丰田供应链管理对比（通用7篇）
如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。
供应链整合的挑战
联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战，如何把中国低成本制造的制胜基因融合在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想面前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游方方面面的关系令人拭目以待。
苹果最近宣布，中止IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对于苹果和英特尔来说，这一供应链调整带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这一过程将持续长达2年)？苹果能否如愿以偿地从新的供货关系中获利？
供应链管理的3大核心领域分别是成本、质量和时效，三者互相关联且互相制约。成本和质量通常是大多数传统公司决策时的第一考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。
波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》一书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也可以快3倍。英国《金融时报》认为，成本、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的原因。苹果期望借助新的供应商关系降低成本，进而降低价格、提高竞争力。
但如果为了追求交货时效和降低库存而影响到质量，那么是否能够真的争取到市场、降低成本就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要整个供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降低生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终极目标
为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也可以选择“一起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。两者孰优孰劣，并没有必然论断，需要根据特定的环境背景具体分析。
某些时候，“自己做”可能是惟一选择，尤其在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的涌现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，甚至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。
随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游一体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。
为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低；丰田能够最终击败底特律的美国汽车军团，坚如磐石的供应链居功至伟。
能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但一旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不仅仅是对供应链本身进行控制的一种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几乎无法复制。
现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之一都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融合等软性因素，这些事件中主角们面前的道路似乎会更加坎坷。
日本丰田“召回门”折射供应链管理疏失
来源：中国计算机报
2010年02月09日17:29
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据1月29日新闻报道，日本丰田公司正在研究将问题车召回范围扩大，召回总数量累计起来可能超
过1000万辆。
丰田的生产方式已逐步改写全球的产业历史，丰田的精益制造与供应链管理理念，促成了全球制造业的管理变革，使ERP概念得以全球推广。
而此次“召回门”事件，让人得以抛开虚妄的光环，仔细研究丰田的精益生产模式和供应链管理中可能存在的脆弱链条。丰田方面表示，此次召回事件的主要原因是美国汽车零部件生产商CTS公司生产的加速
器脚踏板出现质量问题。
缺损的一环好像找到了，但问题没有这么简单。由美国人杰弗里·莱克所著的《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》(以下简称《精益制造》)一书中，第11条原则是“重视事业伙伴与供货商网络，激
励并助其改进”。
事件发生后，CTS公司也迅速发表声明，说其质量管理是按照丰田标准进行的。以该原则来看，供应
链中零部件生产商的问题就是丰田的问题。
但截至今年2月1日，此次召回事件的范围包括了北美、欧洲市场，又蔓延至中南美洲和中东等地区，却没有日本市场。
难道丰田面向国内和国际市场的产品存在不同的质量标准吗?《精益制造》中的第1条原则就是：“管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期利益。”对于以出口为主的经济体中的企业来说，歧视海外市场是自杀性的短视，正常企业应该不会采用这种手段。
问题可能出在日本企业为了技术保密，其国内工厂和海外工厂乃至协作厂采用的技术不同，即在其国内工厂采用的技术版本较高。这样麻烦就来了，供应链管理得以正常进行讲究的是标准及管理的统一。在全球化同一个链条上采用不同的尺度，人为调整因素过多，出现问题的概率自然加大。这恰恰与《精益制造》中的第8条原则“使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程”相违背。
1 制造商与供应商基于供应链的质量关系
1.1 制造商角度
对处于供应链上游的为其提供产品和服务的供应商的选择, 一直都是制造商非常重视的环节。不仅因为供应商的产品会直接成为制造商最终产品的有形部分, 影响最终产品的质量, 还因为与供应商的产销衔接, 以及供应商的工艺水平、服务水平、经营理念等无形中会影响整个供应链的竞争力。制造商实力强劲, 没有与之匹配的供应商的支持和合作, 也同样难以在以整个供应链为基础的竞争中取胜。
1.2 供应商角度
制造商是其产品的直接购买者, 利润的来源。但是, 只有制造商满意利润才能实现。制造商可以视为供应商的客户, 但是不同于面对最终零散的消费者, 制造商作为大宗“消费者”除了看重产品的质量, 还需要二者合作的契合。不论是哪一方面都要求供应商保证产品的质量, 与制造商合作, 在快速变化的竞争环境中, 通过与制造商锁定在一条供应链上, 而有其存在和发展的空间。
1.3 共同构建共赢的质量关系
既然制造商与供应商对供应链的质量问题都如此重视, 甚至可以说是二者无缝对接的接口, 那么在传统的所有权独立的运营模式下, 双方的市场交易行为应该有所改进。但是, 在社会分工、专业化生产高度发达的情况下, 即便是供应链上上下相连的两个合作紧密的企业, 各自所有权独立亦是前提。所以, 制造商和供应商合作伙伴关系的发展, 可以理解为纵向整合和市场交易的折中———通过在供应链网络中形成信任关系来有效的替代资产所有权关系。
在供应链关系下构建供应商和制造商的质量共赢的问题, 强调的首先是供应供应链之间的战略协作制和战略伙伴关系, 在此基础上, 经过双方的相互选择与磨合, 为了双方共同的目的———达到质量最优而建立起来的供需合作关系[1]。
2 制造商与供应商在质量管理上易出现的问题
2.1 盲目扩张忽视质量 (2)
