经典高效的团队建设

经典高效的团队建设（共8篇）

经典高效的团队建设 篇1

团队是当今世界流行的一种作业方式，也是一种新的组织形态。研究团队建设，对提高团队以及其它各类组织的有效性，有着重要的理论指导意义。本文简要阐述了加强团队建设的重要性，分析了高效团队的特征和失败团队的存在问题，根据系统论、协同学基本原理，着眼于解决领导者、团队成员和组织氛围方面的障碍，从“选”、“育”、“管”三个角度，探讨建设高效团队的方法途径：把好“选人关”，在结构上奠定团队建设的基础；把好“育人关”，在要素上确保个体素质的持续提高；把好“管人关”，使要素间发挥协同效应，实现团队整体功能的优化。

一、加强企业团队建设的必要性

团队在组织理论中是一个新的概念，是企业组织形态中一个新的模式。20世纪60年代至70年代中期，日本创造了经济腾飞的奇迹，迅速成为世界经济大国。以美国为首的西方国家对日本经济奇迹产生了浓厚兴趣，一些学者、企业家对日本企业展开了深入研究。人们发现，日本企业中的QC小组，能够实现员工知识、技能的互补和相互间的紧密协作，进而提高组织的工作绩效，增强组织的竞争力。特别是近年来，随着项目管理的兴起，一项工作所涉及的人员、部门越来越多，有时甚至要求员工跨国合作，要求上下游供应商和客户的广泛参与，由此孪生了一种新型的组织——项目小组，它把不同工作领域、具有不同知识技能的员工组合起来，识别和解决需要各个部门共同协作才能解决的问题。管理学界把类似于QC小组、项目小组，由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的人员组成的特殊群体，称之为团队。

在组织形态中，团队备受世人追捧。然而，团队虽好，但并不等于说，组建团队之后就万事大吉了。团队和高效团队仍是两个概念，加强团队建设，提高团队的有效性，则具有更为重要的意义。

(一)加强团队建设是提高团队战斗力的需要

衡量团队的有效性，最主要的指标是它的战斗力。也就是说，只有能够创造良好业绩的团队才是一个好的团队。而欲创造良好的业绩，离不开团队建设。如《团队建设》作者安妮玛丽•卡拉西洛所言：如果这帮人不具备团队及团队协作的基本要素和技能，那他们还不如被称为“一捆芦笋。”团队建设的要务，就是要提高团队成员的技能，增强团队成员的协作，进而形成团队的整体战斗力。

(二)加强团队建设能够增强团队的凝聚力

在一个有效的团队中，团队成员对团队有着一种强烈的归属感和一体感。团队成员感觉到自己是团队的一员，为此感到骄傲和自豪，并由衷地把自己的前途和团队命运系在一起，愿意为团队的利益和目标尽心竭力。团队建设就是要通过荣辱与共的利益连接和互相依赖的制度安排，使团队成员结成一个牢固的命运共同体，通过反复、持久的宣传教化及一系列活动，在潜移默化中培养成员对团队的共存共荣意识与深厚久远的情感。

（三）加强团队建设有助于塑造团队精神

团队精神是指团队中每个人都具有的一种强烈的团结协作、协调配合的意识。每个人从主观上自觉地相互补位，不互相拆台，大家拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，步调一致干工作。这种精神是团队赖以成功的最重要因素。《孙子兵法》说：“故善用兵者，譬如率然；……击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”“齐勇若一，政之道也”。然而，这种众志成诚，万众归一的境界不是与生俱来的，需要不断地加强团队建设，在团队的形成、震荡、正规、表现各个阶段，妥善解决和处理好存在问题，才能逐渐形成。

二、高效团队的特征

提高团队的有效性，是团队建设工作的目的所在。综观一个成功的团队，具有以下六个方面特征：

（一）共同的愿景和对团队目标的清晰理解

愿景实质是对组织未来的一种理想境界。简单地说，就是我们想要创造什么。正如个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景则是团队中所有成员共同持有的意象或景象，它是深埋在团队成员心中的一股令人感召的力量，受到所有成员的支持，创造出众人一体的感觉，并无形地贯彻到团队的全面活动，进而使组织创造出惊人的成就。GE公司在行业中“不是第一，便是第二”的理念，福特汽车公司“生产大众能买得起的汽车”的理想，以及苹果电脑公司“提供大众强大的计算能力”等等，都根植于员工的灵魂深处并把工作变成一种蕴含在产品和服务之中，比工作本身更高的追求。这种对事业的追求和强烈的使命感把大家凝聚在一起，主动而真诚地奉献投入，为了理想，创造性学习，追求卓越，并成为团队的一个方向舵，成为驱动团队克服困难，克服短期行为，创造美好未来的强大动力。同时，共同的愿景改善了团队成员之间的关系，增进相互信任，产生强烈的一体感。当然，仅有愿景还不够，还要将它化为具体、明确的目标，明确工作范围、质量标准、预算和进度计划，而且每个团队成员对实现目标以及由此带来的益处有着共同的设想。

（二）成员角色和职责明确

象一个足球队一样，有守门员、后卫、中场、前锋，还有教练。教练就是领导、指挥者，每个球员必须遵从教练的指挥；前锋，包括中锋、边锋，任务就是进球；后卫就是后防卫士，阻止对方前锋的攻击和突破；中场是前锋与后卫衔接者，组织进攻，防守时又能及时退回；而守门员的职责就是保卫球门不失。每个团队成员都要有自己固定的位置，有各自的职责。位置就是角色，就是说你在团队中到底是做什么工作的。角色与职责是相对应的，充当什么角色，便有什么职责和任务。每个团队成员对自己和他人的角色和职责要有深刻、清晰的理解，乐于承担责任，完成自己的任务，并认可他人，重视彼此的知识和技能，在工作中做到有效的结合。

（三）目标导向作用明显

有效团队不仅有整体目标，而且分解成量化的、可考性的指标，责任具体到每个团队成员，发挥了目标的激励和导向作用。团队中的每位成员都强烈希望为工作目标付出努力。例如，为使目标按计划进行，团队成员愿意加班加点，牺牲个人的休息时间来完成工作。

（四）高度的合作互助

一个有效的团队通常要进行开放、坦诚而及时的沟通。团队成员愿意交流信息、想法和感情。他们愿意相互寻求帮助，并能真诚地帮助他人。他们之间没有勾心斗角，不仅完成自己的职责任务，也希望其他团队成员成功地完成任务，并在他人工作有困难的时候能够及时伸出援助之手。每个人心胸坦荡，不仅能够给他人提出建议性的意见，也乐于接受别人善意的批评。基于这样的合作，使团队在解决问题时富有创造性，并能及时地作出正确的决策。

（五）高度的信任

团队成员理解他们之间的依赖性，承认团队中每位成员对完成团队目标的重要性。每个人都相信其他成员会干得更出色。他们之间互相关心，承认彼此间的差异，求大同存小异。团队中沟通渠道通畅，每个人能够充分发表自己的意见和见解。团队成员不担心被报复，大胆地提出一些可能引发争议和冲突的问题，而且通过建设性的、及时的反馈和积极正视问题的态度，使团队具有良好的解决冲突能力，而团队成员则将冲突化为成长和学习的机会。

（六）具有高度的创造力

正是由于具有以上方面的优势，一个有效团队通常表现出高度的创造力，以此提高团队的生产作业水平以及开发新产品、新服务、拓展新市场的能力，也因此表现出卓越的绩效，树立起团队的良好声望

以上是有效团队的理想境界。一个成功团队的特点可能各有不同，也不可能表现出绝对的一致。但这些特征，无疑应当成为团队建设的努力方向。同时，在团队建设中，也要力避一些阻碍团队发展的问题。考察那些失败的团队，它们身上存在的一些障碍更值得警醒。主要表现在领导者、团队成员、组织氛围三个方面。

（一）领导者的问题

群羊走路靠头羊领。一个团队工作是否有效，能否成功，领导的作用至关重要。不仅要发挥好表率和模范作用，还要有较高的领导和管理能力，激发团队成员的工作热情。但一些领导者通常存在下列问题，影响了团队的发展。

1．不能明确团队的目标。不能正确地分析和判断形势，不能找出问题所在，造成团队目标含混不清，团队成员不知道该做什么，思想上处于狐疑和混乱状态，不能有效地开展工作。

2．划分不清团队成员的角色和职责。没有进行有效的分工，没有明确每个人的职责，没有使个人的目标具体化，或是有了分工，但交叉重复，有了目标但没能充分理解，从而产生较低的效率。

