华为公司管理职能分析

华为公司管理职能分析

华为公司管理职能分析 篇1

一、企业背景：

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

二、企业优势（S）：

华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。

2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。

3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。

4.立足中国用户，本土化的服务:对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。

5.研发投入: 2010年后华为加大了研发投入，研发费用达到16556百万元，同比增加24.1%。投入51000多名员工（占总数的46%）进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、印度及中国等地设立了20个研究所，还与领先运营商成立了20多个联合创新中心，把领先技术转化成为客户的竞争优势和商业成功。

三、企业劣势（W）：

1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通病。领导人的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步，但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩中，这对一家企业来说是极其致命的。

2.财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进军国际市场造成了一定的障碍。

3.品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱，改进型创新多，原创型创新少。

四、企业机会（O）：

1.成长潜力：

华为公司处在一个快速增长、有着巨大市场的通信产业，人们交流的需求与日俱增，电信设备制造行业有着丰厚的超额利润。再加上中国电信业的落后，设备提供能力的空白，使得国家把提升电信业的技术水平作为了发展重点。再加上改革开放以来积累的财力物力和整个中国经济大幅度的增长，2.国际行情：

中国电信业重组后，3G建网逐步展开，TD、CDMA和WCDMA的建设尤其快速壮大，市场规模有望继续扩大，这给通信设备商，尤其是中国厂商带来了巨大的机会。2008年开始的金融危机，给低产品价格的华为公司设备带来了机遇。所以就整体而言，整个通信设备制造行业处于一个产业比较成熟的阶段，3.市场优势：

中国研发成本的低廉给华为带来了巨大的成本优势。根据资料，华为研发部门的人均费用为2.5万美元/年，而欧洲企业研发部门的人均费用大概为12万～15万美元/年，是华为的6倍。华为研发人员年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员年均工作时间大约1300～1400小时，人均投入时间之比为2∶1。因此，华为在产品响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。

4.行业前景：

近十年来，发达国家的经济发展大不如前，物美价廉的“中国制造”产品大大走俏。而2008年由美国引发的金融海啸更是导致欧美运营商节省开支，使依赖于欧美市场的海外第一阵营设备商业绩大幅降低。

在这个机遇下，华为、中兴脱颖而出，不但分享了亚太市场，更是利用其“性价比”，使得欧美市场份额进一步提高。

五、“威胁”（T）：

1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比，华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能失去吸引力。

2．移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电信运营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备提供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。

3．贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各国为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例，2009年1月起，未经欧盟REACH法令注册或预注册的产品将分阶段禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临ROSH指令、WEEE指令和REACH法规的考验，以环保标准、知识产权等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的影响。

华为公司管理职能分析 篇2

对于公司管理来说, 不同的管控模式有不同的做法。不同的公司规模、企业文化都决定了需要灵活运用合适的管控模式, 否则就会面临一放就乱, 一抓就死的窘境, 所以, 首先要确定管控模式, 才能够建立适合自己的业务流程、体系。具体到地产公司, 项目运作中的对口关系不明, 权力纷争较多;总部的指令在实际执行中走样;与合作单位的关系趋向紧张;利润率与预期相差偏大等等都是地产公司管理中遇到的重要问题。因此, 科学合理的管理模式对地产公司的良性发展起到了非常重要的意义。

一般来讲, 最常见的有4种管理模式:职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、直线型组织, 这4种模式各有利弊, 需要根据实际情况确定有效的管理模式。

2 职能型组织

职能型组织是最常见的管理架构, 它是按职能来组织部门分工, 即从企业高层到基层, 均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起, 设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多, 市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态, 分别建立各种集生产、销售为一体, 自负盈亏的事业部制。具体到地产公司, 这种组织模式专业化程度高, 技术专家可以同时指导多个项目, 适合同城多项目, 都在一个城市里面, 管理路径短, 中央集权性强, 产品标准化程度高, 因为地产企业项目经理对项目本身的话语权很大, 所以职能型组织并不存在真正的项目经理。例如恒大集团, 恒大集团是建立在准军事化管理和高度的集权化基础上的, 全国的产品几乎长得都一样, 甚至洁具几乎控制在同样几种款式之内, 这样就极大地降低了采购成本, 高度的标准化能支撑它的中央集权。

但是, 如果异地项目管理的话, 职能型组织就会出现中央集权基层执行不力的局面, 例如总公司在武汉, 项目在昆明, 总公司对当地情况不了解但还有绝对的决策权, 没有办法根据当地情况确定项目定位、设计方案、工程计划等, 在交通成本和时间成本上造成极大的浪费, 最后的结果就可能是拿地以后迟迟无法动工。

职能型组织结构最大的缺点就是, 客户并不是活动和关心的焦点。由于中央集权制, 项目经理的话语权小, 所有的资源都要通过总部审批, 而总部并不是直接面对项目, 项目多的时候就会出现审批沟通渠道堵塞的状况, 往往项目经理气得直跳脚, 但是总部的反应却比较迟钝。并且, 职能型组织结构还会造成跨部门交流很难, 从而降低了工作效率, 造成工作延误。

3 项目型组织

项目型组织是指一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。在这里所谓的项目型组织, 不同于我们日常所说的项目部, 它是指一种专门的组织结构。具体到地产公司, 项目型组织的地产公司架构比较简单, 老板直接面对各个项目经理, 每个工程自成一体, 项目经理全权负责, 只需向公司高层管理报告, 项目组所有成员直接对项目经理负责, 项目目标单一, 效率高。

项目型组织的缺点是每个项目都是自成一体的, 所有职位都是为项目服务, 整个公司化整为零, 缺乏连续性, 比如采购招投标无法实现整合, 而且可能会导致各公司的规章制度不一致, 并且会有人为干预。

4 矩阵型组织

矩阵型组织是按照职能划分的纵向领导系统和按项目 (任务或产品) 划分的横向领导系统相结合的组织形式。矩阵型组织的框架形式介于职能型和项目型之间, 既有项目又有职能, 职能部门和项目部门达成一种平衡。

矩阵型组织可以实现不同项目之间的智力资源和生产资源的共享, 并且可以在公司层面积累专业技术能力、应变灵活等诸多优点, 一般来说总公司属于职能型组织, 各地项目部属于项目型组织。

