆綦江虹桥垮塌案血的教训误区分析解决之道项目招投标是实施项目的重要环节项目合同是项目实施的保障成功案例京沪高速公路河北段公路工程合同管理随想录

误区九风险意识淡薄应变能力欠缺开篇案例 1995年中国商品房的积压误区分析解决之道识别风险分析风险处理风险风险监视成功案例伊利诺斯电力公司的风险注册随想录

中小企业管理“误区”浅析篇5

由美国“次贷危机”引发的金融危机蔓延整个全球，特别是“华尔街”上金融财团在一夜之间倒闭和大裁员。这种大面积的倒闭和裁员同样波及到各国企业，全球企业人人自危，相对我们中国企业受到“三聚氰胺”和“金融危机”后，也出现不同程度的影响，特别是珠三角受冲击的程度尤为明显。在这种情况下，劳动密紧型的制造业逐渐出现了流水线停产的情况，国内部分中小企业更是出现大量裁员或倒闭。对这些中小企业倒闭和裁员我也有一些个人见解，我做中小企业管理信息化综合调研也近一年了，国内部分中小企业出现这样结果是肯定的，一是他们技术变革慢，二是创新思维没融到企业文化和发展中去；三是盲目、快速推进销售市场扩张，战略、战术的计划缺乏可执行性；四是拍着脑门做事的多，企业创始人自负意识严重等。当然，这也是很多中小企业发展中普遍现像和制约发展的瓶颈。综合起来看这些问题，就是企业经营中的管理不善而导致抗风险能力差。说到“管理”这词，对很多中小企业的创始人和企业管理高层，再熟悉不过的词，也是天天挂嘴边，时时而思的事情。我最近对一家全省IT行业全年营业额几个亿的大企业做信息化管理调研，通过一个月细致的调研，把调研报告呈给老总们一看，他们既吃惊又大为不解，因为我上面提到的几点问题都涉及到，还增加流程混乱、资金流向混乱、各部门利益相争严重等问题。这时我把每个相关问题一一针对实际情况做了细致阐述，几位老总长时间长思不语。从调研中我们得知，他们经过国际ISO9001标准考核，而且花重金请专业管理公司量身打造企业管理流程，有时还派管理高层去学习国内外先进管理思路。在这里我想说的事，我们身边还有多少这样公司，这次IT行业受“金融危机”影响，他们一下就裁减几个部门和很多员工。这个“冬天”让人感觉“寒气”逼人。很多企业看到我们调研报告，提出具体修改想法，都被我们否定，并不是他们想法有错，而是如果依然是脚痛医脚，头痛医头，那么仅是治标不治本。我就中小企业的问题，归结为是：管理误区。

“管理误区”在我看来并不是本质上的错误，大家都知道管理出问题了，而且也知道问题的轻重。但我们恰恰忽视管理的核心目标：就是让高效的团队健康、有序去执行企业制订的战略和战术。“健康”就是要上下沟通顺畅，管理在这当中就是把平台搭建到，让每个人在这平台上发挥出自己的优势并能形成强有力的沟通渠道形成互补。“有序”就是事事要有计划，事事可以追踪到人，这里计划必须是操行性强、可控性强。没有完善的扁平化管理，是很难有让团队高效有序的执行。那么“管理误区”到底是什么的误区呢？其实归纳就两点：一是制度管人和人管人；二是企业文化缺失。

（一）制度管人和人管人

制度管人和人管人的现象是我们身边中小企业管理中的“特色”。这也是我们中国几百年儒家思想和西方文化想结合的产物。我这样阐述这观点肯定很多人都一定认可，因为很多企业都是这样经营管理的，难道不要制度或者人来管吗？其实，我可以理解大家这样想法，事实也没错，但为什么这样讲呢？我们先从制度管人说起，这没有错，而且我也非常认可，很多企业为制订企业管理制度，着实费了不少心思，有的花重金派人到国外学习外企管理制度，让我们不少中小企业提升企业形象和企业执行力跨出强有力的一步。所以很多中小企业更是一股脑的去效仿，把老外的东西拿来就用，可就是形像，神不像。