这是丰田召回事件的教训, 同时也是在快速发展的市场上企图瞬息夺冠的企业的通病:90年代的央视标王秦池酒, 美国的加州牛肉面在中国的扩张等。盲目的扩张好比揠苗助长, 违背企业本身细胞分列、复制的速度限制, 最终只会导致新设生产能力成长的不健全, 长此以往, 出现问题也就不言而喻了。仍以丰田为例, 丰田的采购体系就日本国内而言, 仍然保持从1970年代形成的“紧密供应商管理体系”, 但是在全球化生产中, 丰田的扩张并没有将其精益的生产方式、经营价值观念、文化等在国外供应商处同步推广和适用。这可能与供应商的自身的能力以及与制造商的主次地位有关, 但是盲目扩张仅仅依靠标准而使合作脱节的做法, 必然需要付出惨痛的代价。
2.2 制造商过于相信标准
制造商与供应商的合作, 应该是动态的、配套的研发、生产、质量控制关系, 不是静态的标准———质量检验关系。而后者往往是市场交易行为的钱货两清的行为方式。过于相信标准, 使得动态的合作脱节, 使本该由双方通力合作, 共同研发、控制质量的伙伴关系淡化, 以至于质量反而得不到保证。如2008年的三鹿奶粉事件, 就是由于以符合标准的社会取材来代替对奶源的控制所致。同样在丰田召回事件中, 丰田与CTS (丰田汽车召回车型所使用的油门踏板的美国零部件供应商) 的合作就出现了脱节现象, 二者关系在对事件的处理上得到体现。在丰田北美发出召回声明的第二天, CTS即发表声明, 称丰田公司的汽车召回事件与CTS供应的油门踏板质量问题无关[3]。如此撇清关系的声明, 早已丧失了作为一个整体的供应链合作伙伴之间应该有的共同进退的利益价值观念。
2.3 平台化放大质量问题
为了减少流程管理, 降低成本, 实现规模最大化, 丰田不仅实施了最大可能的汽车零部件通用化, 而且往往把该零部件的研发和制造全部交给同一或少数几个供应商去完成。以此次造成影响最大的油门踏板为例, CTS是其在北美和中国唯一的供应商。零部件平台化使得其具有通用件的特性, 但毕竟不同于传统的规格和质量确定的通用件, 仅仅是在丰田的零部件平台上, 有丰田自成体系的标准。所以, 从使用时间来看, 需要更长时期的磨合、纠错和经验的积累。而在此过程中, 往往一个零部件的质量出现问题会具有类似蝴蝶效应的影响, 给整个基于此零部件平台的所有产品带来质量问题, 更甚至影响整个企业的信誉。
3 如何实现制造商与供应商在质量管理上的合作
制造商与供应商在质量管理上的合作, 即供需双方就产品质量控制方面所采取的措施, 是基于双方充分的沟通和理解之上的平等合作。制造商需要向供应商提供尽可能多的关于产品质量方面的信息, 甚至包括技术、经验方面的分享, 而供应商必须充分理解制造商产品质量的要求, 并真实的告知其加工能力及技术水平。所以, 质量合作是促成供求双方形成长期合作关系的基础和必然要求, 这比传统的达到质量标准更有深度和系统性。 (4) 实现质量合作需要做好基础准备, 通过有效的方式进行实施:
3.1 质量合作的基础
3.1.1 选择供应商作为合作伙伴
对于需要长期合作, 以共同利益为导向的供应商, 制造商往往应该脱离市场选择的框架, 而是以寻找合作伙伴作为目的来与供应商进行协商、谈判, 建立双方互赢的基础———信任关系。然后, 在长期不断磨合过程中, 共同进步和提高。当形成利益共同体之后, 在竞争中便站在一条船上。至于利益的分享, 往往需要短期内某个成员的退让, 但是长期来看, 合作双方必然以共赢作为保持合作关系的基础。
3.1.2 信息的共享
必要的信息跨越企业的界限, 在合作伙伴企业之间进行快速及时的传递, 是实现质量合作的一大前提。合作双方以信息的及时交换作为沟通的基础, 不仅包括生产信、质量信息, 还包括研发、市场、人事甚至管理信息。目的在于最大限度的减少合作的阻力, 打破基于所有权限的框架, 使合作双方真正信息共享, 作为一个利益的共同体来进行运作, 降低生产和管理的成本。当然, 信息的透明, 并不等于信息的全部交换, 毕竟合作不是合并。保持所有权独立的核心信息还是应当各自控制。
3.2 质量合作的方式
3.2.1 理念渗透
理念渗透主要针对快速扩张的企业容易出现的问题。质量控制虽然是具体、细节的管理职能部分, 但它的基础却是理念层面的契合。两个企业不同之处重点不是产品或者技术, 而是经营理念。没有理念的渗透、融合, 很难在合作上找到双方可接受、可采用并且保证质量的良好方式。所以, 企业的扩张, 在步伐的速度上不能用硬件设施的齐备作为度量标准, 而应该用理念文化的融合、渗透作为标准。而此标准往往需要时间的积累, 所以, 快速扩张和涵盖文化理念的同步渗透是需要由扩张企业来权衡的问题。
3.2.2 标准和人员控制相结合
质量控制从成本上来说, 制造商制定零部件质量标准而由供应商提供符合标准的产品是通常的低成本合作方法。但是, 如果将成本泛化, 加入由于零部件质量问题而导致的最终产品质量问题而发生的成本, 那么采用标准控制质量的方法, 就不再是最低成本的合作方式和质量控制方式。
那么, 采取标准和人员控制相结合的方法从理论上来说可以对上面的问题加以改进。首先, 加入人员控制的方式, 即合作双方通过协商敲定合作关系之后, 由制造商向供应商派遣技术人员直接参与供应商提供的零部件的生产和质量控制, 或者说将质量控制的阶段提前到生产阶段, 而不再是只做最后阶段的检验, 做合格或不合格的判断。其次, 技术人员是在制造商生产理念指导的生产环境下成长起来的, 他们可以说是制造商理念的载体, 他们去到供应商公司, 不仅有利于双方理念的渗透, 同时可以及时的收集和反馈信息, 有利于信息的交换和共享。最后, 相对硬性的标准在和能动的人员控制相结合之后, 不仅是对质量控制的双重保障, 而且对增强双方的合作有着至关重要的作用。至于成本问题, 从泛化的成本来看, 派出的技术人员并不构成大的成本支出, 利大于弊, 可以一行。
参考文献
[1]李连群, 房瑞民, 张伶俐.基于供应链管理的质量合作研究[J].价值工程, 2010, (5) .
[2]王安洁.通用破产和丰田召回——给中国汽车工业的启示[J].技术与市场, 2010, (3) .
[3]刘薇.质量合作——构建供应商——制造商的质量共赢[J].商场现代化, 2009, (1) .
[4]王晓玲.丰田召回门拷问外包[J].商务周刊, 2010, (3) .
曾在通用和德尔福工作，如今又专门研究精益的精益企业中国有限公司总裁赵克强博士。对丰田的生产和供应链管理策略及其存在的问题很是独到。虽然他说不见得要推崇丰田，丰田不一定什么都对，但它有一些实践是值得学习的(只是很多都没学会)。
A=Automotive Observer
Z=Zhao ke qieng赵克强
A：您认为丰田的生产经营策略是怎样的?有哪些值得学习的地方?
Z：丰田总的生产经营策略有两个：一是市场拉动：市场要什么，给什么；要多少，给多少。第二，柔性生产，在同一条线上在很短时间实现比如由生产大车到生产小车的转变，通过这种调节，来应对市场波动。
丰田的模式是一个“农夫”的做法，不是“猎人”的做法。“猎人”的做法是借鉴于欧美(今天中国也很流行)，在供应商中比价，用这个的价格压那个，哪个便宜猎哪个。
“农夫”的做法是，我今天就这么大一块地，我种稻子，种豌豆……就种这么多，因为我能力就这么多(而不是一味扩大产能，因为产能扩张的同时，成本也增加很多。大而不强，就是大而不当，这是国内企业需要注意到问题)。丰田会在“这块地”上锄草、施肥，帮供应商解决问题，对供应商有责任。供应商也对丰田有责任，同舟共济，同甘共苦，而不是浪来了，我第一个先把你们都推下去。
A：那么丰田如何去管控供应商?特别是有些供应商规模扩大之后，是否会失控?
Z：丰田的方法是，我买你一点股份，在你董事会里有一席(你也不敢不卖给我，因为你现在靠我)，你做什么事情，我都知道，但是我也不管你。你有问题，我随时来帮你解决，并且帮你把业务做大。丰田栽培得最成功的是电装。电装现在不是全部给丰田供，也供给通用、福特等，但它给通用、福特的价钱一定比给丰田的高。
丰田最了不起的一点，是它能够培养出采购团队，让这些采购的人，十八般武艺都要懂一点。所以它能够派一个人，到一个工厂去完全了解这个企业的现状和问题，随时盯住。丰田的每个采购员管理的供应商要比美国企业少得多。你想想看，一个采购员负责两个供应商，与负责15个供应商有多大的差别?负责15个供应商的人，他有多少时间可以到厂里去看?他到底认识什么东西?他是怎么样来培养他自己的专业?如果只做两个供应商的话，起码在你的专业上边，你能比较深，而且你对这个公司完全了解，不会说今天有问题了才去发觉，而是很早就能发现问题。
此外，对于供应商，丰田的理念是，要让它成长，就一定要让它吃饱饭，要让它能够获得最大利益。满足供应商的最大产能，它用成本分析方法让你不断长大，然后用技术来帮供应商的忙，让它们成长得更好。这是丰田的供虚商培养之道。
A：目前丰田大量召回暴露的供应体系问题，是否正是因为其对供应商的尽量满足或迁就造成的?
丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
一、排除浪费强化经营体质
经营企业是以永续生存为目标，但面对外在环境激烈的变化，其严苛程度因国际化及竞争者加入日益增加；唯有靠企业不因循既定的管理模式，勇于自我革新，用事前防患的想法来排除生产过程不必要的浪费，达成管理效率极大化，即最小的输入资源产出最大的输出效果，来强化企业的经营体质。生产现场存在的浪费包括人力、物力、财力、信息力等输入经营资源及负面的管理事务，排除浪费即是在降低成本，因此排除损失浪费是管理的核心，能主动消除浪费的管理者都有不错的经营绩效。
二、管理的内涵
经营资源包括人力、物力、财力、信息力，但思考怎幺运用资源的是握有应用资源的管理者；有新技术或高功能的设备被开发来构思产出高综合效率运作的还是经营管理者；因此管理者列示的目标需明确，要有定量的数据或定性的程序等工作目标；并转换为成本管理的指针Y企业基本的目标在达成预定税前盈余，列入管理者日常运作的管理项目。
管理的第一目标在持续性的维持各项制程作业的安定性，制程安定才能有效率的再做改善，维持与改善犹如车之两轮相辅相乘的提升产品品质 >品质。
管理的第二目标在使经营管理具有效率化，要确保经营资源有效的运用要了解管理是手段也是成本，因此要掌握投入资源尽可能的极小化，产出的产品品质输出极大化的原则，善加利用各项资源在成本管理考量下取得平衡。
管理的第三目标在使管理循环由行动---计划---实施---查核四步骤具效率化的正确运转，公司方针是按品质（Q）、成本（C）、交货期（D）订定目标与重点，由上而下连锁往下推展，连锁点是否运转顺畅及问题点是否解决是效率化最明显的指针。
三、管理者在组织应负的权责
管理者在组织首要职责需培育部属的能力达成其订定的目标，部属能力不足是主管责无旁贷需用心培育，需在其工作职场利用工作中教导提升其能力；同时应善加利用自身的行政资源，辅助协调支持完成其目标。使运作管理效率化是主管基本的职责为达成效率化就必须发挥在组织运作的影响力发挥沟通的技巧，使工作接口的相关部门乐于共同完成整体设定的目标。管理者掌握有关Q、C、D相关的信息，需善用信息系统与QA支持体制的支持，才能在经营运作的组织制度所付予你的权责得以尽情的发挥，使投入资源的极小化达成产品品质极大化的效果。
四、事前管理的经营运作模式
组织运作的本质在于创造利润 >利润，组织运作因生产产品特性与人员专长运用不得不分工，但因功能性的分工会导致运作管理成本的增加，如何设定经营方针展开至精简化的机能部门，需事前依成本管理指针评估设置的需要。
为保证产品品质的极大化，需以源流管理方式，前制程需对后制程承诺做出良好的品质，一旦产生变异所衍生的成本，后制程的部门有责任需全部吸收，以导正事后处理变异的恶习，建立事前防患的经营体制；在沟通协调上可建立QA体制，使异常信息得以顺畅流通，最主要是使制度的设计在事前即以企划成本管理方式，架构组织运作模式，以达成企业基本目标：获得税前利润。
五、知情达意的管理者
管理者掌握可运用的资源比非管理人员更多，影响的层面更广；担当管理者的要求条件也相对严苛，除需具备达成目标的管理技能与专业技能外，如何带领部属更需讲求技巧，高绩效的主管都具有知情达意的本质，能善于体察人性的光明面，使共事的同仁乐于贡献专长达成整体目标，是管理者随时需精进修练的技能。
◆结论
本书以图表加上解说将成功的经营管理者如何应用在组织运作上，以现身说法将实务印证所得公开其管理本质精髓，是担任主管者最佳的参考案头书，但诚如书中所言‘一百次的讨论还不如背水一战有效’唯有身体力行才能得到具体成效
「丰田式管理本质」-读书报告(二)
丰田式管理本质的主要内容，管理者主要工作在于事前的预防，一再强调品质 >品质的重要，唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查方能避开不该有的疏忽。
发生异常则需大家共同迅速去处理改善，公司要减少此浪费则需藉由防止失败重复发生的标准 >标准化，确实执行，才能提升管理本质减少浪费。
◆品质主管部门必须针对品质相关的全部过程，提供监督、建言、劝告、责成各过程负责人，达到各过程的品质保证内容都能满意的程度。
◆身为管理职就应该扮演恰如职位头衔所示的职责功能。
◆应优先扑灭的损失是什么？哪一个部门的因果关系最强？就应优先列入改革的部门。书本内容纲要如下：
◆丰田向具有权威的戴明 >戴明 >戴明奖挑战做为手段，来体认管理者管理何事、如何管理，让那些具有管理职前衔的管理者充分了解到管理的真谛，丰田汽车的工作品质这时候才开始急速提升。
◆丰田车体挑战日本品质管理奖之所以获益良多，主要是决策者及高阶层发挥积极的领导力，管理者意识革新，使得工作步调大幅增强才带来成果的。
◆如果获奖之后不能够长期跟催、实践实质内容的话，最后将只是通过一个称之为品质奖的关卡，对企业的繁荣并不会有什么贡献。
◆我们已通过ISO 9001、ISO 14001、国家品质奖......，而大家有确实充份了解到管理的真谛？
环境对经营要素的影响
低度成长时代： 必须具备高度品质保证 提高品质的投资 省人化、少人化 强化责任管理体制
货币升值时代： 高度化、感性化、多样化
新事业的投资 追求效率、效能 重视防患未然
以经营革新克服逆境
◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。事前管理的品保体制
◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」
◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，品质的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理品质的观念能够扎根。排除浪费整体考量
◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？
◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以品质、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于品质不良，因为品质保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。新产品上线前的浪费排除
◆新产品开始生产的时候所发生的品质问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是品质保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策品质太差所致。
◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。
◆许多企业从企划阶段就开始重视品质保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高品质、低成本的企业力。品质保证体系是杜绝浪费
◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是品质问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理品质不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏品质意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。领导力管理者的必备条件
◆管理者的责任在于工作目标值的达成。
◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。管理职的责任
◆方法(作业标准)有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？
◆人(作业员)是否依作业标准书执行？
◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率
◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水准达到下一个目标（现状突破）
◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。管理职阶层别职责
◆上司的成果都需借重部属完成，上司必须是部属的好顾问和领导者，也就是上司必须支持部属达成目标值的管理循环顺畅运转，管理者和部属保持密切的沟通，了解部属所困何事为第一要务。
◆管理者虽为计划者，实际将计划付诸实施的则是部属，如部属不能分担部门目标，提高达标率，则计划终将成「画饼」。事后改善劳多功少
◆积极型的管理是在商品制造上采取事前品质保证，创造出很少事后收拾又能够让顾客满意的品质。
◆消极型的管理多年来一直缺乏问题意识，在新产品上线量产后才从事事后的成本改善，虽然看起来也是在努力工作，但是就成本面来看，则存在太多的浪费，和企业目标根本是背道而驰。管理循环
◆品质保证部除了厘清品质保证上的问题点、执行稽核、劝告、建言之外，功能性的课题必须召集相关人员召开会议，担任协调者，图问题之早期解决，间接贡献于ＱＡ的达成，以高效率解决课题，支持顺畅运转管理循环。
◆信息→决断→行动是管理基本典型，而品质乃是经营的栋梁，能否以经济的方式达到品质保证，将左右着企业本来目的是否达成。信息力
◆大部份企业只把信息当做「装饰品」，并未发挥实质效果，信息的应用原本应该由上司指导部属、培育部属，但是上司都不善用信息，当然无法发挥效果。
◆品保部所提供的管理审查、品质月报、品质稽核、品保通报、品质成绩、各部门主管不知运用的如何？ 建立有效营运制度
◆会造成大量计划失误的结果，最大的原因就是过去的主管部门不知道自己所扮演的功能，或者是计划当事人在设计手法的事前管理能力太差。
◆品质主管部门不管怎么说，都必须负起迅速处理量产后显现品质问题的责任，才能早日使作业安定、生产顺利。
◆品质主管部门是企业品质的代表，必须提供有助于直线部门管理上的有效信息与建言。
◆新产品上线后的问题采取防患未然的QA，才可大幅降低处理异常问题的浪费。经营本质
◆管理本质的目的，就是先求经营上重要管理特性维持在现有的水准保持安定，其次才是改善、提升，现场整修不良品的作业以及调整解析其原因的管理人员的工时，两者都是损失成本，换算成费用将非常惊人。会议绝大多数都是收拾残局的补救，为什么这些问题会任其发生、意识革新不会觉醒，才是真正问题的所在。
◆计划与实绩差异的极小化、事后追究原因，处置问题的想法必须从根本改变。只有事前处理才是管理的本质，在企划阶段就制入品质，以及采行企划目标成本，才是事前管理的实现，全公司强力推展，活化部门间相互支持的功能，达到防患未然的境界。源流部门的品质保证
◆频繁的设计变更将在量产上线时发生大量品质问题，如何有效活用过去失败的数据，反映到防患未然的计划，将左右该一项目的成败。
◆只要把无数次重复发生的上线后品质问题做层别解析，从解析数据中就应该能够掌握哪个过程出现体质性的问题，造成ＱＡ课题的过程必须根据数据使之明确化，并提供给此过程的直接负责人(经理、课长)，针对这些课题以重点导向采取强化体质的对策，唯有如此才能建立起防患问题于未然QA体制。
◆只要源流部门的品质保证做得确实，则下游部门的事后收拾必能减轻，制造的QA水准也就能大幅提升。
◆源流部门不可能完全了解后作业过程的所有细节，组织还是要依赖职务分工，这也是品质主管部门在职务立场上重要的所在，主管部门必须提供服务的业务，包括对全过程一贯提供品质保证上必要的后制程回馈信息、积极督导后制程参与上游审查与检讨会议。防患未然的管理
◆已经在后作业流程发生的品质问题，终究是不得不加以处置，这时候最重要的就是迅速处理，前作业的各部门也必须全力协助，服务后作业解决问题。但是，毫无疑义地这已经产生极大的浪费，原因管理就是藉由防止失败重复发生的标准化，形成工作意识并采取维持、提升管理本质的行动。
◆要建立一个事前管理或防患未然的体制，主管部门责无旁贷必须善尽协调者的职责之外，直线各过程（部门）也必须面对防患然的共同目标，积极发挥相互支持的功能，除非有这样的认识，否则难以成事。
◆要达到经营管理的效率化，就品质而言，症结还是在于前制程不让后制程发生浪费的事后收拾，还是在于防患未然的事前ＱＡ挑战。
◆品质主管部门必须督导后制程向企划部门提出品质期望书，以及召集相关后制程参与制程中的审查会、检讨会，让后制程都有提出建言的机会。
◆开发、生产准备部门在计划阶段就以品质为重点，制造部门在制程中维持产品品质，这种重视程序的管理，一直贯彻底执行，才能达到防患未然的管理。
原则1：管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
丰田公司对于理念的追求，这种目的感就像一个有机体在丰田内部成长，成为最重要资产。
例如，丰田以为顾客、社会与经济体创造价值为起点，做为产品／服务设计工作的出发点，这种使命导向的重要意义是：丰田认为它本身所应该负起的责任，领导者就必须担负起来，这也是这家公司和竞争者的区别，也是大多数试图效法丰田的公司欠缺的要素。
原则2：建立无间断的作业流程以使问题浮现。
尽力把任何工作计划中闲置或等候他人工作的时间降至零，以达到无间断流程，往往能以过去所需时间的1／10来完成产品或计划。无间断流程在丰田整个组织文化中也很显要，强调以创造价值的无间断流程取代一般间断式的、一次进行一小部分工作计划、经常停止、启动、停止、启动的方法。但是，理由并不仅是要快速输送材料或资讯，还要把流程和人员连结起来，以便立即浮现问题。无间断流程是促成真正持续改善的流程和员工发展的关键。
原则3：使用「后拉式制度」避免生产过剩。
你的客户需要零组件时，你须照他们要求的时间与数量供货，不能有任何差池，你该怎么办？最常见的因应方法是租个仓库，存放大批存货。丰田的经验证明，这是个错误的解决方法。
实际上，根据预测或是经保证的需求来堆积存货，几乎总是导致混乱、救火、客户要的产品正好没有库存。丰田发现更好的方法，是仿效美国超级市场的作业模式，超级市场对每项产品只维持相当少的存货，根据顾客实际从货架上取走的数量，经常补充货架上的存货。
