烟草强化十种意识

烟草强化十种意识（精选4篇）

烟草强化十种意识 篇1

一是参谋意识。办公室是一级领导决策的参谋部，办公室的同志都是“参谋长”。既然是“参谋长”，就不能混同于一般的“小兵”，不能只是坐等“听喝”，奉命办事，背动工作，而应围绕“中心”工作，贴近领导思路，积极做好决策眼务。当好参谋应做到四个方面：一要贴近领导，与领导“同频共振”。想领导之所想，谋领导之所虑，力争谋在关键处，谋在点子上；二要超前运作，不做事后“小诸葛”。在决策前要提前介入，先行调研，结合实际，提出一些建议和意见，供领导决策参考；决策中，要注意了解社会动向，及时反馈信息，确保决策客观可行；三要敢于进言，善于出谋划策。作为“参谋”就要敢为领导出谋划策，拾遗补缺，既能发现问题，又善于提出解决问题的办法和建议。当然进言时，要注意方法，不可把自已观点强加于领导，做到“献计不决策”；四要出于公心，不向领导进馋言。“参谋人员” 只有出于公心，参谋的东西才有价值。办公室人员切忌出于私心进馋言，这样不仅会导致领导决策出现偏差，而且会影响干群团结，影响领导形象。

二是服务意识。为领导、为基层、为群众搞好服务是办公室重要工作职责。服务工作搞得好不好，能不能让领导满意、基层满意、群众满意，是衡量办公室工作的根本标准。一要做好决策服务。在领导决策前和决策中，办公室要在调查研究的基础上，及时提出具有价值的信息、意见和建议，凡事想在前、做在前、服务在前，真正成为领导称心的参谋助手。为领导服务还应注重把好办文、办会关，努力精简文件，压缩会议，减少领导一般性应酬活动，为领导挤出更多的时间深入基层，调查研究；二要做好协调服务。对内要强调团结协作、步调一致，对外要理顺和处理好各种工作关系，既坚持原则，又注意工作的灵活性，确保政令畅通；三要做好日常眼务。接听电话、办文办会、编发信息等，这些工作看起来是小事，但事事件件都与党和政府工作紧密相连，耽误了就是大事。因此，不论是政务工作、事务工作，还是后勤保障，哪一个环节都不能疏忽大意，不能出现差错。办公室日常服务既要雷厉风行、积极主动，又要一丝不苟、缜密处理，要做到忙而不乱、有条不紊，确保机关日常秩序和工作的顺利进行。

三是大局意识。确保党的大政方针的贯彻落实和一方社会稳定、经济发展就是大局。办公室工作要紧紧围绕这个大局搞好信息调研、协调促进、督查落实，充分发挥职能作用。维护班子团结也是大局。团结才有战斗力、才有凝聚力、才有号召力、才有生产力，才能促进社会稳定和经济发展。办公室的同志一言一行、一时一事，都要从维护领导形象、维护班子团结出发，做到不说不利于班子团结的话，不做有妨领导形象的事。同时要搞好人与人、科室与科室、单位与单位之间的团结，协调好方方面面，充分发挥各方面的积极性、能动性，形成抓工作、干事业的强大合力；还要妥善处理好局部利益与全局利益、眼前利益与长远利益、个人利益与群众利益之关系，人人为大局着想，个个为大局献力。

四是求实意识。办公室人员要做到五实：①思想要求实。牢固树立实事求是、求真务实、一切从实际出发的思想观念，以是否符合客观实际、是否符合广大人民群众的根本利益为最高衡量标准；②作风要务实。调查研究要摸实情、求实效，不搞形式主义，不做表面文章；上报信息要以实为本，不搞凭空捏造、无中生有；汇报工作要讲真话、说实话，不夸夸其谈，不弄虚作假；总结经验不故意拔高，不搞“假、大、空”，真正做到说话让人相信，办事让人放心；③工作要扎实。办公室的同志除自身工作要说干就干、雷厉风行、干就干好之外，更重要的是协助领导抓落实。抓落实的主要手段是加强督促检查工作，要把督查落实作为大事来抓。一要抓住全局性、宏观性问题，组织力量进行集中督查，全力推动党和政府重大决策部署的贯彻实施；二要抓住重点、难点、热点问题，进行专项督查，努力促进群众最关心的问题得以解决；三是高质量、高效率地完成人大、政协意见、建议、提案和领导批办（交办）件的督查，做到事事有交待、件件有回音；④办事要踏实。把领导交办的、部门托办的、群众要求办的事，要放在心上，快办办好，件件落实，做到不敷衍、不应付、不推倭，言必行、行必果；⑤做人要老实。办公室人员要永远做老实人，说老实话，办老实事。为人处事，不阳奉阴违，不欺下瞒上，不火上加油，不落井下石，堂堂正正做人。

五是创新意识。创新，是一个国家、一个民族、一个单位前进发展的内在动力。创新不是一句空话，要落实到具体工作中。信息调研要密切关注及时反映社会、经济活动中的新观念、新变化、新动向；出谋划策要紧紧围绕“中心”和人们关注的问题，提出新思路、新对策、新举措；督查协调要有新办法、新手段、新途径；在文字工作上要有新思想、新观点、新语言。只有这样，才能提高工作质量和工作效率，更好地发挥办公室的职能作用。

六是学习意识。社会在发展，时代在更新，办公室人员的知识也必须随之而更新。加之入世之后，经济运行和社会生活都面临着一些新情况、新问题。办公室要“研究新情况，解决新问题，形成新认识，开辟新境界”，适应新形势，必须加强学习。一要加强政治理论学习，提高政治觉悟和政策水平；二要加强科技知识学习，提高超前思维和参谋能力；三要加强法制常识学习，提高依法行政和管理水平；四要加强本职业务学习，提高业务能力和写作水平。

七是窗口意识。办公室是一级党委、一级政府、一个部门面向社会、面向群众的窗口。办公室人员的一言一行、一举一动，都会直接影响到部门形象和领导声誉。因此，办公室人员要从一点一滴的细微小事做起，高标准、严要求，注重道德修养，提高内在素质，培养良好作风。要树立全心全意为人民服务的思想，对前来办文办事、联系工作的人员和来访群众，要热情接待，不可盛气凌人，消除“门难进、脸难看、话难说、事难办” 的现象，要从“热心办、马上办、认真办、办得好” 上下功夫，树立“热情、文明、勤政、高效” 的良好形象。