虽然具有显而易见的优点, 但是在实际操作中, 矩阵型组织容易出现责权不对等, 工作职责交叉, 划分不清晰, 缺乏全局观、整体性、连续性, 人员接受多头领导等突出问题。针对这些问题, 我们可以采取明确组织结构, 平衡行政和业务之间的关系, 落实具体责任和任务, 建立有效的沟通机制及激励机制等措施, 使矩阵式组织发挥出最大的优势。

5 直线型组织

本地同城少项目适合采用直线职能制, 职能制的核心就是权责的合理和流程的清晰, 全部都是由部门来控制下面的项目, 控制招投标, 控制品牌, 控制市场。本地同城多项目或标准化程度高宜采用弱矩阵制。弱矩阵的特点, 是职能部门强, 项目弱, 强化专业管理, 弱矩阵制的关键在于合理的机制和强有力的计划体系。所以关键是明确合理的职能部门和项目的职权和流程, 这个流程强化的是业务流程, 这时候叫发展管理部也好, 还是运营部也好, 这个计划体系协调职能部门, 要加强, 同城多项目弱矩阵, 权力主要集中在上面, 适当给下面一些执行权。比如招投标结束, 施工过程更多由下面来统筹管理。

6 结语

矩阵型组织根据项目经理的自主权大小, 又可以分为弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵几种模式, 从职能到强矩阵到项目型, 项目经理的权力依次变大;到职能型组织中项目经理几乎没有自主权, 相当于车间主任;而到了项目型, 往往是一个集团副总裁管理一个大区域的几个城市。不同规模和性质的地产公司要根据自己的实际情况选择管理类型, 切不可盲目学习大型地产公司的管理模式, 不合适的管理模式会导致工作效率的滞后, 甚至会造成严重的拖沓和浪费。

参考文献

[1]高若阳.基于知识观的组织模块性与企业适应性研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[2]李晓.企业产品服务系统价值流理论与方法研究[D].杭州:浙江大学, 2010.

[3]陈赛.浅谈基建单位项目管理存在的问题及对策[J].经济师, 2011 (8) :279-282.

电力公司的绩效管理分析 篇3

【关键词】电力公司 绩效管理 构建 实施

伴随当前我国社会经济体制的不断变更与飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。绩效的管理就是对现代企业当中人力资源的实际管理措施，它是传统的绩效考核观念的更深层次的体现。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

一、绩效管理的具体含义及其特性

公司的绩效管理在普遍意义上我们可以理解成在一定的时间段内，企业针对员工个人工作的实际表现、个人业绩的体现以及团队整体的业绩和效益的总称。我们从这个角度来就可以看出，在一个企业当中，其绩效的管理模式包含了企业个体的绩效管理、企业当中的团体绩效管理以及企业的整体绩效管理。

企业的绩效管理作为企业的一种管理的形式和过程，从其实施的过程来看，其管理的过程基本由三个大部分所组成：第一就是绩效标准的界限；第二是企业绩效的考核与衡量；第三就是绩效信息的收集和反馈，对这三个方面内容加以有效的理解和实施，将对企业的日后发展和管理起到促进和保障性的作用[1]。

二、电力公司的绩效管理流程

我们就以云南电网公司鹤庆供电有限公司为例来加以具体的说明，电力公司在实施绩效的管理工作时，其中间的流程是非常重要的，正确有效的实施流程是确保电力公司实现良好绩效管理的重要保障，可以达到善始善终的作用。通常来说，绩效的管理流程大致可以分为四个阶段：

第一，具体的绩效计划，即公司的上级管理人员和下属之间的相互合作，下属员工所应该做好本职工作、每项任务的授权水准及其重要程度、绩效考核的具体衡量、公司的管理层为员工所提供的帮助以及在绩效管理过程中可能遇到的种种问题等[2]，对这些方面的问题进行深度的分析和探讨，从而达成一致的共识。电力公司的绩效计划是公司绩效管理的重点内容，计划的实施必须要从公司的整体运营战略出发，以此来提升企业在社会市场当中的竞争力。

第二，绩效的管理和具体的实施过程，即电力公司的上层管理人员和下属员工之间在具体绩效管理计划实施的环节中，要保证随时联系，并对实施的全过程和实际的进展状况进行观察、记录以及总结，对出现的问题要和员工之间进行有效的沟通，提供必要的指导和意见。

第三，电力公司的绩效评估，即评审人员依照实际的工作目标以及年初的绩效考核标准，运用科学课型的考核方式和方法对公司员工的所完成的任务情况以及个人发展的状况和在工作期间所履行的相关责任实施评定。电力公司的绩效评价就是对已经过去的一段时间内的绩效目标的实际完成状况进行评估，这是一种对员工的个人激励以及提升绩效的重要依据，同时也是绩效管理的最重要的环节。

第四，对公司的绩效考核的反馈信息实施面谈的形式，即在评估绩效的结果和下属的员工进行共同的讨论，对部分绩效不理想的员工进行原因的分析，找出并发现具体的原因，并对接下来公司的工作开展以及更好的改进并提出相应的意见和计划。

上述所提的四个个方面就是对电力公司在绩效管理方面的基本流程。我们应该注意到的是，在公司绩效的管理和具体实施的过程当中，还涵盖了较多的前期准备工作以及其他方面额应该具备的条件，同时这也少不了公司高层领导者的有力支持，上层应相应出台一些提升绩效的政策，对员工进行培训的实施人员等，这些都是电力公司在绩效管理过程中不可缺少的环节，必须要对这些环节加以充分的重视[3]。

三、绩效管理的具体作用

在这个经济飞速发展的时代，伴随着公司和企业中人力资源管理的地位不断的攀升，绩效管理作为公司和企业当中人力资源管理工作的核心内容，在企业的发展目标和战略实现的过程中有着非常重要的作用，总的来说可以分成以下几点：

（一）达到公司的整体战略规划以及长远发展目标

绩效的管理工作作为当前电力公司当中人力资源管理方面的重要环节以及公司内部管理工作的重要部分，其主要目的就是要在公司战略目标实施到员工个体上的时候，通过对员工自身的绩效实施管理、提升以及改进，从而达到提升企业的整体绩效的作用，实现了公司长远发展的战略计划和稳定发展的最终目标。