3．不能就工作绩效情况进行有效沟通。团队成员对工作质量和效率不自知，对团队的整体工作进度缺乏了解，影响了工作的改进和提高。

4．不能把奖励个人绩效与奖励团队绩效结合起来。或是片面地根据个人成绩进行奖励，看似公平，但忘记了其他团队成员潜在的支持作用，虽然拉开了档次，体现了差别，但影响了其他团队成员的积极性；或是吃大锅饭，忽视了整体工作中个体贡献的区别，造成干好干坏一个样，谁也不再努力的局面。

5．对下级缺乏信任，不能有效授权。不相信下级能够自主地干好工作，给责任不给权力，或是生产队长式的领导，把下级当成执行命令的机器，造成下级缺乏工作的主动。

6．过分民主，不能建立有效的控制。对下级放任自流，干什么、怎么干、干得怎么样，不闻不问，不去指导，不去修正下级的失误。

7．不能帮助成员发展。不了解下级自我实现的要求，不帮助下级规划职业生涯，下级感到领导对其个人的前途漠不关心，工作失去积极性，失去对领导的尊重和感激。

（二）团队成员的问题

团队成员是团队工作的主体，团队成员的知识、技能、素质与协作意识方面的不足，影响了团队工作的有效性。

1．缺乏经验和能力。经验和能力的先天不足，影响了个体的战斗力。某个团队成员素质低下，致使某一方面工作的落后，进而影响团队整体协调前进的步调。

2．逃避责任。团队成员缺乏责任感，工作上就不会努力，就会出现推诿扯皮，就会失去主动性。

3．过分依赖上司。事事请示，不动脑筋，团队成员个体智慧发挥不出来，影响整体工作的创造性。

4．破坏团结。有时，某些成员会做出不利团队有效发展的行为。例如：怀有敌对情绪、诽谤他人、嫉妒优秀的团队成员，甚至工作中给别人下绊脚，对有失误的人幸灾乐祸等等。这些行为是团队建设的大敌，采取綏靖和纵容，必将导致团队的失败。

（三）环境氛围的问题

环境是一种文化，有制度的因素，也是历史的沉淀。环境的好坏，一定意义上决定着团队成员的工作情绪和团队的工作绩效。下列问题常常制约着团队的有效性。

1．专制的政策。要求绝对的服从，虽然产生了纪律，但失去了创造性。在日益民主化的社会大环境中，团队内的专制必然引起团队成员的抵触和反抗。

2．不容忍失败。胜者王侯败者贼的观念，使人们不敢去探索去开拓。因为干的越多失误越多，在未知领域，胜负的概率是各占一半，而组织又不宽容失败，那么人们必然小心谨慎，坚守无过便是功，阻碍了团队对新境界的拓展。

3．缺乏彼此信任与自由沟通的气氛。办公室政治的恶习，使人们相互之间谨言慎行，怀戒备之心，不能就彼此关系和工作进行交流，提出建设性的意见，团队成员的智慧不能碰撞，信息和经验不能共享，影响了团队成员的共同进步。

4．过度竞争。竞争是必然的，良性的竞争——比、学、赶、帮、超是有益的，但如彼此视为敌人，你荣我耻，你死我活，则破坏了团结，使团队成为一盘散沙。

三、建设高效团队的方法途径

学习有效团队之长，力避失败团队的问题，是加强团队建设，提高团队有效性的重要方法，但具体到实践中，还涉及技术性的问题。需要从科学的态度出发，在实践中不断地探索。

（一）选配好团队，为团队建设奠定基础

人是决定性因素。系统论认为，要素是构成系统的基础，结构决定了功能。一辆汽车，缺一个部件，它都不能跑起来，每个部件质量的高低以及零件质量的协调一致性，决定着汽车的整体性能。团队也是如此，人的素质、队伍的结构是决定团队战斗力的物质基础。从构建团队之初就要打好基础，选择适合需要的人，选择高素质的人，是组建团队考虑的因素。

1．保持适宜的规模。一个团队究竟多少人合适？我认为，角色理论和管理幅度原理有其道理，但也绝不能教条地认为就是5人、6人或是10人、12人，它不会有一个固定的数值，而应该从实际出发，遵从精简、效能的原则，根据团队的工作任务需要和团队成员的素质情况来确定。具体要做好三方面工作：（1）对工作进行分析（也叫职务分析、职位分析或岗位分析）。象IBM、GE、丰田等国际知名企业，员工招募计划都以工作分析为基础，详细收集工作活动、工作行为、工作条件、工作标准、工作环境、工作要求等重要信息，明确工作任务有哪些，以及具备什么样条件的人才能完成这些工作任务，并据此编制科学的职位说明书和工作规范。（2）定岗选人。根据说明书，确定岗位和职责，按岗位要求选拔那些想干事、能干事的人员，做到因岗设职，因事选人、人职匹配，从而使团队保持一个合理的规模。（3）动态调整。组建团队后，人数也不是一成不变的。一项工作有n个岗位，每个岗位需要m个人，随着工作的进展，可能因工作任务和人员素质的变化情况，对工作岗位设置和每个岗位的人数进行增减。团队规模用公式来表述：P=(n±x)•（m±y）。合理地确定x与y，保持团队规模的弹性，对提高团队效能是重要的。

2．选拔有合作意识的队员。构成一个团队，不仅要个体素质的优秀，更要形成整体的力量。而整体性的形成靠的是协作，如果没有合作意识，个人不能融进集体，就会破坏团队的战斗力。选拔队员时，特别要注重这一点。在历届足球世界杯中，一些国家的优秀教练宁可放弃那些世界级的大牌球星，也绝不让他进来破坏球队的团结，必要时还会剔除害群之马，把那些德行不好、不服从教练、妄自尊大、破坏团结的队员坚决清除出去。丰田公司在选人时，也特别强调是否具备良好的团队意识，绝不允许那些不能与人共事的人破坏团队和谐的人际关系。

3．注意人员搭配，实现互补。金无足赤，人无完人，每个人都有其长处。团队构建应该注重取长补短，各有所用，实现团队成员之间技能、知识、经验、专长的互补。比如唐僧取经团队，唐僧作为领导者，志向坚定，始终把握正确的前进方向，并以慈悲之心、平等的态度，将团队紧紧地拢在一起；悟空是个明星，开山辟路，斩妖除魔，神通广大；八戒有谋略，虽好挑事儿，但也善于协调唐僧和悟空之间的关系；沙和尚忠心耿耿，任劳任怨，服从意识强；白龙作为脚力，走千山涉万水，功不可没。五个人搭配互补，形成了一支战斗力极强的团队。具体到实践，应该注意以下五点：（1）主内者与主外者的搭配。内外兼备，才能外圆内方，才能使团队保持稳定性和灵活性。（2）个性强者和个性弱者的搭配。强弱搭配，才会产生秩序。都选择明星，会出现一山不容二虎问题，反而消弱团队的战斗力。（3）善谋者与善断者的搭配。聪明、独断可为王，团队领导者具备此二者当然好，但现实往往是有缺憾的。作为领导者，果敢决断是必备的条件，当其智慧不足时，应搭配善于谋划的人。（4）善行者与善思者的搭配。动脑的、跑腿的缺一不可。（5）将帅配合。汉帝刘邦曾说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给粮饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，功必克，吾不如韩信。此三人皆人杰也。吾能用之，此吾取胜于天下也。项羽有一范增而不用，此其所以为我擒也。”

（二）培育团队成员，持续提高个体素质

整体是由相互作用、互相依存的个体构成。团队队员的核心能力、奉献精神和协作能力是决定团队整体功能的重要基础。

1．关注核心能力的构建。20世纪70年代末、80年代初，美国施乐公司发现，日本理光、佳能的复印机以其低价格迫使施乐原来占全球85％的市场骤降到30％以下，但公司没有简单地压低原材料和产品价格，而是派出考察团去日本取经，找准他们竞争优势所在，作为参照样板，寻找自己在关键点上的差距，制定改进措施，通过实施“样板参照活动”，提高核心能力，使质量问题减少2/3，制造成本降低1/2，生产周期缩短2/3，劳动生产率提高近50％，从根本上改变了被动局面。当前，在国内外企业界都非常关注核心能力和精通，并把它作为现代培训工作一个新的视野，作为保持团队核心竞争力的根本来抓。核心能力是做好工作的关键，能力的最高水平称为精通，是指人的能力范围内所能达到的最好水平。团队要正确地确定什么是它的核心能力，把“争做精通者”作为团队文化的一部分，紧紧地抓住不放：（1）确定企业和个人的核心能力。明确我们做的是什么，决定工作水平的关键技能是什么。（2）树立样板。对同行业中最优秀的团队进行探究，并以其为效仿的标准和参照。（3）分析差距。在正确分析、判断自身情况基础上，对照样板努力寻找差距及导致差距的原因。（4）补齐短板。制定整改措施和计划方案，在团队领导的带领下，齐心协力付诸实践，推动团队业绩向新境界迈进。