使得很多企业管理水土不服，员工思想涣散，这就是我称之为“西方文化”。鲁迅先生都说过弃其糟粕，取之精华。可我们很多企业管理者硬是拿来就用，再用鲁迅话讲“拿来主义”。这时候，就有的企业管理者不相信“西方文化”来个全盘否定，制订的制度形同虚设，完全按照我们老祖宗的思想来管理企业，与此同时，给“管本位”思想和“庸才”创造滋生土壤，这就是我称为中国儒家思想。一件事情下来，我们要走很多程序，大家怨声载道。有才能的流失，没能力会“来事”的人受宠。更可怕的是，某个领导出差，让部分机构运作停止，连重要投标的事都没办法落实。按此管理下去遇到今年的“金融危机”能不倒闭裁员吗？美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒在此次金融危机中向美国国会提交救援计划时，国会议员就提出让他们必须管理改革，否则就不会救援，与之相比我们国内中小企业的管理改革也是事在必行。而且是必须符合我们中国中小企业实际环境和情况，有针对性进行调整部署。我个人拙见认为，我们中小企业管理应是中新结合，用制度约束人，用魅力去影响人。管理中，60%用制度去充实管理。制度要体现外企高效、有序外企的思想，但不能拿来就用，要结合我们企业的实际情况去修改，从而提升企业的管理水平，另外40%的管理是用领导者的个人魅力去影响员工。我们国人最讲情感的，这也是国情。单纯用制度去管理，显得很生硬，不能把制度人性化的一面体现出来。所以我们思想要中西结合，制度要糅合人性化，这样管理才能有的放矢。

说到这里，很多企业管理者，都会觉得这很简单，谁都知道，可在执行的时候又有几个真正做到的呢，就好象我给一些市场人员培训时，我设计一个小题目，说起来大家都知道，就是拜访客户进门到出门，20个人中挑选5个人，只有一个做到标准，我的标准是：进门轻敲门、自我介绍、递名片、坐下、客户倒水，谈话结束道别、坐过的椅子摆正、喝水的纸杯带走、轻轻带上门、结束。所以我们管理得关注细节，这样我们才能真正跟管理要效益。

（二）企业文化缺失

企业文化是我们管理的精神精髓。它能贯穿管理始终，如果你要问众多企业负责人：“你的企业文化是什么”？他们回答的都是空洞的东西，或者就是他个人的思想，我应某一集团老板应邀，做集团市场总监，集团老板的思想就是企业文化，这个特别明显，他的个人情绪好坏，可以影响整个集团所有员工，这一点毫不夸张，有一次我和他在外面谈事结束回集团公司，刚到大厅就看到卫生不怎么样，他见到打扫卫生的阿姨骂跑了，就这一点，我们可以看出这个集团文化是什么样子，而且整个大厅都是他个人宣传画像和个人发家史，和他一起创业的伙伴早就离开他，每个人的家业都超过他几倍。我们且不说老板个人，就企业而言，这就是典型企业文化的严重缺失。还有诸多小的企业，没有把企业文化建设，但没能让大家感受到，从而何谈归属感和对企业战略和战术的认同，更何谈有效执行。那么我们如何建设企业文化呢？我总结如下几个方面。

首先制定企业文化实施规划，内容包括：企业文化建设的指导方针；企业文化建设的战略目标；企业文化建设的基本任务；企业文化建设的具体措施。当然我们要有步骤的循序渐进的实现总体目标、单项目标、阶段目标。其次，编制企业文化手册，编制大致应包括以下各项：序言或概论：主要概述企业的发展历程，当前是的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。在主体我们着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。实体部分：详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即识别系统；企业待业规范既行为识别系统，展示企业的形象标志即视觉识别系统。企业之歌、誓词也宜刊载。这样可使我们每个员工都能受到企业文化的感染和熏陶。再者，建设企业文化网络。文化网络是指企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室等文化传播和文化活动设施。企业报刊，是维系员工对企业认同感的纽带，也是企业联系社会的文化通道，在企业文化建设中，发挥着越来越重要的功用。我们主要把其分为三种：（1）宣传喉舌型，即保持着国有企业的传统，主要作业企业最高领导层的喉舌，着重宣传企业领导的意图和最高决策的政令。还经常配合党和政府的中心任务，向员工及时地报道宣传党和政府的一系列方针政策。（2）广告服务型，其主要宗旨系为企业经营服务，借助报刊向外推介产品，宣传“企业形象”。（3）文化建设型，重点是办成文化园地，追求以文化的功能、文化的力量来整合企业的价值理念和行为规范，培育企业团队的身心力和凝聚力，致力形成学习型的文化氛围，追求企业无形资产的增值。