（二）规范公司的管理行为

因为科学有效的绩效管理具有确切的管理目标、较为详细的发展规划，所以通过对绩效管理的工作的实施可以对企业内部管理人员的行为加以规范，使得公司的管理逐渐走向科学化和规范化，保证每个员工之间的个体行为和组织整体的目标相适应，很大程度上降低了管理工作中的随意性以及盲目性[4]。

（三）提升员工个人的绩效水平

公司在绩效管理工作上的实施，需要落实到下属每个员工本身上。要只是从单一的个体来说，无论在知识方面多么的丰富，技术多么高超，工作的态度有多么的端正，如果没有实际的绩效或者是绩效的水平较低，最终的结果都是公司无法得到应有的经济效益。但是建立在公司整体目标基础之上的绩效管理，经过公司每一个员工实际的工作效益实施针对性的管理，以此来促进每个个体在绩效水平方面的提升，从而提升了公司整体经济效益，实现了公司长远发展的战略体系。

（四）提升员工的自我约束的能力

在公司的绩效管理工作当中，绩效沟通是其中的一项较为重要的实施环节，它贯穿着公司绩效管理的整个实施过程，正是因为公司管理者和下属员工之间的不断的进行沟通和交流，才使得公司的每一位员工的自身工作能力和自我约束能力不断的得到提升，进而使得在自我绩效提升的能力方面也得到了加强。

（五）为公司职务调整和薪酬的管理提供充分的依据

电力公司可以通过个人或者是团队的绩效评定，对员工的绩效的达成情况，绩效水平的高低可以通过直观的方式直接看出，其在公司职务的变换、薪酬调整以及相关的培训发展等方面的管理和决策中都提供了充分的根据和保障。与此同时，实际的考核结果对每一个员工的工作方面都有着激励性和控制性的作用，员工个体的绩效得到了提升[5]，也就是对公司整体的绩效得到了提升，所以说电力公司中的绩效管理可以切实有效的对公司在日后的发展起到保障性的作用。

四、结束语

本文主要是对电力公司中的绩效管理进行了分析和探讨，通过本文的分析和阐述我们还可以了解到，当前我国社会经济体制的不断变更和飞速的发展，企业当中对于绩效的管理工作越来越加以重视。科学有效的绩效管理是提升企业当中员工良好完成业绩目标的基础，也是现代企业普遍使用的一种通过开发员工工作潜能为主要目的企业管理模式。总之，企业绩效的管理可以提升企业在社会市场中的竞争力度，这对企业的长远健康发展具有十分重要的意义。

参考文献

[1]周晶.HN电力公司变电站绩效管理模式研究[D].长沙理工大学.2013.

[2]王雅娟.内蒙古电力公司绩效考核指标与改进设计[D].内蒙古大学.2012.

[3]黄宇.基于G电力公司变电运行人员的绩效考核优化研究[D].华南理工大学.2013.

[4]赵化利.甘肃省电力公司供电企业绩效管理创新对策研究[D].兰州大学.2011.

公司管理现状调研分析报告 篇4

自8月20日入职至今，通过为期一周的时间对公司目前管理现状进行了一些了解，时间短暂有些情况了解不够全面也不够深入，也许一些问题还没有看到本质，现将公司目前存在的问题和现状以及自己的一些想法提交领导审阅，如有不当之处敬请指正。

企管方面存在的问题及对问题的一点想法：

1、现状：公司暂无完善的规章制度及奖惩条例，没有形成周全缜密的制度体系，现有的制度也不能严格执行，执行时也耐於情面。对奖惩的执行也是虎头蛇尾，不能做到持之以恒。管理工作没有遇见性，没有做到管理防范于未然，经常是出现问题才去弥补才去制定制度，凸显管理工作的滞后。

改进想法：健全和完善现有制度，形成周全缜密系统的制度

体系，清理修改各项制度。首先，要对以往建立的各种制度进行清理，对那些已经过时、不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新的管理方式要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，每部门一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，加强各部门制度学习，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。

2、现状：管理工作方法不够，缺乏连贯性，比如说与员工和部门间的沟通以及制度执行中与各部门间的沟通未能完全深入和让其意会，导致误会或者不理解不配合。制度执行缺乏监督、督促的连贯性。

改进想法：加强与各部门间的沟通，做好制度执行宣传工作，对有疑虑的地方详细的阐述解释清楚使部门负责人能够充分的理解来配合执行制度。另建立制度执行的监督、考核和追究机制，制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完

1善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

① 建立制度执行的监督机制

监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。

② 建立制度执行的考核机制

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。

③ 建立制度执行的追究机制

建立制度执行的追究机制，必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。

3、现状：没有明晰的组织架构文件，有些员工甚至管理人员不知道部门的归属对口管理部门。

改进想法：与董事长明确组织架构，编制组织架构图并对各部门进行宣导，明确管理权责，以达到各部门间顺畅协作。

4、现状：缺乏企业管理规划，比如公司管理目标为“精细化管理，降本增效”，但是没有围绕达成此目标的具体方案和措施，缺乏整体的管理规划。

改进想法：依据企业战略管理目标制定企业管理规划，围绕

“精细化管理，降本增效”细化管理内容，制定切实可行的方案并严格付诸实施。

5、现状：文件管理杂乱，对于现有的制度文件、管理文件、档案等没有做到很好的管理，不能做到实时备档待查。

改进想法：制定文件管理制度，规范文件备档管理，确定专

管员。

6、现状：资产与办公用品没有做到统一化管理，所以办公管理费用不能得到有效的控制，资产不能做到统一调配而达到最高利用率。

改进想法：制定管理制度，统一资产与办公用品由人事行政

部归口管理，统一申购、采购，规范领用，明确责任。

7、现状：安全生产管理意识不强，比方说车间吸烟问题、维修车辆内客户物品安全防范问题等。

改进想法：是否推行6S现场管理制度？提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

8、现状：宿舍管理还停留在人管人方面，效率低效果不佳，食堂管理同样，不能稳定和提高员工的满意度。

改进想法：宿舍逐步物业化管理，食堂逐步承包责任制，市

场化运作来达到提高满意度。

9、现状：保安形象是公司的精神文明窗口，但是目前整体保安精神文明面貌欠佳，体现不出公司的朝气与服务，并且保安的安保工作也不够规范，服务与安全意识不够强。

改进想法：逐步从老年化队伍向年轻化队伍过渡，通过制度规范化管理保安队伍，并对保安工作具体化、规范化，同时将保安从安保工作内容丰富到同时具备制度执行监督职责。

10、现状：考勤制度流于形式，比方说请假、缺勤、出差等无硬性的申请、批准、报备流程，致使人事行政考勤管理被动。

改进想法：通过制度文件来规范管理，同时与各部门负责人

做好沟通工作。严格执行制度。

11、现状：通知、要求等文件发下去各部门配合度差。

改进想法：配合度差的原因在于一直以来我们的工作有点虎头蛇尾、雷声大雨点小，工作不持续，就象走过场，刮一阵风似的，所以各部门有厌烦情绪，需要多与部门负责人沟通使之理解，并制度化、系统化、持续化、常态化管理来达到目标。