2．努力培养团队成员的奉献精神。富有奉献精神的员工是企业最为重要的竞争利器。培养员工的奉献精神，不能靠简单的说教，而应贯穿于人力资源管理的全过程。（1）要坚持“人高于一切”的价值观。《荣氏家族：中国最大的民族资本集团》一书记述了荣德生先生对待员工的态度。一次，设在无锡的工厂发生火灾，住在厂外的一些员工闻讯赶来救火。荣先生坚决不让这些人进厂救火，他说：厂子烧了，保险公司可以赔付，忠臣死了，不可再得。正是因为对人的重视，才使荣氏家族企业越来越壮大，成为中国工商业巨子。（2）以平等的态度对待员工。美国迪斯尼员工全部戴有有名无姓的胸卡，不论级别，一律以名字相称；惠普公司董事长和总经理的办公室大门永远向员工敞开着，欢迎员工上访和直言上诉；东芝公司总裁土光敏夫每天早七点半准时在办公室听取员工意见； IBM的郭仕纳则走进员工的办公室去听取意见。这些做法彰显了平等，员工的人格受到了尊重，激发了员工的积极性。（3）保证员工的就业安全。在日本企业，只要员工努力工作，企业持续、稳定地增长，员工就能被终身雇佣，这增强了员工对企业的忠诚感。（4）建立把员工与企业捆在一起的薪酬计划。一荣俱荣，一损俱损。在IBM，员工工资与个人的“业务承诺计划”、工作表现和团队精神挂钩，只要干得好就加薪，激励着员工高效开展工作。（5）强调员工的自我实现。为此，要增加新员工工作的挑战性，丰富员工的工作内容，制定员工内部晋升和职业发展规划等。美国联邦捷运公司就实行空缺职位公告制度，一旦出缺，尽可能从内部填补，员工感到事业上有奔头。

3．加强协作能力的训练。团队精神和协作能力不是与生俱来的，也不是说有就有的，必须通过潜移默化的经常性教育和强化培训来获得。常见的方式有三种：（1）教育灌输。在丰田公司，员工一旦被录用，立即就会被湮没在团队术语和团队技术的灌输之中。对新员工，公司会花费数小时和可观的费用进行上岗引导，介绍作为团队成员应具备的知识和技巧，训练相互倾听和合作的技能，采用简短的练习，描述好的和不良的协作工作范例，构建员工的团队协作意识。（2）玩游戏。有的企业组织员工去登山，强调“每爬过一块岩石都需要他人的帮助”，其中有一项活动是“怀着信任下落”，一名队员从一定高度仰落，下边5～10人伸开双臂去接，以此建立信任感，并通过共同克服困难，理解团队协作以及相互依赖、相互信任的必要性。哈佛商学院参照大雁的飞行过程，组织学员排成雁阵，挥动双臂学大雁飞的样子，头雁喊“嘎、嘎、嘎”，然后其他人跟着喊，之后每名学员轮流充当“头雁”，如此反复，直至每个人都轮流一遍。团队建设中，可以把类似的游戏作为工作之余的一种乐趣，坚持下去就会强化队员的合作意识。（3）开研讨会。在国外，一些企业常以“协作”为主题，组织大家一起探讨团队的协调配合情况，分析问题存在的原因，探讨解决问题的办法。类似我们国家机关、事业单位和国有企业的领导班子民主生活会，每个团队成员开展批评与自我批评，重点对自己检讨：我是否尊重他人，倾听他人意见？在他人需要的时候是否真诚地给予支持？对他人的工作是否能够从善意出发提出建设性的意见?是否珍视他人的贡献与成绩，当他人成功时有没有给予真诚的赞赏？通过开诚布公的讨论，大家消除了隔阂，增进了理解和信任。

（三）加强领导和管理，优化整体的功能

系统论强调系统要素的整合和整体功能的优化，产生出1＋1>2的效果；协同学认为，“协同导致有序”，系统要素的协同行为超越各要素自身的单独作用，从而形成整个系统的统一作用和联合作用。团队领导者要根据系统论、协同学原理，从团队实际出发，改进领导艺术方法，不断优化团队的整体功能。

1．塑造愿景，明确目标。（1）建立共同的愿景。IBM、3M、迪斯尼、甲骨文、索尼、海尔、联想等国内外知名企业，都成功地以愿景凝聚团队。愿景也成为近时期企业界时髦的话题，但多数都归于失败，因为他们都只是一种上墙的口号，只是老板自己想出来的。考察那些成功运用愿景的企业，建立愿景需要做好三个阶段工作：①鼓励个人愿景。共同的愿景是个人愿景汇流而成。如果没有个人愿景，那么每个人的行动不是发自内心的，只有每个人都拥有强烈的目标感，团队才可以创造强大的综合效应。因此，共同愿景必须以发展个人愿景为基础，并注意防止侵犯个人自由，将自己的愿景强加给别人。②分享愿景。共同愿景是由个人愿景互动成长而形成的，需要不断的交流，让每个人自由自在地表达他的梦想。作为领导者，要善于聆听，倾听大家说些什么，然后以清晰有力的方式表达出来。③融汇并构筑共同愿景。在持续的交流中，每个人不断修正自己的愿景，理解他人愿景，最终融汇在一起，形成与企业使命、核心价值观相一致并为每个人认可的愿景。（2）制定科学合理的目标，引导和凝聚团队成员。①把握目标的激励性。要制定有难度又能完成、富有挑战性的目标；要上下结合，相互协商，发挥每个成员的智慧，采纳最优秀的思想，使目标更科学，为团队成员认可，以激发团队成员的工作热情；团队的目标还要满足团队成员个人发展的需求，使大家增强对团队的认同，更加积极地工作，在追求团队目标的过程中实现自身价值。② 把握目标的协调一致性。团队成员个体目标必须是围绕团队目标展开，并能对实现团队目标产生积极的作用，这样才能使团队工作目标同向，才能协同作战。

2．实施参与管理，有效授权。独裁式的领导方法会引发上下级的冲突，致使下属丧失积极性、主动性，从而导致事业上的失败。一名优秀的管理者，要当教练员而不当运动员，实施参与管理，放手用人。（1）实施参与管理，集中下级的智慧，调动下级的积极性。民主产生主动。福特公司每年都要制定和实施“员工参与计划”，每名员工都参与到企业经营决策中来，员工受到充分尊重，产生一种知遇之恩，而且他们的要求、意见体现在团队目标之中，因而投入感、合作性不断增强，行动更加积极，建议越来越多，企业效益不断提升。所以，团队决策时一定要组织大家一起进行交流和讨论，让每个人充分发表意见，认真倾听每个人的意见，采纳其合理的、有价值的方面，最后形成正确的决策，并以此指导组织的行动。（2）在保持适度的控制权同时，给予下属工作中的自主权。不闻不问、放任自流是不行的，但机械地采取控制型的方法也是低效的。团队领导应充当团队成员的动机鼓舞者和传声筒角色，相信具体做事的下属更有发言权，他们最了解事件的真相，能够想出更好的办法，做好份内的工作。千万不要过多地干预，甚至去做团队成员应该做的工作。否则，你把下属的事情想了，他们就不再动脑了；你把下属的事做了，他们就不再做事了。其结果，领导费尽心力，但事情仍不如意，下属还心存怨愤。在授权方面，一些优秀企业做的很好。诺基亚公司坚持“疑人不用，用人不疑”，一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地请示汇报，而是让他们自己思考判断。北欧航空公司对航空系统大刀阔斧地进行改革，董事长卡尔松先生给下属充分的信任和自由，他只确定了“成为欧洲最准时的航空公司”的目标，没有告诉下属具体怎么做，但四个月后不仅比预期提前了2个月实现目标，而且降低了50万美元的费用。由此可见，团队领导要把精力放在战略决策和资源分配上来，如同毛泽东所说的:出主意，用干部。