八是奉献意识。有人把办公室称为“不管部”，无事不管，无事不问，真是“没大没小（办公室无小事）、没没了、没日没夜、没饥没饱”，从年头忙到年尾，常常有假无休，有夜难眠，加班加点，既辛苦又清贫。没有吃苦耐劳的作风，没有无私奉献的精神，是难以做好办公室工作的。办公室人员必须树立不计较个人得失、为事业而献身的崇高精神，要正确处理苦与乐、得与失、个人利益与集体利益的关系，吃苦在前，享受在后，乐于奉献；要不为名利、埋头苦干、任劳任怨；要经受得起各种误解、委屈和挫折，包容得起酸甜苦辣；要有强烈的事业心、责任感和荣誉感，以只争朝夕、无私奉献的精神投入工作。

九是律己意识。办公室人员事事、时时、处处都要以身作则、率先垂范。在政治上，要有坚定的信念，始终与党中央保持高度一致，在大是大非面前，站稳脚跟，旗帜鲜明，经受得起大风大浪的考验；在工作上，要爱岗敬业，勤勤恳恳，兢兢业业，奋发进取，做到“干一行、爱一行、专一行，行行争先”；在生活中，要勤俭朴素，两袖清风，“宁公而贫，不私而富”，警惕各种腐败思想的侵蚀，管住自己的腿，不去不该去的地方；管住自己的嘴，不吃不该吃的宴请；管住自己的手，不拿不该拿的东西，树立廉洁勤政的公仆形象。

职场新人该积极强化十种竞争力 篇2

发布人：仅对会员开放 2012-08-26 20:14

踏入社会的新人来说，应该在25岁前积极强化下列十种竞争力：

学历

所谓学历，包括学校、科系、学位。不管哪一行，能拥有学历，都是好的。

证照

除了法律、会计、医疗等行业要 有证照才能执业，目前包括金融业、信息业、房地产业、美容业、餐饮业、健身业以及制造业的环卫部门等，也都逐渐走向“证照化”。如果你的学历条件较差，专业证照可弥补学历的不足。

专业技能

在最初的“学徒期”，薪水待遇是其次，学习机会才最重要，要把工作当成学校的延伸，把主管和资深同事当成良师，虚心学习。

听说读写算

听说读写算，是每个人从小就要培养的基础能力，从生活到工作都离不开这5种能力，但新生代这方面却有“退化”的现象。很多主管抱怨新进员工写的 字条词不达 意、不知所云；虽然创意十足，但连基本文案都写不出。总之，文字表达能力、沟通表达能力、外语能力、数字能力、逻辑思考力、办公室文书软件运用能力，是你 不可小看的职场基础能力。

性格特质

“性格决定命运”，这句话用在新人求职上，再贴切不过了。在新人的筛选上，现代企业更加重视性格特质，并且采劝3QVeryMuch”的准则，也就是说 IQ（智商与专业技能）、EQ（情绪商数）、AQ（抗压性）三者并重。如果你不能吃苦耐劳、抗压性与挫折忍受度低、缺乏小组合作精神、忠诚度与责任感低、追求卓越的成就动机不足，那就自己走吧。

历练

跨国公司栽培高级人才，最重要的方法就是“轮调”，让你在不同部门与国家之间培养阅历。历练的多寡，决定你究竟可成大器，还是做一颗小螺丝钉。对社会新人来说，不要怕多做，就怕不给你做。人脉

人脉往往会在你意想不到的时候，提供你意想不到的一臂之力。但是“贵人”不会无端从天上掉下来，平时就要勤于耕耘，一定先有付出才有回报。

形象管理

除了研发工程师每天面对机器外，诸如业务销售、行政、法务、公关、教育训练„„绝大部分的职务都是属于“人对人”的工作，因此个人形象管理格外 重要。外表 有时比内在还重要，西方学者雅伯特·马伯蓝比(AlbertMebrabian)教授研究出的“7/38/55”定律，证明了这个看法：在整体表现上，旁 人对你的观感，只有7%取决于你真正谈话的内容；而有38%在于辅助表达这些话的方法，也就是口气、手势等等；却有高达55%的比重决定于，你看起来够不 够分量、够不够有说服力，一言以蔽之，也就是你的外表。情报信息力

进入知识快速“折旧”的年代，在校期间所学的东西，如果不随时更新，很快就跟不上时代。如今都把“情报搜集”列为“绝对必要的工作技能”。

跨领域专业

医药企业营销管理必要的十种意识 篇3

营销是一个体系，是由多种要素组成的。“木桶原理”告诉我们：能装多少水是由最低的一块木板决定的。任何一个环节出了问题，都会影响市场的最终销量。

对于企业内部：药品营销单纯靠广告拉动作用的时代结束了。人员素质是否过硬，外围环境是否良化，营销策略是否正确，方法选择是否得当，执行力度是否到位，绩效考核是否合理，这都是营销管理的重要内容。医院销售形成了医院微观管理、医药代表专业拜访等体系营销；药店形成了包括终端建设、终端拦截、店员教育等一套营销体系。有一些企业，试图寻找“一招制敌”的方法，于是就坐在办公室讨论方案、修正策略、制定考核办法，结果销量没上去，就埋怨没找到好方法，又开始坐而论道。

对于企业外部：医药营销已经由“传统价值链模式”转变成“体系营销价值模式”。在上海复星召开商业研讨会的时候，我在讲课中也表达这样的一个观点：工业和商业两家已经不再是简单的产品交易的关系了，而是一个战略合作伙伴的关系。未来的发展一定是这样的：工业、商业、终端之间不再是你我之间的买卖关系，他们一定要形成共赢共生的联合体，共同挖掘消费者的需求，一起为消费者服务。

坚持不懈意识

策略制定之后，选择方法上越简单越好，这既容易运作，又可以坚持。在营销上没有捷径可走，只有通过大量的艰苦工作，坚持不懈的努力，把一个内容做深做透，才能有一定的效果。行业的规律告诉大家，企业不是一日之功。有些企业，现在虽然企业相对小，但只要企业健康的发展，有好的职业经理人在打造着，只要现在耐住寂寞，精耕细作，并且从整个的规模是稳健发展，我们相信三四年之后，在行业内是一定有所作为的。许多的企业老总也在问我，能有什么办法，让企业“一夜之间”产品销售上量。我告诉他：方法当有，但不会将企业做长久！药品是一个特殊的商品，必须有专家的网络基础，必须有销售网络的基础，必须有消费者的基础。没有这个基础，即使短时间内销量起来了，也会下去的。今天从社区医疗的角度讲，不是专业人士基本干不了，即使是招上标了，也一定要有专业的人士去拜访，因为你面对的是医生。现在不是“风”动，也不是“旗”动，是企业的“心”动。所以从思维上大家要耐得住寂寞，还要尊重行业的规律，没有几年的时间是不行的。