人力资源管理方面存在的问题以及对问题的一点想法：

1、现状：人力资源管理方面缺乏与企业经营发展所配套的战略规划而导致工作滞后和被动，不能前瞻性解决问题。

改进想法：必须要依据企业经营管理战略制定人力资源规划，通过规划来切实落实企业的经营管理战略，满足生产经营需要，同时规划还需要有效的方案来配套实施。

2、现状：人员储备意识不强，在需要时才招聘，不能满足生产经营需要，招聘途径较为局限，应该拓宽招聘渠道。各部门在人员调动与岗位设置安排上透过人事行政部直接进行操作，导致人事行政部工作非常被动，丧失人力资源监管调配的作用。个别部门负责人管理意识薄弱，导致人员流动非常大，而且基本介绍自己的熟人进部门工作，人事部门招聘的员工基本流失完，员工对自己部门负责人意见非常大，给人力资源和部门管理带来了很大隐患。

改进想法：拓宽招聘途径，可以通过网络、现场招聘、与学校对口招聘等方式来进行。同时实时对各部门人员情况进行分析，及时发现不稳定因素及时解决及时准备替换人员。人员的招聘、调动和离职必须严格管控，招聘必须做好资格审查，不能用人唯亲，人员调动必须通过人事行政部进行并及时做好备案工作。通过培训提高管理人员的管理能力和技巧。

3、现状：缺少必要的培训，比方说生产人员的技能培训，销售人员的产品知识和销售技巧培训，管理人员的管理技巧与团队管理培训

等。

改进想法：比方说有一些管理人员缺乏管理手段和方式方法，在团队建设方面还有所欠缺，导致团队不和谐，团队战斗力不高，团队工作缺乏激情，这就需要有一些针对管理干部的培训来提升管理人员的管理能力来配合公司的生产经营需求。

4、现状：缺乏一套整体的薪酬管理体系

改进想法：制定薪酬管理体系，规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。明确员工的工薪结构及福利、补贴、缴税等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度，调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值，吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。

5、现状：劳动关系管理上也凸显被动，对于有抱怨、有想法和离职人员不能做到深入面谈，不能了解员工真实想法主动去发现问题和解决问题而导致不必要的矛盾和人才流失。

改进想法：对于有问题的员工各部门负责人以及人事行政部应该主动加强沟通，而不是官僚主义，激化矛盾，应该倾听抱怨、了解起因、深入沟通、做出处理。

企业管理和人事行政管理工作任重而道远，本人在以后的工作中将从完善周全缜密系统的制度建设开始着手，同时加强与各部门负责人的沟通，争取各部门的极力配合并全力配合各部门工作，分步骤来满足企业生产经营过程中所需要的管理工作

刘

谷歌公司人力资源管理分析 篇5

0911061125 陆芸

“Google”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不开这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展？能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google面临的最大的挑战。

其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。

本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。

首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。“Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。

毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。

Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”

“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”

Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。

有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了

德鲁克式理想的先进性，传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。

时间管理：

Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。

很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是，更是为员工打造宽松、自由的环境。

“我们相信每一位来Google工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。

自由项目管理：

Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，”公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。“

“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。

在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。

尽管Google提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。

人才管理：

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完

美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。

“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

绩效管理：

Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

虽然大量的谷歌员工和其他合伙经营人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我们不得不承认，谷歌公司现在在人力资源管理方面还存在着三大问题，分别为“20%时间项目名存实亡”、普通员工升迁无望以及公司整体效率低下。大量谷歌员工认为，由于谷歌员工规模过大，因此很难使该公司找回创业初期阶段的活力，一些员工因此而考虑跳槽。谷歌员工称，在谷歌当前存在的“大企业病”当中，尤以下面三个问题表现得最为明显：

“20%时间项目”名存实亡：

谷歌一直鼓励员工在平时工作当中，拿出20%时间关心自己感兴趣的其他研究项目。但不少谷歌员工透露，由于工作压力加大，目前“20%时间项目”实际上已经名存实亡。另一方面，即使少量20%项目产品在公司内部发布，但绝大部分员工迫于工作压力，根本没有时间来试用此类产品。换句话说，“20%时间项目”已经无法发挥出鼓励员工积极从事产品开发的作用。

普通员工升迁无望：

此前有报道称，谷歌为阻止员工跳槽至Twitter、Facebook等竞争对手处，承诺给予欲跳槽员工巨额股票期权奖励。尽管如此，由于谷歌员工总量庞大，大量普通员工感觉到自己

升迁(或加薪)无望。

公司整体工作效率低下：

谷歌员工称，对于谷歌技术人员而言，新项目要获得批准需花上较长时间。另一方面，由于谷歌部门众多，某个开发部门提出新创意后，却被告知别的开发部门已经在进行类似技术开发。

尽管谷歌当前存在这样或那样的问题，但整体上看，谷歌的人力资源问题还是功大于过。对此，我提出对这些问题的自己的建议。

首先就是要积极收集反馈意见。公司的员工可以在发现问题的时候即时地发邮件给自己的上层甚至于是高管层，上层接受到信息之后就可以开会讨论问题的解决方案，及时跟进各自所负责项目的开发进度及市场前景。其次，要尊重工程师，在面对同行竞争者的巨大压力下，工程师可以说是技术支持的重要员工，谷歌应将开发人员视为“自己人”，提供不同待遇，这样就可以避免员工频繁跳槽去其他公司的现象。最后一点，就是在人力资源的管理上要做到统一，不能再众多部门中有两种方案的实行，就像上文所讲的，某开发部提出创意后发现别的部门已经在进行开发，这样的情况对公司前景是十分不利的。应该在别的开发部门提出创新方案时就及时通知别的开发部门，而不是等别的部门自己得知这个项目已经在开发中，这样不仅浪费时间而且浪费精力。