3．营造开放、信任和自由沟通的氛围。团队成员的思想观念不同、背景不同，把分散的个体凝聚起来，形成一个有战斗力、“1＋1＞2”的集体，需要领导者培育一种文化氛围，创造一种和谐的工作环境。（1）鼓励团队成员之间敞开心扉，坦诚地发表见解。要鼓励成员互相之间提出建设性的意见，特别是对上级敢于提出不同的、甚至批评性意见，并奖励那些提出有价值建议的人，创造“言者无罪，闻者足戒，有则改之，无则加勉”，彼此间相互信任无隔阂的环境。战国时期，齐威王受邹忌讽劝后说：“群臣吏民能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能谤议于市朝，闻寡人之耳者，受下赏”。威王从谏如流，使国家日益强大，列国臣服。GE公司总裁杰克•韦尔奇也说过：要鼓励下属提出不同意见，上司不听，可以大喊大叫，直至听到为止。当然，在中国文化环境下，我们提倡“委婉”的方式，在尊重他人的基础上，以适当方式提出善意的批评，不能因情绪或方法不当引发不必要的对抗。虽然“良药苦口利于病”，但既然是良药，不苦口不更利于病吗？（2）打破团队内部的边界壁垒，加强多种形式沟通。团队成员往往专注自身工作，而忽视全局的发展，只见树木，不见森林，甚至强调局部利益，相互之间产生矛盾和工作上不协调，这必然危及到团队整体利益。因此，创造一种开放的、自由沟通的、知识共享的无边界无壁垒的有效组织和高效的团队行为规范，对团队的协调一致至关重要。作为管理者，应系统思考，清除一切可能阻碍内部沟通和外界交流的壁垒，实行敞开沟通政策。GE公司成立由25—30名高管组成的执委会，每3个月碰一次头，相互交流工作，使大家在明嘹全局的基础上，围绕全局自觉地在工作衔接点、结合部主动配合，进而形成了强大的整体效能。诺基亚强调开放的沟通和互相尊重，通过员工意见调查、讨论会等形式的沟通，使团队成员感到自己很重要。微软公司通过强大的邮件系统增进成员间感情和工作的交流。有的企业还通过定期召开会议、共进午餐、组织文体活动等形式，加强成员之间的交流，增进共识。

4．解决冲突，构建和谐团队。人们也许认为冲突一无是处，应尽力避免。但只要有人群的地方就会有矛盾，事物也总是在解决矛盾中得以发展。面对冲突，试图压制是不明智的，因为冲突也有其有利的一面，它能让人开拓思路，另辟蹊径。当然，不能任其发展，或是等到矛盾激化后才着手解决，否则会破坏沟通，影响团结，降低信任和开放度；回避矛盾，有话憋在心里，会使矛盾集聚升级；粗暴地说“按我的方法办”，会招致怨恨，恶化工作气氛；折中、妥协也不是好的方法，那样谁都不会满意。正确之道，是合作、正视和解决问题。TCL在解决团队冲突时有个原则，就是“让问题浮出水面”，不怕暴露问题和矛盾，不压制，不回避，而是靠团队的智慧去解决。这种方法，既正视问题的解决，又重视人际关系的改进，以积极的、开放的、友善的、合作的态度对待冲突，广泛交换意见，暴露异议，求得最佳的全面解决方案。当出现异议，发生激烈争执时候，努力避免情绪化，多花时间了解别人的想法，在尊重的基础上取得共识。

经典高效的团队建设 篇2

关键词：高效团队,共同特征,团队建设

1 团队概述

团队, 指为了实现某个目标, 由相互协作的若干个体组成的一种正式团体。具体而言, 团队是由为数不多的、相互间技能互补的, 具有共同信念和价值观、愿意为共同的业绩、目标而协作的人组成的团体。

团队是随着社会的发展而出现的一种组织模式。它首先起源于日本, 随后推广到欧美等国家, 到目前已经发展成为全球企业管理的热点。团队得到如此推崇的根本原因在于随着技术的不断进步、竞争的日趋激烈、社会分工的不断细化以及工作任务的日益复杂, 企业内外部环境的快速变化对人们处理问题的能力提出越来越高的要求, 要实现企业长期、稳定发展, 适应竞争, 就必然要求管理者为提高组织绩效而建立起互相信任、共同合作的团队。

2 什么是高效团队

2.1 高校团队的定义

麻省理工学院《组织行为学》教材将“高效团队”定义为:业绩突出, 具有明显学习曲线效应, 能够使内部成员和外界均感到满意的工作集体。

这个定义从定性和定量两个方面对高效团队进行定义。首先, 从定量方面对团队业绩和学习曲线效应作了量的界定;其次, 在定性方面对团队的满意度作了描述。从这个定义我们看出, 高效团队的评定是双向的, 既有定性又有定量, 评定的主体也多元的, 包括了管理者、团队成员及外界相关人员。从管理者的角度来看, 强调的是团队的业绩和学习曲线效应, 从团队成员和外界的角度来看, 强调的是他们的要求满足程度, 也就是团队能给他们带来什么。前述的管理者、团队成员以及外界实质上可以归结为团队的利益相关者, 因此, 高效团队即是一个能够满足团队内、外部利益相关者意愿要求的协作性群体。

2.2 高效团队的特征

不同的团队皆有其独有的特点, 但每个成功的团队都会具有一些共同的特征:

2.2.1 共同的目标与信念

具有明确的目标与信念, 团队成员清楚自己努力的目标并具备为实现目标而奋斗的信念。

2.2.2 明确的角色定位

团队成员根据知识、技能和能力的不同而担任相应的团队角色, 每个角色的职责与权利定义明晰。

2.2.3 清晰的工作界面与流程

团队中每个角色之间工作界面清晰;整个团队的工作流程简明有序, 并有成文规定。

2.2.4 开放、有效的沟通

具有开放、有效的沟通机制, 团队成员之间能够及时的沟通、共享信息和知识。

2.2.5 优秀的学习机制

注重团队成员的培训, 具有人才培养的长远规划和长效学习机制。

2.2.6 有效的团队激励政策

具有以团队整体绩效为基础的评估体系, 采用团队激励。

3 如何建立高效团队

团队的运行状态和其所处的环境是密切相关的, 高效团队的形成实质上也是团队内外部因素共同作用的结果。高效团队的构建必须从成功团队的共同特征出发, 消除团队内、外部阻碍高效团队形成的根源, 采取有针对性的措施。

3.1 团队内部工作重构与流程建设

3.1.1 设置明确的工作目标

高效团队最为显著的特征即是具有一个被全体成员共同承认的, 并愿意为之努力的目标。明确设置团队工作目标能够让成员明白前进的方向, 为整个团队提供推动力。

几乎所有的成功团队都会在团队建立之初, 利用大量的时间和精力来讨论并确定一个具体的工作目标。团队目标的准确设置对后继的任务分析起着重要的作用, 可以认为明确的目标是团队有效运作的前提。

3.1.2 深入开展任务分析

任务分析是一项确定具体工作本质及与之相关联的有关信息的过程。具体而言, 任务分析即是要明确为实现团队目标所需要的各种要素, 包括实现目标的期限, 实现目标所要经历的工作环节, 在各个环节需要的知识、技术和技能, 团队运作中所要遵守的规范、原则等。

任务分析实质上就是团队目标设置的延续, 通过它将团队的目标分解为了具体的团队任务, 进而形成有效的团队运作流程。

3.1.3 合理分配成员角色

首先, 面对复杂的团队任务, 管理者必须根据工作的各个环节要求的知识、技能和能力要求合理地进行团队内角色分配, 以保证让正确的人做正确的事。

其次, 团队角色的不同也会影响团队成员能力的发挥, 成功的团队在必要时还需要不断尝试让成员去扮演不同的角色, 挖掘团队成员的潜力, 帮助团队实现角色分配最优化。

此外, 据行为心理学家Peter Horney建议, 成功的团队应该保持时刻有人在担任不同的角色, 以达到以下作用:

(1) 协调:确保工作目标清晰, 各人均有份参与及承担责任;

(2) 检批:对无效益之举提出质询及带头探索改善;

(3) 实干:提醒各成员要面对现实, 完成手上的工作;

(4) 思考:提出新颖意见, 将他人的意见加以发挥;

(5) 凝聚:营造和谐的工作关系, 舒缓紧张气氛。

3.1.4 实现有效的沟通

良好的沟通是保证团队执行力的核心。“双50%”理论告诉我们:50%的工作问题因管理不善而产生, 50%的管理问题又因为沟通不到位而出现。可见, 成功的团队必须建立起有效的沟通机制。

为实现有效沟通具体, 应做好以下几个方面的工作:

(1) 强化沟通意识:团队成员相互间出现问题时, 要多向对方求证, 避免用自己的主观判断去推测他人的行文;

(2) 构建多样化沟通平台:包括正式的沟通和非正式沟通平台。正式的沟通平台主要以团队定期会议为主, 非正式沟通平台则包括电话、网络通讯工具及集体娱乐等;