原则4：使工作负荷平均，工作应像龟兔赛跑中的乌龟一样。
实际创造一个无间断流程的唯一方法，是让工作负荷达到一定程度的稳定性，也就是「平准化」(heijunka)。丰田努力找出许多聪明的方法，尽可能使工作负荷平均化，弹性使用承包公司和供应商的人力来处理突然增加和高峰的需求。
原则5：建立立即暂停以解决问题，一开始就重视品管的文化。
丰田在日本赢得尊荣的「戴明品质奖」，也赢得专业汽车研究机构鲍威尔公司所设置的每一项评选奖。为顾客提供品质是丰田的价值主张的驱动力。使丰田在品质工作方面与众不同的要素是什么？这得追溯至该公司的创办人丰田佐吉，当年他看着祖母在手动织布机前像奴隶般辛苦地工作。后来，丰田佐吉发明了动力织布机，解决动力织布机的一个恼人问题。
当有一根纺线断掉时，若没有人发现此问题，并停止织布机，接好纺线再重新启动，那么，在那根断掉的纺线之后织出来的布便是瑕疵品，形同浪费。解决方法是在织布机里内建一个像人一样有侦测能力的装置，一旦侦测到有纺线断掉，就立即停止织布机的运转。为了发出警讯，让作业员知道织布机出了问题、需要协助，丰田佐吉发明了「安灯」(andon)制度，发出需要协助的讯号。这项发明成为丰田生产制度的主要支柱之一—自动化。这是丰田的「内建品质」(built-in quality)理念的基础。当发生问题时，必须立即停止作业，马上解决问题。当下的生产力可能因此受到影响，但找出问题并想出解决对策，将能提升长期的生产力。
原则6：职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。
可预测、可重复的流程是无间断流程和后拉式制度的基础。丰田发现，把现今的最佳实务标准化，能使员工汲取截至目前为止的学习，并以此标准为基础，继续改善的工作，然后把改善纳入新的标准。若没有标准化的流程，个别员工可能使用他们自己的工作方法而达成显著改善，但除非进行即席讨论，否则没有人能向他们学到这些改善的方法，此外，当个人调离此工作时，所有学习将因此丧失。标准化之下的标准可作为真正且持久的创新的启动点。
原则7：使用视觉控管，使问题无从隐藏。
任何一座丰田制造厂，你会看到纸看板在整座工厂里流通，他们在解决问题时使用活动挂图，工作团队天天更新绘制于纸上的图表，连在有数以千计的零件不停流动输送的售后服务零件仓库里，也到处可见实体的视觉辅助。在丰田的工作环境中，到处都有讯号与标示，为什么？因为人是视觉动物，需要看到他们的工作，看到零件架，看到零件超市，并轻易地确定他们是否处于标准状况下，抑或状况发生变异。当人们看着墙上设计得当的图表时，便能进行有效讨论，若得去查看电脑萤幕，会使员工的注意力从工作场所转移到电脑萤幕。工作机器人不在乎工厂是否有视觉辅助，但人员会受到影响，丰田总是设计能辅助员工的设备与制度。
原则8：使用可靠、经过充分测试的技术以支援人员及流程。
技术使人员能根据标准流程来执行工作；技术应该是用来支援员工，不是取代员工，员工的地位不应该卑屈于技术之下，换言之，流程地位永远要优于技术。
丰田强调稳定性、可靠性和可预测性，因此非常谨慎避免在事业流程、制造系统或产品中使用未经测试的技术，也不愿意在没有详细说明对一项技术的确切需要，并对此技术做过充分调查之前，就贸然采用。和丰田的理念及作业原则相冲突的技术，该公司一概拒绝。
另方面，丰田总是追求他们的技术能跟得上潮流，并鼓励员工在考虑新的工作方法时，破除思惟的框限。若一项适合的技术已经过资讯调查与充分测试，就应该快速且非常有效地实施。
原则9：栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者。
丰田的领导者是组织内部自行栽培，不是从组织外聘雇。丰田并不认为经理人的职务只是完成工作和具备良好的人际关系技巧而已，经理人被视为丰田模式的肩负者，他们比任何员工更需要在他们所做的每件事中展现丰田的理念，包括他们所作的决策，以及他们如何作决策；他们必须担任丰田模式的教导者，也必须对实际的工作有巨细靡遗的了解。
原则10：栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。
和许多丰田的员工(他们通常称呼员工为「团队同仁」)交谈时，你会发现很明显的一点，他们谈到丰田、丰田的理念，及他们的工作时，相似多过差异，有强烈的共同目的感，成员之间形成坚实的文化。丰田有很坚实的内部文化，他们往往称之为他们的DNA，丰田也非常明白在所有同仁之间保有这种DNA，并持续努力强化其公司文化的重要性。丰田模式的精髓在于杰出的个人与团队奉行丰田生产制度的理念，以达成杰出成果。工具只不过是工具，任何公司都能仿效，但技艺精湛的艺匠就算随便摆放工具，让别人轻易地偷走它们，他也不会担心任何拿走工具的外行者会取代他的地位。光是仿效丰田的看板制度与安灯制度，并不能使你的公司成为世界一流的精实企业，真正具体实现丰田生产制度成效的，是那些工具的使用者和他们使用那些工具的方式。
原则11：重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战它们，并帮助它们改善。
丰田不会利用及伤害它的事业伙伴，尽可能以最低价格来榨取它们创造的价值。丰田把事业伙伴视为丰田公司的延伸，丰田对社会的贡献中有一部分是对事业伙伴的支持，使它们因为和丰田合作变得更好。这是「尊重人性」概念的一部分。挑战是丰田模式的核心价值观之一，是促使员工及事业伙伴成长与发展的要素。
原则12：亲临现场查看以彻底了解情况。
如果你不充分了解实际情况，就无法解决问题与作出改善，这意味你必须追溯源头、亲自观察、深入分析情况，尤其是「现地现物」。不要只根据别人呈报的资料或电脑萤幕显示的东西作出推论，远距离地解决问题。
在丰田，你若是负责为某个问题提出可能的解决方法，公司大概会问你是否曾亲自到现场查看状况，若你的回答是：「没有，不过，我看了相关报告。」那你最好有心理准备，公司会指派你一项作业：亲自到现场去查看。这是丰田的基本信念，负责解决问题和作决策的人必须对情况有深入了解。即使是高阶主管，也应该尽可能亲自查看情况，丰田的文化不接受只从部属的摘要报告中获得肤浅表面的了解。
原则13：决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策。
日本的管理模式是在作决策时放慢脚步，以达成共识，这样才能在执行时加快脚步。丰田也不例外，不过关键不是达成共识，而是探究可能的问题与解答，找出最佳解答。丰田采行的方法，是问5次「为什么？」彻底分析问题的根本原因，表面的问题往往不是真正的原因。当丰田的员工向上司呈报某个问题时，上司提出的第一个问题可能是：「你怎么知道这是真正的问题所在？」第2个问题是：「你跟谁讨论过？他们赞同这个解决方法吗？」所谓「根回」(nemawashi)系指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得一致共识。这种共识过程虽花时间，但能帮助扩大解决方法之谋求，并奠定一旦作出决定后就能快速执行的基础。