华为公司管理职能分析 篇6

摘要

随着全球经济一体化的逐渐演变，这将对我国物业管理行业的发展产生了巨大的影响，逐步分化出不同的物业管理服务类型。物业管理就是通过为用户提供保安、保洁等高质量的服务来保证用户的物业资产可以维持正常、良好的运营。对物业管理行业来说．质量理念和品牌理念的角逐市场环境的变化、竞争格局的形成、高新技术的应用、消费观念的更新，要求物业管理企业从服务观念到服务方式．从经营理念到市场定位。都要作出相应的变革。才能适应发展的需要。本文作者通过对物业管理行业的瞻前顾后，尝试着提出一系列新的建议与方案。

[关键词] 物业管理 集团公司 财务管理 战略管理 对策

一、物业管理行业财务管理目前存在的主要问题

上世纪80年代，随着改革开放的潮流，物业管理行业正式被引入国内．当时，其运作模式和财务管理都是学习香港、新加坡等的物业管理．并结合我国情况，总结出了适合我国当时实际的收支平衡，略有节余、取之于民，用之于民、一业为主，多种经营等财务管理的基本指导方针．进入9O年代，深圳等一些物业管理较为发达的地区又进一步发展总结出保本微利、量出为入、独立核算和保证佣金、多退少补等既保证业主利益，也保证企业利益，同时又促进行业发展的物业管理财务管理思路。如今，我国的物业管理行业已发展约3O年．随着时过境迁的变迁与与时俱进的潮流，业主的服务要求越来越高，相反．物业行业的服务水平与管理模式却呈现落后，笔者将其归纳如下：

1、物业管理行业管理者理财观念相对落后

如今．随着物业服务需求的进一步扩大，物业管理行业已经逐步市场化、专业化、规模化和智能化。但长期以来，受物业管理工作就是简单的维修保养、清洁卫生以及环境绿化和保安等观念的影响，致使一些物业公司尤其是一些中小型物业企业，缺乏现代管理理念和科学的市场定位．没有长远的经营谋略，形不成规模效益，再加上不重视财务管理工作．人、财、物、信息等资源未能优化配置，甚至存在严重浪费，致使企业经济效益低下。因此，物业管理企业经营者应树立现代理财观和成本核算观。

2、物业管理行业内部财务控制相对落后

当前．我国物业管理公司内部财务存在着诸多问题，其原因归根到底是因为物业管理公司还没有完整的财务管理办法可供遵循，很多物业管理公司甚至没有制定相应的内部财务管理制度，这对于物业公司来说都是不合理的。大部分企业需要设立账目，但会计基础管理薄弱、依法建账不到位，并没有按照会计科目的要求分门别类的设置明细的账目．这不仅不利于公司及时的向业主客户反映物业管理费的使用情况．而且会计信息也不能得到真实的反映。

3、物业管理行业内部资金管理的力度不够

主要包括物业管理的启动资金，即资本金；物业维修资金；日常综合管理服务费及经营性收入。至于其他渠道，如银行借款资金，由于物业管理企业几乎都是中小企业，其注册资本较少，资本实力有限，土地、房屋等银行认可的不动产资产数量较少，缺乏信用保证，所以难以取得银行贷款。

4、物业管理行业内部财务报表过于笼统

各层次的管理需要物业公司根据会计制度的要求，对外提供的报表。现今大多数物业管理公司只有资产负债表、利润表、现金流量表，数据过于笼统和宏观，缺少管理需要的各种报表。如提供给业主的各房屋维修基金使用情况表、提供给业务部门的各小区各楼宇、各项目成本费用明细表和利润表、应收未收物业费明细表、提供给公司决策者使用的资金状况表、客户付款周期表和客户信用档案等各种财务信息，只能采取统计办法获取，耗时耗力，且容易出现差错，无法满足内部管理的需要。

二、物业管理行业财务战略管理的目标和理念

众所周知，物业财务管理就是物业管理公司资金运行的管理，在资金运行过程中．包括整个物业经营出租、管理服务收费等资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，必须遵循有关规定。只有规范了财务行为，加强了财务管理和经济核算，物业管理行业财务管理才会更加完善。首先，物业财务管理的对象就是物业经营、管理、服务的资金费用和利润。为了提高经济效益，扩大收入来源，使物业不断保值增值，这就需要物业管理企业加大经营力度，建立多元化经营，仅此而言，便是增添了财务管理的工作量。这就需要物业企业建立更新更完善的财务管理模型．只有如此，才能使得公司本身在竞争中立于不败之地。笔者在此尝试拟定．其管理模型内容是：对资金筹集运用的管理．固定资产和出租房产租金的管理，租金收支管理，商品房资金的管理．物业有偿服务管理费的管理，流动资金和专用资金的管理，资金分配的管理，财务收支汇总平衡等。而其应当建立的主要任务是：

1、筹集、管理资金

主要是保证物业经营的需要，加快资金周转，不断提高资金运用的效能，尤其是提高自有资金的收益率。物业管理公司的主要经济来源是房租收人、物业有偿服务管理费收入。要大力组织租金收入。加强有偿服务管理费的收费工作，做到应收尽受，提高回收率。另外，在资金使用上，对各项支出要妥善安排，严格控制，注意节约，防止浪费。充分发挥资金的效果。

2、经济核算

本文通过财务活动加强经济核算，改善经营管理，降低修缮、维修、养护成本，降低消耗，增加积累，提高投资效益和经济效益的最好方法之一。

3、多元经营

积极组织资金，开辟物业经营新市场，所谓一业为主，多元经营．只有不断寻求物业经营的新生长点，不断拓展物业经营的新领域．形成新优势才能使得企业走的更远。

4、财务监督

物业管理公司的经营、管理、服务，必须依据国家的方针、政策和财经法规以及财务计划．对公司预算开支标准和各项经济指标进行监督．使资金的筹集合理合法．资金运用的效果不断提高，确保资金分配兼顾国家、集体和个人三者的利益。