利润为先意识

利润是企业生存的根本，是企业管理追求的终极目标。随着药品的降价，药品的利润空间进一步压缩，“只要有产品销售上量就会有利润”的观念已经过时了。今天医药企业的利润不能只在产品身上获得，而是以产品为实物表现、以无形管理为手段的企业经营过程中产生的综合利润。利润的产生不是财务算出来的，而是营销管理整个过程中做出来的。所以，预算制不仅仅是财务的预算，更主要的是经营管理的有效整合。医药企业是“以营销为核心”，而不是“以营销部门为核心”。只有医药企业的所有部门都以利润为核心，才能准确地预估销售量、合理地运用资源（人力、物力、财务）、严谨的安排生产、及时的产品配送、销售部与市场部营销策略和营销方法的统一协调，这些都会最终反应到利润上的多少。如何降低固定成本和运营成本，科学利用可变成本，使之达到运营效率的最大化，这是利润多少的关键。绩效沟通意识

随着医药营销的专业化，人员分工越来越细，医药企业形成众多的机构和部门，这就要求我们具有绩效沟通的意识。“出了问题谁负责？”的想法是小农意识，是承包“自留地”的作风；“出了问题我承担责任！”是做小卖买的豪气。真正的经营上升到企业行为的时候，个人谁也负不了责任。策略是大家共同做出来的，整体策略是否正确，取决于企业共同的智慧和决断。绩效沟通才是真正的核心，目标设定好了，绩效沟通有成效，完成绩效结果是水到渠成的事情。医药营销管理的过程，就是一个绩效沟通的过程。对管理者来说，绩效沟通有助于管理者及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对员工来讲，能及时得到自

己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。?

数学管理意识

营销是数学，不是文学！营销管理是一门科学，需要用数据作衡量。医药区域市场的管理应该是数字管理，不应该是文字描述。我在为一家企业做咨询项目时，看到这样一份省区经理市场方案，写的内容分三部分：先捧,“在公司总监的英明领导下，市场部制定了科学的市场规划，为我们完成销售指标指明了方向„„”,当捧完之后，第二部分就是诉苦：“市场环境不好，竞争惨烈，我做的非常艰苦，为了完成销售指标，我们披星戴月，放弃休息„„”。第三部分就开始表决心：“如果公司给我们市场费用支持，我一定会给你一个满意的结果，我不会辜负你的期望„„”。总监看到这样的报告，一热一冷一表决心，立即表态：“如果这个省区不给这个人去做，咱们都冤枉这个市场了，拨款！”事实上这是一份要费用的报告，不是市场方案。从企业营销管理的角度讲，所有汇报工作就是数字表达：某某地区有多少代理商，多少药店、有多少家医院，有多少科室，有多少个床位，下一步增加多少有效终端，增加多少有效客户，增加销售额多少，要求支持多少费用，做什么、在哪做、做多少、怎么做、谁来做、什么时间做等等。希望搞管理的职业经理人明白这一点，用数字表达市场和销售的状况，不要用文字描述。

积极行动意识

为了产品有稳定的销售，只有两个办法，一是防止消费者流失，二是积极拓展新的消费者加入。事实证明，消费者流失是必然现象，守是永远守不住的。从销售的角度看，销量的产生不外乎销售渠道的水平发展和销售产能的纵深挖掘，水平发展只能使没购买的人进行购买，纵深的发展是让购买的人重复购买。不论哪种工作，都要不断投入，积极开拓，市场营销如逆水行舟，不进则退。有些企业死掉了，并不是竞争死的，而是不思进取、自我消亡，该死的一定会死，没有企业竞争都要死，因为企业自己都没弄明白什么叫竞争，或者说根本就没有参与竞争。在中国的现实中，没有一个企业是倒在冲锋的路上的！主动参与竞争的企业是不会死。在现实药品营销中，行动力比执行力更重要。团队的执行力好坏是需要提高全员的素质作保证的，而素质的提高又不是一日之功。企业本来就小，如果再懒惰，那就只有等死了。普通企业与优秀企业相比就应该比吃苦耐劳的精神、比行动力的速度。动起来！在行动的过程中再提高素质。

今天的医药环境变化如风，我告诉大家的是：风，吹灭的是蜡烛，吹旺的是篝火。激活产品意识

目前大多数医药企业产品多、结构乱，能够获利的产品很少。产品管理不善，销量高的产品获利能力差，获利能力好的产品、销售量不高。许多企业看到其他厂家的产品好卖，就依葫芦画瓢盲目跟进销售，以数量多取胜，闭门造车的开发、急功近利的抄袭，其实产品从准备开始就要经过周密的策划，不要停留拍脑门阶段，要做新产品上市调研评估、产品定位、包装设计、产品策略、上市方案、行动计划等等，不要打无准备之战。好产品出生就是“贵族”，让产品自己会说话！

在产品定位上，要运用集中的原则。好产品都有一个明确的定位：消费群体、功能主治、症状疗效等，不能泛泛强调药品的自然属性。比如达克宁，成分是咪康唑等。但定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品泛泛的定位于皮肤用药，使消费者不知所云，也就自然失去了市场竞争能力。药品包装同样重要，优秀企业的产品包装就能体现出产品的价值感。相同的材质，普通企业的产品包装却显得有些“土”，关键是普通药企没有建立CI系统，利用本土设计公司，设计者带有明显的个人爱好和地域特色。药品的价格不是越便宜越好，要针对患者的接受能力和同类产品的价格区间，结合产品的营销策略，在国家价格的调控之内适当制定价格。对于不同的群体，口感和剂型很重要，虽然说“良药苦口利于病”，但儿童产品对口感还是要求很高，双黄连口服液改进口感后，不再苦的，而是甜的，才在儿童市场有所突破。葡萄糖酸钙，是口服液剂型，因为服用方便，在儿童市场一路领先。为了适应糖尿病患者和部分女性怕胖的患者，九芝堂推出了无糖型驴胶补血产品。专业人才意识