原则14：透过不断地省思与持续改善，变成一个学习型组织。
建立了稳定的流程后，应立即展开持续的改善，包括使用著名的「问5次为什么的分析方法」和「计画、检查、行动」工具，以决定造成缺乏效率或缓慢的根本原因并提出有效对策。
2005年10月26日，一汽丰田的主力产品锐志风光上市，其震撼性的售价和丰田品质吸引了众多消费者的目光。至新车发布会时，厂家宣称“从2005年9月1日价格发布以来不到2个月内，锐志订单已达到12498辆”,这让丰田方面激动不已。但随后不久便出现的锐志“发动机油底壳渗漏油”现象，却给雄心勃勃欲大举进军中国的丰田当头一棒。
事件回放
▲2006年初，一批锐志车主发现油底壳、正时链盒出现不同程度的渗漏，此前曾陆续有皇冠车主称其发动机存在机油渗漏问题。随着网络上统计的问题车辆数量增加，丰田漏油事件开始冒头。
▲2006年4月，锐志漏油事件爆发后，一汽丰田曾于5月17日发布声明称，“REIZ锐志是在发动机装配过程中由于装配工艺问题，导致部分车辆在使用过程中出现机油渗出问题。原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低。”
▲5月23日，天津车主李宏宇因发动机维修后出现二次渗漏，将一汽丰田经销商天津华苑丰田告上法庭，同时汽车生产厂天津一汽丰田作为第二被告负连带责任。锐志车主与天津一汽正式对簿公堂。
▲6月29日，一汽丰田汽车销售公司（以下简称“一汽丰田”）在京宣布，从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期延长一倍。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题向用户致歉。
案例点评
从早年的三菱事件到丰田“霸道”的广告**，从雅阁的“婚礼门”到锐志的“漏油门”。层出不穷的汽车产品安全事件和众多消费者积怨已久的“仇日”情绪交织在一起，令日系品牌汽车在国内正经受着前所未有的信任危机。“漏油门”事件虽然不算致命的质量事件，但却是考验丰田在华合资公司诚信与责任的试金石。
比起以往汽车产品质量纠纷，一汽丰田对待消费者的态度明显少了几分强硬和对抗，最终与将之告上法庭的用户和解并向消费者致歉和做出让步。但我们同样看到，处理这样一件逐步升级的产品危机事件丰田竟用了近半年时间，其效率之低下，与作为世界第二大汽车公司的形象相去甚远。在事件的发展中，一汽丰田的行动始终慢半拍，我们几乎看不到厂家有什么积极主动的应对措施，反应异常缓慢、处理程序拖沓，最终造成了一汽丰田造成骑虎难下的被动局面。
整个“锐志漏油事件”中，一汽丰田最起码错过了三个解决危机的有利时机，让我们按危机事件的发展顺序为主线来具体分析：
第一阶段：反应迟钝，丧失主动。早在2005年下半年，很多锐志新车用户在提车不到两个月便发现发动机漏油的现象，一些皇冠的用户也开始出现类似问题，紧接着这一问题开始在网上传播，但并未引起一汽丰田的重视。今年年初，各大网站都在热议“锐志漏油事件”，一些媒体也开始关注此事，但一汽丰田仍未采取任何实质性行动。
没能够在危机产生的初期对事件给予高度重视，及时与消费者沟通并采取有效措施，使得一汽丰田错过了解决危机的最佳时机，也丧失了危机公关的主动权。
第二阶段：避重就轻，事态升级。至2006年第一季度，锐志轿车在国内已经出现了普遍的发动机漏油现象，根据《第一财经日报》的推断，全国估计有超过60%的锐志存在“发动机漏油”隐患，问题车辆数量已经过万。在这一形势面前，3月14日一汽丰田首次低调表态：因部分发动机油底壳装配不良，锐志发动机出现少量渗油的问题，但该问题不涉及车辆的行驶安全。生产厂已于今年2月作出改善，自此再未接到过任何渗漏油的报告。
厂家的这一说法遭到了众多消费者的质疑和不满。许多用户认为，已发现的问题是油底壳和正时链盒渗油，而一汽丰田方面只表示有油底壳渗油现象，而对正时链盒渗油避而不谈，有避重就轻之嫌。而即便是油底壳渗油，也存在安全隐患。许多锐志、皇冠用户组成维权联盟，并要求厂家对问题车辆进行召回，车主和一汽丰田之间围绕“锐志漏油”的战争进一步升级。
这一阶段的一汽丰田，对危机事件的发展态势估计严重不足，也没有足够的勇气面对已经造成的事实。大事化小、息事宁人的侥幸态度使其再度错失解决事件的良机。
第三阶段：拒不召回，矛盾激化。针对消费者日益强烈的要求“召回”的呼声，一汽丰田于5月17日再次声明，除了象征性的向消费者表示歉意外，声明再次表示：锐志漏油的原因是油底壳的黏着剂涂抹面上，粘到了不纯净物，从而导致黏着性能降低，不过这属于装配工艺的问题，可通过经销商的修理解决，与设计无关，也不涉及车辆的行驶安全，因而一汽丰田不会采取召回的方式。
这一姿态可谓是一汽丰田处理危机事件的一个昏招，一份拒不召回的声明不仅使厂家与车主的矛盾进一步激化，更引来行业专家、各大媒体的猛烈抨击。中国汽车工业咨询公司首席分析师贾新光则对媒体明确表示，没有安全隐患和没有设计缺陷不能成为汽车企业不召回问题车的理由，问题汽车召回的前提是汽车企业承认汽车在制造和设计中存在缺陷。5月23日，天津的锐志车主李宏宇在饱受“渗漏”困扰后，最终一纸诉状将经销商和一汽丰田告上法院，事态进入白热化阶段。
选择和消费者进行“对抗性游戏”，是一汽丰田的又一危机公关败笔。这一次，一篇缺诚意、充斥大量专业词语的正式声明，再度表明了厂家不愿“低头认错”的态度。消费者们对一汽丰田“只道歉而不召回”的做法仍然普遍不满。
第四阶段：和解补偿，惨淡收场。消费者的强烈不满，媒体的穷追猛打，最多只是给丰田的品牌形象带来一定影响。但锐志轿车在市场上的表现，却最具有杀伤力。销售数据显示，与2005年上市之初的热销相比，锐志销量出现大量下滑。4月份锐志的单月销量下滑到4000辆以下，和去年最高近7000辆月销量相距甚远；5月份锐志轿车的销量比4月份又下降了34%。面对强大的市场压力和几乎无法收拾的局面，一汽丰田最终选择了让步。
一汽丰田组织专门人员和天津车主李宏宇进行沟通，最终达成了一个双方都能接受的解决协议。并在6月29日宣布其补偿方案：从7月17日起，对锐志、皇冠开展免费入厂检修活动，并将这些车辆发动机渗油项目的保修期从现在的2年或5万公里延长至4年或10万公里。同时，一汽丰田还通过浙江省消费者协会，就渗油问题再度向用户致歉。至此，持续近半年的“锐志漏油事件”告一段落。
案例反思
反思近年来的汽车产品危机事件，国内各厂家的危机应对模式如出一辙。首先，消费者发现车辆隐患及问题。紧接着，媒体曝光、公众目光聚集、有关部门介入，事态开始扩大。第三阶段，汽车生产厂家陷入两难境地，承认错误怕影响其多年建立起来的品牌美誉度；不承认错误又无法解决问题。在这种情况下，国内汽车厂商的思维方式往往是首先通过各类公关手段“搞定”媒体、相关机构及业内专家，而不是解决车主提出的问题。因此，几乎每一次消费者与厂商的纠纷到最后都演变成为汽车厂家与媒体、政府的“危机公关”，由于没有“三保”等法律的支持，汽车厂家“危机公关”后，处于弱势的消费者很难得不到令人满意的解决方案。