总而言之，物业管理行业未来发展的发展战略、投资扩张规模和对资金巩固及管理，应当兼顾资金筹措的难易程度和成本高低等因素。做出合理的筹资规模和结构决策。将资金投放战略的重点建立在对集团内部的资金需求及时进行了解和分析．以提高集团的整体效益为出发点，根据集团内部和外部理财环境及其变化趋势，对资金进行整体和长期的规划．合理运用集团公司的财务分配功能．适当集中核心企业的收益，发挥资金的规模效益，培育利润增长点。此外，重点培养和吸引一些熟悉国际理财规则、经济分析专家、风险控制专家等知识型财务高级管理人才，为集团提升国际竞争力提供理财方面的人才储备

三、战略财务管理措施

财务战略管理是现代企业财务管理的一个研究领域．有其发展的客观性和迫切性。物业管理行业由于其特殊性，按照国际水准管理企业的各项经营活动、前瞻性地制定企业财务战略十分有必要。本文作者力图在这一方厩做出新的尝试，从战略财务管理的角度提出以下建议：

1、货币赘全集中管理

货币资金是企业的血液，任何企业的启动和发展必须靠足够的资金来解决，如果一个企业没有资金或者是资金不足．再好的计划、项目，都是空想，再好的投资活动都有可能中途搁浅。因此．物业管理行业加强资金的管理及控制具有十分重要的意义，而建立健全的管理体制，对物业管理行业经营环节实施有着根本上的影响。所以．物业管理企业务必做到对资金统一筹措、统一调度和统一监控。一方面将货币资金结算集中在集团的银行存款结算户，减少资金沉淀，确保经营的正常进行，另一方面，加强对经营单位资金使用的计划管理，利用资金收支的时间差合理安排银行贷款和还款计划，节约资金利息支出。

2、统一财务会计制度

一般说来，财务管理是基于企业再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的．会计是运用凭证、帐簿和专门报表．采用以货币为主要计算单位的各种计量方法，收集、分类、记录、报告、分析、比较和评价特定单位经济活动和经济效益的一种管理工作。所以，物业管理企业只有严格的遵从国家制定的会计制度的基础上．再进行企业内部一系列会计制度的建立，只有严格遵守会计制度．才会进行会计工作、保证会计工作秩序、提高会计工作质量的重要前提 只有如此．各公司在费用管理、会计核算、资金管理等方面，执行集团统一制定的管理制度，及时、准确地填报内外部会计报表。

3、统一财务机构的设置和财会人员的管理

主要是各分公司的财务经理由企业财务部委派，其工资奖金由集团考核发放，分公司财会人员按集团的标准任用。以改革会计核算体制为契机，从严定岗，以岗定人，务必对全公司财会人员进行培训、调整，使财会人员的综合业务素质得到普遍提高。

4、统一税务管理

一个企业由总部负责协调与税务部门的关系，对各分公司所得税、流转税进行统一管理，对增值税发票要做到统一发放、统一管理，经常检查，随时监督，以免出现差错。

5、事前管理 实施全面预算管理

华为公司管理职能分析 篇7

一、调查概况

某公司隶属制造型企业,已有五十多年的历史,近年来快速发展,逐步由地区性的单体企业成长为拥有员工近8 000人,下属50 余家分子公司,年销售额超百亿元的特大型企业。该公司不仅在企业经营效益上取得了显著的成绩,而且更注重对企业管理的改善与提升。

为了进一步了解现有中层管理人员的管理技能情况,公司组织进行了中层管理人员管理技能现状调查。调查主要采用的是一对一访谈法、小组座谈、问卷调查和资料分析等多种方法。在调查样本选择上,为了保证收集信息的全面、客观,设计了360°全方位样本体系。包括调查对象代表、调查对象上级、调查对象下级、人力资源管理人员等代表。

对调查对象上级采用一对一访谈方式,共有18 人接受了访谈;对调查对象自身、下级及人力资源管理人员采用小组座谈方式,共进行了3 场小组座谈,共计106 人参加座谈;同时对调查对象自身进行了问卷调查,共回收有效调查问卷64 份。

二、调查结论及分析

(一)中层管理人员优势分析

1.实践经验丰富。公司中层管理人员的平均年龄在40 岁左右,大部分是刚参加工作就来到了公司,从基层员工一步步提拔上来,拥有丰富的实践经验。这种实践经验是岗位胜任能力所必须要求的。

2.专业技术水平高。公司中层管理人员大部分是某个专业领域的技术能手,甚至有的是某个专业领域的专家。高超的专业技术水平为管理人员快速解决现场问题奠定了良好的基础。

3.自我提升愿望强烈。在调查访谈中,发现绝大部中层分管理人员都表示出有强烈的培训愿望,他们感觉到自身的素质能力亟须提升,特别是管理理念和管理技能的提升。

(二)中层管理人员管理技能不足分析

通过调查研究,我们发现目前公司的中层管理人员亟须提升的管理能力主要集中在以下六个方面。

1.管理意识:角色错位。中层管理人员常常仍保留着“业务骨干”“技术能手”“排头兵”的角色,工作重点不在统筹组织、重点管理和有效推进上,遇事喜欢“自己干”,崇尚技术本位、生产本位,还有些错位成“传达员”或“民意代表”,不大会当管理者、领导者。有的也抓管理但不明白规则,常常局限于具体事务,最大的问题是常“抓芝麻丢西瓜”,抓几点不抓系统,安排多监督控制少,没有抓更重要的管理工作,不能把精力集中于绩效提升上,同时还使部门的运转维系于个人一身,人一离开就问题百出。

2.缺失系统思维。管理人员是公司的中坚力量,公司的战略、目标能不能真正得到落实取决于他们的系统思维和把握全局的能力。但目前管理人员常常局限于自己所负责的部门和具体的工作任务中,不能站在更高的平台上进行全局考虑,不具备战略思维能力,也不能把公司的战略目标分解,传达给每个员工。