医药企业无论是战略的制订还是战术的执行，人力资源都是一个关键环节。而大多数医药企业认为自己的人才现状是：医药企业缺乏专业人才；招不来、留不住能人，不知道如何能够吸引人才；销售人员经验、技能欠缺；工作的技巧性无法适应现在的管理模式；没有精英级的营销人才，又不知道需要引进什么样人才；知道培训，但又不知道培训什么内容；营销人员没有职业生涯规划，只知道挣钱。所有的这些现象，关键是企业的“人才观”不明确。其实没有最好的人才，只有适合的人才，专业是相对于非专业而言。在医药营销中，处方药的销售主要以医院为主，专业的医药代表对药店终端管理和广告促销就是非专业人士；OTC的销售代表以药店销售为主，对医院学术推广、专业临床拜访就是非专业人士；第三终端的销售人员以管理经销商、分销商、物流商为主，对于营销的微观终端管理就是非专业人士。企业要根据自己的企业类型、营销模式、产品结构、管理方式来打造自己团队的专业技能，不要照搬其他企业所谓优秀的管理经验。建立打造优秀人才和使用优秀人才的机制。培训是打造人才的主要手段。而在现实的情况是，医药企业有完整人事培训部门的都很少。为了培养优秀员工，很多企业也开展培训工作，但效果不明显。原因是企业没有建立培训体系、对培训需求不明确。我提出的培训理念是：诊断咨询式培训，教育是为了获得知识，培训是为了解决问题！适合的课程内容、适合的讲师资历背景、适合的授课方式、适合的时间安排，是保证培训效果的基础。

解决问题意识

医药营销的过程就是解决问题和克服困难的过程。只有倒闭的医药企业才没有困难了。经营都需要具备两种素质：智慧和能力。智慧是指我想到了而想别人没有想到的，思路超前；能力是指别人想到而没有做到的，指市场推动力。在中国现有市场环境下，只想具备营销能力就已经可以生存了，如果还具备营销智慧，那就可以优秀了。能力是硬功夫，是长期实践的结果，是有形的，公司能力、管理能力、带队伍能力，药品销售能力等。营销无小事，问题永远是问题，只有通过解决，才能使问题大事化小、小事化了。逃避问题，只会纸上谈兵的营销者是不可能成为管理者的。解决问题要讲策略，策略是市场运作的方向和前提。只要策略正确，结果只是时间的问题了。策略是隐藏在事物内部的本质和规律，方法只是完成策略的手段，资金是实施方法的条件。方法是可以多种多样的，是可以借鉴的，策略是经过众多表象的事提炼总结出来的。一定条件下，策略只能是一种，而方法可以是多种。所以医药营销不要过多地依赖方法，更不要以资金多少衡量投入的高低。营销策略比营销方法重要，营销方法比资金多少重要。对于药品营销而言，最本质的策略是集中和速度。集中分两个方面：产品定位的集中，即核心竞争能力；市场定位的集中，即市场细分战略。速度的本质是第一就是最好,因为没人记住第二。不要求完美,只要求快速表达。

定期检查意识

检查，是行动力的有效保证，检查什么才会得到什么！不要期盼医药代表做你没检查的事。想靠全员的素质提高，自发的去做事，最后达到你企业想要达到的目标，几乎是不可能的。一个企业推出了一个新药品，但是销售的不好，又找不出不上量的原因。我经过深度访谈得知，企业将销售量作为对医药销售代表的唯一考核指标。将产品资料发给了销售代表，希望大家自学。而销售代表只是为了完成销售任务，都没有很好学习产品知识。如果自己的代表对所卖的产品都不熟悉，那么代理商、终端商、营业员、医生就不会对你的产品感兴趣。就是因为没检查，所以很简单的事情他们就不会去做。

检查要有时间性，什么时候检查，就会什么时间得到。销售人员不会提前完成你要求的工作。

烟草强化十种意识 篇4

编者按：中国烟草行业总体来说处于一种专卖专营体制下的行政限产型的垄断状态。政府通过严格的许可证管制来提高行业进入的壁垒，行业利润率，利税水平高，在中央及地方各级财政收入中占有重要地位。但行业内部固有的管理模式问题也很多，原因主要是：

一、整个烟草行业利益主体分散。烟草行业从烟草种植，卷烟生产到最后卷烟零售，几乎涉及了农、工、商各个领域，生产、管理流程特别复杂。

二、“统一领导、垂直管理、专卖专营”管理模式是烟草专卖法的精髓，也是保证烟草行业利益的根本，但也带来了行政干预过多，市场资源配置功能发挥不足的问题。

三、烟草生产和销售企业对核心竞争策略认识不足，体现在价值链上是对一些核心环节重视不够，在一些不能产生价值附加的环节又浪费了资源。

本报告的目的是运用价值链理论来分析烟草工业公司的生产流程和组织行为，描述并确定A烟草工业公司价值链中的关键指标，最后提出一些建议，完善价值链，以达到强化企业核心竞争策略的目的。

第一章 研究报告的设计

第二章 研究问题和方向

本文将研究的问题涵盖以下五个方面：

问题一 中国烟草工业企业的核心竞争战略是什么？（产品差异化战略还是总成本领先战略）

问题二 烟草工业企业的价值链是怎么构成的？流程如何？ 问题三 如何改进价值链以强化企业核心竞争策略？

问题四 结合A烟草工业公司案例实际，从产业价值链和公司具体财务指标分析两方面着手，提出建议。

问题五 探讨中国烟草行业中两种关系（中烟公司和下属企业关系，工商关系）的协调机制

第三章 相关理论准备

——把迈克尔·波特理论运用到烟草工业企业中去

迈克尔·波特（Michael E.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“两种竞争战略”和“价值链”的理论观点。

两种竞争战略

1、总成本领先战略

成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。

2、差别化战略

差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

波特认为，这两种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。

价值链理论

1985年，波特从企业内部环境出发，提出了以价值链为基础的战略分析。波特当时将价值链描述成一个企业用以“设计、生产、销售、交货以及维护其产品”的内部过程或作业（activity）。并且他将企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服

务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一个公司都有基于其历史、策略及作业流程的特殊的价值链，这种价值链的特殊性也就决定了企业是否能获得比较优势。（波特，1985）

对价值链理论的研究为价值链理论的应用提供了很好的基础，价值链理论的应用范围也越来越广泛，具体表现在以下几个方面：

（1）价值链用于决策支持系统的研究。通过价值链优化，为决策者提供依据，让决策者看到企业价值作业间的联系对决策目标的影响。（2）价值链用于战略成本管理。通过判定各种价值作业的成本动因及相互作用，控制成本动因重构价值链，企业可以更好制定成本降低战略。（3）价值链应用业务流程重组。（4）价值链用于确定企业利润增长区。（5）价值链用于培育企业核心能力，确立竞争优势。核心能力是建立在价值链的各环节上，能使企业获得持续竞争力的各种要素作用力的集合。对企业竞争优势的评估以成为企业寻找新的竞争策略的一大途径。