但情况毕竟不同了，高度发达的互联网和信息技术、各论坛车主俱乐部规模和影响力的日益扩大、消费者维权和法律意识的增强以及汽车产品“三保”等相关法规的即将出台，都向汽车厂商们传递出这样一个信息：一切危机事件应对，都应该回归到最基本的尊重公众、保护消费者利益的层面。
国内外学者对供应链契约进行了许多的研究, 杨德礼 (2006) [2]等认为供应链契约主要分为三类:针对多库存系统中合作契约的研究、针对需求不确定对供应链协作影响的研究、供应链合作中的信息激励问题研究。王振兴 (2012) [3]等对供应链的主要契约类型如回购契约、定价契约、收益共享契约、数量弹性契约等进行了详细的阐述;李娟、黄培清[4]在由一个供应商和一个零售商组成的供应链系统上, 零售商掌握关于其期初库存水平的私有信息, 在非对称信息下, 供应商可以选择提供单一契约参数;Cachon G、Lariviere M A (2002) [5]发现在市场需求和零售商的努力相关情况下, 回馈策略可以实现供应链的协调;Cachon和Larivierie (2002) [6]分析了收益共享契约是如何协调面临不确定性需求和存在多个决策者时供应链的平衡的;Gerchak (2001) [7]等发现收益共享契约可以协调产品的购买量和库存时间之间的矛盾;Dana (2001) [8]等研究发现收益共享契约可以减少供应商和零售商之间的冲突。
供应链契约的研究已经取得了一定的进展, 但是对于中外供应链契约的差异性的研究还很少。本文以现有的供应链契约理论为基础, 对比分析了中美供应链契约的形式、内容以及执行等各方面的不同, 对供应链契约的未来发展趋势提出一些建议。
1 中美供应链契约的理论对比分析
1.1 契约形式
契约本质上是一种合同形式, 当事人对合同必备条款达成一致意见时, 合同就成立了。根据不同的标准, 合同可以划分为不同的形式, 中美合同形式的不同如表1所示。
根据中国经济合同法规定, 经济合同的形式主要有口头形式和书面形式两种, 另外还有公证形式、批准形式等。
口头形式:当事人双方用对话方式表达相互之间达成的协议。在中国只适用于能及时履行的经济合同, 对于不及时结清的和较重要的合同, 不宜采用口头形式。
书面形式:是指合同书、信件以及数据电文。书面形式主要有以下分类。
(1) 由当事人双方依法就合同的主要条款协商一致并达成书面协议, 并由双方当事人的法定代表人或其授权的人签字盖章。
(2) 格式合同, 当事人一方预先拟定合同条款, 对方只能表示全部同意或者不同意。
(3) 双方当事人来往的信件、电报、电传等也是合同的组成部分。
公证形式:当事人约定或者依照法律规定, 由国家公证机关对合同内容加以审查公证。公证机关对书面合同内容的真实性和合法性进行审查确认后, 在合同书上加盖公证印鉴, 以资证明。
批准形式:当事人将签订的书面合同及有关文件提交国家有关主管机关审查批准, 批准后才生效。法律规定需要批准而没有经过批准的合同, 没有法律效力。
在美国, 合同法主要是州法律, 而不是联邦法律。虽然也有口头形式和书面形式。但是与中国不同的是, 法律规定有些合同不得用口头形式, 否则就是无效的。如:土地买卖合同;通常在500美元以上的货物买卖;婚姻安置合同或婚前合同;自合同成立之日起超过一年以上才能履行的合同等。只有在符合一定条件时, 口头合同才被法律认可。
在美国合同的书面形式中, 协议信和E-mail合同被认为是特殊合同。协议信是指一方给另一方寄一封信, 包括了合同成立的全部重要条款与成立条件内容, 信的尾部写出“如果同意本信件所载内容, 请在信的尾部签字”, 并在尾部留出一行“同意并接受”字样的签字空间。签字后寄回给对方, 合同即可成立。
1.2 契约内容
中美在供应链契约内容方面存在较大差异。中国合同的内容一般包括三个部分:约首、本文和约尾。约首是合同的首部, 包括合同的名称、合同号码、买卖双方的名称地址、序言等内容。本文是合同的主体部分, 规定了双方的权利和义务, 包括合同的各项交易条款, 如商品名称、品质规格、数量包装、单价和总值、交货期限、支付条款、保险、检验、索赔、不可抗力和仲裁条款等, 以及根据不同商品和不同的交易情况加列的其他条款, 如保值条款、溢短装条款和合同适用的法律等。约尾是合同的尾部, 包括合同文字的效力、份数、订约的时间和地点及生效的时间、附件的效力以及双方签字等, 这也是合同不可缺少的重要组成部分。
在美国, 供应链契约条款内容规定的比较详细, 基本内容包括:主体条款、引言、各方义务条款、合同有效期条款、价格条款、支付条件条款、陈述与保证条款、责任限制条款、合同解除条款、保密条款、不履行及违约条款、合同争议解决条款、损害赔偿条款、其他约定和签名等。其中, 主体条款是指明当事人的名称与住所, 与中国合同法规定有所不同的是, 应当明确说明合同主体的类型, 如个人公司、股份公司等, 内容要包括名称或姓名、注册名称、地址等;义务条款是当事人合同义务的根本约定, 是合同的核心部分, 其主要内容应当包括双方必须履行的义务范围、合同履行时间、合同履行的质量标准、运输条款、保险及费用等;价格条款必须明确合同涉及的税费种类, 明确是由哪一方来负责税费;责任限制条款的内容包括责任的限制、责任产生条件等;合同解除条款内容包括提前解除的条件、解除后的后果、责任承担等;不履行条款内容包括合同的违约事件范围、不履行的宽限期和不履行的后果。
契约根据内容的完整性可分为完全契约和不完全契约, 完全契约是指缔约双方都能完全预见契约期内可能发生的重要事件, 愿意遵守双方所签订的契约条款, 当缔约方对契约条款产生争议时, 第三方劝说法院能够强制其执行。完全契约是以完全竞争市场的假设条件为前提。不完全契约是指缔约双方不能完全预见契约履行期内可能出现的各种情况, 从而无法达成内容完备、设计周详的契约条款, 因而契约的完整性不够, 就是有可能出现存在漏洞的契约。
导致契约不完全的原因主要有两个:一是有限理性, 即人的理性、思维是有限的, 对未来事件、外在环境无法完全预期;二是交易成本, 即对未来进行预测, 对预测及措施达成协议并写入契约, 确保可以执行等, 均存在交易成本, 在此情况下, 缔约各方愿意遗漏许多内容, 或有意留待以后出现事件时再行协商。
不可抗力是导致契约不完全的一项重要因素, 根据《中国人民共和国民法通则》的规定, 不可抗力是一项免责条款, 是指买卖合同签订后, 不是由于合同当事人的过失或疏忽, 而是由于发生了合同当事人无法预见、无法预防、无法避免和无法控制的事件, 以致不能履行或不能如期履行合同, 发生意外事件的一方可以免除履行合同的责任或者推迟履行合同。
不可抗力事件的范围主要由自然现象和社会现象两部分构成:自然现象包括火灾、地震、旱灾、风灾、山崩、大雪等;社会现象包括战争、动乱、市场行情政府干预等。通常在把自然现象及战争、严重的动乱看成不可抗力事件在各国是一致的, 但是对政府干预、罢工、市场行情等的人为障碍看成不可抗力事件常引起争议。
2 中美供应链契约的订立及执行环境分析
契约环境体现了一个地区政治稳定性、政府行政效率和法治水平, 是正式制度的范畴。契约所处的社会环境是一个复杂系统, 包括经济和文化等各方面。契约的订立和执行都要受到这些社会因素的影响, 具体如图1所示。