3.沟通协调技能有待提升。目前公司的管理人员大部分不清楚如何有效地与自己的上司、同事、下属、外部客户进行沟通,如何让下属愉快地接受工作任务。下属有问题或困惑,私下里相互传播,也不愿与管理人员进行交流,管理人员也不能掌握下属的真实想法。作为上传下达,沟通上级领导和下级员工的中间桥梁,以及公司部门间协作的主要联络者,中层管理人员的沟通协调技能是其非常重要的管理技能。管理人员沟通协调的能力决定了公司生产经营活动的效率。部门内部、部门之间一旦沟通协调不畅,必然增加组织内部的内耗。沟通可以为团队提供内外部信息,供决策参考,可以调节人际关系,还可以改变人的行为和态度。沟通的价值就体现在减少组织内部的内耗,让大家都充满激情地工作,体现团队的价值。

4.团队建设不佳。有些部门存在团队士气低落,工作关系紧张,常常出现扯皮、推诿、冲突、对抗等现象,这些现象与管理人员的团队建设能力息息相关,这些问题解决不好,部门成员就不会协调一致地行动,甚至会产生内耗,这样就不会产生整体大于部分之和的协同效应。一个有高度战斗力的团队,必须有“团队精神”作引领,没有团队精神的部门将成为一盘散沙。部门“团队精神”的形成,则往往是靠管理人员自身影响力引领的结果,并通过多种激励手段和有效的激励员工技巧,调动整个团队的工作积极性。

5.缺乏目标管理能力。很多中层管理人员都能认识到目标管理的重要性,但是很多管理人员还是缺乏目标管理能力,时常要去“救火”“应急”“打蛇”。如果管理人员都能对每一项工作进行有效计划,执行过程中进行高效组织,对工作结果及时评价和考核,工作自然是高效的、有效的,可避免大量时间成本的浪费。要做好管理工作,尤其是作为公司中层管理人员需要有目标和任务逐级分解的能力,能使自己与公司的发展协调一致的能力。

6.不能很好培养下属。有些中层管理人员事必躬亲,只有他们在公司,工作才可以顺利进行,如果他们没有在现场,员工就会不知所措、毫无方向感;有些管理人员知道的知识很多、专业技能也很娴熟,但不知道如何传递转移给其他人。这些现象说明大部分管理人员没有把很好地做好对下属的培训工作,视为是自己工作中的一项重要任务。一个优秀管理者的绩效不仅仅是其个人的工作绩效有多非凡,更重要的是他培养出了多少个像他那样优秀的下属。一个好的管理者,不仅仅要展露自己的才华,更多地是成全下属,充分调动下属的工作积极性,发挥下属的长处,最终才能实现组织的共同价值。

三、建议通过管理技能培训来提升管理技能

每个企业的每个管理层都或多或少地存在这样或那样的问题,都存在需要提升的素质能力,关键是对存在问题的正确认识及积极主动地通过科学的方法进行培训,持续改善和提升绩效。针对某公司中层管理者管理技能提升,不能“头痛医头,脚痛医脚”,而要进行系统思考,从众多亟须提升的素质能力中,寻找关键性切入点,分层次、分重点、分批次进行培训。

通过调查分析发现某公司中层管理人员具有丰富的工作实践经验、高超的专业技术水平、强烈的培训愿望,这些优势是做好管理培训工作的基础。

培训操作上建议从公司中层管理人员目前存在的问题点出发,以优先解决核心素质能力要求的意识技能为导向,以目前突出紧迫问题的解决为目标来设计培训方案并细化至课程,通过对某公司中层管理人员管理意识、管理方法的系统培训,使其逐步改变已有的观念,并获得管理技能的提升和工作效率的提高,从而更快、更好地适应环境变化的要求。

摘要：中层管理人员作为企业的中坚力量,其管理能力的高低直接影响企业的安全、稳定生产和效益。企业中层管理人员的管理技能相关问题成为企业管理的重点之一。介绍某企业调查分析中层管理人员管理技能现状、存在的问题,以及提升管理技能的途径。

关键词：中层管理人员,管理技能,调查

参考文献

[1][英]潘汀吉尔.管理技能[M].肖霞,译.北京:经济管理出版社,2011.

[2][法]梅涅昂.管理培训[M].姚纪恩,译.北京:清华大学出版社,2012.

公司应收帐款管理分析及建议 篇8

关键词：降低应收帐款 盘活资源 重要工作

公司在销售产品、提供劳务过程中，为了稳定销售渠道、扩大销路、减少存货，不得不向客户提供一定的信用服务，形成赊销，即财务提到的应收账款问题。市场经济条件下，信用的运用越来越普遍，在日益激烈的市场竞争中，例如凯通物资公司为了扩大销售，增强企业的竞争力，普遍运用赊销方式去抢占项目，以增加销售额换取采购成本的降低，以薄利换多销，以多销换利润总额，这样就形成了应收帐款。应收帐款一定程度上提高了物资公司的运营风险与运营成本，因此，如何有效地降低应收帐款是物资公司盘活资源拓展效益空间的重要工作。

一、公司应收账款形成的原因

应收账款的发生意味着企业有一部分资金被客户占用，同时企业持有应收账款也是有成本的。除销售和回款之间的时间差这一自然因素外，公司应收账款的形成还有以下几个原因：

（一）竞争加剧

在市场经济条件下，公司面临的竞争日益激烈，竞争对手及竞争手段也多元化，为了在激烈的竞争中保有一席之地，就必须扩大市场份额，提高销售业绩。在这种情况下，公司不得不采用赊销策略，即运用信用争取项目，从而达到获取效益的目的。

（二）降低库存额的需要

市场价格正常情况下，凯通公司不设库存；每年在一些明显低价的时段，也会有针对性的在公司销售区域，选择项目有需求的品种和规格做一些库存。为了降低存货风险，需要尽快实现销售收入以结转存货，在市场价格波动较大时，持有存货则要面临存货贬值的风险，所以公司也选择把存货变成应收账款。

（三）趋利心态

几年来我们总结出一条规律，现金流与单笔业务利润额成反比。单笔利润高掩盖着项目资金短缺，支付能力差的问题，而高额利润使我们的业务人员心态发生变化，往往对项目做出较多的承诺，如：付款期限的延长。