价值链重组和差别化战略

波特（1985，P.121）认为价值链中的任何行为都会影响差别化战略并且检验特殊流程和作业是否带来差别化战略的标准就是这种行为是否会对顾客有价值。

公司能够通过两种办法提高差别化战略。一种选择是提高价值行为的特殊性。另一种办法是重组价值链，例如减少对顾客无价值的行为。波特认为价值链重组应该充分考虑顾客价值，从以下几个方面着手：一种新的配送渠道或销售途径 前进式一体化，兼并或则减少销售环节。后进式一体化，原材料环节和产品质量控制环节采用一种全新的流程控制技术。

这两种方法都将在后面的案例分析中进行讨论。

第四章案例分析：A烟草工业公司

中国烟草行业总体来说处于一种专卖专营体制下的行政限产型的垄断状态。政府通过严格的许可证管制来提高行业进入的壁垒，行业利润率，利税水平高，在中央及地方各级财政收入中占有重要地位。“分灶吃饭”的税收政策又决定了地方政府对当地烟草企业行政扶持和干预很强，导致了产品地域性和竞争实力弱的问题。中国加入WTO后，中国市场成为国际烟草巨头眼中最后一块大蛋糕，2003年，中国烟草行业虽然在谈判桌上保住了专卖法，但也开始在阵痛前的意识里觉醒。其中一项重要举措是工商分离，所谓工商分离，即指在现行的烟草专卖体制下，将省级烟草公司负责本省烟草销售的职能与负责本省卷烟生产企业的管理职能分开，并将实行三合一体制地区的烟草专卖局、烟草公司、卷烟生产企业三家单位分开。A烟草工业公司就是在这个大背景下应运而生的。国家烟草专卖局目的有三个：一，分割产销纽带，引进市场机制，同时通过工业公司范围内进行资产重组，流程再造，产品结构调整，捏合整体，为下一步的改革发展打下基础。二，通过组建第一家跨省（市）烟草工业公司，检验未来工业公司间兼并重组的实施难点和效果。三，考察在一个大的卷烟消费省份，有规模效应，而无核心竞争能力的情况下企业如何发展的问题。

A烟草工业公司下属三家国有大型卷烟厂，一家嘴棒生产企业。现有资产150亿，其中所有者权益50亿元，员工15000余人。2003年销售收入超过100亿，利税超过50亿元，是当地税收的支柱。公司总部下设12个部门（科室），有三大职能：

1、代表国家烟草专卖局对卷烟厂行使出资人职能（财务审计、纪律检查等）

2、按照烟草专卖法和国家局有关规定对产品产量、质量进行控制。

3、原料采购（烟叶除外）、基础框架构建、人力资源等生产辅助性作业。第一部分 中国烟草工业企业的核心竞争战略

确定企业核心竞争战略是企业管理和目标分析的一项重要内容。能够正确认识企业核心竞争战略，并在管理实践中正确加以应用的企业就往往能够拥有核心竞争实力，从而实现效益和市场份额。国际上对核心竞争战略应用很多，基本上从三个方面加以确认：

（1）产品生命周期理论。产品生命周期（product life cycle）观念，是把一个产品的销售历史比作象人的生命周期一样，要经历出生、成长、成熟、老化、死亡等阶段。就产品而言，也就是要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。分为产品开发期、引进期、成长期、成熟期、衰退期（见图一）

烟草行业由于产品具有一定的嗜好性和替代品少的特性，产品生命周期很长，并且烟草行业天然的垄断性也决定了其利润率远高于其他产品。图二显示在渡过98－2000年短暂的低谷之后，国际烟草行业又显示出了强大的发展态势，表现为销售额和利润率同步的快速增长（2004年美国烟草行业平均销售增长率为10.21%，资产回报增长率为7.78%注1）。这是典型的产品成长期。这个时期的竞争战略应该采用产品差别化战略，包括大量的营销广告，改进品牌，增加产品种类和服务保证，通过渗透性价格策略（注2）来达到市场占有率最大。

（2）瑟琳和思蒂克尼（Selling and Stickney）教授对资产回报率（ROA）进行分解发现：资产回报率＝利润/总资产=利润/销售额×销售额/总资产

其中，利润/销售额称为边际利润率，而销售额/总资产叫做资本流转率。因此提高资本回报率可以从这两个方面入手，典型的例子如零售行业，一些大的零售商注重的策略是通过低价格或折扣心理来提高资本流转率，而一些奢侈品行业如钟表行业，生产厂商则是通过给予顾客品质上的满足确定产品高价格（注4）来提高边际利润率进而增加资产回报率。因此第一种行业往往采用的是总成本领先战略而第二种行业则采用的是产品差别化战略。

中国烟草行业有几个特点，一是边际利润率高，在高税收下其平均边际利润率能达到5%。二是生产资本占用少，资本流转率在100%左右。这两个条件决定了提高产品品牌和服务差异化往往能够带来更大资本回报率。

（3）五种竞争力量分析

A、行业潜在进入者 如前面分析烟草行业仍然处于产品成长期，高销售和利润增长原则上会吸引潜在进入者。但由于中国烟草行业特殊的准入和许可制度和烟草行业天然的品牌规模垄断，因此实际进入者几乎不存在。

B、替代品威胁 如果某行业产品有替代品存在，一旦替代品价格降低，消费者会选择能带来同等效用而价格更低廉的产品这就限制了行业收益。比如煤炭和石油产品可以相互替代，石油价格上涨了，煤炭工业效益也变好了。相对卷烟产品目前几乎没有替代产品。

C、现有竞争者之间的竞争 这种竞争力量是企业所面对最强大的一种力量。各种竞争者会根据自身实际和市场变化，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者。竞争者越多的行业，行业平均利润越低。中国烟草行业竞争有几个特殊性，一是国家烟草局依照专卖法对行业和企业的生产总量进行控制，因此通过规模效应来降低价格最后独占市场的传统竞争方式不可行。二是卷烟企业有很强的地方保护。工商分家后，各省市通过卷烟企业间相互资产重组，以省为单位培育一家大型工业企业，这更加减少了当地竞争。三是卷烟工业企业营销不直接面向顾客，中间还有烟草专卖局的环节，当地的烟草专卖局对当地烟草工业公司有一定的政治责任和经济责任，因此很多竞争手段不能完全展开。因此现有竞争者之间的竞争也是有限的，除了几家有品牌优势的企业推行全国营销战略，大部分的企业还处在圈地为营的状态。