(3) 讲究沟通技巧:学会合理的利用语气、表情及肢体语言明确的表达自己的真实意图;

(4) 注重沟通的方式:针对不同年龄段的成员采用不同的沟通方式。

3.1.5 构建长效学习机制

团队成员能力的提升离不开学习, 创新能力的培养更需要有计划地进行培训和学习。因此, 所有的团队都应当构建起长期、有效的学习机制, 做好人才培养的长远规划, 充分调动团队成员的学习积极性, 使其综合能力得到培养和提升, 同时使团队成员不断吸收最前沿的先进理念、知识技术和理论, 实现团队创新能力的不断提升。

3.2 改造团队外部组织环境

3.2.1 构建团队运行基础

基于团队的组织结构与传统的职能结构在管理机制上是完全不同的, 这要求企业在推行团队组织模式的同时必须对整个组织的管理机制进行调整。职能结构组织模式基于职能权力驱动, 职能管理者与组织成员间是一种控制和被控制的关系。如果不能打破这种绝对的控制, 那么在组织中建立团队, 团队的成员必然更为倾向于职能部门, 这显然无益于高效团队的建立。

因此, 要提高团队的绩效就需要对传统的组织模式进行变革, 改变职能管理者与团队成员间的关系, 形成以团队为基础的组织管理机制。在此机制下, 基于契约为驱动力, 团队管理者与团队成员间是一种指导和激励的关系, 而职能管理者与下属间则由指挥转变为协调和帮助的关系。

3.2.2 制定有效的激励政策

有效的激励是保持组织活力和激情的第一要素。传统的激励政策主要基于个人绩效的评估结果, 在团队组建后继续沿用则存在较大的潜在风险:分裂团队。要有效解决这一问题, 关键在于建立以团队为主体的评估体系和激励政策, 将团队作为一个整体, 评估团队整体绩效并实行团队激励。通过这一方式, 能够使成员更为自觉地认同团队目标, 协调相互的利益并形成相互依赖关系, 进而增强团队凝聚力, 提升团队整体绩效。

参考文献

[1]倪东生.打造能赢的团队[M].北京:中国财富出版社, 2002.

[2]劳埃得.拜厄斯等, 人力资源管理[M].北京:人民出版社, 2004.

[3]高芳.对高效团队建设的理论思考[J].沿海企业与科技, 2008 (01) .

[4]陈向东.做最好的团队[M].北京:中信出版社, 2010.

[5]何彦.高效团队的设计原则及五点对策[J].企业改革与管理, 2007 (01) .

如何建设集团化办园的高效团队 篇3

中国甘肃兰州石化幼教中心是企业性质的集团化幼儿教育机构，下属9所幼儿园。幼教中心以集团总体目标为导向，以人文关怀为基本出发点，将要达成的目标层层分解，通过对教职员工的工作表现和业务成绩进行考核分析，充分挖掘教职员工的潜能，有效促进了总体发展目标的实现。

一、优化管理组织，建立合理的组织架构

按照集权与分权结合、精简与效率兼顾、分工协作与权责相称等原则，幼教中心将管理机构的职能部门划分为6科1室。通过教学高标准、管理严要求、过程抓细节、安全重实效，建立了专业共建、资源共享的一体化、集团化、专业化管理机制。

二、梳理文化，共启愿景

幼教中心的共同愿景是：创新教育模式，打造精品团队，建设一流环境，创建石化幼教品牌。幼教中心将共同愿景渗透在文化建设当中，激发了团队对美好未来的不懈追求。

首先进行了制度文化的创建和完善。在60余年办园经验的基础上，不断制定、补充、修改和完善幼教中心的各项规章制度，编制了《幼教中心规章制度汇编》，各园据此制定一系列学习、教研制度，使核心理念成为领导、员工普遍认同和自觉遵循的行为准则。

其次，各园在幼教中心文化的引领下，进行了物质文化的迁移和辐射。将幼教中心办园理念、发展目标等结合本园园本文化、教育理念融入各园公共环境，通过个性化的环境体现中心与各园文化特色的不同和有机融合，耳濡目染地凝聚和感染了全体师幼和家长。

最后，展开了精神文化的渗透和提升。通过开展系列的师德主题教育活动、拓展训练等体验活动，专家讲座、团队学习、专题辩论赛活动，各种教学研讨、教育教学活动，引领，规范幼儿一日保教流程，规范教师教育行为，增强教职工工作的责任心，激发爱岗敬业的热情，引导教师理解、感悟、认同园所文化，为实现共同愿景而努力。

三、建立考评体系，助推愿景实现

幼教中心紧密围绕上级管理部门的总体部署和要求，以建立“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”考核机制为导向，吸收现代企业管理的经验，结合幼教专业管理的特点，以人文关怀为基本出发点，设计了基于总体发展战略的员工绩效考评体系。

四、绩效考评的多途径实施

（1）分类分级，动态考评。幼教中心绩效考核遵循层级管理的模式，即以幼教中心考核各园，园所考核班组，班组考核员工的层级管理方式来进行。对于组织，幼教中心从关键业绩指标、专业管理考核与否决考核三个维度，对所属各园进行综合考评，各园分解细化中心指标形成幼儿园组织绩效考核办法和幼儿园事件考核办法。对于个人，幼教中心通过“主管领导定性评价”，对各科室长进行绩效考核；园所及各班组则利用周检、岗检、季检和随机抽检的方式对员工个人的工作履职情况从工作任务、责任心、主动性、合作意识及服务意识等几个维度进行量化打分，每月考核结果通过绩效考核会议讨论得出，对考核涉及不到的则通过个人“事件考核”进行完善。次年，依据上一年度在考核中存在的问题，逐层修订，形成新一年的绩效考核细则并通过民主议事会的形式下发新一年的组织绩效考核办法。

（2）抓住关键，提升质量。专业管理考核由机关各科室按照科室管理职责和工作标准相应制定考核细则，考核内容是对关键业绩指标未能涵盖的内容进行补充和完善。在绩效考评的时候，考评的是个人绩效，而每个人在不同方面的能力都会有差异，因此，选取关键指标时，不仅强调依据岗位职责规范，同时还要依据个人不同的具体情况，有针对性地制定。

然而，太多的项目同时运用于一个考评周期，则会浪费太多的时间用于收集考评信息。而且，在每一次实施考评的时候，也会动用过多资源，耗费很多人力、物力、财力。为此，我们将众多的绩效考评项目进行拆分，只选取其中的一部分做为当期考评的重点。在当期绩效考核后，可根据员工的实际情况，确定下一期的考评重点。

（3）严考硬兑，奖罚并重。幼教中心注重抓好考核结果的应用，通过严考核硬兑现，切实发挥绩效考核的激励约束作用。在月份考核中，注重抓好考核结果的兑现力度，对于考核扣分，严格兑现，除兑现个人外，所在部门也连带扣罚。对于好的典型事件和个人，园所实施重奖，改变了以往整齐划一的考核方式，既有统一的内容，又有个性化的内容，为绩效评价注入了具有活力的个性化空间，让每位教师都能有机会从多个方面来体现自身价值，激发了教师参与评价的热情，提升了教师发展的主动性。

（4）注重导向，抓好“短板”。在绩效考核实施过程中，中心注重把握工作导向，针对工作中出现的薄弱环节，抓好“短板”考核与指导，如：以各园出现的代表性问题的挖掘为抓手，找出差距，明确措施，在考核中严格落实，针对问题组织相关科室提出建议，各园结合建议制定切实可行的整改方案，幼教中心跟踪考核，确保了问题的整改进度和质量提升，实现精细化管理的同时，起到了引导促进各园保教工作质量提高的目的。

绩效管理的导向对教师的工作积极性和热情有着至关重要的影响，教师绩效评估是绩效管理导向的直接体现。实施中，我们注重将绩效与工资相挂钩，重点是向关键岗位、业务骨干和做出突出成绩的人员倾斜，向一线教职员工倾斜。同时，在绩效管理中适当增大奖励性工资的份额，使绩效奖励与教师的实际工作表现直接相联系，真正建立一种按劳分配、多劳多得、优劳优酬的分配机制。

五、超越绩效，人性管理

（1）层层制定教师发展规划，调动教师的工作热情。幼教中心制定了“打造专家型管理者、发掘学科带头人、发展名师、培养研究型骨干、带动全体”的师资培养目标，从中心到各园分别建立三年、五年长远培养规划，学年、学期短期培养计划，并引导教师结合园所目标设置个人发展规划。目标的层层分解有助于教师产生责任感，上下贯通，为共同目标而努力，便于实现绩效奖励从物质到精神的飞跃。