（四）公司对项目缺乏正确评估

赊销方式的诞生和生存基础就是企业的信用。市场经济是信用经济，随着市场经济的逐步确立和规范，企业的信用状况应成为交易的前提条件之一。社会主义市场经济在我国推行时间较短，许多企业还没有形成诚信经营的价值理念，个别项目缺乏信用意识，不能认真履行合同而违约，导致对方延期付款。公司对项目信用评估不正确，对信誉不好的项目盲目赊销，再加上自身追讨欠款工作不力，也是应收账款居高不下的重要原因。

二、应收帐款对公司经营的负面影响

（一）提高了呆帐出现几率

赊销过程中，个别项目由于种种原因不能按期支付，导致应收帐款不能按期收回，成为呆帐。

（二）对公司资金运转周期造成影响

不合理的应收帐款，延长了公司资金的运转周期，影响了公司资金的循环，使大量的流动资金沉淀在非经营环节上，致使公司资金短缺，影响公司的正常经营。

（三）降低公司的资金使用效率，夸大了经营成果

赊销并没有真正形成现金流入，反而使公司不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，造成了公司现金的流出，致使公司的资金更为紧张。而货款没有收回销售额已经确认，无形中夸大了经营成果。

三、应收账款管理存在的问题

（一）缺乏风险防范意识

在市场竞争日益激烈的今天，公司片面强调市场的拓展，盲目采用赊销策略而忽略了自我保护，对项目的选择只看数量，而对业主资金、项目单价等信用资料不作分析，对项目所在公司履行偿债义务的可能性缺乏必要的甚至基本的分析和评估。这些情况都使得公司平均收账期延长，应收账款金额常年居高不下，极易形成呆账。

（二）内部管理制度不完善

个别销售合同签订之初就被所谓“承诺”所欺骗，从而使合同失去了控制经营风险的重要作用。大部分情况下对业绩考核只看重销售额和利润，忽视了市场的复杂性和风险的防范，而销售人员为了个人业绩，只关心年度指标的完成，日后清欠有依赖公司领导的思想，不计后果的采用赊销手段，造成应收账款金额上升，对于这部分应收账款，销售部门及人员没有严厉的清欠手段，局内也没有必要的内部控制制度，更没有明确规定监督账款清理的处室，在形成呆账后无法追究责任，从而造成高销售额、低效益的局面。

（三）受市场的影响

应收账款得不到及时清理，特别是在买方市场条件下，公司对长期合作项目应收账款账龄的延长，使公司在经营中受制于人，呆账风险增加。

四、加强应收账款管理的对策

（一）市场转型

向铁路市场转移，相比公路市场，铁路资金较好，合同执行情况较规范，结算较及时。以减少资金在应收账款上的占用，提高资金的使用效率和公司的经济效益。

（二）结算方式多样化

结算方式在一定程度上影响公司应收帐款的回收。对于资金好、支付能力强的项目，公司可适当放宽政策，采用延期付款的方式。对于资金不好，支付能力差的项目，建议项目使用银行承兑汇票的结算方式，有效降低应收帐款带来的风险。

（三）加强销售合同管理

按照《合同法》的规定，制定、修改和完善合同管理制度，明确合同管理机构及职责。要签订规范的合同，详细具体的明确购销双方的权利和义务，对合同标的、数量、质量、交货期、交货地点、付款方式及违约责任进行认真审查，同时实施严格的合同审批程序，层层把关，由其是对金额较小的合同，更不能忽视，问题往往出现在小项目、小合同上。

（四）制定严格的信用政策，控制赊销额度

控制信用额度是加强应收账款日常管理的重要手段，无论是单笔的赊销还是项目的赊销总额，都必须严格控制在公司所能接受的风险范围内，合理确定项目信用额度。公司有必要在应收账款形成之前，对项目的经营情况、财务状况、资信状况，偿付能力进行分析，充分了解项目是否能满足付款需要，必要时可要求其所在公司提供担保承诺。当然，这是不得已采取的措施，与项目开诚布公的沟通才是最有效的手段。同时，认真做好账龄分析工作，对那些拖欠付款期过长、拖欠金额过大的项目，采取定期对账的方式对应收账款及违约利息进行核对，并由双方签章作为有效的对账依据，提醒并督促对方及时付款，避免出现呆账。通过账龄分析，掌握债权是否逾期、逾期时间长短及可能出现坏账的风险。对可能出现呆账、应收账款被长期拖欠的部门，可采用与项目所在公司协调的方式寻求解决。

（五）加强内部控制，建立并完善货款清欠业绩考核，明确应收账款清收责任

内部控制制度健全了，才能责任明确、有章可循，才能有效防范应收账款长期存在的弊病。针对应收账款日常管理中出现的状况，以货款回收业绩考核制度的形式将责任明确下来，按“谁销售、谁收款”的原则将货款回收分解到每个业务人员身上，明确划分责任范围，并要求业务人员制定合适的清欠计划，针对不同项目的特点采取有针对性的催款政策。仅有健全的内部控制制度还不够，必须由财务部门来监督内部控制的实施，定期的进行检查，以防止应收账款责任管理流于形式。没有考核的管理是无效的管理，没有量化指标的考核是无效的考核，企业应该根据货款回收情况对业务人员进行业绩考核并施以合适的奖惩措施。对业务人员自身责任造成货款拖欠的，应该视情节严重程度追究相关业务人员责任，制定合适的损失赔偿制度，以加强业务人员风险意识。调动业务人员积极性，使应收账款得到快速及时的清理回收，降低呆帐发生率。

五、小结

应收帐款产生的目的是增强公司竞争力，提高商品市场占有率，扩大商品销售量和利润的实现，是公司营销策略的重要组成部分。本文通过分析应收帐款形成的主要原因及对公司经营产生的负面影响，并针对公司应收帐款管理存在的主要问题，提出了加强公司应收帐款管理的具体对策。旨在说明公司应该把降低应收帐款帐龄作为一项长期的、制度化的工作来抓，使各项措施落到实处，力求将应收帐款控制在合理水平上，把呆账风险降到最低。这一点公司上下全员应该从思想上引起足够的重视，最大限度地化解应收帐款风险。有效降低应收帐款，有利于盘活公司资源，有利于拓展效益空间，有利于防范公司经营风险，也有利于公司的长远发展。

参考文献：

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[2]王妍敏.运用财务报表分析应收账款存在问题[J].中国远洋航务，2016（7）

[3]刘维进.企业应收账款内控机制的构建及完善[J].现代经济信息，2016（6）