以上文化建设的主要优点是，能切实的把办企业报刊视作现代企业管理不可或缺的组成部分。同时，也是实现企业战略目标的重要手段，为树立企业品牌形象的重要载体，充分能实现上下之间、员工之间良性互动沟通的重要渠道。当然，这些文化建设后，更重要的是培训，让这些文化精髓能灌输到每个员工的思想中去。也就是从思想上要用企业文化去整合与占领员工的思想，让所有的员工都必须认可企业的企业文化，并用这种企业文化在现实中指导自己的行为。企业文化的骨干，主要是指企业经营层人员，管理层负责人员，部门经理以上人员以及其他企业文化活动积极分子。培训的内容主要是宣讲企业确立的价值理念；研讨企业规范的行为规则；唱《企业之歌》。在培训方法上，我们要反复强调庄重发放《企业文化手册》，并利用各种视听形式，如宣传栏、广播、各种会议等形式反复强调已确立的价值理念和行为规范。在每周的例会上，教唱和播放《企业之歌》。如遇企业重要活动，如企业年庆等可升公司旗、唱企业之歌、佩戴公司徽志、统一着装公司服饰，通过典仪的训练使员工产生对企业文化的认同感和归属感。

在企业文化培训活动中，每一位员工都应切身体会企业的价值理念，将信条式的企业理念作为内在的约束的意识，以此规范自己的行为。通过培训重新确认自己在企业的定位和职责。从而使企业文化实实在在、看得见摸得着的在企业发展历程中凝聚员工信心和实力，更好的为企业战略、战术服务。

绩效管理最大的两个误区篇6

但是，我们看到绩效管理并没有发挥好其应有的作用，有两个最大的的认识误区束缚了它：

1、绩效管理是监督和衡量员工工作的好坏。

2、绩效管理是计算员工薪酬的多少。

诚然，绩效管理有这两方面的内容，但是，却不是绩效管理的关键作用和目的，如果我们从这个方面来运用绩效管理，无疑会给企业带来人才流失、凝聚力涣散、工作消极、缺乏创新精神等重大问题。

遗憾的是，我们大都这么干的。我们大多都有这样的思维：

员工不努力工作、积极性不高(实际上可能并不如此)，怎么办?――考核他，监督他干;

怎么考核和监督?――和薪酬及奖金挂钩。

在绩效管理中被一些专家大力提倡的观点，也是被CEO们积极响应的一个观点：“低基本工资，高绩效工资的工资结构”就是这个认识的产物。想法不能说是不好的，实际操作起来却始终没有得到好的结果。因为，出发点是不对的。这么做，要么将结果和过程分割，要么将责任推卸给员工，要么强化了局部，却输掉了大局，要么符合了老板的愿望，忽视了员工的要求，

解决误区的办法主要有两个，当然是领导者要带头做：

1、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系。

2、实施绩效管理日常化。

一、将绩效管理作为完成公司战略的一个保证体系

当战略确定以后，如何通过有效的整合和运用资源，以及通过怎样的途径和方法来完成战略目标，就成为了重中之重的任务。这也是我们常说的战略执行力的问题。

绩效管理就应该发挥这样的作用，而不是仅仅考核员工的工作好坏，以及薪酬多寡。不能用绩效考核代替绩效管理。

《平衡计分卡》就是一个好的方法，我们可以根据企业的不同情况进行实施。

二、实施绩效管理日常化

市场竞争日益激烈，企业的战略管理也必然是动态的。动态并不意味着多变，而是不断的调整和改善，也就是说，战略管理已经日常化了，绩效管理能不日常化吗?

半年一度，甚至一年一度的绩效管理是和一年或三年的战略相匹配的，现在已经不适应需要了，我们至少要按月(周)进行管理。

要做好绩效管理日常化，也要做好两项工作：

1、反思绩效管理的现状，为什么我们管理了绩效，却没有得到绩效。