（2）树立团队意识，建立学习型组织。幼教中心注重团队精神、团队意识、团队作风的培植，通过支持性的沟通和尊重性的激励，使员工在团结、和谐、温暖、愉快的人际关系中生活。同时，坚持建立学习型组织，积极发挥管理优势，整合培训学习的问题和资源，在省内外专家的引领下，根据教师不同层次的需求，开展多样化的培训学习，形成了“学习—培训—践行—督导—评价”一体化模式，提升了教师队伍的整体素质注重。

（3）发挥骨干教师的引领作用，提升教师自我价值激励。我们结合学科及领域方面存在的问题，挖掘学科领域带头人，成立名师工作室，围绕领域中的热点难点，开展业务指导、科研攻关，解决领域教育教学中的实际问题。另外，还积极提供展示的舞台和交流的机会，鼓励骨干教师参与各级各类竞赛、异地献课、才艺展示及学术研讨活动，通过“走出去、请进来”的方式，使教师受到自我价值的激励，激发教师自主发展、自我提升。

（4）改善工作、心理环境，提高教师的工作积极性。一方面，积极改善教师的工作环境，为教师提供舒心优越的工作条件；另一方面，营造良好的心理环境，与每一位教职员工真诚对话，尊重信任她们，接纳他们的不足，宽容她们的错误，让教师感受到幼儿园的人文关怀，提升教师对幼儿园的认同感和满意度，使教师乐于工作，从而增强了教师工作热情，提高了工作积极性。

高效能团队建设 篇4

两天的内训真让人激动。我一直喜欢这样的培训形式，可能与我的学科有关吧。生物学科强调的是实践性，课标要求在教学中使学生能运用知识解决生活问题，在实践和体验中学习。学生们喜欢各种各样的动手或做游戏或展示的课。在这次内训中，真正吸引大家的不仅仅是讲师的谋划，更多的是在各种体验活动中，感受到的温暖支持，有了体验和感受，才能关注他人的感受，倾听他人的分享以及讲师的精妙讲述。最后胜利队长说的话最给力：胜利队的胜利，也是十五中的胜利。怎样让这次得来不易的胜利能够延续下去呢？

一、对高效能团队的认识

“橡皮圈”和“新年大塞车”两个体验活动，大家玩得十分投入，分享是可以发现大家有那么多的感触。

1.高效能团队要目标清晰。整个团队对要达到的目标有清晰的理解，清楚地知道团队要去做什么，怎么做，要知道必须通过共同的工作才能实现目标。明确效益至上的原则，一切以结果为导向。2.高效能团队成员之间要相互信任。感情融洽就能多包容很多过往，信任自己的团队。也就是团队成员要对其他人的品行和能力确信不疑。团队成员信任自己的核心领导，团队核心信任每个成员。3.高效能团队成员都要具有相关的专业技能，并形成优势互补，在不同的岗位尽职尽责。高效团队是由一群有能力的成员组成的，滥竽充数者会被淘汰掉。成员每个人都有完成目标所需要的各种知识和能力，并且各有所长。团队的分工能让每个成员在合适的 岗位上发挥优势体现自己的位置。通过优势互补，集大家所长成大事。这也是孩子们喜欢小组合作学习与展示的原因之一。4.高效能团队成员要有高度的认同感。成员们要认同团队的工作，认同每个成员所付出的努力，认同自己的归属感，为属于这个团队而骄傲。

5.高效能团队能很好地沟通。团队要有时间进行充分地沟通，交流思想方法。才能解放思想，统一认识，排挤解难。在团队中汲取力量，实现高度协同、快速反应。

6.高效能团队要拥有一个优秀的核心成员。团队的核心很重要，他能站在较高的高度去思考，激发引导成员积极投入到工作中，能让团队随自己一起度过难关时不抱怨、不放弃；他能为团队提供更多的平台和资源支持，充分发挥每个成员的主观能动性；他能做好表率，依靠个人魅力得到团队的充分信任。

7.高效能团队要要有良好的激励环境。团队中要有清晰的正确的绩效考核体制，主要考核方面应是团队理念所在，素质所在。希望什么，就奖励什么，使团队进入良性循环。

期待以班级为单位的高效能团队。现在决定一个学生的中考成绩是他最短的那块板。这最短的板，有可能是一科或两科薄弱学科，也有可能是能力或心理，这需要家校联合起来，建立一个高效能团队，带领班级中的孩子们，从胜利走向胜利。这个团队以班主任为核心，要协调各学科在孩子们身上不同的展现，引导教师关注学生薄弱学科；要指导家长正确对待学生的点滴进步，积极配合学校教育，与孩 子一起成长；要带领学生们开展多种教育活动，提高素质，养成好习惯，具有负责任、抗挫折等优秀的心理素质。。

二、正确运用“重视-关注-发现-肯定-奖励-收获”

讲师讲的那个捡瓶子的故事，我深有体会。

学生们分组完成的探究实验，需要每组展示，但是大家总扭扭捏捏的，怕拿出来不够完善，让被人笑话。我在上课时一改原来挑一组具有典型错误的实验活动进行纠错式讲评，采用表扬法。就是从第一组开始，组里展示结束后，让他组说说这组活动值得学习借鉴的地方，学生看不到的，教师特别指出；每一组都会有更完美之处，后面的组依据大家认同的优点，不断检视、修正自己的方案，六七组下来，最后的几个小组能拿出很好的活动方案，尤其是教学重点不断被各组反复强调、强化，比教师一遍一遍说要好很多，而且学生会觉得是自己发现并完善的。

每年市里都有一些学科要组织论文评比、赛课，但是有些教师觉得自己职称评完了，没有用了，就不再参加活动。可是，当有机会参评市级骨干教师、省级骨干教师等专业荣誉称号时，怦然心动之后，却是材料不够，而不得不放弃。

我自己觉得，尤其是在专业上的努力付出，也许眼前不一定会有回报，但是机会是留给有准备的人的。正如讲师所说：现在不如意一定是以前的不努力造成的。我认为现在的付出也许是以前欠下的，也许是为未来准备的。不论如何，当下都要努力，为过去也为未来。

讲师提出的管理策略之一“重视-关注-发现-肯定-奖励-收获”，说 的太好了。你希望等到什么，就关注什么；你关注什么，就倡导什么；你倡导什么，就奖励什么；你奖励什么，就能收获什么。这句话不仅仅是对管理团队来说，对自我激励十分有效。

三、心态决定一切，期待每年有机会内训，不断修炼。

《高效团队建设》课程总结 篇5

我们说团队建设中最重要的因素就是人，而中层领导者，想要组建一个高效的团队或者对现有的团队进行优化，就一定要对团队中的成员性格有所了解，每个人的性格决定了他的做事风格与做事标准。没有完美的个人只有完美的团队，因此我们的团队中每个人发挥自己的长处和优势，展现自己性格的独特才是团队建设的重要之处。那么性格是怎么样的？怎么能了解别人的性格与工作风格做事风格呢？这里我们要了解一种性格测试SCMP法。

活泼型性格（S）：外向 多言者 乐观

表象与社交：热情奔放心门敞开 引人注意需要认可 说话大声 笑声成串 富有感染力 找乐趣凑热闹 表面马虎（做事显得无条理）好动好玩 精力旺盛 朋友多知音少 对数字不敏感 健忘（记不住名字、日期，但能记住花絮）容易迟到 思维跳跃 先张嘴后思考 犯错速度比道歉快 好插嘴抢话 喜欢赞美 动作夸张（拍打、拥抱随意进入亲密空间、衣着鲜艳大红大绿）好新鲜 故事大王 以自我为中心 舞台高手 晚会灵魂 幽默 避免沉闷不愿独处 轻诺自告奋勇承担 即兴开始却有始无终

完美型性格（M）：内向 思考者 悲观

表象与社交：严肃认真 礼貌得体 干净整洁 理想主义

注意细节 怕别人不在意又怕人太在意 矛盾怀疑 敏感紧张 总是在观察分析 寻根问底 先思考后发言 交友谨重有知己 忠诚 深刻厌恶

肤浅（娱乐是浪费生命）论断别人 很难赞美 计划明确做事持久 有天赋有才能 有相当的艺术鉴赏力（不限于好听好看，更注重内容意义）守纪律 重秩序 高标准严要求 喜欢清单表格 有条理 有规律 节俭 悲观（总是看到负面）情绪转换慢但无需过多安慰