D、买方讨价还价的能力 对烟草工业企业而言的买方是各省市的烟草专卖局，尤其是当地的专卖局对工业企业销售额影响很大，正确处理好“工商关系”成为工业企业改革的一项重要内容。实际上，通过敏感性分析（注5），以A工业公司为例（注6），如果商业企业的履约率如果下降10%，企业利税下降将会23.8%，而净利润将下降90.5%，企业履约率如果下降超过11%，企业净利润将会为负数。可见一旦失去商业战略盟友很多工业企业将难以维继。

E、卖方讨价还价能力 烟草工业企业生产物资是在烟草专卖法规定下统一定价统一采购的，省级工业公司实际上掌握了除烟叶外，全部物资采购、管理、销售的职能。烟叶则由商业公司下的烟叶公司管理，这进一步加深了工业企业对商业的依赖，因为很多工业企业提出的品牌战略的瓶颈往往出在没有优良烟叶的支撑。

综上所述，通过五种竞争力量的分析发现中国烟草工业企业竞争环境并不激烈，远没有到挥舞成本控制大刀打价格战的地步，企业可以利用目前这种比较宽松的环境，致力推出自己品牌和特别的品质服务。但是也要看到目前在销售和原材料供应上对商业过度的依赖，存在联盟还要保障联盟，要探索一条新的、长期的和利益共有的“工商关系”。

以上三种分析方法都显示出中国烟草工业企业应该走产品差异化的竞争战略路线。需要指出的是，产品差异化竞争战略和很多企业提出的成本控制、预算管理是不矛盾的，说白了就是“钱要花在刀刃上”，一切的资源浪费行为都应该控制住，但一切能提高产品特殊性的行为（包括品牌、质量、服务、管理网络、营销渠道等等）又应该努力加强。

实际上，产品差异化竞争战略是一个系统工程，它要求综合企业从原材料采购、产品生产、成品销售、会计预决算等多方面加以考虑，并提出目前竞争者不具备的，适合行业发展方向的意见。品牌战略是其中很重要的一环，但并不是产品差异化竞争战略的全部。有时候通过改进其他环节，能从另一个侧面，来强化品牌战略。因此现在首先需要确定产业价值链。

第二部分 中国烟草工业企业的产业价值链

企业的价值作业分为两类：基础作业和辅助作业。前者包括进货后勤、生产经营、出货后勤、市场营销、售后服务；后者包括采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施。每一个企业都有其独特的价值链，这种价值链也决定了企业能否在竞争中获得比较优势。

通过对A烟草工业公司相关数据的收集，我们可以确定一条普遍的产业价值链（如图3）。并分析A公司在这条价值链上的修订和影响。

烟草行业产业价值链有几个明显的特点：

一是从供应商到客户价值链都通过专卖法强大的置于垂直管理模式之下，能有效保证产品生产的总额控制。这对保证烟草行业垄断利润有很大贡献。

二是这种价值链在一定程度上有一种势的平衡和对称。卷烟产品的真实价值要在市场上实现，商业比工业更具市场优势。而工业企业比较商业的更高额的税收则造就相对的行政优势。达到势的均衡才能保证相互利益。

A烟草工业公司自身价值链的几个特点如下：

一、工商分离机制为企业基础作业（区域A）和辅助作业（区域B）分离创造了条件。现在的A烟草工业公司致力于一种新的职能转变，变管理型公司为经营型公司。实际上就是把辅助作业的价值附加职能收到省级工业公司手中，包括采购、技术、人力资源管理、基础构架，多元产业等。便于从全局和整体利益出发，制定发展战略而不是狭隘的同系统卷烟企业间市场份额的争夺。这也为将来在资源配置和利益分配上运用转移价格手段（注7）打下良好基础。

二、实际应用上，A烟草工业公司有很多辅助作业仍然没有完美的发挥效用。例如采购部门，没有建立一种计划和实际需要的沟通渠道，造成大量资金占用在原材料上，库存成本非常高。技术研发还停留在各卷烟企业内部，总部没有把研发中心合并，不利于技术人员间的交流和头脑风暴；不利于研发经费的合理分配；不利于科研成果的广泛交流。

三、在基础作业里，卷烟企业面对的最大问题是品质控制和市场营销。在很多企业投入大量技改资金之后，卷烟生产高度自动化、智能化，流程更顺畅，控制更简单。但是员工素质还急待提高，产品品质不能长期保证，市场营销环节不利，造成产销脱钩，不少产品出现滞销现象。

实际上运用价值链理论提高企业产品差异化竞争战略就是要解决“点”、“面”和“线”的问题。“点”是指找到价值链中的核心环节，提高价值行为的特殊性；“面”是指对价值链进行重新组合，改变价值行为相互作用的关系，最终达到差异性目的。“线”则是运用一种新的流程控制方式来提升价值点的相互作业效果。

相关注解：

注1：见http://biz.yahoo.com/p/tobacoconameu.html

注2：渗透定价法。渗透定价法又称为低价法，它采用低价策略，将产品的价格尽量定的低一些，以达到打进市场或者扩大市场占有率，巩固市场地位的目的。一些资金比较雄厚的大企业往往采用这种定价方法。

注3：图二应用的是英美烟草公司93年至2004年价格曲线和同期标准普尔500指数的比较。图片出至http://finance.yahoo.com/

注4：这里的高产品价格是指提高产品差异性下的现对其他产品高定价，和前文所说的渗透性定价策略，指在进入新市场时的降价策略，并不矛盾。

注5：敏感性分析是通过改变会计报表的其中一项指标而其他指标不变的情况下分析在市场状况发生改变，企业盈利能力的变化。

注6：引用自A烟草工业公司2003年度利润及利润分配表

注7：转移价格理论（transfer price）是目前广泛应用在总公司和分公司之间资源配置和利益分配上的有效手段。通过一定的价值倾斜，来维持公司协调发展和目标的平稳实现。第三部分 A烟草工业公司财务分析（注一）

财务分析是从晦涩的会计程序中将会计数据背后的经济涵义挖掘出来，通过了解一个企业经营业绩和财务状况的真实面目，为投资者和债权人提供决策基础。

本文将主要用指标分析的方法来分析A烟草公司的财务状况和经营业绩，但由于A烟草工业公司正式成立仅一年多时间，现存财务数据缺乏以及同行业间企业财务不相互公开，在作对比分析的时候运用的比较多的是和国际大烟草公司财务的比较，取用的行业数据，是运用中位数原则，而不是加权平均。力求发现问题，找到差距。