(1) 从经济环境分析, 中美的差异性主要体现在经济制度、经济结构等方面。在经济制度方面, 美国市场的经济体制都是以私有制为主体的混合经济, 而在私有制经济中, 都是以私人垄断企业为主导, 美国是发展中小企业典型的国家, 根据世界经济与合作组织《转换到市场经济》的研究报告, 美国企业国有部分约占1%~10%, 合作社所有制、工会所有制的份量更小, 其余80%~90%以上均属私有制。而在私有制经济中, 中小企业虽然在企业数量上占80%~90%甚至更多, 但它们毕竟是从属的。在美国20万家工业公司中, 最大的50家占了全部工业资产总额的49%。而中国的经济制度是公有制为主体, 多种所有制经济共同发展。
(2) 从文化环境方面, 中国的文化相比是上千年变迁中历经沧桑沉淀下来的, 中国文化的理性与凝聚力是核心。注重整体、稳定、和谐、长久, 倾向于集体主义。而美国社会的发展依靠竞争来作为推动力。
(3) 从法律环境方面, 我国法律从宏观上规定了企业发展所遵循的原则, 但是对于中小企业, 没有制定详细的指导政策, 明确管理机构的职责权限, 使企业没有一个良好的法制环境。这样一旦企业违反契约规定, 由于惩罚制度不清晰, 就会造成契约无法有效地执行, 契约也就形同虚设。美国依法保障和促进企业的发展, 保护企业的法律制度针对性强, 具有明确、具体的可操作性, 为供应链契约的有效执行提供了一个良好的法律环境。
(4) 从社会环境方面, 如果存在失信行为等问题, 失信行为没有得到惩罚, 那么守信企业就会调整自己的行为, 就会有越来越多的失信行为, 企业市场就会发生扭曲。
3 中美供应链契约的执行完整度分析
3.1 中美供应链契约的执行机制
供应链契约的完整度是指供应链企业之间签订合同, 合同具备成立的必要条件, 以一定的合同形式, 明确地表达合同的主体条款和签约方的责任义务, 规定合同的有效期, 并对违约情况进行详细阐述。供应链的供应商和生产商以及销售商之间签订契约时都必须保证这些必备条款, 否则供应链契约就是不完整的, 会对契约的执行带来一定的影响。
契约执行率是指在一定时期内, 物资信托企业实际执行合同数与签订合同数的比率。在中国信用建设促进委员会主办的2011中国信用高峰论坛上, 研究员张文魁指出中国一年签订交易合同约80亿份, 有效执行合同大约只有40亿份, 执行率为50%。契约执行率低的原因是供应链企业中经常出现违约情况, 从企业内部和外部的环境分析, 具体包括以下几个方面。
(1) 供应链中存在很多可替代的企业, 比如制造商有很多可选择的供应商, 在与供应商签订合同后, 制造商中断契约的利益损失可以通过新的供应商来弥补。例如, 在乳品行业中, 乳品制造业的奶源主要有规模牧场、养殖小区、乳品企业自建的奶站和散户奶农等供应商, 但是散户奶农遭遇拒奶的次数最多, 经常被其他供应商所取代, 制造商中断契约的损失可以用其他供应商弥补。
(2) 未来交易的频率不高, 如果预期不能从未来交易中得到足够多的收益, 就会导致契约无法执行。
(3) 合同签订企业规模的扩大, 如果企业规模扩大, 超出一定的边界, 企业就会选择更加优秀的合作方来完成生产任务。
(4) 供应链企业在执行任务过程中, 也可能会因为自身的技术限制不得不停止契约的执行, 由其他实力较强的企业来完成。
因为不确定性对契约实施的影响, 契约实施机制引入了第三方, 承担契约的执行和监督职能, 节省交易成本, 提高经济效率。张宁 (2010) [9]认为契约有三种实施机制。
(1) 契约主体单独实施, 无第三方介入。
(2) 私人或社会组织作为契约的第三方介入契约的执行。
(3) 国家作为契约实施机制的第三方执行监督职能。
3.2 中美供应链契约纠纷的解决
供应链企业在执行契约的过程中容易产生纠纷, 中美两国在解决契约纠纷方面有很大不同, 如解决纠纷的部门、方式等, 如表2所示。
我国合同法规定了解决合同纠纷的四种处理方式, 即协商、调解、仲裁、诉讼。具体而言, 主要有以下几种处理程序。
(1) 合同当事人自行协商解决合同纠纷的程序。原则上适用订立合同的要约和承诺的法定程序。承诺方不在法律规定或原合同约定的答复期限内答复的, 应视为默认要约方的提议, 从而双方的和解协议成立。
(2) 合同当事人通过调解解决合同纠纷的程序。包括行政调节、仲裁调节、法院调节三种方式。行政调解合同纠纷的程序是当事人申请、行政调解部门受理、行政调解的进行、主持调解的行政机关制作调解书。
(3) 仲裁解决合同纠纷的程序是提出仲裁申请、组织仲裁庭、审理案件、作出裁决。
(4) 通过诉讼解决合同纠纷的程序。诉讼是合同纠纷的一方当事人将纠纷诉诸国家审判机关, 由人民法院对合同纠纷案件行使审判权。合同当事人通过诉讼解决合同纠纷, 其程序相对于其他三种方式更为复杂。
美国行政部门目前是解决纠纷的重要渠道, 美国解决纠纷主要方式是调节, 青峰 (2011) [10]等认为美国调节纠纷有以下特色。
(1) 立法、行政、司法部门都把调解作为主要的解决纠纷方式。
(2) 从解决纠纷的数量上看, 60~90%以上纠纷通过调解解决。
(3) 从机制上看, 替代性纠纷解决方式居于解决纠纷的重要地位。
(4) 甚至作为非政府组织的仲裁协会也积极鼓励通过调解方式解决纠纷。
(5) 调解方式有很多优越之处, 如成本低, 避免了漫长的诉讼和诉讼结果的不确定性。
(6) 调解作为解决纠纷的重要方式, 有利于形成便捷、高效的纠纷解决机制, 有利于社会矛盾的及时化解, 维护社会的和谐。
4 建议与展望
本文对中美供应链契约形式、内容以及执行等问题进行了深入研究, 对比分析了中美在供应链契约方面的不同, 主要对我国未来供应链契约提出以下发展建议。
(1) 在经济方面, 我国要鼓励私有企业的发展, 增加中小企业的比重, 依靠消费来扩大内需, 形成市场体系, 依靠市场来促进契约的执行。
(2) 在文化方面, 中国要在自己文化的基础上, 将契约基本条款细化, 使每项条款都有必备内容, 注重书面规则, 保证契约的签订率, 并即时有效执行。
(3) 在法律方面, 制定详细的指导政策, 减少法律弹性, 创造一个良好的法制环境, 对违约定位准确, 惩罚制度清晰, 减少契约纠纷解决的程序, 健全我国的行政调节制度, 努力将行政调节作为主要的纠纷解决方式。
(4) 在社会环境方面, 要增加社会诚信, 企业之间建立信任机制, 减少假冒伪劣产品等失信行为, 形成诚实守信的良好社会风尚。
参考文献
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[4]李娟, 黄培清.基于零售商期初库存私有信息下的回购合同[J].系统工程理论与实践, 2008 (8) .
[5]Cachon G, Lariviere M A.Supply chain coordination with revenue sharing contracts:strengths and limitations[R].Duke University Working Paper, 2002.
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