力量型性格（C）：外向 行动者 乐观

表象与社交：自信坚定 权威快捷 决策果断 天生领导（很多有影响力的政治领袖）权力欲占有欲强 敢于负责 充满动力 喜欢挑战竞争（不因批评而泄气、不因漠视而沮丧、只盯住目标前进）有组织能力 主动承担分派工作 忽视人际（认为与工作目标无关的社交是浪费时间）实际 擅长操控 直率坚持己见好争论（为工作与纠错讲话）一贯正确 从不道歉 争强好斗（不大需要朋友，为集体和团队参与）沉默中爆发的力量 正直义气（路见不平挺身而出）无同情心（怒其不争）和平型性格（P）：内向 旁观者 悲观

表象与社交：平和 休闲 缓慢 不主动引人注意 随意 安静稳定（默默去做自己应该做的不求额外赞美）善良无侵害 易相处朋友多 最佳聆听者 机智幽默 学来的领导者（在关系复杂时，与人融洽相处升至顶峰）能不说就不说、能不做就不做 躲避责任难下决定 冷静旁观 从不树敌 低调随和（不愿给人制造麻烦）调节矛盾避免冲突 刻意和谐从不说No 愿当和事佬 面面俱到虑事周全 对人事没有过高期待（包括对孩子）具备行政能力好领导（只要肯承担责任）

了解了四种基本性格可以帮助中层领导者更好的理解团队里员工的工作方式，进行组合时也可以提高更高的效率。

那中层领导者在组建和完善团队应该从哪些方面着手，从哪些方面去提升，用什么样的方法呢？了解掌握团队建设的六个重要的因素，掌握团队建设的特征，然后根据实际情况团队精神，建立一个自己的团队体系和团队制度，从人的角度去建立团队。

团队建设的六大措施：

一、优秀的组织领导：

二、共同的事业愿景：

三、清晰的团队目标：

四、互补的成员类型：

五、合理的激励考核：

六、系统的学习提升：

高效团队的八大特征：

一、清晰的目标

二、相关的技能三、一致的承诺

四、彼此的信任

五、良好的沟通渠道和沟通方式

六、团队不断学习、进步

七、领导充分授权

高效团队建设心得体会 篇6

天的学习，对我来说既是工作的加油站，也让我认识到了自身的不足。新的形势下，随着用工、工资、医疗制度等三项制度改革与职工利益的冲突等复杂问题不断出现，政工工作的难度将会越来越大，作为一名管理者，如何在政工工作中发挥团队作用，落实高效团队建设就显得尤为重要。

下面谈谈我对高效团队建设课程的学习体会：

有人说：一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将无所作为。可见团队精神无论是对一个企业、还是对一个国家的发展都起着至关重要的作用。

时代需要英雄，更需要伟大的团队。举个例子来说吧，中国的历史上，曾经出过一位历史人物项羽，他是西楚霸王。与刘邦争天下。论骁勇，十个刘邦不是他的对手。但是，刘邦知人善任，在利用和调动团队力量方面却比刘邦略高一筹。因此，把刘邦成为胜者，笑到了最后，建立了大汉政权。归根到底，刘邦胜利的原因，归结为他能识人用人，而项羽则不能识人用人。可以这样说，刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队;而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以以失败而告终也在情理之中。就当今社会发展的形式来讲，21世纪的竞争态势已经很明显，一个伟大的团队远远胜于英雄个人的作用。奥运会上梦六队的失利，NBA中巨星云集的湖人败给没有大明星的活塞队，都说明了这一点。

既然明白了高效团队对与一个企业发展的意义，那么塑造高效团队思路方法又有哪些呢?

通过这次学习我认为有一下方面值得我们关注：

首先要明确高效团队建设的目标。高效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。一个共同愿景的建立，是把团队中每个人自己的愿景和企业共同愿景结合在一起。从某种角度上说，建立一个共同愿景的过程，其实就是进行团队成员间讨论和交流的过程，这个过程就是人与人之间进行互动，真诚地和对方交流自己的想法。在团队中建立共同愿景，这是提高团队凝聚力的最有力的举措。剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。

其次要强化学习培训，提高效率。人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果团队从下到上，特别是管理人员基本素质不过硬，不强化学习、充实自我。不懂得不断充实自我那么，这个团队就不能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。因此，只有加强学习，才能提高人员的整体素质，团队内部才不会出问题，这个团队在激烈的市场竞争中才能有战斗力。一个优秀的团队，应是个人与团队共同进步，个人在团队工作中，把自己的职业规划跟团队业绩相结合，团队给队员提供个人的发展平台和职业通道。

第三，要建立和谐的工作氛围。加强团队的文化建设，就是要把全体员工凝聚在一起，拧成一股绳，让员工有归属感，在营造浓郁的团队氛围，培养良好的团队精神，建立和谐的工作氛围。一是要通过放松员工工作压力，关心员工工作生活，让员工感受到“家”的温暖，及时、有效解决员工思想上、工作中的问题和困难，使员工真切感受到自己是企业的一份子，从思想上和心理上对企业产生强烈的认可感和归宿感。二是要通过开展形式多样的团队活动，如员工聚会、户外郊游、蓝球比赛、卡拉OK比赛、演讲比赛、服务技能比赛等，调动员工的积极性和工作热情，增进相互了解和同事间的感情，加强员工的归属感。

第四，要加强沟通，增进互信，倡导平等。团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。团队的的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在团队的重要性。团队的高层领导人率先身体力行，努力倡导平等文化。团队在组织机构上，不是上下级等级森严，而是很平等，有问题可以越级沟通。在这方面，我建议公司应当每年请第三方公司作一次员工意见调查，听取员工对自己的工作和公司发展的看法，并和上年的情况做比较，看在哪些方面需要作改进或者公司每年有两次非常正式的讨论，领导和员工之间讨论以前的表现，今后的目标，除了评估员工的表现，也是沟通彼此的途径。

经典高效的团队建设 篇7

鲶鱼效应的由来:挪威人喜欢吃沙丁鱼, 尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多, 所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力, 绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世, 谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后, 由于环境陌生, 便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张, 左冲右突, 四处躲避, 加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题迎刃而解, 也就不会死了。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应对于“渔夫”来说, 在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段, 促使沙丁鱼不断游动, 以保证沙丁鱼活着, 以此来获得最大利益。在企业管理中, 管理者要实现管理的目标, 同样需要引入鲶鱼型人才, 以此来改变企业相对一潭死水的状况。

鲶鱼效应对于“鲶鱼”来说, 在于自我实现。鲶鱼型人才是企业管理必需的。鲶鱼型人才是出于获得生存空间的需要出现的, 而并非是一开始就有如此的良好动机。对于鲶鱼型人才来说, 自我实现始终是最根本的。

鲶鱼效应对于“沙丁鱼”来说, 在于缺乏忧患意识。沙丁鱼型员工的忧患意识太少, 一味地想追求稳定, 但现实的生存状况是不允许沙丁鱼有片刻的安宁。“沙丁鱼”如果不想窒息而亡, 就应该也必须活跃起来, 积极寻找新的出路。以上四个方面都是探讨鲶鱼效应时必须考虑的问题。

鲶鱼效应的根本就是一个管理方法的问题, 而应用鲶鱼效应的关键就在于如何应用好鲶鱼型人才。如何对鲶鱼型人才或组织进行有效的利用和管理是管理者必须探讨的问题。由于鲶鱼型人才的特殊性, 管理者不可能用相同的方式来管理鲶鱼型人才, 已有的管理方式可能有相当部分已经过时。因此, 鲶鱼效应对管理者提出了新的要求, 不仅要求管理者掌握管理的常识, 而且还要求管理者在自身素质和修养方面有一番作为, 这样才能够让鲶鱼型人才心服口服, 才能够保证组织目标得以实现。因此, 企业管理在强调科学化的同时, 应更加人性化, 以保证管理目标的实现。

“鲶鱼效应”是企业领导层激发员工活力的有效措施之一。它表现在两方面, 一是企业要不断补充新鲜血液, 把那些富有朝气、思维敏捷的年轻生力军引入职工队伍中甚至管理层, 给那些固步自封、因循守旧的懒惰员工和官僚带来竞争压力, 才能唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心。二是要不断地引进新技术、新工艺、新设备、新管理观念, 这样才能使企业在市场大潮中搏击风浪, 增强生存能力和适应能力。