企业偿债能力分析

比较得出，A烟草公司无论在短期还是长期偿债能力都低于国际烟草平均水平。但实际上A的财务杠杆并没出现太大问题，比例过低的主要原因是流动负债的基数过高。国际上流动负债比总负债平均数是43.3%而A烟草公司这比率是惊人的93.3%，其中短期借款就高达38亿元。这反映了企业负债结构的问题。虽然短期借款利率较低，但实际上由于还款时间紧迫，对当期财务的冲击非常大，极大的增加了财务风险；另外，短期借款用当期形成的现金进行偿还，而长期借款是用未来实现的现金来偿还，长期借款更容易保证现金的充分性和有效性；再次，财务杠杆实际是通过利息税收屏蔽作用，增加企业利润率，短期借款比率

过高，也会降低财务杠杆效用。最后，一旦由于短期偿债发生问题直接会影响企业的信用等级，这也会增加企业将来筹资的财务费用。

建议和策略：企业进行债务筹资决策时，应结合投资项目认真做好现金流量的预测与分析，研究投资项目产生的现金流量对未来偿还债务的保证程度。由于项目投资一般都带有长期性的特点，如需借款的话，应尽量安排长期借款来解决资金需求，以确保现金流量与债务偿还的同步性。如果是在原材料购买方面的借款也应该做出长期预测，平滑需求波动，差额用短期负债弥补的办法。在进行现金流量估算时，要充分考虑投资项目未来可能面临的经营风险，建立必要的财务预警系统对未来现金流量进行及时调整。

资产管理能力分析

比较可以发现A烟草公司和国际行业平均在资产管理方面的主要问题出在存货，其中93%的存货资产又集中在原材料上，资金占用达到48个亿。存货周转率指标的高低，是整个企业管理的一项重要内容。存货周转率越高，说明企业经营效率高，库存存货适度，存货转化为现金的速度就快；存货周转率低，则说明产品积压或采购过量，应及时采取措施加以处理。对烟草行业来说，烟叶问题是关系到企业可持续发展的根基，但是不是烟叶凭经验收购回来就解决烟叶问题了呢？回答是否定的。原材料存货越大，相应资金占用就越大，这就是一种资源浪费；而且，由于仓储、货运费用的相应增加，管理费用开支大；最后，由于大部分当期烟叶采购所需资金缺口用短期借款弥补，直接的利息费用也有2亿元之巨。

建议和策略：国外先进烟草工业公司均采用的是零库存管理方法：从供应链管理的系统性、协调性、集成性、同步性思想出发，进行系统整体设计。实现烟厂与供应商之间通过信息及时共享、资源协调。通过提供与银行的互连实现资金的网上支付，提高资金流转效率。最后对供应商进行等级区分，选出长期战略合作的供应商，事先给伙伴供应商下发预订单。这种方法是可以借鉴的，但首先要解决的是烟叶公司企业主体性的问题。工业公司可以尝试和商业公司以共同出资入股的方式，培育烟叶公司，以烟叶公司为主体对烟叶进行收购、检验、仓储和管理。省级烟叶公司成为工业公司供应商，共同建立一种信息交互系统，烟厂按当期所需烟叶发出预定单，烟叶公司仓对仓交货。这一做法的另一大好处是绑定工商共同利益的关系，变纯粹的感情纽带为利益纽带，从而改变工业和商业之间竞争优势的不均衡。对工业企业而言，减少了库存，增加了长期投资，烟叶公司盈利，工商利益共沾；烟叶公司亏损，商业也能分担。

资本管理能力的另一个重要内容是对应收账款的管理，目前A公司应收账款周转率大大好于国际平均，这和中国专卖体制结构有关系，但如果由于引入竞争而造成影响，可以考虑对应收款加速还款给予一定的信用补偿或销售折扣。例如，30天内还款3%的折扣，60天内1.5% 等等。

企业盈利能力分析

西方财务指标分析中的盈利能力分析和中国烟草利税指标很不一样，它是建立在股东权益基础上的，而中国盈利能力指标更多考虑的是基数和增量。相结合，可以得到新的指标，权益利税比率。

烟草行业在国外行业中算是盈利能力高的行业，可是比较看出，一家生产、研发、销售、管理水平处于中游的国内企业其盈利能力是外国同行的5倍左右，这不得不说是专卖制度带来的利润魔力，也是国外大烟草集团虎视眈眈中国市场的原因。但一旦烟草市场放开，对我国而言，按国际行业利税平均水平来计算的国家财政收入将会因此减少80%，在国内外一片在烟草行业中引进竞争机制的声音中，如果真的断然放弃专卖法，真不异于自毁长城。

当然，同国内同行业企业比较，A公司由于利税水平基数大，增长速度慢。笔者认为是正常的，是在正常发展过程中的瓶颈效应。甚至再过几年全行业性的盈利水平的普遍下降都是可以预期的，是属于正常结构性调整。反而要是一味强调盈利增长速度，而忽视了资产重组、流程再造和品牌工程中的出现的问题才是令人担心的。

其他问题

1．A烟草公司对外投资活动中的问题

现代企业制度下，公司企业有三大活动：经营活动、投资活动和融资活动。投资活动需要企业正确分析经营现金流量，对限制的资本资源进行合理分配，包括短期投资和长期投资。A公司企业货币资本有10个亿，包括现金和企业银行存款而短期投资却是零，如果扣掉企业正常运作所需现金，而把其他货币资金投资到可市场化无风险证券（如利息更高的短期国债、银行承兑商业票据贴现等金融业务）直接可以带来大笔的利息收益，而且利息收益是可以直接进税利指标而没有成本的。长期负债的问题在投资形式简单，投资水平低。全部5个多亿的长期投资都是以股权形式出现，独资或控股一些卷烟相关三产企业（打叶复烤厂或者酒店等服务性行业）由于投资管理能力的问题，大多数企业盈利能力低甚至亏损（实际长期投资收益率只有4.5%，远远低于行业平均水平）。这需要公司对长期投资企业做出清理，对一些不良资产要及时转让。

2.无形资产的问题

无形资产指不具有实物形态，但对生产经营长期发挥作用且能带来经济利益的资源，包括商誉，专利权，商标，土地使用权等。从无形资产形成的过程看，它与企业的创新活动、组织设计和人力资源实践有密切的相关性，三者单独或共同作用的结果表现为无形资产的形成和价值的创造。英美烟草公司无形资产80亿英镑，占全部资产的42.2%，而A烟草工业公司无形资产总量大约只有不到6000万，只占公司总资产的0.45%，而且几乎全部是土地使用权，这和公司每年的研发、市场开拓费用的支出是不相符合的，也和公司的开拓创新的企业理念不相符合的。这里重点谈谈企业研发的问题。

一、研发经费问题。美国非金融公司研发占国内生产总值的比重，1990～1997年平均为2.9%。按这一比率计算，川渝公司年研发费用至少要达到3.2亿元，A公司在这个数据上远远没有达到。