2011年8月, 宁波光耀热电有限公司由宁波热电控股, 公司董事会领导者作为鲶鱼领导者到来, 整顿纪律, 规范制度, 改造流程, 合理配置岗位和人、财、物, 逐渐组织的经营有了起色, 成本减下来了, 臃肿的机构简化了, 无能的沙丁鱼被吃或被赶走了, 有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励, 这样整个机构呈现欣欣向荣的景象, 在鲶鱼领导者的带领下, 整个组织的活力逐渐被调动起来, 从而使集体的力量强大起来, 为开拓市场、保有市场奠定了坚实的基础。2012年企业扭亏为盈, 让员工看到了希望, 感受到企业从沉睡中苏醒过来了。为了使企业充满生命的活力, 公司从年初开始, 从管理的角度不断地进行着各方面的努力和探索:

第一, 针对生产运行部全员培训的计划如火如荼地展开, 由企管部策划、办公室执行、生产运行部等相关部门积极配合, 通过对机、电、炉化等各专业、分批次、分阶段的培训、考核等积极措施引导沙丁鱼员工进化成鲶鱼领导者, 优胜劣汰, 让鲶鱼领导者带领团队积极运动, 激发自身能量。

第二, 全国“安康杯”竞赛活动优胜班组创建工作由公司牵头策划, 拟订活动方案, 组建竞赛活动领导小组、竞赛活动办公室。公司生产运行部各值特别是丙值员工在动员会上各自明确表态, 一定不辜负领导和员工的期望, 坚决抓住这次千载难逢的机会, 为公司争光添彩。

在这次创建活动中, 作为值长要起到鲶鱼领导者的作用。既要把自己当作组织的一部分 (相对于渔夫, 鲶鱼领导者本身也是沙丁鱼, 渔夫才是领导者) , 又要把自己看成一个小系统中的领导者, 能够带动员工队伍打开局面、打破常规, 取得良好效益。同样, 对于在领导者领导下为了共同目标而奋斗的值里的员工而言, 如果领导者有鲶鱼特性, 那么要生存下去的方法就是运动起来, 激发自己的能量, 至少要和鲶鱼同步速度, 并且要保证同一方向 (活动目标) , 这样才不至于被鲶鱼追上吃掉, 或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死而淘汰出局。

生产运行部运行丙值作为一个鲶鱼团队, 在整个生产运行部中起到带头作用, 带动其他各值积极行动起来, 积极主动履行各自的岗位职责, 严格遵守公司的各项规章制度, 积极主动地学习专业知识、安全规程, 提高自身素质, 认真执行“二票三制”, 你争我赶, 在各项劳动竞赛中创造出骄人的业绩, 使更多的沙丁鱼进化成鲶鱼, 创造更多的、高绩效的业绩。最终把整个公司的沙丁鱼员工带动起来, 也使鲶鱼领导者有危机感, 积极主动地向上游动, 并与企业目标保持同方向。这样, 既提升了企业活力, 又增加了企业的效益。

第三, 以公司管理层为主的管理沙龙的建立又给鲶鱼领导者们搭建了一个学习交流的平台, 这里, 大家可以畅所欲言, 互相交流, 把工作中遇到的问题和企业的信息共享, 学习相关企业管理的知识, 做到知识共享, 共同学习提高, 把企业领导者的管理水平上升到一个更高的高度。

第四, 企业绩效考核管理办法的全面推开, 将有力地触动具有惰性的沙丁鱼员工的工作激情与欲望, 要生存下去就要不断运动, 在各自的岗位上多思考、多改进, 把各自的聪明才智淋漓尽致地发挥出来, 只有积极主动地游动, 充分面对各自的责、权、利, 积极主动地去应对和挑战, 使“鲶鱼效应”发挥出真正的作用。

此外, 在“鲶鱼效应”的应用中还应注意以下几个方面:

第一, 鲶鱼领导者应该具备如下特质:办事果断、雷厉风行、说话算数、强势作风、倡导创新、结果导向、成就需求、前瞻视野、系统视角、敢于变革。

第二, 作为鲶鱼代表团队中一员, 那么他就意味着新、奇、异, 包括观点的不一样、行为的不同、习惯的迥异, 正因为不同, 才会激发智慧, 一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟, 如果都是清一色的员工, 那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天, 适当地吸引一些鲶鱼加入团队, 会给整个团队带来活泼的工作气氛, 带来创新, 带来多赢。但是鲶鱼的数量应当加以控制, 全是鲶鱼的话, 整个团队就会出现“个个是英雄、整体是狗熊”的现象, 因为个个鲶鱼都想坚持自己的观点, 合作和沟通就不存在了, 整个团队就乌烟瘴气了, 从这个角度看, 团队中的鲶鱼分子应注重良性沟通、影响力的塑造, 其他员工对待团队中的鲶鱼, 也应该在工作的基础上与其加强合作。

经典高效的团队建设 篇8

摘要：在现代工业社会，团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，有相互归属感和协作精神的集体。今天，许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地，都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的，它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来，找出最优的解决问题的方法，形成强大的团队合力。

关键词：团队管理团队流失

0引言

团队管理是一把双刃剑，运用得当，可以保证公司快速地适应外部不变化，有效地完成任务，为公司带来经济利益的流入：运用不当，缺乏管理，导致偏离组织目标和团队流失，引发公司人才危机，甚至会丧失公司的核心竞争力。因此，我们不仅要致力于核心团队的建设，更要注重团队管理，只有这样才能保留公司的核心团队，才能拥有并保留核心竞争力。

1团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点，这无疑是最可怕的事情。现在，集体跳槽已经不是新闻了，方正的周险峰携技术骨干加盟海信，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，微软搜索团队的产品经理Hugh WilIiams加入eBay，烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于：团队成员对职业前景丧失信心，公司团队管理观念滞后，缺乏有效的人才激励机制，缺乏竞争机制与信息沟通机制，团队存在悖论，团队不仅需要管理，更需要高效管理。因此，我们要克服团队管理中存在的明显不足，通过构建以团队流失管理为中心，运用系统性的思想，综合各种管理机制，形成对公司团队的高效管理，从而有效地预防并减少团队流失问题，保留公司的核心竞争力。

2团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础，构建预警指标模型，通过对预警指标的识别和监测，来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号，公司在此基础上做出相应的管理决策，从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动，减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程：

2.1动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标，如：环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2动态的指标监测团队流失的程度如何，可以通过建立动态的指标检测，收集相关的数据，实时了解目前指标所处位置，并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理，分类描述团队危机的类型和程度。

2.4对策措施机制一旦出现预警信号，公司可根据团队危机的类型和程度，采取有效地管理措施，化解危机。

3团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制，不仅可以使团队成员按照组织的目标行事，还可以防止团队流失，培养成员忠诚度，在驱使成员积极参与团队合作的同时，满足其个人效用，提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下：

3.1要有完善的激励机制一般情况下，可以把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的，物质激励——高薪，只是其中的一种，因此，要通过多种多样的激励，以满足不同成员的需求。

3.2积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够，防止成员流失关键在于了解他们的需求，并各个加以满足，留住他们的心。积极的沟通事半功倍，消极的沟通将导致问题的产生，因此，团队管理还需要积极的沟通，包含语言沟通和非语言沟通。

3.3帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生目标，建立工作愿景，根据成员的个人条件、背景，由成员和人力资源部门共同协商，为其制定发展路线，协助他们开发各种知识技能，兼顾成员自身的发展要求，明确其在公司的发展方向，让他们有目标、有愿景的工作，可增强公司对员工的吸引力，让他们快乐地享受工作过程，形成与公司的互动，增加他们的归属感。

4团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号，根据危机的程度和类别，公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制：

4.1积极应对，防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的团队以及有离职倾向的团队，要积极沟通，澄清事实，避免流言滋生，以稳定团队，了解他们的现状，消除那些不利于团队工作的因素，消除内部其他成员的离职倾向。同时，管理层做出有效地决策，慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2团队流失前的沟通对于即将离职的团队，许多公司意气用事，认为没有与其继续沟通的必要。高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通，目的是收集具体的信息，作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法，正面了解具体的情况，认真了解离职的原因，客观分析内在的原因，更重要的是从中发现问题，汲取教训，有针对性地进行高效的团队管理，防止团队流失的再次发生，标本兼治。

4.3已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通，目的是获取客观、公平的信息。高效的管理应该从长远出发，与他们保持良好的关系，实时的沟通。因为，他们在新的企业工作一段时间之后，是公司的局外人，可以对公司有清楚且不带偏见的认识，为公司带来远期的利益，看准时机，甚至可以鼓励他们回槽。

5团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的，团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队，其成员就不会发生分裂，也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队，并长期保持它的活力和高绩效的工作水平，就应该建设团队文化，促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻，人才越来越宝贵的形势下，实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用，提升公司核心竞争力，具有十分重要的现实意义。