二、研发效用问题。而美国Aboody公司对美国83家化工行业的上市公司进行了实证分析表明在1975年至1998年期间，1美元的研发投入可以带来当前及未来10年2.6美元的净营业收益增量。若将上述收入换算成年回报率，则相当于25.9%（税前）或16.5%（税后）。而同期美国化工公司的加权平均资本成本（WACC）只有10%，而广告费用产生的回报只稍高一点。因此，16.5%的研发投资回报率说明研发投资的确为企业创造了可观的价值。但A烟草工业公司的无形资产总量却说明实际的研发效率很低或者研发活动对企业经营产生的效用没有得到足够的重视。

三研发投资表现出明显的规模经济性。同一研究报告还表明，若将83家样本公司按照销售规模分成大小两类，则大公司的平均税前研发投资回报率达到27.9%，而小公司平均只有16.4%。这一结果表明，通过公司兼并或建立研发联盟，可以获得研发的协同效应，从而提高研发的价值创造能力。

建议和策略：A烟草工业公司每个下属工业企业都有研发部，而且还建立有两个卷烟研发中心。但实际上由于研发活动的规模经济性，可以考虑抽调核心技术人员，合并研发中心，由总部直接管理，烟厂按照去年销售收入的一定比率上交研发费用，而共享研发成果和资源。一旦研发成功能带来效益，要变当期费用为无形资产，然后在该技术生命期内分期摊销。这样做既强化了公司总部辅助作业职能的提高，又能保证研发人员在更大空间和业务层面上的沟通与合作，研发费用和企业销售收入挂钩也更能激励他们的工作积极性和主动性；最后，无形资产评估有高度不确定性，国外的公司往往利用这点通过非经常性账户（none-current occurred account）的调整，运用会计手段来调整企业经营结果，能达到非常好的效果。另外当遇到敌意收购的时候，大量无形资产的存在会成为抵御的最好屏障。

注一：本文所引用数据均经过技术改动。

第五章 结论和建议——两种关系的论述

目前困扰烟草工业企业发展的难点是“两种关系”——工业公司和下属企业的关系、工业和商业的关系的建立。

一、省级中烟工业企业和下属卷烟企业的关系

国家局对省级中烟工业企业的定位是“代表国家局履行对卷烟生产企业出资人的职责”。实际工作中遇到的问题很多，首先是代理人问题（agent problem），同一省间各卷烟企业出于自身利益的考虑，往往在可以共享的资源上搞封锁，而在可以协调的市场区间上搞恶性竞争，不能形成整体的合力。这样的结果往往造成品牌集中度低，区域性强，没有足够开拓省外市场的能力等诸多问题，这和国家局“大品牌、大市场”的要求背道而驰。省级中烟工业公司能看到问题，但苦于没有足够的权限去去解决这些问题。实际上解决的办法还是差异性竞争战略。一方面可以对价值链进行调整，把辅助性作业的职能集中到省级中烟工业公司中来（例如成立研发中心等），一方面发挥规模效应的价值最大化作用，另一方面强化了省级工业公司宏观调控的功能，有利发挥出整体竞争的合力效果，对“体外循环”和”瞒产超产”也有遏制作用。在价值行为差异性角度，也可以考虑树立一定的权威。树立权威绝对不是摆上级公司的架子，而是通过大量的数据分析和实证分析，帮助企业理性决策。可以考虑一种“听证会制度”，财务、生产、销售的数据在省工业公司各部门内部广泛交流，对新产生的问题，广泛论证，达成共识。解决意见下发各企业之后，再把反馈意见汇总，召开高层听证会。最后的解决意见既有一定的高度，又能反映企业发展的客观实际，还能保证一定的执行力度。这种双向互动的决策机制，也是价值行为差异性的反映。

二、工商关系

工商分离以后，工业企业由于丧失了一部分市场资源，在和商业的协调工作难度越来越大，不少干部员工有想法，甚至很悲观。从竞争的角度来看，确实存在一种不对称。商业是寡头垄断，可以任意制定市场价格和市场参与者，垄断利润可以很轻易的获得。工业是垄断竞争，市场参与者较多，当供需关系发生变化的时候，很容易失去垄断利润。其实谈到工商关系的实质也就是在一些省份的工业基础脆弱的时期，如何从市场获得尽可能多的保护，以履行对当地政府和消费者的经济责任与政治责任的问题。可以从以下几点进行思考：

1、要深刻认识到能否维护工业整体垄断利润的根本不是由商业决定的，而是消费市场决定的。全行业只有坚持烟草专门法的有关规定，对生产总量进行限制，才能不步酒业、小家电行业的后尘。

2、解决工商关系的关键还是工业自身实力的提升。市场经济的精髓就是优胜劣汰。工业企业只会在温床上死亡，不可能在温床上发展。要通过自身的更高效的组织结构、更顺畅的工艺流程、更完善的品质保证、更健全的品牌战略来赢得市场，来赢得和商业同仁共同发展的机会。

3、毕竟专卖体制维护了十多年而工商分离还不到两年的时间，如果现在就脱离商业的保护，很多工业企业可能很难生存。姜成康局长在谈到工商关系用“四句话”概括，平等互利、互动互信、资源共享、效率责任。这完全体现一种工商平等、共同发展的哲学思想，尤其最后一句“效率责任”，效率就是市场化，发挥市场的功能优化资源配置，责任体现在企业对国家财政、消费者的需求、人民生命健康的维护。要在效率和责任之间找到平衡点，确实需要工业和商业共同的努力。

4、在现阶段工业体制不能发生大的改变的情况下，工商关系的协调还是靠以前感情纽带的维系，但这并不是长久之计。真正的解决办法还是在价值链的物资供应环节和市场营销环节，工商加强联系和合作。例如前文所述的，工业公司可以尝试和商业公司以共同出资入股的方式，培育烟叶公司主体，参与到烟叶市场建设中去。这样做，一是明确了价值行为的主体，完善了价值链的结构；二是绑定工商共同利益的关系，变纯粹的感情纽带为利益纽带，从而改变工业和商业之间竞争优势的不均衡。对工业企业而言，当烟叶公司盈利，工商利益共沾；烟叶公司亏损，商业也能分担。对商业而言只有和工业共同努力才能把正逐步失去的烟叶资源优势重新掌握到手中，而不是等到各工业公司“圈地”运动结束再来后悔，因为“当市场不能独享的时候，不如找到战略合作者，让市场尽快饱和起来”（迈克尔·波特，1990）